Chương 1: Giới thiệu

I. GIỚI THIỆU

#

Lãnh đạo là một “mặt hàng” được săn đón và đánh giá rất cao. Trong gần 30 năm kể từ khi ấn bản đầu tiên của cuốn sách này được xuất bản, công chúng ngày càng trở nên bị thu hút bởi khái niệm lãnh đạo. Mọi người không ngừng tự hỏi và hỏi người khác về điều gì tạo nên những nhà lãnh đạo giỏi. Với tư cách cá nhân, họ tìm kiếm thêm thông tin về cách để trở thành những nhà lãnh đạo hiệu quả. Kết quả là, các kệ sách trong nhà sách luôn đầy ắp những cuốn sách nổi tiếng viết về các nhà lãnh đạo và cách trở thành một nhà lãnh đạo. Nhiều người tin rằng lãnh đạo là một phương cách để cải thiện cuộc sống cá nhân, xã hội, và sự nghiệp của họ. Các tập đoàn tìm kiếm những người có năng lực lãnh đạo vì tin rằng những cá nhân này sẽ mang lại các tài sản đặc biệt cho tổ chức, và cuối cùng, cải thiện lợi nhuận ròng. Các cơ sở giáo dục đại học trên khắp cả nước cũng đã hưởng ứng bằng cách cung cấp các chương trình nghiên cứu và đào tạo về lãnh đạo, bao gồm cả ở bậc thạc sĩ và tiến sĩ.

Bên cạnh đó, lãnh đạo đã thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu trên toàn thế giới. Nghiên cứu về lãnh đạo đang gia tăng mạnh mẽ, và các kết quả nghiên cứu nhấn mạnh rằng có rất nhiều phương pháp tiếp cận lý thuyết khác nhau nhằm giải thích sự phức tạp của quá trình lãnh đạo (ví dụ: Bass, 2008; Bryman, 1992; Bryman, Collinson, Grint, Jackson, & Uhl-Bien, 2011; Curtin, 2022; Day & Antonakis, 2012; Dinh và cộng sự, 2014; J. Gardner, 1990; W. Gardner và cộng sự, 2020; Hickman, 2016; Mumford, 2006; Rost, 1991). Một số nhà nghiên cứu định nghĩa lãnh đạo là một tố chất hoặc một hành vi, trong khi những người khác xem xét lãnh đạo từ góc độ xử lý thông tin hoặc mối quan hệ.

Lãnh đạo đã được nghiên cứu bằng cả phương pháp định tính (qualitative) và định lượng (quantitative) trong nhiều bối cảnh khác nhau, bao gồm các nhóm nhỏ, các nhóm trị liệu, và các tổ chức lớn. Trong những năm gần đây, nghiên cứu này đã bao gồm các thí nghiệm được thiết kế để giải thích cách lãnh đạo ảnh hưởng đến thái độ và hiệu suất của người được lãnh đạo (Podsakoff & Podsakoff, 2019) với hy vọng nâng cao tính ứng dụng thực tiễn của nghiên cứu về lãnh đạo.

Nhìn chung, các kết quả nghiên cứu về lãnh đạo vẽ nên một bức tranh về một quá trình phức tạp và tinh vi hơn nhiều so với quan điểm thường được đơn giản hóa quá mức trong một số cuốn sách phổ biến về lãnh đạo.

Cuốn sách này xem lãnh đạo là một quá trình phức tạp với nhiều chiều kích. Dựa trên các tài liệu nghiên cứu, cuốn sách này cung cấp mô tả chuyên sâu và ứng dụng của nhiều cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo. Chúng tôi tập trung vào cách lý thuyết có thể định hướng cho thực hành lãnh đạo. Trong cuốn sách này, chúng tôi mô tả từng lý thuyết và sau đó giải thích cách lý thuyết đó có thể được áp dụng trong các tình huống thực tế.

II. ĐỊNH NGHĨA LÃNH ĐẠO

#

Có rất nhiều cách để hoàn thành câu “Lãnh đạo là…”. Trên thực tế, như Stogdill (1974) đã chỉ ra trong một bài tổng quan về nghiên cứu lãnh đạo, số lượng các định nghĩa khác nhau về lãnh đạo nhiều gần bằng số người đã cố gắng định nghĩa nó. Tình hình này rất giống với trường hợp của các từ như “dân chủ”, “tình yêu”, hay “hòa bình”. Mặc dù mỗi chúng ta đều hiểu một cách trực giác ý nghĩa của những từ này, nhưng chúng có thể mang ý nghĩa khác nhau đối với từng người. Như được trình bày trong phần tiếp theo, các nhà nghiên cứu (có nhiệm vụ xây dựng lý thuyết học thuật) và các nhà thực hành (có nhiệm vụ áp dụng lý thuyết đó vào thực tế quản lý doanh nghiệp) đã cố gắng định nghĩa “lãnh đạo” trong hơn một thế kỷ qua mà vẫn chưa đạt được sự đồng thuận chung.

2.1. Những Cách Khái Niệm Hóa Lãnh Đạo

#

Trong 60 năm qua, đã có tới 65 hệ thống phân loại khác nhau được phát triển nhằm xác định các chiều kích của lãnh đạo (Fleishman và cộng sự, 1991). Một trong những hệ thống phân loại đó, có liên quan trực tiếp đến nội dung thảo luận của chúng ta, là mô hình do Bass (2008) đề xuất. Ông cho rằng:

• Một số định nghĩa xem lãnh đạo là tâm điểm của các hoạt động trong nhóm. Từ góc độ này, người lãnh đạo là trung tâm của sự thay đổi và hoạt động của nhóm, đồng thời là hiện thân cho ý chí của nhóm.

• Một số định nghĩa khác khái niệm hóa lãnh đạo từ góc độ tố chất, theo đó lãnh đạo là sự kết hợp của những đặc điểm hoặc tố chất đặc biệt mà một số cá nhân sở hữu. Những đặc điểm này giúp những cá nhân đó có khả năng thúc đẩy người khác hoàn thành nhiệm vụ.

• Các cách tiếp cận khác về khái niệm lãnh đạo định nghĩa nó như một hành động hoặc một hành vi - những điều mà những người lãnh đạo làm để mang lại sự thay đổi trong một nhóm.

Bên cạnh đó, một số người định nghĩa lãnh đạo dựa trên mối quan hệ quyền lực tồn tại giữa những người lãnh đạo và những người được lãnh đạo. Từ quan điểm này, các nhà lãnh đạo sở hữu quyền lực mà họ sử dụng để tạo ra sự thay đổi ở người khác.

Một số người khác xem lãnh đạo là một quá trình biến đổi thúc đẩy những người được lãnh đạo đạt được nhiều thành tựu hơn mức thường được kỳ vọng ở họ.

Cuối cùng, một số nhà nghiên cứu tiếp cận khái niệm lãnh đạo từ góc độ kỹ năng. Quan điểm này nhấn mạnh những năng lực (kiến thức và kỹ năng) làm cho lãnh đạo hiệu quả trở nên khả thi.

2.2. Sự Phát Triển của Các Khái Niệm Lãnh Đạo

#

Lãnh đạo đã trở thành một chủ đề được giới học thuật nghiên cứu sâu rộng từ hơn một thế kỷ trước, và các cách để định nghĩa hoặc giải thích nó đã liên tục được phát triển kể từ đó. Những định nghĩa này đã bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, từ tình hình thế giới và chính trị đến các quan điểm của ngành học mà chủ đề này đang được nghiên cứu.

Trong một công trình nghiên cứu quan trọng, Rost (1991) đã phân tích các tài liệu được viết từ năm 1900 đến năm 1990, và tìm thấy hơn 200 định nghĩa khác nhau về lãnh đạo. Trong định nghĩa của riêng mình, ông nhấn mạnh rằng lãnh đạo như một mối quan hệ.

Gần đây hơn, Curtin (2022) đã xác định 700 định nghĩa về lãnh đạo và các cách thức để lãnh đạo, và phát hiện ra rằng phần lớn trong số đó định nghĩa lãnh đạo như một hành động, tiếp theo là định nghĩa lãnh đạo như một đặc điểm, một hiệu ứng, một khái niệm, một hiện tượng, một vai trò, và một trạng thái.

Vì vậy, trong phần tiếp theo, chúng tôi sẽ trình bày ngắn gọn lịch sử về cách mà khái niệm lãnh đạo được định nghĩa, kể từ năm 1900 đến nay, nhằm cho thấy lĩnh vực này đã phát triển và tiếp tục phát triển như thế nào.

2.3. Khái Niệm Lãnh Đạo trong Thế Kỷ 20

#

Các quan niệm về lãnh đạo xuất hiện từ năm 1900 đến năm 1929 đều nhấn mạnh sự kiểm soát và tập trung quyền lực, với chủ đề chung là sự thống trị. Ví dụ, tại một hội nghị về lãnh đạo năm 1927, lãnh đạo được định nghĩa là “khả năng áp đặt ý chí của người lãnh đạo lên những người được lãnh đạo và [để] tạo ra sự vâng lời, tôn trọng, trung thành, và hợp tác” (Moore, 1927).

Vào những năm 1930, các đặc điểm tố chất trở thành trọng tâm của các nghiên cứu về lãnh đạo, với quan điểm lãnh đạo là sự ảnh hưởng thông qua sự tương tác giữa các đặc điểm tố chất của một cá nhân với những người khác trong một nhóm. Một thập kỷ sau đó, phương pháp tiếp cận nhóm trở thành xu hướng chủ đạo, với định nghĩa lãnh đạo là hành vi của một cá nhân khi tham gia chỉ đạo các hoạt động của nhóm (Hemphill, 1949).

Trong suốt những năm 1950, lý thuyết nhóm tiếp tục phát triển trong khi hai cách tiếp cận hành vi khác bắt đầu xuất hiện: lãnh đạo như một mối quan hệ phát triển các mục tiêu chung dựa trên hành vi của người lãnh đạo; và tính hiệu quả, trong đó lãnh đạo được định nghĩa bởi khả năng ảnh hưởng đến hiệu quả tổng thể của nhóm.

Vào những năm 1970, cách tiếp cận tập trung vào nhóm nhường chỗ cho cách tiếp cận hành vi tổ chức, trong đó lãnh đạo được xem là “khởi xướng và duy trì các nhóm hoặc tổ chức để đạt được các mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức” (Rost, 1991). Tuy nhiên, định nghĩa của Burns (1978) mới là khái niệm quan trọng nhất về lãnh đạo xuất hiện trong giai đoạn này: “Lãnh đạo là quá trình tương hỗ trong đó những người có những động cơ và giá trị nhất định huy động các nguồn lực kinh tế, chính trị và các nguồn lực khác, trong bối cảnh cạnh tranh và xung đột, nhằm đạt được các mục tiêu do cả những người lãnh đạo và những được lãnh đạo nắm giữ một cách độc lập hoặc cùng nhau”.

Thập niên 1980 chứng kiến sự bùng nổ của các công trình học thuật và đại chúng về bản chất của lãnh đạo, tạo ra một “nồi lẩu” phong phú các định nghĩa mới. Khái niệm lãnh đạo được định nghĩa là khiến những người được lãnh đạo làm những gì mà người lãnh đạo muốn vẫn chiếm ưu thế, nhưng với sự nhấn mạnh vào ảnh hưởng, cụ thể là ảnh hưởng không cưỡng ép. Các đặc điểm tố chất trở lại vị trí hàng đầu, được thúc đẩy bởi cuốn sách bán chạy nhất toàn quốc In Search of Excellence (Peters & Waterman, 1982), làm dấy lên cuộc tranh luận về việc liệu lãnh đạo và quản lý có phải là hai quá trình khác nhau hay không. Một lần nữa, Burns (1978) được ghi nhận là người khởi xướng một phong trào lãnh đạo mới trong giai đoạn này - lãnh đạo như một quá trình biến đổi - khi ông cho rằng lãnh đạo xảy ra “khi một hoặc nhiều người tương tác với những người khác theo cách mà những người lãnh đạo và những người được lãnh đạo nâng đỡ lẫn nhau lên những cấp độ động lực và đạo đức cao hơn”.

Những năm 1990 đã mang đến một góc nhìn mới về khái niệm lãnh đạo, nhấn mạnh vào quá trình lãnh đạo và cách các nhà lãnh đạo tác động đến một nhóm cá nhân để đạt được mục tiêu chung, đồng thời đặc biệt chú trọng đến vai trò của những người được lãnh đạo. Trong số các phương pháp lãnh đạo này, bao gồm:

• Lãnh đạo phục vụ (servant leadership), trong đó nhà lãnh đạo đảm nhận vai trò của một người phục vụ, áp dụng “các nguyên tắc quan tâm” tập trung vào nhu cầu của những người được lãnh đạo để giúp họ trở nên tự chủ hơn, am hiểu hơn, và cũng trở thành những người phục vụ như chính mình (Graham, 1991);
• Lãnh đạo theo tâm thế của người được lãnh đạo (followership), tập trung vào những người được lãnh đạo và vai trò của họ trong quá trình lãnh đạo (Hollander, 1992); và
• Lãnh đạo thích ứng (adaptive leadership), trong đó các nhà lãnh đạo khuyến khích những người được lãnh đạo thích nghi bằng cách đối mặt và giải quyết các vấn đề, thách thức, và sự thay đổi (Heifetz, 1994).

2.4. Khái Niệm Lãnh Đạo trong Thiên Niên Kỷ Mới

#

Thế kỷ 21 mang lại sự quan tâm ngày càng tăng đối với lãnh đạo mang tính đạo đức, trong đó lãnh đạo minh bạch và có đạo đức thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu và các nhà điều hành. Các phương pháp tiếp cận mới khác, như sự khiêm tốn của người lãnh đạo và lãnh đạo tinh thần, nhấn mạnh vào sự giao tiếp giữa người lãnh đạo và những người được lãnh đạo. Khi các tổ chức ngày càng trở nên đa dạng, khái niệm lãnh đạo bao trùm - tập trung vào các hành vi của người lãnh đạo nhằm tạo điều kiện cho những người được lãnh đạo cảm thấy họ thuộc về tập thể đồng thời duy trì tính cá nhân của họ (Shore, Cleveland, & Sanchez, 2018) - đã xuất hiện.

Khi chúng ta đang tiến gần đến cuối thập niên 2020, các phương pháp tiếp cận vẫn tiếp tục nhấn mạnh vào tính bao trùm. Các phương pháp mới cũng khám phá lãnh đạo trong bối cảnh phức tạp, tức lãnh đạo đa cấp độ (hành chính, hỗ trợ, thích ứng) nhằm thúc đẩy các mối quan hệ tương tác, sự hình thành, thay đổi, thích ứng và sáng tạo (Hanson & Ford, 2010; Marion & Uhl-Bien, 2001); cùng với lãnh đạo chia sẻ và phân tán, trong đó các thành viên trong nhóm có sự đóng góp ý kiến và ảnh hưởng ngang nhau trong quá trình ra quyết định.

2.5. Định Nghĩa và Các Thành Phần

#

Mặc dù có vô số phương pháp để định nghĩa lãnh đạo, nhưng các thành phần sau đây có thể được xác định là cốt lõi của hiện tượng này: (a) Lãnh đạo là một quá trình, (b) lãnh đạo liên quan đến việc tạo ảnh hưởng, (c) lãnh đạo diễn ra trong các nhóm, và (d) lãnh đạo liên quan đến các mục tiêu chung. Dựa trên các thành phần này, định nghĩa sau đây về lãnh đạo sẽ được sử dụng trong sách này:

Lãnh đạo là một quá trình trong đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm các cá nhân nhằm đạt được một mục tiêu chung.

Định nghĩa lãnh đạo như một quá trình có nghĩa là nó không phải là một đặc điểm hay tính chất cố hữu nơi người lãnh đạo, mà đúng hơn là một sự kiện tương tác xảy ra giữa người lãnh đạo và những người được lãnh đạo. Quá trình ngụ ý rằng người lãnh đạo ảnh hưởng đến những người được lãnh đạo và cũng chịu ảnh hưởng từ những người được lãnh đạo. Nó nhấn mạnh rằng lãnh đạo không phải là một sự kiện một chiều, tuyến tính, mà là một sự kiện tương tác qua lại. Khi lãnh đạo được định nghĩa theo cách này, nó trở nên khả dụng đối với tất cả mọi người, nghĩa là nó không bị giới hạn chỉ dành cho người được chỉ định chính thức làm lãnh đạo trong nhóm.

Lãnh đạo gắn liền với việc tạo ảnh hưởng. Nó liên quan đến cách người lãnh đạo tác động đến những người được lãnh đạo và quá trình giao tiếp diễn ra giữa người lãnh đạo và những người được lãnh đạo (Ruben & Gigliotti, 2017). Ảnh hưởng là điều kiện thiết yếu nhất của lãnh đạo. Không có ảnh hưởng, lãnh đạo không tồn tại.

Lãnh đạo xảy ra trong các nhóm. Nhóm là bối cảnh mà trong đó hoạt động lãnh đạo diễn ra. Lãnh đạo liên quan đến việc ảnh hưởng đến một nhóm các cá nhân có mục đích chung. Đây có thể là một nhóm thực hiện nhiệm vụ nhỏ, một nhóm cộng đồng, hoặc một nhóm lớn bao trùm toàn bộ tổ chức. Lãnh đạo là việc một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người khác để hoàn thành các mục tiêu chung. Sự hiện diện của những người khác (một nhóm) là cần thiết để hoạt động lãnh đạo xảy ra. Các chương trình đào tạo lãnh đạo dạy mọi người cách tự lãnh đạo bản thân không được coi là một phần của lãnh đạo theo định nghĩa được nêu ra trong sách này.

Lãnh đạo bao gồm việc chú trọng đến các mục tiêu chung. Các nhà lãnh đạo dồn sức lực vào những cá nhân đang cùng nhau nỗ lực đạt được điều gì đó. Khi nói đến “chung”, chúng tôi muốn nói rằng các nhà lãnh đạo và những người được lãnh đạo có một mục đích tương hỗ. Việc chú trọng vào các mục tiêu chung mang lại cho lãnh đạo một sắc thái đạo đức vì nó nhấn mạnh sự cần thiết của việc các nhà lãnh đạo phải hợp tác với những người mà họ lãnh đạo để đạt được các mục tiêu đã chọn. Việc nhấn mạnh tính tương hỗ làm giảm khả năng các nhà lãnh đạo có thể hành động đối với những người được họ lãnh đạo theo những cách cưỡng ép hoặc phi đạo đức. Nó cũng tăng khả năng các nhà lãnh đạo và những người được lãnh đạo sẽ hợp tác hướng tới lợi ích chung (Rost, 1991).

Trong toàn bộ sách này, những người đảm nhận vai trò lãnh đạo sẽ được gọi là những người/nhà lãnh đạo, và những người mà sự lãnh đạo hướng tới sẽ được gọi là những người được lãnh đạo, cấp dưới, nhân viên, thành viên trong nhóm (tùy thuộc vào bối cảnh tổ chức cụ thể). Cả những người lãnh đạo và những người được lãnh đạo đều cùng tham gia vào quá trình lãnh đạo. Những người lãnh đạo cần những người được lãnh đạo, và những người được lãnh đạo cần những người lãnh đạo (Burns, 1978; Heller & Van Til, 1983; Hollander, 1992; Jago, 1982). Một cuộc thảo luận chi tiết hơn về vai trò của những người được lãnh đạo sẽ được trình bày trong Chương 12. Mặc dù những người lãnh đạo và những người được lãnh đạo có mối liên kết chặt chẽ, người lãnh đạo thường là người khởi xướng mối quan hệ, thiết lập các kênh giao tiếp, và gánh vác trách nhiệm duy trì mối quan hệ đó.

Trong phần thảo luận về những người lãnh đạo và những người được lãnh đạo, sự chú ý sẽ hướng đến các vấn đề của người được lãnh đạo cũng như các vấn đề của người lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo có trách nhiệm đạo đức là phải quan tâm đến các nhu cầu và mối quan tâm của những người được họ lãnh đạo. Như Burns (1978) đã chỉ ra, các cuộc thảo luận về lãnh đạo đôi khi bị xem là dành cho giới tinh hoa, vì quyền lực và tầm quan trọng ngầm ẩn thường được gán cho các nhà lãnh đạo trong mối quan hệ giữa người lãnh đạo - người được lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo không ở trên hay giỏi hơn những người được lãnh đạo. Những người lãnh đạo và những người được lãnh đạo phải được hiểu trong mối quan hệ tương hỗ với nhau (Hollander, 1992) và trên phương diện tập thể (Burns, 1978). Họ cùng ở trong mối quan hệ lãnh đạo - và là hai mặt của cùng một đồng xu (Rost, 1991).

III. MÔ TẢ LÃNH ĐẠO

#

Ngoài các vấn đề liên quan đến việc định nghĩa, việc thảo luận về một số câu hỏi khác liên quan đến bản chất của lãnh đạo cũng rất quan trọng. Trong phần tiếp theo, chúng tôi sẽ đề cập đến các câu hỏi như: sự khác biệt giữa lãnh đạo như một tố chất và lãnh đạo như một quá trình; sự khác biệt giữa lãnh đạo được bổ nhiệm và lãnh đạo tự phát; cũng như cách các khái niệm về quyền lực, sự cưỡng ép, đạo đức và quản lý tương tác với lãnh đạo.

3.1. Lãnh Đạo như một Tố Chất (Trait Leadership) và Lãnh Đạo như một Quá Trình (Process Leadership)

#

Tất cả chúng ta đều đã từng nghe những câu nói như “Anh ấy sinh ra để làm lãnh đạo” hay “Cô ấy là một nhà lãnh đạo bẩm sinh” hoặc “Khả năng lãnh đạo nằm trong DNA của họ”. Những câu nói này thường được thể hiện bởi những người có quan điểm dựa trên tố chất của một người để đánh giá khả năng lãnh đạo. Quan điểm theo tố chất cho rằng một số cá nhân nhất định có những đặc điểm hoặc phẩm chất bẩm sinh đặc biệt khiến họ trở thành nhà lãnh đạo, và chính những tố chất này phân biệt họ với những người không phải là lãnh đạo. Một số tố chất cá nhân được sử dụng để xác định nhà lãnh đạo, bao gồm các yếu tố thể chất độc đáo (ví dụ: chiều cao), các đặc điểm tố chất (ví dụ: hướng ngoại), và các đặc điểm khác (ví dụ: trí thông minh và khả năng ăn nói lưu loát; Bryman, 1992). Trong Chương 2, chúng tôi sẽ thảo luận về một số lượng lớn các nghiên cứu đã xem xét những tố chất cá nhân này.

Mô tả lãnh đạo như một tố chất hoàn toàn khác với mô tả nó như một quá trình (Hình 1.1). Quan điểm định nghĩa lãnh đạo như một tố chất xem lãnh đạo như một thuộc tính hoặc tập hợp các thuộc tính mà mỗi người sở hữu ở các mức độ khác nhau (Jago, 1982). Điều này ngụ ý rằng khả năng lãnh đạo chỉ tồn tại trong một số người nhất định và giới hạn vai trò lãnh đạo chỉ dành cho những người được cho là có những tài năng đặc biệt, thường là bẩm sinh.

Quan điểm định nghĩa lãnh đạo như một quá trình cho rằng lãnh đạo là một hiện tượng tồn tại trong bối cảnh các tương tác giữa người lãnh đạo và những người được lãnh đạo, đồng thời khiến khả năng lãnh đạo trở nên khả thi đối với mọi người. Là một quá trình, khả năng lãnh đạo có thể được quan sát qua các hành vi của người lãnh đạo (Jago, 1982) và có thể được học hỏi. Định nghĩa lãnh đạo như một quá trình phù hợp với định nghĩa về lãnh đạo mà chúng tôi đã trình bày trong chương này.

3.2. Lãnh Đạo Được Bổ Nhiệm (Assigned Leadership) và Lãnh Đạo Tự Phát (Emergent Leadership)

#

Một số người trở thành lãnh đạo nhờ vị trí chính thức của họ trong một tổ chức, trong khi những người khác lại trở thành nhà lãnh đạo nhờ cách các thành viên khác trong nhóm phản ứng với họ. Hai hình thức lãnh đạo phổ biến này được gọi là lãnh đạo được bổ nhiệm và lãnh đạo tự phát. Lãnh đạo dựa trên việc nắm giữ một vị trí trong tổ chức được gọi là lãnh đạo được bổ nhiệm. Trưởng nhóm, quản đốc nhà máy, trưởng phòng, giám đốc và cán bộ quản lý đều là những ví dụ về những lãnh đạo được bổ nhiệm.

Tuy nhiên, người được bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo không phải lúc nào cũng trở thành lãnh đạo thực sự trong một bối cảnh cụ thể. Khi những người khác nhìn nhận một cá nhân là thành viên có ảnh hưởng nhất trong một nhóm hoặc một tổ chức, bất kể chức danh của cá nhân đó là gì, thì người đó đang thể hiện sự lãnh đạo tự phát. Cá nhân đó đạt được vai trò lãnh đạo tự phát thông qua những người khác trong tổ chức, là những người ủng hộ và chấp nhận hành vi của cá nhân đó. Loại hình lãnh đạo này không được chỉ định bởi chức vụ; thay vào đó, nó hình thành dần dần qua thời gian thông qua giao tiếp. Một số hành vi giao tiếp tích cực góp phần tạo nên một nhà lãnh đạo tự phát thành công bao gồm: tích cực tham gia trao đổi, nắm bắt thông tin, tìm kiếm ý kiến của người khác, khởi xướng ý tưởng mới, và kiên định nhưng không cứng nhắc (Ellis & Fisher, 1994).

Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, ngoài các hành vi giao tiếp, tính cách cũng đóng một vai trò trong lãnh đạo tự phát. Ví dụ, Smith và Foti (1998) đã thấy rằng một số đặc điểm tính cách nhất định có liên quan đến lãnh đạo tự phát trong một mẫu gồm 160 nam sinh viên đại học. Những cá nhân quyết đoán hơn, thông minh hơn, và tự tin hơn vào hiệu suất của chính mình (năng lực tự chủ chung) có nhiều khả năng được các thành viên khác trong nhóm làm việc của họ xác định là lãnh đạo hơn. Mặc dù chưa chắc chắn liệu những phát hiện này có áp dụng cho phụ nữ hay không, Smith và Foti đã gợi ý rằng ba đặc điểm này có thể được sử dụng để xác định những cá nhân được nhìn nhận là các nhà lãnh đạo tự phát.

Lãnh đạo tự phát cũng có thể bị ảnh hưởng bởi các định kiến dựa trên giới tính. Trong một nghiên cứu trên 40 nhóm sinh viên đại học có cả nam và nữ, Watson và Hoffman (2004) đã phát hiện ra rằng những phụ nữ được khuyến khích thuyết phục nhóm làm việc của họ chấp nhận các quyết định chất lượng cao đã thành công với tần suất tương đương với nam giới nhận được chỉ dẫn tương tự. Mặc dù phụ nữ là những nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng ngang bằng trong các nhóm của họ, nhưng họ lại bị đánh giá thấp hơn đáng kể so với nam giới có vị trí lãnh đạo tương đương. Hơn nữa, những phụ nữ có ảnh hưởng này cũng bị đánh giá là ít được yêu mến hơn đáng kể so với những những nam giới có ảnh hưởng tương đương. Một nghiên cứu khác phát hiện ra rằng những nam giới lên tiếng để thúc đẩy các ý tưởng mới trong nhóm được đánh giá cao hơn so với những phụ nữ làm điều tương tự (McClean, Martin, Emich, & Woodruff, 2018). Những kết quả này cho thấy rằng vẫn còn có những rào cản đối với sự nổi lên của phụ nữ với tư cách là người lãnh đạo trong một số bối cảnh.

Lý thuyết bản sắc xã hội (Hogg, 2001) đưa ra một góc nhìn độc đáo về lãnh đạo tự phát. Theo quan điểm này, lãnh đạo tự phát là mức độ mà một cá nhân phù hợp với bản sắc của cả nhóm. Khi các nhóm phát triển theo thời gian, một mẫu hình tiêu biểu của nhóm cũng dần hình thành. Các cá nhân trở thành lãnh đạo trong nhóm khi họ trở nên giống nhất với mẫu hình tiêu biểu đó. Sự tương đồng với mẫu hình tiêu biểu khiến các nhà lãnh đạo trở nên hấp dẫn đối với nhóm và mang lại cho họ ảnh hưởng trong nhóm.

Các cách tiếp cận về sự lãnh đạo mà chúng tôi sẽ thảo luận trong các chương tiếp theo của cuốn sách này đều áp dụng như nhau cho cả lãnh đạo được bổ nhiệm và lãnh đạo tự phát. Khi một người tham gia vào hoạt động lãnh đạo, người đó chính là một nhà lãnh đạo, bất kể vai trò lãnh đạo đó được bổ nhiệm hay tự nhiên nổi lên. Cuốn sách này tập trung vào quá trình lãnh đạo xảy ra khi bất kỳ cá nhân nào tham gia vào việc tạo ảnh hưởng đến các thành viên khác trong nhóm trong nỗ lực của họ để đạt được một mục tiêu chung.

3.3. Lãnh đạo và Quyền lực

#

Khái niệm quyền lực có liên quan đến lãnh đạo vì nó là một phần của quá trình ảnh hưởng. Quyền lực là năng lực hoặc tiềm năng gây ảnh hưởng. Con người có quyền lực khi họ có khả năng tác động đến niềm tin, thái độ, và đường hướng hành động của người khác. Thẩm phán, bác sĩ, huấn luyện viên, và giáo viên đều là những ví dụ về những người có tiềm năng ảnh hưởng đến chúng ta. Khi họ làm điều đó, họ đang sử dụng quyền lực của mình - nguồn lực mà họ dựa vào để tạo ra sự thay đổi nơi chúng ta.

Mặc dù trong các tài liệu nghiên cứu chưa có lý thuyết nào đề cập rõ ràng về quyền lực và lãnh đạo, quyền lực vẫn là một khái niệm mà mọi người thường gắn với lãnh đạo. Người ta thường coi các nhà lãnh đạo (cả tốt lẫn xấu) và những người nắm giữ vị trí lãnh đạo là những cá nhân nắm giữ quyền lực đối với người khác, và do đó, quyền lực thường được xem là đồng nghĩa với lãnh đạo. Ngoài ra, mọi người thường tò mò về cách các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực của mình. Việc hiểu rõ cách quyền lực được sử dụng trong lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nhận thức về mặt tối của lãnh đạo, nơi các nhà lãnh đạo lợi dụng vị thế của mình để đạt được những mục đích cá nhân và lãnh đạo theo những cách độc hại và hủy hoại (Krasikova, Green, & LeBreton, 2013). Việc nghiên cứu cách các nhà lãnh đạo nổi tiếng, như Adolf Hitler hay Alexander Đại đế, sử dụng quyền lực để tạo ra sự thay đổi ở người khác là điều hấp dẫn đối với nhiều người bởi nó nhấn mạnh rằng quyền lực thực sự có thể tạo ra sự thay đổi và có lẽ nếu họ có quyền lực, họ cũng có thể tạo ra sự thay đổi.

Trong cuốn sách năm 2012 mang tên The End of Leadership, Kellerman lập luận rằng đã có sự dịch chuyển trong quyền lực lãnh đạo trong 40 năm qua. Quyền lực từng là lĩnh vực độc quyền của các nhà lãnh đạo, nhưng điều đó đang suy giảm và chuyển sang những người được lãnh đạo. Những thay đổi trong văn hóa đã khiến những người được lãnh đạo đòi hỏi nhiều hơn từ các nhà lãnh đạo, và các nhà lãnh đạo đã phản ứng lại. Khả năng tiếp cận công nghệ đã trao quyền cho những người được lãnh đạo, cho phép họ tiếp cận lượng thông tin khổng lồ, và khiến các nhà lãnh đạo trở nên minh bạch hơn. Kết quả là sự suy giảm sự tôn trọng dành cho các nhà lãnh đạo và quyền lực hợp pháp của họ. Trên thực tế, những người được lãnh đạo đã sử dụng sức mạnh thông tin để cân bằng sân chơi. Quyền lực không còn đồng nghĩa với lãnh đạo, và trong hợp đồng xã hội giữa các nhà lãnh đạo và những người được lãnh đạo, các nhà lãnh đạo nắm giữ ít quyền lực hơn, theo Kellerman. Ví dụ, Posner (2015) đã nghiên cứu các nhà lãnh đạo tình nguyện, chẳng hạn như những người tham gia vào hội đồng quản trị của các tổ chức phi lợi nhuận, và phát hiện ra rằng mặc dù những cá nhân này không có quyền lực vị trí trong tổ chức, họ vẫn có thể tác động đến sự lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo tình nguyện tham gia vào các hành vi lãnh đạo thường xuyên hơn so với các nhà lãnh đạo được trả lương.

Trong các khóa học tại đại học ngày nay, nghiên cứu được trích dẫn rộng rãi nhất về quyền lực là công trình của French và Raven (1959) về các cơ sở của quyền lực xã hội. Trong công trình của mình, họ đã khái niệm hóa quyền lực từ khuôn khổ của một mối quan hệ hai chiều, bao gồm cả người gây ảnh hưởng và người chịu ảnh hưởng. French và Raven đã xác định năm cơ sở phổ biến và quan trọng của quyền lực - quyền lực tham chiếu (referent power), quyền lực chuyên gia (expert power), quyền lực hợp pháp (legitimate power), quyền lực khen thưởng (reward power), và quyền lực cưỡng ép (coercive power) - và Raven (1965) đã xác định thêm cơ sở thứ sáu, quyền lực thông tin (information power) (Bảng 1.1). Mỗi cơ sở quyền lực này đều làm tăng năng lực của nhà lãnh đạo trong việc ảnh hưởng đến thái độ, giá trị, hoặc hành vi của người khác.

Trong các tổ chức, có hai loại quyền lực chính: quyền lực vị trí và quyền lực cá nhân.

Quyền lực vị trí (position power), bao gồm quyền lực hợp pháp, quyền lực khen thưởng, quyền lực cưỡng ép, và quyền lực thông tin (Bảng 1.2), là quyền lực mà một người có được từ một chức vụ hoặc cấp bậc cụ thể trong hệ thống tổ chức chính thức. Đó là khả năng gây ảnh hưởng mà người lãnh đạo có được nhờ địa vị cao hơn so với những thành viên khác. Quyền lực vị trí cho phép các nhà lãnh đạo đảm nhận các vai trò trung tâm trong tổ chức; ví dụ, các phó chủ tịch và trưởng phòng có quyền lực lớn hơn nhân viên thông thường nhờ vào các vị trí mà họ nắm giữ trong tổ chức. Ngoài ra, các mạng lưới không chính thức của các nhà lãnh đạo mang lại cho họ quyền lực xã hội lớn hơn, điều này phân biệt các nhà lãnh đạo với những người không phải là lãnh đạo (Chiu, Balkundi, & Weinberg, 2017)

Quyền lực cá nhân (personal power) là khả năng gây ảnh hưởng mà một nhà lãnh đạo có được nhờ việc được các thành viên khác trong nhóm xem là người đáng mến và am hiểu. Khi các nhà lãnh đạo hành động theo những cách mà các thành viên khác coi là quan trọng, điều đó mang lại quyền lực cho họ. Ví dụ, một số nhà quản lý có quyền lực vì cấp dưới của họ coi họ là những tấm gương tốt. Những người khác có quyền lực vì cấp dưới coi họ là những người rất có năng lực hoặc chu đáo. Trong cả hai trường hợp, quyền lực của những nhà quản lý này được người khác gán cho họ, dựa trên cách họ được nhìn nhận trong các mối quan hệ với người khác. Quyền lực cá nhân bao gồm quyền lực tham chiếu và quyền lực chuyên gia (Bảng 1.2).

Trong các cuộc thảo luận về lãnh đạo, không hiếm khi các nhà lãnh đạo được mô tả là những người nắm giữ quyền lực, như những cá nhân thống trị người khác. Trong những trường hợp này, quyền lực được xem như một công cụ mà các nhà lãnh đạo sử dụng để đạt được mục đích riêng của họ. Trái ngược với quan điểm này về quyền lực, Burns (1978) đã nhấn mạnh quyền lực từ góc độ mối quan hệ. Đối với Burns, quyền lực không phải là một thực thể mà các nhà lãnh đạo sử dụng để chi phối người khác nhằm đạt được mục đích cá nhân; thay vào đó, quyền lực diễn ra trong các mối quan hệ. Nó nên được các nhà lãnh đạo và những người được lãnh đạo sử dụng để thúc đẩy các mục tiêu chung của cả nhóm.

Trong cuốn sách này, các cuộc thảo luận của chúng tôi về lãnh đạo xem quyền lực như một vấn đề liên quan đến mối quan hệ giữa cả các nhà lãnh đạo và những người được lãnh đạo. Chúng tôi chú trọng vào cách các nhà lãnh đạo hợp tác với những người được lãnh đạo để đạt được các mục tiêu chung.

3.4. Lãnh đạo và Cưỡng ép (Coercion)

#

Quyền lực cưỡng ép là một trong những loại quyền lực cụ thể mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng. Cưỡng ép liên quan đến việc sử dụng sức mạnh để tạo ra sự thay đổi. Cưỡng ép có nghĩa là gây ảnh hưởng để buộc người khác làm điều gì đó trái với ý muốn của họ và có thể bao gồm việc thao túng các hình thức trừng phạt và khen thưởng trong môi trường làm việc của họ. Cưỡng ép thường liên quan đến việc sử dụng các lời đe dọa, hình phạt, và các cơ chế khen thưởng tiêu cực, và thường được xem là một đặc trưng của “mặt tối” trong lãnh đạo. Các ví dụ điển hình về các nhà lãnh đạo cưỡng ép là Adolf Hitler ở Đức, các thủ lĩnh Taliban ở Afghanistan, Jim Jones ở Guyana, và Tổng thống Philippines Rodrigo Duterte, mỗi người trong số họ đều sử dụng quyền lực và sự kiềm chế để ép buộc những người theo mình tham gia vào các hành vi cực đoan. Ở mức độ cực đoan, cưỡng ép kết hợp với các hành vi bắt nạt và chuyên chế khác, được gọi là giám sát lạm dụng (Tepper, 2007).

Việc phân biệt giữa cưỡng ép và lãnh đạo là rất quan trọng, bởi điều này cho phép chúng ta tách biệt các hành vi của những cá nhân như Hitler, Taliban và Jones ra khỏi các ví dụ về lãnh đạo của chúng ta. Trong các phần thảo luận tiếp theo của chúng tôi về lãnh đạo, những người cưỡng ép người khác không được coi là hình mẫu của lãnh đạo lý tưởng. Định nghĩa của chúng tôi cho thấy rằng khái niệm lãnh đạo chỉ dành cho những người có khả năng tác động đến một nhóm các cá nhân nhằm hướng tới một mục tiêu chung. Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực cưỡng ép chỉ quan tâm đến các mục tiêu của bản thân và hiếm khi quan tâm đến mong muốn và nhu cầu của những người được họ lãnh đạo. Việc sử dụng quyền lực cưỡng ép đi ngược lại với việc hợp tác với những người được lãnh đạo để cùng đạt được một mục tiêu chung.

3.5. Lãnh đạo và Đạo đức

#

Khi xem xét mối quan hệ giữa lãnh đạo và đạo đức, hãy bắt đầu bằng một câu hỏi đơn giản: Bạn đồng ý hay không đồng ý với nhận định sau đây?

Thời kỳ cầm quyền của Hitler tại Đức có thể được coi là một ví dụ tốt về sự lãnh đạo.

Trên khắp Hoa Kỳ và trên toàn thế giới, trong các cuộc thảo luận về lãnh đạo tại lớp học, câu hỏi liệu Adolf Hitler có phải là một nhà lãnh đạo “vĩ đại” hay không luôn được đặt ra. Phản hồi của bạn đối với nhận định này nhằm làm rõ liệu khái niệm lãnh đạo của bạn có bao gồm khía cạnh đạo đức hay không, hay bạn cho rằng lãnh đạo là một khái niệm trung lập, không liên quan đến đạo đức.

Nếu bạn trả lời “đồng ý” với nhận định này, bạn có lẽ nghiêng về phía cho rằng hiện tượng lãnh đạo là trung lập, hay phi đạo đức. Bạn có thể nghĩ rằng rõ ràng Hitler là một nhà lãnh đạo vì ông ta rất lôi cuốn và có sức thuyết phục, đồng thời những hành động của ông ta đã gây ảnh hưởng to lớn đến Đức và thế giới. Mặt khác, nếu bạn trả lời “không đồng ý”, rất có thể bạn cho rằng sự lãnh đạo của Hitler hoàn toàn không mang tính tích cực và việc coi Hitler là một hình mẫu lãnh đạo là điều đáng ghê tởm, bởi vì bạn chỉ dành khái niệm lãnh đạo cho những nhà lãnh đạo không gây phá hoại, là những người tạo ra sự thay đổi vì lợi ích chung. Nghĩa là, bạn tin rằng lãnh đạo không thể tách rời khỏi các giá trị; nó là một hiện tượng đạo đức và có thành phần đạo đức.

Kể từ khi lĩnh vực lãnh đạo bắt đầu được nghiên cứu, cuộc tranh luận về việc liệu lãnh đạo có một chiều kích đạo đức hay không đã luôn là tâm điểm của các nhà nghiên cứu về lãnh đạo. Đây là một cuộc tranh luận quan trọng, bởi nó đi vào cốt lõi của những gì chúng ta cho rằng hiện tượng lãnh đạo thực sự bao hàm. Cách chúng ta định nghĩa lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong cách chúng ta thảo luận về lãnh đạo, cách chúng ta phát triển các thành phần của lãnh đạo, cách chúng ta nghiên cứu nó, và cách chúng ta giảng dạy nó.

Có hai luồng tư tưởng liên quan đến vai trò của các giá trị và đạo đức trong lãnh đạo: Lãnh đạo hoặc là (1) một quá trình trung lập về giá trị, không được hướng dẫn hay phụ thuộc vào một hệ thống giá trị nhằm thúc đẩy lợi ích chung, hoặc là (2) một quá trình đạo đức được hướng dẫn và phụ thuộc vào các giá trị thúc đẩy lợi ích chung.

a. Lãnh Đạo như một Quá Trình Trung lập về Giá Trị

#

Người ta thường nghĩ về lãnh đạo như một khái niệm trung lập về giá trị - một khái niệm không gắn liền với đạo đức. Từ góc độ này, lãnh đạo có thể được sử dụng cho mục đích tốt hoặc xấu, và có thể được sử dụng bởi cả những cá nhân có ý định tốt đẹp và những người không có. Ví dụ, các nhà lãnh đạo có đạo đức như Mẹ Teresa, Nelson Mandela, và Martin Luther King Jr. đã sử dụng lãnh đạo vì điều tốt. Mặt khác, Adolf Hitler, Pol Pot, và Idi Amin đã sử dụng lãnh đạo theo hướng phá hoại. Điểm chung của tất cả các ví dụ này là những nhà lãnh đạo này đã sử dụng sự lãnh đạo để gây ảnh hưởng đến những người được lãnh đạo nhằm hướng tới và đạt được các mục tiêu nhất định. Sự khác biệt duy nhất là một số nhà lãnh đạo đã sử dụng sự lãnh đạo theo cách đáng khen ngợi, trong khi những người khác sử dụng nó theo những cách hủy hoại cao độ.

Một ví dụ lịch sử kinh điển về việc coi lãnh đạo là một khái niệm phi đạo đức có thể tìm thấy trong tác phẩm The Prince của Niccolò Machiavelli (khoảng năm 1505; Nederman, 2019). Trong cuốn sách này, Machiavelli đưa ra quan điểm triết lý rằng các giá trị đạo đức không nhất thiết phải đóng vai trò trong quá trình ra quyết định; thay vào đó, các nhà lãnh đạo nên tập trung vào việc sử dụng quyền lực để đạt được mục tiêu của mình. Họ nên tập trung vào mục đích (hay hậu quả) của sự lãnh đạo chứ không cần quan tâm đến phương tiện. Machiavelli ủng hộ việc các nhà lãnh đạo sử dụng sự sợ hãi và lừa dối, nếu cần thiết, để hoàn thành nhiệm vụ; ông quan tâm đến tính thực dụng trong những gì các nhà lãnh đạo làm chứ không phải tính đúng-sai của hành động của họ (Nederman, 2019).

Có vô số định nghĩa về lãnh đạo, và hầu hết trong số đó xem xét khái niệm đạo đức một cách trung lập (ví dụ: phân tích của Rost năm 1991 về 221 định nghĩa về lãnh đạo). Những định nghĩa này không yêu cầu lãnh đạo chỉ dẫn đến những kết quả tích cực. Để lấy một ví dụ cụ thể, Padilla (2013) định nghĩa lãnh đạo là “một quá trình nhóm có tổ chức với các mục tiêu liên kết dẫn đến một tập hợp các kết quả”, bao gồm người lãnh đạo, những người được lãnh đạo, và bối cảnh. Dựa trên quan điểm này, lãnh đạo là trung lập về giá trị và có thể được sử dụng cho các mục đích xây dựng hoặc hủy hoại. Hitler đã rất thành công trong việc gây ảnh hưởng đến người khác để đạt được các mục tiêu của mình, là những mục tiêu vốn có tính hủy hoại khủng khiếp. Cách ông ta làm điều này có thể được gọi là lãnh đạo, bản thân quá trình đó là trung lập về giá trị.

b. Lãnh Đạo như một Quá Trình Đạo Đức

#

Ngược lại với việc mô tả lãnh đạo như một quá trình trung lập, một số nhà nghiên cứu trong lĩnh vực lãnh đạo lập luận (như chúng tôi làm trong chương này) rằng lãnh đạo có một chiều kích giá trị - đó là về việc ảnh hưởng đến người khác để tạo ra những thay đổi nhằm đạt được lợi ích chung. Từ góc độ này, Hitler, kẻ đã cản trở lợi ích chung, không thể được coi là một nhà lãnh đạo “vĩ đại”.

Một trong những học giả đầu tiên đưa ra khái niệm về lãnh đạo như một quá trình đạo đức là James MacGregor Burns trong cuốn sách Leadership (1978) của ông. Đối với Burns, sự lãnh đạo là việc nâng cao động lực và các cấp độ đạo đức của những người được lãnh đạo. Ông lập luận rằng trách nhiệm của một nhà lãnh đạo là giúp những người được lãnh đạo đánh giá các giá trị và nhu cầu của chính họ nhằm nâng họ lên một cấp độ vận hành cao hơn, đến cấp độ sẽ đề cao các giá trị như tự do, công lý, và bình đẳng (Ciulla, 2014). Burns (2003) cho rằng các giá trị là trung tâm của những gì các nhà lãnh đạo làm.

Phát triển từ lý thuyết của Burns, Bass (1985) đã xây dựng một mô hình lãnh đạo (xem Chương 8, “Lãnh Đạo Biến Đổi”) nhằm mô tả khái niệm “lãnh đạo biến đổi” (transforming leadership) - một hình thức lãnh đạo tác động đến hệ giá trị của những người được lãnh đạo. Bởi vì khó có thể sử dụng thuật ngữ “lãnh đạo biến đổi” để mô tả một nhà lãnh đạo như Adolf Hitler, nên Bass đã đặt ra thuật ngữ “lãnh đạo biến đổi giả tạo” (pseudotransformational leadership) để chỉ những nhà lãnh đạo tập trung vào mục tiêu cá nhân của riêng họ hơn là lợi ích chung, chỉ quan tâm đến bản thân, bóc lột và ham quyền lực, với các giá trị đạo đức bị bóp méo (Bass & Riggio, 2006; Bass & Steidlmeier, 1999). Trái ngược với lãnh đạo biến đổi giả tạo, lãnh đạo biến đổi “thực sự” hay “lý tưởng” được mô tả là lãnh đạo xã hội hóa - lãnh đạo quan tâm đến lợi ích tập thể. Các nhà lãnh đạo xã hội hóa vượt lên trên lợi ích của chính họ vì lợi ích của người khác (Howell & Avolio, 1993).

Ngoài ra, đạo đức đóng vai trò trung tâm trong hai lý thuyết lãnh đạo đã được thiết lập, đó là lãnh đạo minh bạch (authentic leadership) và lãnh đạo phục vụ (servant leadership). Lãnh đạo minh bạch (xem Chương 9) là sự mở rộng của lãnh đạo biến đổi, nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo phải làm những điều “đúng” và “tốt” cho những người được họ lãnh đạo và xã hội. Họ thấu hiểu các giá trị của bản thân, đặt nhu cầu của những người được họ lãnh đạo lên trên nhu cầu của chính mình, và hợp tác với những người được họ lãnh đạo để hài hòa lợi ích nhằm tạo ra lợi ích chung lớn hơn. Tương tự, lãnh đạo phục vụ cũng có một chiều kích đạo đức mạnh mẽ. Lý thuyết này coi lòng vị tha là yếu tố trung tâm của quá trình lãnh đạo và định khung lãnh đạo dựa trên nguyên tắc quan tâm đến người khác. Trong khuôn khổ này, các nhà lãnh đạo được khuyến khích không thống trị, chỉ đạo, hay kiểm soát người khác; họ được khuyến khích từ bỏ kiểm soát thay vì tìm cách kiểm soát.

Quay trở lại câu hỏi về việc bạn đồng ý hay không đồng ý rằng Hitler là một ví dụ về lãnh đạo, câu trả lời của bạn phải dựa trên những gì bạn nghĩ lãnh đạo là gì. Nếu bạn nghĩ lãnh đạo là một quá trình trung lập không có yêu cầu về mặt đạo đức, thì Hitler là một ví dụ về lãnh đạo. Mặt khác, nếu bạn nghĩ lãnh đạo bao gồm các cân nhắc về đạo đức, chẳng hạn như nâng cao đạo đức, giá trị, và mục tiêu của những người được lãnh đạo để đưa ra những phán đoán có nguyên tắc hơn (Burns, 1978), thì Hitler không phải là một ví dụ về lãnh đạo. Theo quan điểm này, ông ta chẳng qua là một tên chuyên quyền độc đoán theo kiểu Machiavelli và một nhà độc tài tàn ác chịu trách nhiệm cho việc giam cầm, lạm dụng, và hành quyết hàng triệu người vô tội cũng như khởi nguồn vô cớ của Thế chiến II - cuộc xung đột vũ trang chết chóc nhất trong lịch sử.

3.6. Lãnh đạo và Quản lý

#

Lãnh đạo là một quá trình tương tự như quản lý về nhiều mặt. Lãnh đạo bao hàm sự ảnh hưởng, quản lý cũng vậy. Lãnh đạo đòi hỏi phải làm việc với con người, quản lý cũng đòi hỏi như thế. Lãnh đạo quan tâm đến việc đạt được mục tiêu một cách hiệu quả, và quản lý cũng vậy. Nhìn chung, nhiều chức năng của quản lý là các hoạt động phù hợp với định nghĩa về lãnh đạo mà chúng tôi đã đưa ra ở đầu chương này.

Tuy nhiên, lãnh đạo cũng khác với quản lý. Trong khi nghiên cứu về lãnh đạo có thể được truy nguyên từ Aristotle, thì quản lý xuất hiện vào khoảng đầu thế kỷ 20 cùng với sự ra đời của xã hội công nghiệp hóa. Quản lý được hình thành như một cách nhằm giảm thiểu sự hỗn loạn trong các tổ chức, giúp chúng vận hành hiệu quả và hiệu suất hơn. Các chức năng chính của quản lý, như được xác định lần đầu bởi Fayol (1916), bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, tuyển dụng, và kiểm soát. Những chức năng này vẫn mang tính đại diện cho lĩnh vực quản lý ngày nay.

Trong một cuốn sách so sánh các chức năng của quản lý với các chức năng của lãnh đạo, Kotter (1990) lập luận rằng chúng khá khác biệt (Bảng 1.3). Chức năng chủ yếu của quản lý là mang lại trật tự và sự nhất quán cho các tổ chức, trong khi chức năng chính của lãnh đạo là tạo ra sự thay đổi và sự chuyển động. Quản lý hướng đến việc tìm kiếm trật tự và sự ổn định; lãnh đạo hướng đến việc tìm kiếm sự thay đổi mang tính thích ứng và xây dựng.

Bảng 1.3

Như được minh họa trong Bảng 1.3, các hoạt động chính của quản lý được thực hiện theo cách khác so với các hoạt động của lãnh đạo. Mặc dù có phạm vi khác nhau, Kotter (1990) đã khẳng định rằng cả quản lý và lãnh đạo đều là thiết yếu để một tổ chức có thể phát triển thịnh vượng. Ví dụ, nếu một tổ chức có hệ thống quản lý vững mạnh nhưng thiếu lãnh đạo, kết quả có thể là một môi trường ngột ngạt và quan liêu. Ngược lại, nếu một tổ chức có đội ngũ lãnh đạo mạnh mẽ nhưng thiếu hệ thống quản lý, kết quả có thể là những thay đổi vô nghĩa hoặc sai hướng, chỉ vì mục đích thay đổi mà thôi. Để hoạt động hiệu quả, các tổ chức cần nuôi dưỡng cả đội ngũ quản lý có năng lực và đội ngũ lãnh đạo có kỹ năng.

Ngoài Kotter (1990), nhiều học giả cũng cho rằng lãnh đạo và quản lý là những cấu trúc phân biệt. Ví dụ, Bennis và Nanus (2007) khẳng định có một sự khác biệt đáng kể giữa hai khái niệm này. Quản lý nghĩa là hoàn thành các hoạt động và làm chủ các quy trình, trong khi lãnh đạo có nghĩa là ảnh hưởng đến người khác và vạch ra tầm nhìn cho sự thay đổi. Bennis và Nanus đã làm rõ sự khác biệt này trong câu nói thường được trích dẫn của họ, “Nhà quản lý là người làm đúng việc, còn nhà lãnh đạo là người làm việc đúng”.

Rost (1991) cũng là người ủng hộ việc phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Ông cho rằng lãnh đạo là một mối quan hệ ảnh hưởng đa chiều, còn quản lý là một mối quan hệ quyền lực một chiều. Trong khi lãnh đạo liên quan đến quá trình phát triển các mục đích chung, quản lý hướng đến việc phối hợp các hoạt động để hoàn thành công việc. Người lãnh đạo và những người được lãnh đạo cùng làm việc để tạo ra thay đổi thực sự, trong khi các nhà quản lý và cấp dưới hợp lực để bán hàng hóa và dịch vụ (Rost, 1991, tr. 149–152).

Trong một nghiên cứu gần đây, Simonet và Tett (2012) đã tìm hiểu cách thức tốt nhất để định nghĩa lãnh đạo và quản lý bằng cách mời 43 chuyên gia xác định những điểm trùng lặp và khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý liên quan đến 63 năng lực khác nhau. Họ phát hiện ra một số lượng lớn các năng lực (22) mô tả cả lãnh đạo và quản lý (ví dụ: năng suất, tập trung vào khách hàng, tính chuyên nghiệp, và thiết lập mục tiêu), nhưng họ cũng tìm thấy một số đặc điểm riêng biệt cho từng khái niệm. Cụ thể, họ nhận thấy lãnh đạo được phân biệt bởi khả năng tạo động lực nội tại, tư duy sáng tạo, hoạch định chiến lược, khả năng chịu đựng sự mơ hồ, và khả năng thấu hiểu người khác, trong khi quản lý được phân biệt bởi định hướng theo quy tắc, lập kế hoạch ngắn hạn, tạo động lực bên ngoài, tính trật tự, quan tâm đến an toàn, và tính đúng giờ.

Xem xét vấn đề từ góc độ hẹp hơn, Zaleznik (1977) thậm chí còn lập luận rằng các nhà lãnh đạo và nhà quản lý là hai đối tượng riêng biệt, và về cơ bản họ thuộc hai loại người khác nhau. Ông cho rằng các nhà quản lý có xu hướng phản ứng thụ động và thích làm việc cùng con người để giải quyết vấn đề, nhưng lại thực hiện điều đó với mức độ tham gia cảm xúc thấp. Họ hành động nhằm hạn chế các lựa chọn. Zaleznik cho rằng ngược lại, các nhà lãnh đạo lại chủ động và tham gia về mặt cảm xúc. Họ tìm cách định hình các ý tưởng thay vì chỉ phản ứng với chúng, và hành động nhằm mở rộng các phương án sẵn có để giải quyết các vấn đề tồn đọng từ lâu. Các nhà lãnh đạo thay đổi cách mọi người suy nghĩ về những gì có thể thực hiện được.

Mặc dù có những điểm khác biệt rõ ràng giữa quản lý và lãnh đạo, hai khái niệm này vẫn có sự chồng lấn. Khi các nhà quản lý tham gia vào việc tác động đến một nhóm để đạt được các mục tiêu của nhóm, họ đang thực hiện vai trò lãnh đạo. Khi các nhà lãnh đạo tham gia vào việc lập kế hoạch, tổ chức, bố trí nhân sự, và kiểm soát, họ đang thực hiện vai trò quản lý. Cả hai quá trình này đều liên quan đến việc ảnh hưởng đến một nhóm cá nhân nhằm đạt được mục tiêu. Để phục vụ cho mục đích thảo luận trong cuốn sách này, chúng tôi tập trung vào quá trình lãnh đạo. Trong các ví dụ và nghiên cứu về tình huống được nêu ra trong sách, chúng tôi xem xét vai trò của các nhà quản lý và nhà lãnh đạo một cách tương tự và không nhấn mạnh sự khác biệt giữa họ.

IV. CẤU TRÚC CỦA CUỐN SÁCH NÀY

#

Cuốn sách này rất dễ sử dụng. Mặc dù được viết dựa trên các lý thuyết chuyên sâu, nhưng sách nhấn mạnh vào thực hành và ứng dụng. Mỗi chương trong sách đều tuân theo cùng một cấu trúc.

• Phần đầu tiên của mỗi chương mô tả ngắn gọn phương pháp lãnh đạo và phân tích các nghiên cứu khác nhau có thể áp dụng cho phương pháp đó.
• Phần thứ hai của mỗi chương đánh giá phương pháp này và cách nó vận hành.
• Các phần tiếp theo mô tả những điểm mạnh và điểm yếu của từng phương pháp, thảo luận về việc ứng dụng nó trong thực tiễn, trình bày các ví dụ thực tế liên quan đến phương pháp đó, và cung cấp một bảng câu hỏi tự đánh giá về sự lãnh đạo.
• Mỗi chương kết thúc bằng phần tóm tắt và danh mục tài liệu tham khảo.

V. VÍ DỤ THỰC TẾ

#

Trường hợp 1.1 về ba nhà lãnh đạo được cung cấp bên dưới để minh họa các chiều kích khác nhau của lãnh đạo, cũng như cho phép bạn xem xét góc nhìn của chính mình về điều gì định nghĩa một nhà lãnh đạo và sự lãnh đạo. Ở phần cuối, bạn sẽ tìm thấy các câu hỏi giúp phân tích các ví dụ này.

Mục sư Calvin Reed - Tuyên úy tại Orchard Park

Orchard Park là một cơ sở dưỡng lão thuộc sở hữu tư nhân, phục vụ 130 cư dân. Bên cạnh việc cung cấp các tiện ích như tiệm làm tóc, thư viện, nhà ăn, rạp chiếu phim, các hoạt động giải trí, dịch vụ đưa đón và quán cà phê, Orchard Park còn có một Mục sư tuyên úy không thuộc hệ phái nào phục vụ cho các cụ ông và cụ bà ở tại đây. Vị tuyên úy hiện tại là Calvin Reed - một mục sư đã nghỉ hưu. Ông đã 81 tuổi và coi vị trí của mình như một công việc toàn thời gian. Các cư dân của Orchard Park gọi ông là Mục sư Cal và thường tìm đến ông để chia sẻ nhiều mối bận tâm khác nhau. Công ty sở hữu cơ sở dưỡng lão này trả cho Mục sư Calvin một khoản lương rất khiêm tốn. Ông đã làm việc cho Orchard Park được 15 năm, nhưng vì lý do nào đó, cả tên và ảnh của ông đều không có trong danh bạ của cơ sở.

Mục sư Cal đảm nhiệm nhiều vai trò tại Orchard Park. Trước hết, ông chịu trách nhiệm xây dựng và thực hiện một buổi nhóm tôn giáo vào mỗi Chúa nhật cho các cư dân thuộc mọi tín ngưỡng. Ông tham gia các buổi gặp mặt xã giao của cơ sở dưỡng lão vào mỗi thứ tư để giao lưu với cư dân và vui sống cùng họ, nhưng cũng là để lắng nghe những lo âu của họ. Mục sư Cal có chuyên môn trong lĩnh vực tâm vấn và thường xuyên cung cấp các buổi tâm vấn riêng cho cư dân và người thân của họ. Hơn nữa, Mục sư Cal luôn sẵn lòng chủ trì các tang lễ, có tháng lên tới hai lần.

Các viện dưỡng lão trên khắp cả nước được biết đến là có biên lợi nhuận thấp. Việc Orchard Park có Mục sư Cal - người sẵn sàng nhận mức lương gần như không đáng kể - quả thực là một phước lành. Điều này đặc biệt đúng khi người ta xem xét Mục sư Cal đã cải thiện chất lượng của viện dưỡng lão và cuộc sống của các cư dân ở đây đến mức nào. Ông là một người tích cực, mang lại cho cư dân cảm giác an toàn; họ cảm thấy bớt lo lắng hơn khi biết rằng có một nhà lãnh đạo tinh thần sẵn sàng giải đáp những mối bận tâm của họ. Nhiều cư dân đã ở độ tuổi 90 và có những nỗi sợ hãi về cái chết. Mục sư Cal là vô giá, bởi ông có khả năng và sẵn lòng giải quyết những nỗi sợ hãi và lo lắng vào lúc cuối đời của họ. Nếu bạn hỏi Mục sư Cal tại sao ông dành nhiều thời gian để phục vụ tại Orchard Park như vậy, rất có thể ông sẽ trả lời: “Điều đó mang lại cho tôi ý nghĩa và mục đích sống, cùng vài đồng lẻ để đưa vợ tôi đi ăn tối.”

David Smith - Chuyên gia “Vực dậy” Doanh nghiệp

David Smith là một doanh nhân thành đạt, được các đồng nghiệp và mọi người trong cộng đồng biết đến như một chuyên gia “vực dậy” doanh nghiệp có năng lực và sắc sảo. Ông tìm kiếm và mua lại những công ty đang thất bại rồi sử dụng kỹ năng của mình để làm cho những doanh nghiệp này sống lại. Trong sự nghiệp của mình, ông đã mua lại gần một chục công ty đang gặp khó khăn hoặc khủng hoảng, thực hiện các chiến lược để vực dậy chúng và đưa chúng vào quỹ đạo sinh lời cao hơn.

David có tài phát hiện những công ty có thể phát triển hưng thịnh dưới sự lãnh đạo đúng đắn. Ông mang đến một cái nhìn mới mẻ cho những công ty này, xác định các vấn đề gốc rễ đang tồn tại và thực hiện những thay đổi hiệu quả để khắc phục vấn đề, thường là trong một thời gian ngắn.

David là một người giải quyết vấn đề hiệu quả với các kỹ năng lý tưởng để đạt được những cuộc vực dậy thành công. Những người làm việc với David mô tả ông là người quyết đoán và khách quan. Nếu tầm nhìn của công ty cần được thay đổi, David thay đổi nó. Nếu quy trình sản xuất có vẻ có vấn đề, ông nhanh chóng thiết kế lại nó. Nếu những nỗ lực của công nhân không phù hợp với tầm nhìn của ông, ông sẵn sàng sa thải họ. Mặc dù công nhân không phải lúc nào cũng thích phong cách của David, họ vẫn làm theo các yêu cầu của ông vì họ xem ông như một nhà lãnh đạo có khả năng xoay chuyển tình thế.

Elena Ruiz - Hiệu trưởng Trường Tư thục

Elena Ruiz có vóc dáng cao, mảnh khảnh, và nụ cười rạng rỡ. Mỗi ngày đến trường, người ta có thể thấy cô đứng trên vỉa hè phía trước Trường Madison, chào đón học sinh khi các em xuống xe buýt vào buổi sáng và tạm biệt các em khi các em lên xe buýt vào buổi chiều. Chú chó của Elena, Shelby, luôn ở bên cạnh cô dù trời nắng, mưa, hay có tuyết. Là một chú chó sục Airedale hai tuổi, Shelby vui vẻ nhận những cái vuốt ve từ những học sinh muốn chào hỏi nó. Hình tượng của Elena và chú chó của cô đã thể hiện được bản sắc của Trường Madison - đó là một nơi chào đón, thân thiện và an toàn.

Trường Madison được thành lập cách đây 15 năm bởi một nhóm phụ huynh quyết định tạo ra một trường tiểu học tư thục dựa trên đức tin để phục vụ trẻ em từ nhiều hoàn cảnh khác nhau. Họ đã chọn Elena, là người có bằng tiến sĩ về lãnh đạo giáo dục, làm hiệu trưởng của ngôi trường mới và dẫn dắt nỗ lực này. Bắt đầu từ một tòa nhà cũ kỹ, bỏ hoang của thành phố với 70 học sinh, danh tiếng của Trường Madison với tư cách là một trường học xuất sắc đã phát triển nhanh chóng. Cấu trúc ban đầu của tòa nhà đã được mở rộng hai lần để có thêm bốn phòng học mới. Trong khi nhiều trường học trong thành phố đang trải qua tình trạng sụt giảm số lượng tuyển sinh, sự mở rộng của Trường Madison trở nên nổi bật, cho thấy có điều gì đó đặc biệt đang diễn ra ở đây.

Với tư cách là người lãnh đạo kể từ khi trường được thành lập, Elena được công nhận là lý do chính cho sự thành công và phát triển của ngôi trường. Cô nhìn nhận vai trò của mình là hợp tác với giáo viên, nhân viên, và phụ huynh để định hình môi trường học đường và chương trình giảng dạy nhằm thu hút tối đa tâm trí của học sinh. Trong số nhiều đóng góp mà cô đã thực hiện, quan trọng nhất là các giá trị và chuẩn mực mà cô đã thiết lập và khởi xướng tại trường. Ví dụ, nếu bạn đến thăm Trường Madison trong giờ học, học sinh lớp một hoặc lớp hai sẽ chào bạn ở hành lang, tự giới thiệu bản thân, và chào đón bạn. Tất cả mọi người đến thăm trường đều nhận được sự đối xử này. Ngoài việc khiến khách tham quan cảm thấy được chào đón, đó còn là một cách để thu hút học sinh, và giúp các em phát triển kỹ năng thể hiện bản thân.

Đối với Elena, sự đa dạng và hòa nhập là những giá trị cốt lõi của trường. Ví dụ, 49% học sinh của trường đến từ các hoàn cảnh khác biệt. Vì học sinh phải đóng học phí để theo học tại Trường Madison, trường đã thành lập một quỹ hỗ trợ học phí dành cho các gia đình có hoàn cảnh khó khăn. Hơn một nửa trong số 250 học sinh đang theo học tại trường nhận được hỗ trợ học phí. Nhìn chung, các bậc phụ huynh không ngớt lời khen ngợi về trường. Ví dụ, một bà mẹ khen ngợi trường vì đã tổ chức kỷ niệm Ngày Martin Luther King Jr. Ngoài việc tổ chức các chương trình nội bộ về cuộc đời của King và bài diễn văn nổi tiếng “I Have a Dream” của ông, trường còn tổ chức một sự kiện kéo dài nửa ngày, trong đó tất cả học sinh cùng làm các biển hiệu và áp phích về King, sau đó diễu hành trong khu phố để tưởng niệm cuộc tuần hành phản đối tình trạng phân biệt đối xử và đòi quyền công dân từ Selma đến Montgomery mà King đã lãnh đạo. Một bà mẹ khác kể về việc Elena đã sẵn lòng nhận con trai bà vào Trường Madison ngay giữa học kỳ, sau khi cậu bé bị một trường công lập địa phương đuổi học vì thường xuyên đánh nhau trên sân chơi. Bà và những người khác coi những nỗ lực này là minh chứng cho cam kết của Elena và nhà trường rằng mọi học sinh tại đây đều sẽ cảm thấy mình được chấp nhận và thuộc về nơi này.

Câu hỏi

1. Sử dụng định nghĩa về lãnh đạo trong chương này, hãy mô tả cách mỗi cá nhân này thể hiện sự lãnh đạo. Họ đang cố gắng gây ảnh hưởng đến những nhóm nào? Họ đang cố gắng đạt được những mục tiêu chung nào?
2. Dựa trên phần “Các Cách Khái Niệm Hóa Lãnh Đạo” trong chương này, bạn sẽ định nghĩa sự lãnh đạo của Calvin Reed, David Smith và Elena Ruiz như thế nào?
3. Nếu bạn có thể trở thành một trong những nhà lãnh đạo này, bạn sẽ mong muốn trở thành ai? Hãy thảo luận về câu trả lời của bạn.
4. Dựa trên cuộc thảo luận của chúng ta về đạo đức và lãnh đạo trong chương này, bạn có nghĩ rằng lãnh đạo có một chiều kích đạo đức, hay đó là một quá trình trung lập về giá trị? Bạn sẽ mô tả chiều kích đạo đức trong sự lãnh đạo của từng người trong ba nhà lãnh đạo này như thế nào?
5. Lãnh đạo là phục vụ lợi ích chung. Bạn sẽ đánh giá mỗi tình huống liên quan đến cách họ phục vụ lợi ích chung như thế nào?

VI. CÔNG CỤ KHẢO SÁT

#

Ý nghĩa của lãnh đạo rất phức tạp và bao gồm nhiều chiều kích. Đối với một số người, lãnh đạo là một tố chất hay một năng lực, đối với những người khác, nó là một kỹ năng hay một hành vi, và đối với những người khác nữa, nó là một mối quan hệ hay một quá trình. Trên thực tế, lãnh đạo có lẽ bao gồm các thành phần của tất cả những chiều kích này. Mỗi chiều kích giải thích một khía cạnh của lãnh đạo.

Chiều kích nào có vẻ gần gũi nhất với cách bạn nghĩ về lãnh đạo? Bạn sẽ định nghĩa lãnh đạo như thế nào? Câu trả lời cho những câu hỏi này rất quan trọng vì cách bạn nghĩ về lãnh đạo sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến cách bạn thực hành lãnh đạo. Trong phần này, Bảng Khảo Sát Khái Niệm Lãnh Đạo được cung cấp như một ví dụ về một thước đo có thể được sử dụng để đánh giá cách bạn định nghĩa và nhìn nhận lãnh đạo.

Mục đích: Để xác định cách bạn nhìn nhận lãnh đạo và khám phá nhận thức của bạn về các khía cạnh khác nhau của lãnh đạo.

Hướng dẫn: Click vào bảng khảo sát bên dưới, hãy cho biết mức độ bạn đồng ý hay không đồng ý với những phát biểu về lãnh đạo bằng cách đánh dấu vào ô tương ứng. Sau khi hoàn thành 24 câu, bạn ấn nút “Kết quả” ở cuối bảng khảo sát để hiển thị kết quả.

Chú thích:

• 1 = Hoàn toàn không đồng ý
• 2 = Không đồng ý
• 3 = Trung lập
• 4 = Đồng ý
• 5 = Hoàn toàn đồng ý

BẢNG KHẢO SÁT

Giải thích tổng điểm

Điểm số bạn nhận được trong bảng câu hỏi này cung cấp thông tin về cách bạn định nghĩa và nhìn nhận lãnh đạo. Mức độ chú trọng mà bạn dành cho các chiều kích khác nhau của lãnh đạo có ảnh hưởng đến cách bạn tiếp cận quá trình lãnh đạo.

Ví dụ, nếu điểm số cao nhất của bạn là nhấn mạnh vào tố chất, điều này chỉ ra rằng bạn chú trọng vai trò của người lãnh đạo và những năng khiếu đặc biệt của người lãnh đạo trong quá trình lãnh đạo. Tuy nhiên, nếu điểm số cao nhất của bạn là nhấn mạnh vào mối quan hệ, điều này cho thấy bạn cho rằng lãnh đạo tập trung vào sự giao tiếp giữa người lãnh đạo và những người được lãnh đạo, hơn là vào những tố chất độc đáo của người lãnh đạo.

Bằng cách so sánh điểm số của mình, bạn có thể hiểu rõ hơn về những khía cạnh của lãnh đạo mà bạn coi là quan trọng nhất và ít quan trọng nhất. Cách bạn nghĩ về lãnh đạo sẽ ảnh hưởng đến cách bạn thực hành lãnh đạo.

VII. TÓM TẮT

#

Lãnh đạo là một chủ đề thu hút sự quan tâm rộng rãi; trên các phương tiện truyền thông đại chúng cũng như trong các công trình nghiên cứu học thuật, đã có rất nhiều bài viết về lãnh đạo. Mặc dù có vô số tài liệu viết về chủ đề này, lãnh đạo vẫn là một thách thức lớn đối với các nhà thực hành và nhà nghiên cứu quan tâm đến việc tìm hiểu bản chất của lãnh đạo. Đây là một hiện tượng được đánh giá rất cao nhưng lại vô cùng phức tạp.

Trong suốt nhiều năm qua, khái niệm lãnh đạo đã được định nghĩa và tiếp cận theo nhiều cách khác nhau. Yếu tố chung của hầu hết các cách phân loại là lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng nhằm hỗ trợ các nhóm cá nhân hướng tới việc đạt được mục tiêu. Cụ thể trong cuốn sách này, lãnh đạo được định nghĩa là một quá trình mà trong đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm cá nhân để đạt được một mục tiêu chung.

Vì cả nhà lãnh đạo và những người được lãnh đạo đều là một phần của quá trình lãnh đạo, nên điều quan trọng là giải quyết các vấn đề mà những người được lãnh đạo phải đối mặt cũng như các vấn đề mà nhà lãnh đạo phải đối mặt. Người lãnh đạo và những người được lãnh đạo cần được hiểu trong mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau.

Trong các nghiên cứu trước đây, nhiều công trình đã tập trung vào lãnh đạo như một tố chất. Quan điểm tố chất gợi ý rằng một số người nhất định trong xã hội chúng ta có những tố chất bẩm sinh đặc biệt khiến họ trở thành nhà lãnh đạo. Quan điểm này giới hạn lãnh đạo chỉ dành cho những người được cho là có những tố chất đặc biệt. Ngược lại, cách tiếp cận trong sách này đề xuất rằng lãnh đạo là một quá trình có thể được học hỏi, và nó là khả thi cho tất cả mọi người.

Hai hình thức lãnh đạo phổ biến là lãnh đạo được bổ nhiệm và lãnh đạo tự phát. Lãnh đạo được bổ nhiệm dựa trên một chức danh hoặc vị trí chính thức trong một tổ chức. Lãnh đạo tự phát là kết quả từ những gì một người làm và cách người đó nhận được sự ủng hộ từ những người được họ lãnh đạo. Lãnh đạo, với tư cách là một quá trình, áp dụng cho các cá nhân ở cả hai vai trò - được bổ nhiệm và tự phát.

Liên quan đến lãnh đạo là khái niệm về quyền lực, tức khả năng gây ảnh hưởng. Có hai loại quyền lực chính: quyền lực vị trí và quyền lực cá nhân. Quyền lực vị trí, tương tự như lãnh đạo được bổ nhiệm, là quyền lực mà một cá nhân có được nhờ nắm giữ một chức danh trong một hệ thống tổ chức chính thức. Nó bao gồm quyền lực hợp pháp, quyền lực khen thưởng, quyền lực thông tin, và quyền lực cưỡng ép. Quyền lực cá nhân xuất phát từ những người được lãnh đạo và bao gồm quyền lực tham chiếu và quyền lực chuyên gia. Những người được lãnh đạo trao quyền lực này cho nhà lãnh đạo, vì họ tin rằng nhà lãnh đạo sở hữu điều gì đó có giá trị. Việc coi quyền lực như một nguồn lực được chia sẻ là điều quan trọng, vì nó làm giảm bớt quan niệm rằng nhà lãnh đạo là những người nắm giữ quyền lực.

Mặc dù cưỡng ép đã từng là một loại quyền lực thường được nhiều cá nhân nắm quyền sử dụng, nó không nên được xem là sự lãnh đạo lý tưởng. Định nghĩa của chúng tôi về lãnh đạo nhấn mạnh việc sử dụng ảnh hưởng để đưa các cá nhân hướng tới một mục tiêu chung, trong khi cưỡng ép liên quan đến việc sử dụng các sự đe dọa và hình phạt để tạo ra sự thay đổi ở những người được lãnh đạo vì lợi ích của các nhà lãnh đạo. Sự cưỡng ép đi ngược lại với lãnh đạo, vì nó không coi lãnh đạo là một quá trình nhấn mạnh việc hợp tác với những người được lãnh đạo để đạt được các mục tiêu chung.

Có hai luồng quan điểm khác nhau về lãnh đạo và đạo đức. Một số người cho rằng lãnh đạo là một quá trình trung lập về giá trị, có thể được các nhà lãnh đạo sử dụng cho cả mục đích tốt lẫn xấu, và họ sẽ coi Hitler là một ví dụ về sự lãnh đạo mạnh mẽ. Những người khác lại cho rằng lãnh đạo là một quá trình mang tính đạo đức, liên quan đến việc tác động đến người khác để đạt được lợi ích chung. Theo quan điểm này, Hitler sẽ không phải là một ví dụ về lãnh đạo.

Lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm khác nhau nhưng có sự giao thoa. Sự khác biệt giữa chúng nằm ở chỗ quản lý theo truyền thống tập trung vào các hoạt động lập kế hoạch, tổ chức, tuyển dụng, và kiểm soát, trong khi lãnh đạo nhấn mạnh vào quá trình ảnh hưởng tổng thể. Theo một số nhà nghiên cứu, quản lý liên quan đến việc tạo ra trật tự và sự ổn định, trong khi lãnh đạo liên quan đến sự thích ứng và thay đổi mang tính xây dựng. Một số nhà nghiên cứu khác thậm chí còn cho rằng nhà quản lý và nhà lãnh đạo là hai loại người khác nhau, trong đó nhà quản lý có xu hướng phản ứng thụ động hơn và ít can dự về mặt cảm xúc hơn, còn nhà lãnh đạo thì chủ động hơn và can dự về mặt cảm xúc nhiều hơn. Sự chồng lấn giữa lãnh đạo và quản lý tập trung vào cách cả hai đều liên quan đến việc ảnh hưởng đến một nhóm cá nhân nhằm đạt được mục tiêu.

LÃNH ĐẠO: LÝ THUYẾT VÀ THỰC HÀNH