Lãnh đạo là một phẩm chất rất được tìm kiếm và coi trọng. Trong 25 năm kể từ khi ấn bản đầu tiên của cuốn sách này được xuất bản, công chúng ngày càng bị cuốn hút bởi ý tưởng về lãnh đạo. Mọi người tiếp tục tự hỏi bản thân và người khác điều gì tạo nên những nhà lãnh đạo giỏi. Như những cá nhân, họ tìm kiếm thêm thông tin về cách trở thành những nhà lãnh đạo hiệu quả. Kết quả là, kệ sách ở các hiệu sách đầy ắp những cuốn sách phổ biến về các nhà lãnh đạo và cách để trở thành lãnh đạo. Nhiều người tin rằng lãnh đạo là một cách để cải thiện cuộc sống cá nhân, xã hội và nghề nghiệp của họ. Các tập đoàn tìm kiếm những người có khả năng lãnh đạo vì họ tin rằng những cá nhân này mang lại tài sản đặc biệt cho tổ chức của họ và cuối cùng sẽ cải thiện kết quả tài chính. Các cơ sở giáo dục trên khắp đất nước đã phản ứng bằng cách cung cấp các chương trình học về lãnh đạo, bao gồm cả các bậc thạc sĩ và tiến sĩ.
Hơn nữa, lãnh đạo đã thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu trên toàn thế giới. Nghiên cứu về lãnh đạo đang tăng trưởng mạnh mẽ, và các phát hiện nhấn mạnh rằng có rất nhiều cách tiếp cận lý thuyết khác nhau để giải thích sự phức tạp của quá trình lãnh đạo. Một số nhà nghiên cứu khái niệm hóa lãnh đạo như một đặc điểm hoặc hành vi, trong khi những người khác lại nhìn nhận lãnh đạo từ góc độ xử lý thông tin hoặc quan điểm quan hệ.
Lãnh đạo đã được nghiên cứu bằng cả phương pháp định tính (qualitative) và định lượng (quantitative) trong nhiều bối cảnh, bao gồm các nhóm nhỏ, nhóm trị liệu và các tổ chức lớn. Trong những năm gần đây, nghiên cứu này đã bao gồm các thí nghiệm nhằm giải thích cách lãnh đạo ảnh hưởng đến thái độ và hiệu suất của nhân viên với hy vọng gia tăng tính ứng dụng thực tế của nghiên cứu về lãnh đạo.
Nói một cách tổng thể, các phát hiện nghiên cứu về lãnh đạo cung cấp một bức tranh về một quá trình tinh vi và phức tạp hơn rất nhiều so với quan điểm đơn giản thường được trình bày trong một số cuốn sách phổ biến về lãnh đạo.
Cuốn sách này coi lãnh đạo như một quá trình phức tạp có nhiều chiều kích. Dựa trên tài liệu nghiên cứu, văn bản này cung cấp một mô tả sâu sắc và ứng dụng của nhiều phương pháp lãnh đạo khác nhau. Chúng tôi nhấn mạnh vào cách lý thuyết có thể thông tin hóa thực hành lãnh đạo. Trong cuốn sách này, chúng tôi mô tả từng lý thuyết và sau đó giải thích cách lý thuyết có thể được sử dụng trong các tình huống thực tế.
ĐỊNH NGHĨA KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO#
Có rất nhiều cách để hoàn thành câu “Lãnh đạo là . . .” Thực tế, như Stogdill đã chỉ ra trong một bài đánh giá về nghiên cứu lãnh đạo, có gần như nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh đạo như số người đã thử định nghĩa nó. Điều này giống như các từ dân chủ, tình yêu và hòa bình. Mặc dù mỗi chúng ta trực giác đều biết mình đang nói đến điều gì khi sử dụng những từ này, nhưng chúng có thể mang ý nghĩa khác nhau đối với từng người. Các học giả và nhà thực hành đã cố gắng định nghĩa lãnh đạo suốt hơn một thế kỷ mà không có sự đồng thuận chung. Xem các định nghĩa sau đây về Quá Trình Thay Đổi Trong Định Nghĩa Về Lãnh Đạo.
Mặc dù nhiều người có thể hiểu rõ về lãnh đạo một cách trực giác, nhưng việc đưa ra một định nghĩa chính xác cho thuật ngữ này lại là một nhiệm vụ đầy thử thách đối với cả các học giả và nhà thực hành. Đã hơn một thế kỷ trôi qua kể từ khi lãnh đạo trở thành một chủ đề nghiên cứu học thuật, và các định nghĩa đã liên tục phát triển trong suốt khoảng thời gian đó. Những định nghĩa này bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, từ các vấn đề thế giới và chính trị cho đến các quan điểm của lĩnh vực mà chủ đề này đang được nghiên cứu. Trong một công trình quan trọng, Rost đã phân tích các tài liệu viết từ năm 1900 đến 1990, tìm thấy hơn 200 định nghĩa khác nhau về lãnh đạo. Phân tích của ông cung cấp một lịch sử ngắn gọn về cách lãnh đạo đã được định nghĩa trong suốt thế kỷ qua:
1900 – 1929#
Các định nghĩa về lãnh đạo xuất hiện trong ba thập kỷ đầu của thế kỷ 20 nhấn mạnh việc kiểm soát và tập trung quyền lực với một chủ đề chung là thống trị. Chẳng hạn, tại một hội nghị về lãnh đạo vào năm 1927, lãnh đạo được định nghĩa là “khả năng gây ấn tượng lên ý chí của người lãnh đạo đối với những người được lãnh đạo để kích thích sự vâng lời, tôn trọng, trung thành và hợp tác.”
1930s#
Vào những năm 1930, các đặc điểm cá nhân trở thành trọng tâm trong việc định nghĩa lãnh đạo, với một quan điểm mới về lãnh đạo là sự ảnh hưởng thay vì thống trị. Lãnh đạo cũng được xác định là sự tương tác giữa các đặc điểm tính cách cụ thể của một cá nhân với những đặc điểm của một nhóm; người ta nhận thấy rằng trong khi thái độ và hoạt động của số đông có thể bị thay đổi bởi một người, thì số đông cũng có thể ảnh hưởng đến một nhà lãnh đạo.
1940s#
Lãnh đạo trong nhóm trở thành xu hướng chủ đạo vào những năm 1940, khi lãnh đạo được định nghĩa là hành vi của một cá nhân khi tham gia vào việc chỉ đạo các hoạt động của nhóm. Cùng lúc đó, lãnh đạo bằng thuyết phục được phân biệt với “lãnh đạo bằng ép buộc” hay lãnh đạo thông qua sự cưỡng chế.
1950s#
Ba chủ đề chi phối các định nghĩa về lãnh đạo trong những năm 1950 là: (1) tiếp tục lý thuyết nhóm, trong đó lãnh đạo được khái niệm là những gì các nhà lãnh đạo làm trong các nhóm; (2) lãnh đạo như một mối quan hệ phát triển các mục tiêu chung, trong đó lãnh đạo được định nghĩa dựa trên hành vi của người lãnh đạo; và (3) hiệu quả, trong đó lãnh đạo được định nghĩa bởi khả năng ảnh hưởng đến hiệu quả chung của nhóm.
1960s#
Mặc dù là một thời kỳ đầy biến động đối với các sự kiện thế giới, những năm 1960 lại chứng kiến sự hòa hợp giữa các học giả lãnh đạo. Định nghĩa phổ biến về lãnh đạo là hành vi ảnh hưởng đến mọi người hướng tới các mục tiêu chung đã được Seeman nhấn mạnh, khi ông mô tả lãnh đạo là “những hành động của cá nhân có ảnh hưởng đến những người khác theo một hướng chung.”
1970s#
Vào những năm 1970, trọng tâm của lý thuyết nhóm nhường chỗ cho phương pháp hành vi tổ chức, trong đó lãnh đạo được nhìn nhận là “khởi xướng và duy trì các nhóm hoặc tổ chức để hoàn thành các mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức.” Tuy nhiên, định nghĩa của Burns là khái niệm quan trọng nhất về lãnh đạo xuất hiện: “Lãnh đạo là quá trình tương tác qua lại của việc huy động bởi những người có động cơ và giá trị nhất định, các nguồn lực kinh tế, chính trị và các nguồn lực khác, trong bối cảnh cạnh tranh và xung đột, để đạt được các mục tiêu được cả người lãnh đạo và nhân viên chia sẻ hoặc độc lập.”
1980s#
Những năm 1980 chứng kiến sự bùng nổ của các công trình học thuật và phổ biến về bản chất của lãnh đạo, đưa chủ đề này lên đỉnh cao trong nhận thức học thuật và công chúng. Kết quả là, số lượng định nghĩa về lãnh đạo trở thành một “nồi hầm” phong phú với vài chủ đề chủ chốt bền bỉ:
Làm theo những gì người lãnh đạo mong muốn. Các định nghĩa về lãnh đạo vẫn chủ yếu truyền tải thông điệp rằng lãnh đạo là làm cho những nhân viên làm những gì người lãnh đạo muốn.
Ảnh hưởng. Có lẽ là từ được sử dụng nhiều nhất trong các định nghĩa về lãnh đạo trong những năm 1980, ảnh hưởng đã được nghiên cứu từ mọi góc độ. Tuy nhiên, để phân biệt lãnh đạo với quản lý, các học giả khẳng định rằng lãnh đạo là ảnh hưởng không cưỡng chế.
Đặc điểm. Được thúc đẩy bởi cuốn sách bán chạy toàn quốc In Search of Excellence , phong trào lãnh đạo như sự xuất sắc đã đưa các đặc điểm của nhà lãnh đạo trở lại ánh đèn sân khấu. Kết quả là, sự hiểu biết về lãnh đạo của nhiều người dựa trên phương hướng đặc điểm.
Biến đổi. Burns được ghi nhận là người khởi xướng một phong trào định nghĩa lãnh đạo như một quá trình biến đổi, khi ông tuyên bố rằng lãnh đạo xảy ra “khi một hoặc nhiều người tương tác với những người khác theo cách mà người lãnh đạo và nhân viên cùng nhau nâng cao nhau lên các mức độ động lực và đạo đức cao hơn.”
1990s#
Trong suốt những năm 1990, cuộc tranh luận về việc liệu lãnh đạo và quản lý có phải là các quá trình tách biệt hay không vẫn tiếp tục, nhưng nghiên cứu đã nhấn mạnh vào quá trình lãnh đạo với trọng tâm chuyển sang nhân viên. Một số phương pháp đã xuất hiện nhằm nghiên cứu cách các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến một nhóm cá nhân để đạt được mục tiêu chung, đặc biệt chú trọng đến vai trò của nhân viên trong quá trình lãnh đạo. Trong số các phương pháp lãnh đạo này có:
Lãnh đạo phục vụ , trong đó người lãnh đạo đóng vai trò của một người phục vụ sử dụng “những nguyên tắc chăm sóc” tập trung vào nhu cầu của nhân viên để giúp họ trở nên tự chủ hơn, hiểu biết hơn và giống như những người phục vụ chính họ.
Theo dõi , trong đó tập trung vào nhân viên và vai trò của họ trong quá trình lãnh đạo.
Lãnh đạo thích ứng , trong đó các nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên thích nghi bằng cách đối mặt và giải quyết các vấn đề, thử thách và sự thay đổi.
Thế kỷ 21#
Vào đầu thế kỷ 21, các phương pháp đạo đức đối với lãnh đạo bắt đầu nổi lên, với lãnh đạo chân chính và lãnh đạo đạo đức thu hút sự quan tâm từ các nhà nghiên cứu và giám đốc điều hành. Những phương pháp mới này cũng bao gồm khiêm tốn của nhà lãnh đạo và tinh thần. Lý thuyết và nghiên cứu lãnh đạo cũng nhấn mạnh giao tiếp giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên, và khi các cộng đồng trong tổ chức ngày càng trở nên đa dạng, lãnh đạo bao trùm đã được giới thiệu. Trong số những phương pháp này có:
Lãnh đạo chân chính , trong đó sự chân thực của các nhà lãnh đạo và lãnh đạo của họ được nhấn mạnh.
Lãnh đạo có đạo đức , trong đó chú trọng đến hành vi phù hợp của các nhà lãnh đạo trong các hành động cá nhân và mối quan hệ giữa các cá nhân, cũng như việc thúc đẩy hành vi đó đến với nhân viên.
Lãnh đạo tinh thần , trong đó tập trung vào lãnh đạo sử dụng các giá trị và nhận thức về sự kêu gọi cũng như thuộc viên để động viên nhân viên.
Lãnh đạo diễn ngôn , trong đó cho rằng lãnh đạo không được hình thành chủ yếu thông qua các đặc điểm, kỹ năng và hành vi của người lãnh đạo, mà qua các thực hành giao tiếp được thỏa thuận giữa người lãnh đạo và nhân viên.
Lãnh đạo khiêm tốn , trong đó sự khiêm tốn của các nhà lãnh đạo cho phép họ chỉ ra cho nhân viên cách phát triển như một kết quả của công việc.
Lãnh đạo bao quát , trong đó tập trung vào sự đa dạng và hành vi của nhà lãnh đạo giúp tạo điều kiện cho nhân viên cảm thấy thuộc về nhóm trong khi vẫn duy trì được cá tính riêng của họ.
Sau nhiều thập kỷ bất đồng, các học giả lãnh đạo đều đồng ý về một điều: Họ không thể đưa ra một định nghĩa chung cho lãnh đạo. Do các yếu tố như ảnh hưởng toàn cầu ngày càng gia tăng và sự khác biệt giữa các thế hệ, lãnh đạo sẽ tiếp tục mang những ý nghĩa khác nhau đối với từng người. Điều cốt lõi là lãnh đạo là một khái niệm phức tạp, và một định nghĩa cố định có thể sẽ còn thay đổi trong thời gian dài.
Những Cách Xây Dựng Khái Niệm Về Lãnh Đạo#
Trong 60 năm qua, đã có tới 65 hệ thống phân loại khác nhau được phát triển để định nghĩa các chiều kích của lãnh đạo. Một trong những hệ thống phân loại như vậy, trực tiếp liên quan đến cuộc thảo luận của chúng ta, là sơ đồ được Bass đề xuất. Ông cho rằng một số định nghĩa xem lãnh đạo như là trung tâm của các quá trình nhóm. Từ góc nhìn này, người lãnh đạo ở trung tâm của sự thay đổi và hoạt động nhóm, và thể hiện ý chí của nhóm. Một nhóm định nghĩa khác khái niệm hóa lãnh đạo từ góc độ tính cách, cho rằng lãnh đạo là sự kết hợp của các đặc điểm hoặc phẩm chất đặc biệt mà một số cá nhân sở hữu. Những đặc điểm này giúp những cá nhân đó thúc đẩy người khác hoàn thành nhiệm vụ. Các phương pháp khác để định nghĩa lãnh đạo lại coi nó như một hành động hoặc một hành vi—những việc mà các nhà lãnh đạo làm để mang lại sự thay đổi trong một nhóm.
Ngoài ra, một số người định nghĩa lãnh đạo theo mối quan hệ quyền lực tồn tại giữa người lãnh đạo và nhân viên. Từ góc độ này, các nhà lãnh đạo sở hữu quyền lực mà họ sử dụng để tạo ra sự thay đổi ở những người khác. Một số người khác lại xem lãnh đạo như một quá trình chuyển hóa, giúp nhân viên hoàn thành nhiều hơn mức thường lệ mà họ được kỳ vọng. Cuối cùng, một số học giả tiếp cận lãnh đạo từ góc độ kỹ năng. Quan điểm này nhấn mạnh vào những khả năng (kiến thức và kỹ năng) mà giúp lãnh đạo hiệu quả trở nên khả thi.
Mô Tả Về Lãnh Đạo#
Ngoài các vấn đề định nghĩa, cũng rất quan trọng để thảo luận về một số câu hỏi khác liên quan đến bản chất của lãnh đạo. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ giải quyết các câu hỏi như: lãnh đạo dưới dạng đặc điểm khác gì so với lãnh đạo như một quá trình; lãnh đạo được bổ nhiệm khác gì so với lãnh đạo phát sinh; và các khái niệm về quyền lực, ép buộc, đạo đức và quản lý tương tác với lãnh đạo như thế nào.
Lãnh đạo Dưới Dạng Đặc Điểm (Trait Leadership) và Lãnh đạo Như Một Quá Trình (Process Leadership)
Chúng ta đều đã nghe những câu nói như “Anh ta sinh ra để trở thành lãnh đạo” hay “Cô ấy là một nhà lãnh đạo tự nhiên.” Những câu nói này thường được những người có quan điểm về lãnh đạo dưới dạng đặc điểm phát biểu. Quan điểm đặc điểm cho rằng một số cá nhân có những đặc điểm bẩm sinh hoặc tự nhiên đặc biệt làm họ trở thành lãnh đạo, và chính những đặc điểm này phân biệt họ với những người không phải là lãnh đạo. Một số phẩm chất cá nhân được dùng để nhận diện nhà lãnh đạo bao gồm các yếu tố thể chất đặc biệt (ví dụ: chiều cao), đặc điểm tính cách (ví dụ: hướng ngoại), và các đặc điểm khác (ví dụ: trí thông minh và sự lưu loát). Trong Chương 2, chúng ta sẽ thảo luận về một lượng lớn nghiên cứu đã xem xét những phẩm chất cá nhân này.
Mô tả lãnh đạo dưới dạng đặc điểm hoàn toàn khác biệt so với việc mô tả nó như một quá trình. Quan điểm lãnh đạo dưới dạng đặc điểm khái niệm hóa lãnh đạo như là một đặc tính hoặc một tập hợp các đặc tính mà những người khác nhau sở hữu ở các mức độ khác nhau. Điều này cho thấy lãnh đạo tồn tại trong một số người nhất định và giới hạn lãnh đạo chỉ cho những người được cho là có tài năng đặc biệt, thường là bẩm sinh.
Quan điểm về quá trình cho rằng lãnh đạo là một hiện tượng tồn tại trong bối cảnh của các tương tác giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, và điều này làm cho lãnh đạo trở nên khả dụng cho tất cả mọi người. Dưới dạng quá trình, lãnh đạo có thể được quan sát qua các hành vi của nhà lãnh đạo và có thể được học hỏi. Định nghĩa lãnh đạo theo quá trình này phù hợp với định nghĩa về lãnh đạo mà chúng ta đã đưa ra trong chương này.
Lãnh đạo được chỉ định (Assigned Leadership) và Lãnh đạo phát sinh (Emergent Leadership)
Một số người trở thành nhà lãnh đạo nhờ vào vị trí chính thức của họ trong tổ chức, trong khi những người khác trở thành nhà lãnh đạo nhờ vào cách mà các thành viên trong nhóm phản ứng với họ. Hai hình thức lãnh đạo phổ biến này được gọi là lãnh đạo được chỉ định và lãnh đạo phát sinh. Lãnh đạo dựa trên việc chiếm giữ một vị trí trong tổ chức được gọi là lãnh đạo được chỉ định. Các nhà lãnh đạo đội nhóm, quản lý nhà máy, trưởng phòng, giám đốc, và các quản trị viên đều là những ví dụ của lãnh đạo được chỉ định.
Tuy nhiên, người được chỉ định vào vị trí lãnh đạo không phải lúc nào cũng trở thành nhà lãnh đạo thực sự trong một tình huống cụ thể. Khi người khác nhận thấy một cá nhân là thành viên có ảnh hưởng nhất trong một nhóm hoặc tổ chức, bất kể chức danh của cá nhân đó, người đó đang thể hiện lãnh đạo phát sinh. Cá nhân này có được lãnh đạo phát sinh thông qua sự hỗ trợ và chấp nhận hành vi của họ từ những người khác trong tổ chức. Loại lãnh đạo này không được chỉ định qua vị trí, mà thay vào đó, nó phát sinh dần dần qua giao tiếp. Một số hành vi giao tiếp tích cực góp phần vào sự phát sinh của lãnh đạo thành công bao gồm việc tham gia giao tiếp một cách chủ động, có thông tin, tìm kiếm ý kiến từ người khác, khởi xướng ý tưởng mới, và vững vàng nhưng không cứng nhắc.
Các nhà nghiên cứu đã phát hiện rằng, ngoài các hành vi giao tiếp, tính cách cũng đóng vai trò trong sự phát sinh lãnh đạo. Ví dụ, Smith và Foti phát hiện rằng một số đặc điểm tính cách có liên quan đến sự phát sinh lãnh đạo trong một mẫu nghiên cứu gồm 160 nam sinh viên đại học. Những cá nhân có tính cách thống trị hơn, thông minh hơn và tự tin hơn về hiệu suất của chính họ (tự hiệu quả chung) có khả năng được các thành viên khác trong nhóm nhiệm vụ nhận diện là nhà lãnh đạo. Mặc dù chưa chắc những phát hiện này có áp dụng cho phụ nữ hay không, Smith và Foti cho rằng ba đặc điểm này có thể được sử dụng để nhận diện những cá nhân được cho là nhà lãnh đạo phát sinh.
Lãnh đạo phát sinh cũng có thể bị ảnh hưởng bởi các nhận thức thiên vị giới tính. Trong một nghiên cứu với 40 nhóm học sinh đại học hỗn hợp giới, Watson và Hoffman phát hiện rằng phụ nữ khi được yêu cầu thuyết phục nhóm nhiệm vụ của họ để đưa ra các quyết định chất lượng cao đã thành công với tỷ lệ tương tự như nam giới với những chỉ dẫn tương tự. Mặc dù phụ nữ có ảnh hưởng như những nhà lãnh đạo trong nhóm, họ lại bị đánh giá thấp hơn đáng kể so với nam giới tương đương về lãnh đạo. Hơn nữa, những phụ nữ có ảnh hưởng này cũng bị đánh giá là ít dễ mến hơn so với những người đàn ông có ảnh hưởng tương tự. Một nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng những người đàn ông lên tiếng để thúc đẩy các ý tưởng mới trong nhóm được trao cho vị thế cao hơn so với phụ nữ khi làm điều tương tự. Những kết quả này cho thấy vẫn còn những rào cản đối với sự phát sinh lãnh đạo của phụ nữ trong một số bối cảnh.
Một góc nhìn độc đáo về sự phát sinh lãnh đạo được cung cấp bởi lý thuyết danh tính xã hội. Theo quan điểm này, sự phát sinh lãnh đạo là mức độ mà một người phù hợp với danh tính của nhóm nói chung. Khi các nhóm phát triển theo thời gian, một khuôn mẫu nhóm (group prototype) cũng sẽ hình thành. Những cá nhân trở thành nhà lãnh đạo trong nhóm khi họ trở nên giống nhất với khuôn mẫu nhóm. Việc giống với khuôn mẫu nhóm làm cho nhà lãnh đạo trở nên hấp dẫn đối với nhóm và tạo cho họ ảnh hưởng với nhóm.
Các phương pháp lãnh đạo mà chúng tôi thảo luận trong các chương tiếp theo của cuốn sách này đều áp dụng cho cả lãnh đạo được chỉ định và lãnh đạo phát sinh. Khi một người tham gia vào lãnh đạo, người đó là nhà lãnh đạo, cho dù lãnh đạo đó đã được chỉ định hay phát sinh. Cuốn sách này tập trung vào quá trình lãnh đạo xảy ra khi bất kỳ cá nhân nào tham gia vào việc ảnh hưởng đến các thành viên khác trong nhóm trong nỗ lực đạt được mục tiêu chung.
Lãnh Đạo và Quyền Lực
Khái niệm quyền lực có liên quan đến lãnh đạo vì nó là một phần của quá trình ảnh hưởng. Quyền lực là khả năng hoặc tiềm năng để ảnh hưởng. Con người có quyền lực khi họ có khả năng tác động đến niềm tin, thái độ và hành động của người khác. Các thẩm phán, bác sĩ, huấn luyện viên và giáo viên đều là những ví dụ về những người có tiềm năng ảnh hưởng đến chúng ta. Khi họ làm như vậy, họ đang sử dụng quyền lực của mình, nguồn lực mà họ dựa vào để tạo ra sự thay đổi ở chúng ta.
Mặc dù trong tài liệu nghiên cứu không có các lý thuyết rõ ràng về quyền lực và lãnh đạo, quyền lực là một khái niệm mà mọi người thường liên kết với lãnh đạo. Thường thì mọi người xem các nhà lãnh đạo (cả tốt và xấu) và những người có vị trí lãnh đạo là những cá nhân có quyền lực đối với người khác, vì vậy quyền lực thường được xem là đồng nghĩa với lãnh đạo. Ngoài ra, người ta thường cảm thấy tò mò về cách thức mà các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực của họ. Việc hiểu cách quyền lực được sử dụng trong lãnh đạo là rất quan trọng để hiểu được mặt tối của lãnh đạo, nơi mà các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực của mình để đạt được lợi ích cá nhân và lãnh đạo theo cách độc hại, tàn phá. Nghiên cứu cách những nhà lãnh đạo nổi tiếng, như Adolf Hitler hay Alexander Đại đế, sử dụng quyền lực để tạo ra thay đổi ở người khác là điều hấp dẫn đối với nhiều người vì nó làm nổi bật rằng quyền lực thực sự có thể tạo ra sự thay đổi và có thể nếu họ có quyền lực, họ cũng có thể tạo ra sự thay đổi.
Trong cuốn sách The End of Leadership , Kellerman lập luận rằng đã có một sự thay đổi trong quyền lực lãnh đạo trong suốt 40 năm qua. Quyền lực trước đây là lĩnh vực của các nhà lãnh đạo, nhưng điều này đang giảm dần và chuyển sang phía những người đi theo. Những thay đổi trong văn hóa đã khiến nhân viên đòi hỏi nhiều hơn từ các nhà lãnh đạo, và các nhà lãnh đạo đã phản ứng lại. Việc tiếp cận công nghệ đã trao quyền cho nhân viên, cung cấp cho họ lượng thông tin khổng lồ, và làm cho các nhà lãnh đạo trở nên minh bạch hơn. Kết quả là sự suy giảm tôn trọng đối với các nhà lãnh đạo và quyền lực hợp pháp của họ. Thực tế, những nhân viên đã sử dụng quyền lực thông tin để cân bằng sân chơi. Quyền lực không còn đồng nghĩa với lãnh đạo nữa, và theo Kellerman, trong hợp đồng xã hội giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên, các nhà lãnh đạo nắm giữ ít quyền lực hơn. Ví dụ, Posner đã nghiên cứu các nhà lãnh đạo tình nguyện, chẳng hạn như những người ngồi trong các hội đồng của các tổ chức phi lợi nhuận, và phát hiện rằng mặc dù những cá nhân này không có quyền lực chức danh trong tổ chức, họ vẫn có thể ảnh hưởng đến lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo tình nguyện tham gia vào các hành vi lãnh đạo thường xuyên hơn so với các nhà lãnh đạo được trả lương.
Trong các khóa học tại các trường đại học ngày nay, nghiên cứu được trích dẫn rộng rãi nhất về quyền lực là công trình của French và Raven về các căn cứ của quyền lực xã hội. Trong nghiên cứu của họ, họ khái niệm hóa quyền lực từ khuôn khổ của một mối quan hệ hai chiều (dyadic relationship), bao gồm cả người đang ảnh hưởng và người bị ảnh hưởng. French và Raven đã xác định năm căn cứ quyền lực phổ biến và quan trọng—quyền lực tham chiếu (referent), quyền lực chuyên gia (expert), quyền lực hợp pháp (legitimate), quyền lực thưởng (reward), và quyền lực cưỡng chế (coercive)—và Raven đã xác định một căn cứ quyền lực thứ sáu, quyền lực thông tin (information power). Mỗi một căn cứ quyền lực này đều gia tăng khả năng của nhà lãnh đạo trong việc ảnh hưởng đến thái độ, giá trị hoặc hành vi của người khác.
- Quyền lực tham chiếu (referent power) dựa trên sự nhận diện và yêu mến của nhân viên đối với nhà lãnh đạo. Một ví dụ điển hình là một giáo viên được học sinh yêu quý và ngưỡng mộ, giáo viên đó sẽ có quyền lực tham chiếu.
- Quyền lực chuyên gia (expert power) dựa trên sự đánh giá của nhân viên về năng lực của nhà lãnh đạo. Một hướng dẫn viên du lịch am hiểu về một quốc gia nước ngoài có quyền lực chuyên gia.
- Quyền lực hợp pháp (legitimate power) liên quan đến việc có địa vị hoặc quyền lực công việc chính thức. Một thẩm phán ra bản án trong phòng xử án thể hiện quyền lực hợp pháp.
- Quyền lực cưỡng chế (coercive power) xuất phát từ khả năng cung cấp phần thưởng cho người khác. Một người giám sát khen ngợi nhân viên làm việc chăm chỉ đang sử dụng quyền lực thưởng.
- Quyền lực thông tin (information power) xuất phát từ việc sở hữu kiến thức mà người khác muốn hoặc cần. Một người “xếp” công ty có thông tin về các tiêu chí mới để quyết định điều kiện thăng chức cho nhân viên là người đang sử dụng quyền lực thông tin.
Trong các tổ chức, có hai loại quyền lực chính: Quyền lực vị trí và Quyền lực cá nhân. Quyền lực vị trí, bao gồm quyền lực hợp pháp, quyền lực thưởng, quyền lực cưỡng chế và quyền lực thông tin, là quyền lực mà một người có được từ chức vụ hoặc cấp bậc trong hệ thống tổ chức chính thức. Đây là khả năng ảnh hưởng mà một nhà lãnh đạo có được từ việc có địa vị cao hơn so với những nhân viên. Quyền lực vị trí cho phép các nhà lãnh đạo đạt được các vai trò quan trọng trong tổ chức; ví dụ, các phó giám đốc và trưởng phòng có quyền lực hơn nhân viên vì chức vụ họ nắm giữ trong tổ chức. Bên cạnh đó, các mạng lưới không chính thức của các nhà lãnh đạo mang lại cho họ quyền lực xã hội lớn hơn, điều này tách biệt họ khỏi những người không phải lãnh đạo.
Quyền lực cá nhân là khả năng ảnh hưởng mà một nhà lãnh đạo có được từ việc được nhân viên coi là dễ mến và có kiến thức. Khi các nhà lãnh đạo hành động theo những cách quan trọng đối với nhân viên, điều này mang lại quyền lực cho họ. Ví dụ, một số quản lý có quyền lực vì những nhân viên xem họ là những hình mẫu tốt. Những người khác có quyền lực vì nhân viên coi họ là những người có năng lực cao hoặc chu đáo. Trong cả hai trường hợp, quyền lực của những quản lý này là do người khác gán cho họ, dựa trên cách họ được nhìn nhận trong mối quan hệ với người khác. Quyền lực cá nhân bao gồm quyền lực tham chiếu và quyền lực chuyên gia.
Trong các cuộc thảo luận về lãnh đạo, không hiếm khi người ta mô tả các nhà lãnh đạo như là những người sử dụng quyền lực, những cá nhân chi phối người khác. Trong những trường hợp này, quyền lực được khái niệm hóa như một công cụ mà các nhà lãnh đạo sử dụng để đạt được mục đích của riêng họ. Ngược lại với quan điểm này về quyền lực, Burns nhấn mạnh quyền lực từ góc độ mối quan hệ. Đối với Burns, quyền lực không phải là một thực thể mà các nhà lãnh đạo sử dụng để áp đặt lên người khác nhằm đạt được mục tiêu của riêng họ; thay vào đó, quyền lực tồn tại trong các mối quan hệ. Nó nên được sử dụng bởi cả nhà lãnh đạo và nhân viên để thúc đẩy các mục tiêu chung của họ.
Trong cuốn sách này, các cuộc thảo luận về lãnh đạo coi quyền lực là một mối quan tâm trong mối quan hệ giữa cả nhà lãnh đạo và nhân viên. Chúng tôi chú trọng đến cách mà các nhà lãnh đạo làm việc với nhân viên để đạt được các mục tiêu chung.
Lãnh đạo và Cưỡng chế
Quyền lực cưỡng chế là một trong những loại quyền lực mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng. Cưỡng chế liên quan đến việc sử dụng sức mạnh để tạo ra sự thay đổi. Cưỡng chế có nghĩa là ảnh hưởng đến người khác để làm điều gì đó chống lại ý chí của họ và có thể bao gồm việc thao túng các hình phạt và phần thưởng trong môi trường làm việc của họ. Cưỡng chế thường bao gồm việc sử dụng các mối đe dọa, hình phạt, và các lịch trình thưởng tiêu cực và thường được coi là một đặc điểm của mặt tối của lãnh đạo. Những ví dụ điển hình về các nhà lãnh đạo cưỡng chế là Adolf Hitler ở Đức, các lãnh đạo Taliban ở Afghanistan, Jim Jones ở Guyana, và Tổng thống Philippines Rodrigo Duterte, mỗi người trong số họ đều sử dụng quyền lực và sự kiềm chế để buộc những nhân viên thực hiện các hành vi cực đoan. Ở mức độ cực đoan, cưỡng chế kết hợp với các hành vi bạo lực và chuyên chế khác được biết đến như là “giám sát ngược đãi.”
Điều quan trọng là phân biệt giữa cưỡng chế và lãnh đạo vì điều này giúp chúng ta tách biệt các hành vi của những cá nhân như Hitler, Taliban, và Jones khỏi các ví dụ về lãnh đạo. Trong các cuộc thảo luận về lãnh đạo của chúng tôi, những người sử dụng cưỡng chế không được coi là mô hình của lãnh đạo lý tưởng. Định nghĩa của chúng tôi cho thấy rằng lãnh đạo chỉ dành cho những người ảnh hưởng đến một nhóm cá nhân hướng tới mục tiêu chung. Những nhà lãnh đạo sử dụng cưỡng chế quan tâm đến mục tiêu của riêng họ và hiếm khi quan tâm đến nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Việc sử dụng cưỡng chế đi ngược lại với việc làm việc cùng với nhân viên để đạt được mục tiêu chung.
Lãnh đạo và Đạo đức
Khi xem xét mối quan hệ giữa lãnh đạo và đạo đức, hãy bắt đầu với một câu hỏi đơn giản: Bạn đồng ý hay không đồng ý với tuyên bố sau: Quyền lực của Hitler ở Đức có thể được coi là một ví dụ điển hình về lãnh đạo?
Khắp nơi trên thế giới, từ các lớp học tại Hoa Kỳ đến các cuộc thảo luận quốc tế về lãnh đạo, câu hỏi liệu Adolf Hitler có phải là một “nhà lãnh đạo vĩ đại” hay không thường xuyên được đặt ra. Câu trả lời của bạn đối với tuyên bố này có thể giúp làm rõ liệu bạn có coi lãnh đạo là một hiện tượng có chiều hướng đạo đức hay không, hay bạn cho rằng lãnh đạo là một khái niệm trung tính và không có đạo đức.
Nếu bạn đồng ý với tuyên bố này, có thể bạn thuộc về nhóm cho rằng lãnh đạo là một hiện tượng trung tính, hoặc không mang tính đạo đức. Bạn có thể nghĩ rằng Hitler rõ ràng là một nhà lãnh đạo vì ông ta rất cuốn hút và thuyết phục, và hành động của ông có ảnh hưởng lớn đối với Đức và thế giới. Mặt khác, nếu bạn không đồng ý, bạn có thể không nhìn nhận lãnh đạo của Hitler theo hướng tích cực và cho rằng khái niệm Hitler như một mô hình lãnh đạo là điều ghê tởm, vì bạn coi lãnh đạo phải gắn liền với những nhà lãnh đạo không gây hại, những người tạo ra sự thay đổi vì lợi ích chung. Nghĩa là, bạn tin rằng lãnh đạo không thể tách rời khỏi các giá trị đạo đức; lãnh đạo là một hiện tượng đạo đức và có thành phần đạo đức.
Suốt thời gian nghiên cứu lãnh đạo, cuộc tranh luận liệu lãnh đạo có một chiều hướng đạo đức hay không đã luôn là một chủ đề được các học giả lãnh đạo quan tâm. Đây là một cuộc tranh cãi quan trọng vì nó đi đến cốt lõi của những gì chúng ta nghĩ về hiện tượng lãnh đạo thực sự là. Cách chúng ta định nghĩa lãnh đạo có ảnh hưởng sâu sắc đến cách chúng ta nói về lãnh đạo, cách chúng ta phát triển các thành phần của lãnh đạo, cách chúng ta nghiên cứu nó, và cách chúng ta dạy về lãnh đạo.
Có hai quan điểm nhất quán về mối quan hệ giữa lãnh đạo và đạo đức: Một là lãnh đạo là một quá trình trung tính, không được hướng dẫn hay phụ thuộc vào một hệ thống giá trị nào nhằm thúc đẩy lợi ích chung; hoặc lãnh đạo là một quá trình mang tính đạo đức, được hướng dẫn và phụ thuộc vào các giá trị thúc đẩy lợi ích chung.
Lãnh Đạo Là Một Quá Trình Trung Tính
Người ta thường nghĩ về lãnh đạo như một khái niệm trung tính, không gắn liền với đạo đức. Từ quan điểm này, lãnh đạo có thể được sử dụng cho những mục đích tốt hoặc xấu, và có thể được áp dụng bởi những cá nhân có ý định cao quý cũng như bởi những người không có ý định tốt. Ví dụ, những nhà lãnh đạo đạo đức như Mẹ Teresa, Nelson Mandela và Martin Luther King Jr. đã sử dụng lãnh đạo cho mục đích tốt đẹp. Ngược lại, Adolf Hitler, Pol Pot và Idi Amin đã sử dụng lãnh đạo một cách tàn phá. Điểm chung ở tất cả những ví dụ này là những nhà lãnh đạo này đã sử dụng lãnh đạo để ảnh hưởng đến các nhân viên nhằm tiến tới và đạt được những mục tiêu nhất định. Sự khác biệt duy nhất là một số nhà lãnh đạo đã sử dụng lãnh đạo theo cách đáng khen ngợi, trong khi những người khác đã sử dụng lãnh đạo một cách tàn ác.
Một ví dụ lịch sử kinh điển về việc xem lãnh đạo như một khái niệm vô đạo đức có thể tìm thấy trong tác phẩm The Prince của Niccolò Machiavelli (khoảng năm 1505). Trong cuốn sách này, Machiavelli triết lý rằng các giá trị đạo đức không cần phải đóng vai trò trong quá trình ra quyết định; thay vào đó, các nhà lãnh đạo nên tập trung vào việc sử dụng quyền lực để đạt được mục tiêu của họ. Mục tiêu của họ nên tập trung vào kết quả, hay hậu quả, của hành động lãnh đạo và không cần phải quan tâm đến các phương tiện đạt được mục tiêu đó. Machiavelli ủng hộ việc sử dụng sự sợ hãi và lừa dối của các nhà lãnh đạo, nếu cần thiết, để hoàn thành công việc; ông quan tâm đến tính thực dụng của những gì các nhà lãnh đạo làm chứ không phải sự đúng hay sai trong hành động của họ.
Có rất nhiều định nghĩa về lãnh đạo, và hầu hết trong số này đều xem xét khái niệm lãnh đạo theo cách trung lập về đạo đức (ví dụ, phân tích của Rost năm 1991 về 221 định nghĩa về lãnh đạo). Những định nghĩa này không yêu cầu lãnh đạo chỉ mang lại những kết quả tích cực. Một ví dụ cụ thể, Padilla định nghĩa lãnh đạo là “một quá trình nhóm có tổ chức với các mục tiêu liên quan dẫn đến một tập hợp các kết quả,” trong đó có một nhà lãnh đạo, các người theo và bối cảnh. Từ quan điểm của ông, lãnh đạo là trung lập về giá trị và có thể được sử dụng cho mục đích xây dựng hoặc phá hoại. Padilla lập luận rằng Hitler nên được coi là một nhà lãnh đạo mặc dù kết quả của sự lãnh đạo của ông là vô cùng tàn phá.
Một Quá Trình Mang Tính Đạo Đức
Trái ngược với việc mô tả lãnh đạo như một quá trình trung lập, một số nhà nghiên cứu trong lĩnh vực lãnh đạo (như chúng tôi nói trong chương này) cho rằng lãnh đạo có một chiều kích giá trị—là việc ảnh hưởng đến người khác để thực hiện thay đổi nhằm đạt được một lợi ích chung. Từ góc độ này, Hitler, người đã cản trở lợi ích chung, không thể được coi là một “nhà lãnh đạo vĩ đại.”
Một trong những học giả đầu tiên khái niệm hóa lãnh đạo như một quá trình đạo đức là James MacGregor Burns trong cuốn sách Leadership. Đối với Burns, lãnh đạo là việc nâng cao động lực và mức độ đạo đức của các followers. Ông lập luận rằng trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp followers đánh giá lại giá trị và nhu cầu của họ để nâng họ lên một mức độ hoạt động cao hơn, một mức độ chú trọng vào các giá trị như tự do, công lý và bình đẳng. Burns lập luận rằng giá trị là trung tâm của những gì mà các nhà lãnh đạo thực hiện.
Mở rộng thêm từ quan điểm của Burns, Bass đã phát triển một mô hình lãnh đạo (xem Chương 8, “Lãnh đạo chuyển hóa”) phân biệt lãnh đạo chuyển hóa, một loại lãnh đạo có ảnh hưởng đến mức độ giá trị của followers. Vì khó sử dụng thuật ngữ “lãnh đạo chuyển hóa” khi mô tả một nhà lãnh đạo như Adolf Hitler, thuật ngữ lãnh đạo giả chuyển hóa (pseudotransformational leadership) đã được Bass sáng tạo để chỉ những nhà lãnh đạo tập trung vào các mục tiêu cá nhân thay vì lợi ích chung, những người này có xu hướng tự mãn, khai thác người khác, và thiên về quyền lực, với những giá trị đạo đức lệch lạc. Ngược lại với lãnh đạo giả chuyển hóa, lãnh đạo chuyển hóa “thực sự” hay “lý tưởng” được mô tả là lãnh đạo xã hội hóa—lãnh đạo quan tâm đến lợi ích chung. Các nhà lãnh đạo xã hội hóa vượt lên trên lợi ích cá nhân vì lợi ích của người khác.
Ngoài ra, đạo đức đóng vai trò trung tâm trong hai lý thuyết lãnh đạo đã được công nhận: lãnh đạo chân chính và lãnh đạo phục vụ. Lãnh đạo chân chính (xem Chương 9) là một sự mở rộng của lãnh đạo chuyển hóa, nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo làm những điều “đúng đắn” và “tốt đẹp” cho followers và xã hội. Họ hiểu rõ giá trị của chính mình, đặt nhu cầu của nhân viên (followers) lên trên nhu cầu cá nhân, và làm việc cùng nhân viên để điều chỉnh sự quan tâm của cả hai nhằm tạo ra một lợi ích chung lớn hơn. Tương tự, lãnh đạo phục vụ cũng có một chiều sâu đạo đức mạnh mẽ. Nó coi chủ nghĩa vị tha là thành phần trung tâm trong quá trình lãnh đạo và đặt lãnh đạo quanh nguyên tắc chăm sóc người khác. Trong khuôn khổ này, các nhà lãnh đạo được khuyến khích không chiếm ưu thế, chỉ đạo hay kiểm soát người khác; thay vào đó, họ được khuyến khích từ bỏ quyền kiểm soát thay vì tìm kiếm quyền lực.
Quay lại với câu hỏi liệu bạn có đồng ý hay không rằng Hitler là một ví dụ về lãnh đạo, câu trả lời của bạn phải dựa trên quan niệm của bạn về lãnh đạo. Nếu bạn nghĩ rằng lãnh đạo là một quá trình trung lập, không có yêu cầu đạo đức, thì Hitler có thể được coi là một ví dụ của lãnh đạo. Mặt khác, nếu bạn cho rằng lãnh đạo bao gồm những yếu tố đạo đức, chẳng hạn như nâng cao phẩm giá, giá trị và mục tiêu của những người theo sau để giúp họ đưa ra những phán đoán có nguyên tắc hơn, thì Hitler không phải là một ví dụ của lãnh đạo. Theo quan điểm này, ông ấy chỉ là một nhà độc tài tàn bạo, một kẻ theo chủ nghĩa Machiavelli và là một tên độc tài xấu xa chịu trách nhiệm về việc giam cầm, hành hạ và hành quyết hàng triệu người vô tội, cùng với việc khơi mào một cách vô lý cho Chiến tranh Thế giới thứ II — cuộc xung đột vũ trang chết chóc nhất trong lịch sử.
Lãnh Đạo và Quản Lý
Lãnh đạo là một quá trình có nhiều điểm tương đồng với quản lý. Lãnh đạo bao gồm sự ảnh hưởng, giống như quản lý. Lãnh đạo liên quan đến việc làm việc với con người, điều này cũng là đặc điểm của quản lý. Lãnh đạo liên quan đến việc đạt được mục tiêu một cách hiệu quả, và quản lý cũng vậy. Nói chung, nhiều chức năng của quản lý là những hoạt động phù hợp với định nghĩa về lãnh đạo mà chúng ta đã đưa ra ở đầu chương này.
Tuy nhiên, lãnh đạo cũng khác biệt so với quản lý. Trong khi nghiên cứu về lãnh đạo có thể được truy nguồn từ thời Aristotle, thì quản lý lại xuất hiện vào khoảng đầu thế kỷ 20, với sự ra đời của xã hội công nghiệp hóa. Quản lý được tạo ra như một cách để giảm thiểu sự hỗn loạn trong các tổ chức, nhằm giúp chúng hoạt động hiệu quả và hiệu suất hơn. Các chức năng chính của quản lý, lần đầu tiên được Fayol xác định, bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, tuyển dụng và kiểm soát. Những chức năng này vẫn là đại diện cho lĩnh vực quản lý cho đến ngày nay.
Trong một cuốn sách so sánh các chức năng của quản lý với các chức năng của lãnh đạo, Kotter lập luận rằng chúng khá khác biệt. Chức năng chủ yếu của quản lý là cung cấp trật tự và sự nhất quán cho các tổ chức, trong khi chức năng chính của lãnh đạo là tạo ra sự thay đổi và di chuyển. Quản lý tập trung vào việc tìm kiếm trật tự và ổn định; lãnh đạo tập trung vào việc tìm kiếm sự thay đổi thích ứng và xây dựng.
Như được minh họa trong hình, các hoạt động chính của quản lý được thực hiện khác với các hoạt động của lãnh đạo. Mặc dù chúng khác nhau về phạm vi, Kotter cho rằng cả quản lý và lãnh đạo đều rất quan trọng nếu một tổ chức muốn phát triển thịnh vượng. Ví dụ, nếu một tổ chức có quản lý mạnh mẽ mà không có lãnh đạo, kết quả có thể là kìm hãm và quan liêu. Ngược lại, nếu tổ chức có lãnh đạo mạnh mẽ mà thiếu quản lý, kết quả có thể là sự thay đổi vô nghĩa hoặc thay đổi mù quáng vì mục đích thay đổi. Để hiệu quả, các tổ chức cần nuôi dưỡng cả quản lý có năng lực và lãnh đạo tài ba.
Nhiều học giả, ngoài Kotter, cũng cho rằng lãnh đạo và quản lý là những khái niệm khác biệt. Ví dụ, Bennis và Nanus khẳng định rằng có sự khác biệt rõ rệt giữa hai khái niệm này. Quản lý có nghĩa là thực hiện các hoạt động và làm chủ các quy trình, trong khi lãnh đạo có nghĩa là ảnh hưởng đến người khác và tạo ra những tầm nhìn cho sự thay đổi. Bennis và Nanus đã làm rõ sự phân biệt này trong câu nói nổi tiếng của họ: “Quản lý là những người làm đúng việc, còn lãnh đạo là những người làm việc đúng.”
Rost cũng là một người ủng hộ việc phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Ông cho rằng lãnh đạo là một mối quan hệ ảnh hưởng đa hướng, trong khi quản lý là một mối quan hệ quyền lực một chiều. Trong khi lãnh đạo tập trung vào quá trình phát triển các mục tiêu chung, thì quản lý lại nhắm đến việc phối hợp các hoạt động để hoàn thành công việc. Các nhà lãnh đạo và người theo họ cùng nhau làm việc để tạo ra sự thay đổi thực sự, trong khi các nhà quản lý và cấp dưới hợp tác để bán hàng hóa và dịch vụ.
Trong một nghiên cứu gần đây, Simonet và Tett đã khảo sát cách tốt nhất để khái niệm hóa lãnh đạo và quản lý bằng cách yêu cầu 43 chuyên gia xác định sự giao thoa và khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý liên quan đến 63 năng lực khác nhau. Họ phát hiện ra một số lượng lớn các năng lực (22 năng lực) mô tả cả lãnh đạo và quản lý (ví dụ như năng suất, tập trung vào khách hàng, tính chuyên nghiệp và thiết lập mục tiêu), nhưng họ cũng phát hiện một số đặc điểm riêng biệt cho từng lĩnh vực. Cụ thể, họ nhận thấy lãnh đạo được phân biệt bởi khả năng động viên nội tại, tư duy sáng tạo, lập kế hoạch chiến lược, khả năng chịu đựng sự mơ hồ, và khả năng đọc người; trong khi quản lý được phân biệt bởi sự tuân thủ quy tắc, lập kế hoạch ngắn hạn, động viên ngoại tại, tính ngăn nắp, quan tâm đến sự an toàn và tính kịp thời.
Tiếp cận vấn đề từ một góc độ hẹp hơn, Zaleznik đã đi xa hơn khi lập luận rằng lãnh đạo và quản lý là những thực thể khác biệt, và cơ bản là hai loại người khác nhau. Ông cho rằng các nhà quản lý có tính phản ứng và thích làm việc với người khác để giải quyết vấn đề nhưng làm việc với ít sự tham gia cảm xúc. Họ hành động để giới hạn các lựa chọn. Zaleznik gợi ý rằng các nhà lãnh đạo, ngược lại, là những người có sự tham gia cảm xúc mạnh mẽ. Họ tìm cách hình thành các ý tưởng thay vì chỉ phản ứng với chúng và hành động để mở rộng các lựa chọn có sẵn nhằm giải quyết các vấn đề lâu dài. Các nhà lãnh đạo thay đổi cách mọi người nghĩ về những gì là có thể.
Mặc dù có sự khác biệt rõ ràng giữa quản lý và lãnh đạo, hai khái niệm này vẫn có sự giao thoa. Khi các nhà quản lý tham gia vào việc ảnh hưởng nhóm để đạt được các mục tiêu, họ đang tham gia vào lãnh đạo. Khi các nhà lãnh đạo tham gia vào việc lập kế hoạch, tổ chức, tuyển dụng và kiểm soát, họ đang tham gia vào quản lý. Cả hai quá trình này đều liên quan đến việc ảnh hưởng đến một nhóm cá nhân để đạt được mục tiêu. Để phục vụ cho cuộc thảo luận trong cuốn sách này, chúng tôi tập trung vào quá trình lãnh đạo. Trong các ví dụ và nghiên cứu tình huống của chúng tôi, chúng tôi coi vai trò của nhà quản lý và nhà lãnh đạo là tương tự và không nhấn mạnh sự khác biệt giữa chúng.
Cấu Trúc của Cuốn Sách Này
Cuốn sách này rất dễ tiếp cận. Nó dựa trên các lý thuyết có căn cứ nhưng được viết để nhấn mạnh vào thực tiễn và ứng dụng. Mỗi chương trong cuốn sách đều tuân theo cùng một định dạng. Phần đầu của mỗi chương sẽ mô tả ngắn gọn phương pháp lãnh đạo và thảo luận các nghiên cứu nghiên cứu liên quan đến phương pháp này. Phần thứ hai của mỗi chương đánh giá phương pháp và cách nó hoạt động, làm nổi bật những điểm mạnh và điểm yếu của nó. Chú trọng đặc biệt sẽ được dành cho cách phương pháp này đóng góp hoặc không đóng góp vào việc hiểu biết toàn diện về quá trình lãnh đạo. Cuối cùng, bắt đầu từ Chương 2, mỗi chương sẽ có một phần ứng dụng với các nghiên cứu tình huống và bảng câu hỏi lãnh đạo để đo lường phong cách lãnh đạo của người đọc, khuyến khích thảo luận về cách phương pháp này có thể được áp dụng trong các tổ chức hiện tại. Mỗi chương kết thúc bằng một bản tóm tắt và các tài liệu tham khảo.
VÍ DỤ THỰC TẾ
Trường hợp 1.1 được cung cấp để minh họa các khía cạnh khác nhau của lãnh đạo cũng như giúp bạn xem xét quan điểm của mình về những yếu tố xác định một nhà lãnh đạo và lãnh đạo. Cuối trường hợp, bạn sẽ tìm thấy các câu hỏi giúp phân tích trường hợp.
Trường Hợp 1.1: Vạ Miệng …
Khi được hỏi bởi một biên tập viên thể thao của tờ Lanthorn, là ấn phẩm sinh viên của Đại học Grand Valley State, rằng ba nhân vật lịch sử nào ông muốn ăn tối cùng nhất, Morris Berger, tân huấn luyện viên tấn công của đội bóng đá GVSU Lakers, đã trả lời là Adolf Hitler, John F. Kennedy và Christopher Columbus.
“Điều này có lẽ sẽ không nhận được đánh giá tốt,” Morris Berger nói, “nhưng tôi sẽ nói Adolf Hitler. Rõ ràng đó là một điều rất buồn và ông ấy có động cơ xấu, nhưng cách ông ấy lãnh đạo thật không ai sánh bằng. Cách ông ấy tập hợp một nhóm người và tạo ra sự ủng hộ, tôi muốn biết ông ấy đã làm điều đó như thế nào. Ý định xấu, tất nhiên, nhưng bạn không thể phủ nhận rằng ông ấy là một nhà lãnh đạo xuất sắc.”
Khi bài báo được đăng, nó đã gây xôn xao dư luận. Không lâu sau đó, tác giả Kellen Voss đã được một người trong bộ phận thể thao của trường đại học yêu cầu chỉnh sửa bài viết trực tuyến để loại bỏ những bình luận đó. Ban đầu, tờ Lanthorn đã đồng ý, nhưng sau đó đổi ý và thêm lại toàn bộ nội dung phỏng vấn. Khi tờ Lanthorn đăng lại đoạn trích, câu chuyện nhanh chóng lan truyền mạnh mẽ. Nó được đưa tin trên Washington Post, ESPN, và Sports Illustrated, thậm chí còn xuất hiện trong phần độc thoại của chương trình The Tonight Show Starring Jimmy Fallon.
Ngoài sự phẫn nộ của công chúng, chi nhánh Hillel của GVSU, một tổ chức Do Thái trong khuôn viên trường, đã lên tiếng mạnh mẽ phản đối HLV Berger sau khi những bình luận của ông được công khai. “Thật đáng tiếc khi thấy một thành viên trong cộng đồng Grand Valley của chúng ta tôn vinh Holocaust, một giai đoạn mang lại sự tàn phá và bi kịch khủng khiếp cho thế giới,” nhóm này đăng trên trang Facebook của mình. “Chúng tôi đánh giá cao phản ứng nhanh chóng của trường đại học và sẽ tiếp tục hợp tác với họ để giáo dục cộng đồng trong khuôn viên trường, đồng thời mang đến một môi trường an toàn và hòa nhập cho tất cả sinh viên.”
Bảy ngày sau khi bài báo xuất hiện, GVSU thông báo rằng HLV Berger, người đã bị trường đại học đình chỉ, đã từ chức. Matt Mitchell, huấn luyện viên trưởng của đội, đã đưa ra một tuyên bố: “Không có gì trong các kiểm tra lý lịch và tham chiếu của chúng tôi cho thấy bất cứ điều gì có thể dẫn đến cuộc tranh cãi đáng tiếc này,” HLV Mitchell nói. “Đây là một khoảng thời gian khó khăn cho tất cả mọi người. Tôi đã chấp nhận đơn từ chức của HLV Berger để ông ấy có thể tiến về phía trước, và chúng tôi có thể tập trung vào đội bóng cũng như mùa giải 2020 của chúng tôi.”
Trong một tuyên bố khác, HLV Berger cho biết ông cảm thấy thất vọng khi phải rời đi, nhưng nói thêm: “Tôi không muốn trở thành một sự xao nhãng đối với các em, ngôi trường tuyệt vời này, hoặc HLV Mitchell khi họ bắt đầu chuẩn bị cho mùa giải sắp tới.”
HLV Berger cũng đã đưa ra một lời xin lỗi mang tính cá nhân hơn trong một bài đăng trên Twitter:
“Tôi đã làm thất vọng bản thân mình, cha mẹ tôi và ngôi trường này – câu trả lời mà tôi cố gắng đưa ra không phù hợp với những giá trị mà cha mẹ tôi đã truyền dạy, cũng như không đại diện cho những gì tôi ủng hộ hay tin tưởng – tôi đã xử lý câu trả lời sai cách và không đạt được tiêu chuẩn mà tôi đặt ra.
Trong suốt 11 năm qua, tôi đã làm việc không mệt mỏi cho từng cơ hội và rất hào hứng được trở thành một thành viên của Laker.
Trong suốt cuộc đời mình, tôi luôn tự hào về trách nhiệm đó – với vai trò là một giáo viên, người cố vấn, huấn luyện viên, hình mẫu và một thành viên của cộng đồng.
Tôi hy vọng rằng mọi người sẽ cân nhắc chấp nhận lời xin lỗi của tôi.
Tôi nhận ra rằng mình không thể xóa bỏ nỗi đau và sự xấu hổ mà tôi đã gây ra.
Nhưng tôi có thể kiểm soát cách tôi chọn để học hỏi một cách tích cực từ sai lầm của mình trong tương lai – khi tôi nỗ lực lấy lại niềm tin và sự tôn trọng của tất cả những người mà tôi đã làm thất vọng.”
Vài tuần sau, GVSU thông báo rằng họ sẽ tăng cường chương trình giảng dạy về Holocaust và lịch sử người Mỹ bản địa. “Chúng tôi sẽ tận dụng thời điểm này để làm việc chăm chỉ hướng tới những thay đổi mang tính hệ thống trong tổ chức nhằm tạo ra một môi trường trong khuôn viên trường lành mạnh hơn cho tất cả mọi người,” chủ tịch của trường, bà Philomena Mantella, cho biết.
Câu Hỏi Thảo Luận
- Ai là những người lãnh đạo trong tình huống này? Bạn sẽ mô tả hành động của họ như thế nào dựa trên định nghĩa về lãnh đạo trong chương này?
- Bạn có nghĩ rằng HLV Berger đã sai khi trích dẫn Hitler là một “nhà lãnh đạo vĩ đại”?
- Phản ứng của bạn như thế nào khi HLV Berger từ chức chỉ một tuần sau khi ký hợp đồng huấn luyện tại GVSU?
- Dựa trên cuộc thảo luận về đạo đức và lãnh đạo trong chương này, bạn sẽ nói rằng các bình luận của HLV Berger dựa trên lãnh đạo như một quá trình trung lập hay lãnh đạo như một quá trình có yếu tố đạo đức? Tại sao?
- Phản ứng của trường đại học gợi ý điều gì về cách trường nhìn nhận vai trò lãnh đạo?
- Nếu bạn là hiệu trưởng của trường đại học và được yêu cầu định nghĩa lãnh đạo, bạn sẽ định nghĩa nó như thế nào?
- Bobby Knight là một huấn luyện viên nổi tiếng với việc sử dụng các chiến thuật lãnh đạo gây tranh cãi. Bạn có nghĩ rằng HLV Berger sẽ an toàn khi mời HLV Knight đến ăn tối không? Tại sao?
CÔNG CỤ LÃNH ĐẠO
Ý nghĩa của lãnh đạo rất phức tạp và bao gồm nhiều khía cạnh. Đối với một số người, lãnh đạo là một đặc điểm hoặc một khả năng, đối với những người khác, đó là một kỹ năng hoặc một hành vi, và với những người khác nữa, đó là một mối quan hệ hoặc một quá trình. Trên thực tế, lãnh đạo có lẽ bao gồm các thành phần của tất cả các khía cạnh này. Mỗi khía cạnh giải thích một góc độ của lãnh đạo.
Khía cạnh nào dường như gần nhất với cách bạn nghĩ về lãnh đạo? Bạn sẽ định nghĩa lãnh đạo như thế nào? Câu trả lời cho những câu hỏi này rất quan trọng vì cách bạn nghĩ về lãnh đạo sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến cách bạn thực hành lãnh đạo. Trong phần này, Bảng câu hỏi Khái niệm hóa Lãnh đạo được đưa ra như một ví dụ về công cụ có thể được sử dụng để đánh giá cách bạn định nghĩa và nhìn nhận lãnh đạo.
Mục đích: Để xác định cách bạn nhìn nhận lãnh đạo và khám phá nhận thức của bạn về các khía cạnh khác nhau của lãnh đạo.
Hướng dẫn: Sử dụng thang đo dưới đây, hãy chỉ ra mức độ bạn đồng ý hoặc không đồng ý với các tuyên bố sau về lãnh đạo.
- Không đồng ý cách mạnh mẽ
- Không đồng ý
- Trung lập
- Đồng ý
- Đồng ý cách mạnh mẽ
BẢNG KHẢO SÁT LÃNH ĐẠO#
Cách Tính Điểm Số:
- Cộng tổng số điểm cho các câu hỏi 1, 7, 13, và 19 (Lãnh đạo dựa trên tố chất).
- Cộng tổng số điểm cho các câu hỏi 2, 8, 14, và 20 (Lãnh đạo dựa trên năng lực).
- Cộng tổng số điểm cho các câu hỏi 3, 9, 15, và 21 (Lãnh đạo dựa trên kỹ năng).
- Cộng tổng số điểm cho các câu hỏi 4, 10, 16, và 22 (Lãnh đạo dựa trên hành vi).
- Cộng tổng số điểm cho các câu hỏi 5, 11, 17, và 23 (Lãnh đạo dựa trên mối quan hệ).
- Cộng tổng số điểm cho các câu hỏi 6, 12, 18, và 24 (Lãnh đạo dựa trên quá trình).
Tổng Điểm:
- Lãnh đạo dựa trên tố chất:
- Lãnh đạo dựa trên năng lực:
- Lãnh đạo dựa trên kỹ năng:
- Lãnh đạo dựa trên hành vi:
- Lãnh đạo dựa trên mối quan hệ:
- Lãnh đạo dựa trên quá trình:
Giải Thích Về Điểm Số:
Các điểm số bạn nhận được từ bảng câu hỏi này cung cấp thông tin về cách bạn định nghĩa và nhìn nhận lãnh đạo. Sự nhấn mạnh bạn đặt vào các khía cạnh khác nhau của lãnh đạo có tác động đến cách bạn tiếp cận quá trình lãnh đạo. Ví dụ, nếu điểm cao nhất của bạn là về đặc điểm, điều đó cho thấy bạn nhấn mạnh vai trò của nhà lãnh đạo và những tài năng đặc biệt của họ trong quá trình lãnh đạo. Tuy nhiên, nếu điểm cao nhất của bạn là về mối quan hệ, điều đó chỉ ra rằng bạn nghĩ lãnh đạo tập trung vào sự giao tiếp giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, hơn là những phẩm chất độc đáo của nhà lãnh đạo. Bằng cách so sánh các điểm số, bạn có thể hiểu rõ hơn về những khía cạnh của lãnh đạo mà bạn cho là quan trọng nhất và ít quan trọng nhất. Cách bạn suy nghĩ về lãnh đạo sẽ ảnh hưởng đến cách bạn thực hành vai trò và công tác lãnh đạo.
TÓM TẮT
Lãnh đạo là một chủ đề có sức hấp dẫn toàn cầu; trong báo chí đại chúng và tài liệu nghiên cứu học thuật, đã có rất nhiều bài viết về lãnh đạo. Mặc dù có rất nhiều tài liệu viết về chủ đề này, nhưng chủ đề lãnh đạo đã đặt ra một thách thức lớn cho các nhà thực hành và các nhà nghiên cứu muốn hiểu bản chất của nó. Đây là một hiện tượng có giá trị cao nhưng lại rất phức tạp.
Qua nhiều năm, chủ đề lãnh đạo đã được định nghĩa và khái niệm hóa theo nhiều cách khác nhau. Thành phần chung trong hầu hết các cách phân loại là: Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng, giúp các nhóm cá nhân đạt được mục tiêu. Cụ thể, trong cuốn sách này, lãnh đạo được định nghĩa là một quá trình mà qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm cá nhân để đạt được một mục tiêu chung.
Vì cả nhà lãnh đạo và các nhân viên đều là một phần của quá trình lãnh đạo, nên điều quan trọng là phải giải quyết các vấn đề mà cả hai bên đối mặt. Các nhà lãnh đạo và các nhân viên cần được thấu hiểu trong mối quan hệ với nhau.
Trong các nghiên cứu trước đây, nhiều nghiên cứu đã tập trung vào lãnh đạo như một tố chất. Quan điểm về lãnh đạo theo tố chất cho rằng một số người trong xã hội có những phẩm chất bẩm sinh đặc biệt khiến họ trở thành nhà lãnh đạo. Quan điểm này giới hạn lãnh đạo chỉ dành cho những người được cho là có những tố chất đặc biệt. Ngược lại, cách tiếp cận trong cuốn sách này cho rằng lãnh đạo là một quá trình có thể học được và dành cho mọi người.
Hai hình thức lãnh đạo phổ biến là lãnh đạo được chỉ định và lãnh đạo theo tình huống. Lãnh đạo được chỉ định dựa trên một chức danh hoặc vị trí chính thức trong một tổ chức. Lãnh đạo theo tình huống xuất phát từ những gì một người làm và cách họ giành được sự ủng hộ từ những người theo dõi. Vì công tác lãnh đạo là một quá trình, nên nó được áp dụng cho cả những cá nhân trong vai trò được chỉ định và vai trò theo tình huống.
Liên quan đến lãnh đạo là khái niệm về quyền lực, tiềm năng để ảnh hưởng. Có hai loại quyền lực chính: quyền lực vị trí và quyền lực cá nhân. Quyền lực vị trí, giống như lãnh đạo được chỉ định, là quyền lực một cá nhân có được từ một chức danh trong hệ thống tổ chức chính thức. Nó bao gồm quyền lực hợp pháp, quyền lực thưởng, quyền lực thông tin, và quyền lực cưỡng chế. Quyền lực cá nhân đến từ những nhân viên và bao gồm quyền lực tham chiếu và quyền lực chuyên môn. Các nhân viên trao quyền lực này cho nhà lãnh đạo vì họ tin rằng nhà lãnh đạo có điều gì đó có giá trị. Việc coi quyền lực là một nguồn tài nguyên được chia sẻ rất quan trọng vì nó giảm bớt ý tưởng rằng các nhà lãnh đạo chỉ là người sử dụng quyền lực.
Mặc dù cưỡng chế đã từng là một quyền lực phổ biến được nhiều người đứng đầu sử dụng, nhưng nó không nên được coi là lãnh đạo lý tưởng. Định nghĩa của chúng tôi về lãnh đạo nhấn mạnh việc sử dụng ảnh hưởng để đưa các cá nhân hướng tới một mục tiêu chung, trong khi cưỡng chế liên quan đến việc sử dụng các mối đe dọa và hình phạt để thúc đẩy sự thay đổi ở nhân viên vì lợi ích của nhà lãnh đạo. Cưỡng chế đi ngược lại với lãnh đạo vì nó không coi lãnh đạo là một quá trình nhấn mạnh làm việc với nhân viên để đạt được các mục tiêu chung.
Có hai luồng suy nghĩ liên quan đến lãnh đạo và đạo đức. Một số người cho rằng lãnh đạo là một quá trình trung lập, có thể được các nhà lãnh đạo sử dụng cho các mục đích tốt hoặc xấu, và lấy Hitler làm ví dụ về một nhà lãnh đạo mạnh mẽ. Những người khác cho rằng lãnh đạo là một quá trình đạo đức, liên quan đến việc ảnh hưởng đến người khác để đạt được điều tốt chung. Từ quan điểm này, Hitler sẽ không phải là một ví dụ về lãnh đạo.
Lãnh đạo và quản lý là những khái niệm khác nhau nhưng có sự chồng chéo. Chúng khác nhau ở chỗ quản lý trong suy nghĩ truyền thống thì thường tập trung vào các hoạt động lập kế hoạch, tổ chức, nhân sự và kiểm soát, trong khi công tác lãnh đạo lại nhấn mạnh quá trình ảnh hưởng chung. Theo một số nhà nghiên cứu, quản lý liên quan đến việc tạo ra trật tự và ổn định, trong khi lãnh đạo hướng đến sự thích nghi và thay đổi mang tính xây dựng. Một số nhà nghiên cứu còn lập luận rằng nhà quản lý và nhà lãnh đạo là hai kiểu người khác nhau, với nhà quản lý có xu hướng phản ứng nhiều hơn và ít liên quan đến cảm xúc, còn nhà lãnh đạo thì chủ động hơn và gắn bó cảm xúc nhiều hơn. Sự chồng chéo giữa lãnh đạo và quản lý tập trung vào việc cả hai đều liên quan đến việc ảnh hưởng đến một nhóm cá nhân trong việc đạt được mục tiêu.
Trong cuốn sách này, chúng tôi thảo luận về lãnh đạo như một quá trình phức tạp. Dựa trên tài liệu nghiên cứu, chúng tôi mô tả các cách tiếp cận được chọn lọc đối với lãnh đạo và đánh giá cách chúng có thể được sử dụng để cải thiện lãnh đạo trong các tình huống thực tế.