Quan điểm lãnh đạo theo tố chất bắt nguồn từ lý thuyết lãnh đạo cho rằng một số người được sinh ra với những tố chất đặc biệt khiến họ trở thành những nhà lãnh đạo vĩ đại.
MÔ TẢ#
Quan điểm lãnh đạo theo tố chất đã thu hút sự quan tâm của các học giả trong suốt thế kỷ 20, và là một trong những nỗ lực có hệ thống đầu tiên nhằm nghiên cứu về lãnh đạo. Vào đầu thế kỷ 20, quan điểm lãnh đạo theo tố chất được nghiên cứu để xác định điều gì làm cho một số người trở thành những nhà lãnh đạo vĩ đại. Các lý thuyết phát triển từ đây được gọi là “lý thuyết về những con người vĩ đại” (great man theories); vì chúng tập trung vào việc xác định các phẩm chất và tố chất bẩm sinh mà các nhà lãnh đạo xã hội, chính trị và quân sự vĩ đại sở hữu (ví dụ: Catherine Đại Đế, Mohandas Gandhi, Indira Gandhi, Abraham Lincoln, Jeanne d’Arc và Napoleon Bonaparte). Người ta tin rằng những tố chất này là bẩm sinh, và chỉ những “người vĩ đại” mới có chúng. Trong thời gian này, các nghiên cứu tập trung vào việc xác định những tố chất cụ thể, phân biệt rõ ràng giữa nhà lãnh đạo và thành viên.
Vào giữa thế kỷ 20, quan điểm lãnh đạo theo tố chất bị thách thức bởi các nghiên cứu đặt câu hỏi về tính phổ quát của các đặc điểm lãnh đạo. Trong một bài đánh giá lớn, Stogdill gợi ý rằng không có một tập hợp đặc điểm nào nhất quán phân biệt các nhà lãnh đạo với những người không phải là lãnh đạo trong nhiều tình huống khác nhau. Khi một cá nhân có tố chất lãnh đạo, họ có thể làm người lãnh đạo trong một tình huống nào đó, nhưng có thể họ lại không phải là lãnh đạo trong những tình huống khác. Thay vì coi lãnh đạo là một phẩm chất cá nhân, lãnh đạo được tái khái niệm hóa như một mối quan hệ giữa con người trong một tình huống xã hội. Các yếu tố cá nhân liên quan đến lãnh đạo vẫn quan trọng, nhưng các nhà nghiên cứu lập luận rằng những yếu tố này cần được xem xét trong mối quan hệ với yêu cầu của từng tình huống cụ thể.
Quan điểm lãnh đạo theo tố chất đã tạo ra nhiều sự quan tâm trong giới nghiên cứu bởi cách nó giải thích về ảnh hưởng của các tố chất đối với lãnh đạo. Ví dụ, Kirkpatrick và Locke đã đi xa đến mức tuyên bố rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả thực sự là những kiểu người đặc biệt. Lord, DeVader và Alliger nhận thấy rằng các tố chất có mối liên hệ mạnh mẽ với nhận thức của các cá nhân về lãnh đạo. Gần đây hơn, Dinh và Lord đã xem xét mối quan hệ giữa yếu tố lãnh đạo hiệu quả và nhận thức của những nhân viên về các tố chất lãnh đạo.
Quan điểm lãnh đạo theo tố chất đã nhận được sự quan tâm mới nhờ vào sự nhấn mạnh hiện nay của nhiều nhà nghiên cứu đối với lãnh đạo có tầm nhìn và lãnh đạo lôi cuốn. Lãnh đạo lôi cuốn đã thu hút sự chú ý mạnh mẽ của công chúng với cuộc bầu cử năm 2008, khi Hoa Kỳ bầu chọn tổng thống người Mỹ gốc Phi đầu tiên, Barack Obama, người được nhiều người nhận xét là có sức lôi cuốn bên cạnh nhiều phẩm chất khác. Trong một nghiên cứu nhằm xác định điều gì phân biệt các nhà lãnh đạo lôi cuốn với những người khác, Jung và Sosik nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo lôi cuốn thường sở hữu các tố chất như khả năng tự điều chỉnh, tham gia vào việc quản lý ấn tượng, động lực đạt được quyền lực xã hội, và động lực để đạt đến sự tự hiện thực hóa. Nói ngắn gọn, quan điểm lãnh đạo theo tố chất vẫn còn sức sống và đang phát triển mạnh mẽ. Nó bắt đầu với việc nhấn mạnh vào việc xác định các phẩm chất của những người vĩ đại, sau đó mở rộng để bao gồm cả tác động của tình huống đối với người lãnh đạo, và hiện nay đã quay lại để tái nhấn mạnh vai trò quan trọng của các tố chất trong lãnh đạo hiệu quả.
Khi thảo luận về quan điểm lãnh đạo theo tố chất, điều quan trọng là phải định nghĩa “tố chất” là gì. Tố chất nói đến một tập hợp các đặc tính, phẩm chất hoặc thuộc tính riêng biệt mô tả một con người. Chúng là những yếu tố bẩm sinh và tương đối không thay đổi theo thời gian. Tập hợp lại, các đặc điểm này là những yếu tố nội tại cấu thành nên tính cách của chúng ta và làm cho chúng ta trở nên độc đáo. Bởi vì các tố chất xuất phát từ tính cách và về cơ bản là cố định, chương này sẽ không nhấn mạnh cách mọi người có thể sử dụng quan điểm lãnh đạo theo tố chất để phát triển hoặc thay đổi khả năng lãnh đạo của mình. Thay vào đó, trọng tâm của chương này sẽ là xác định các tố chất của các nhà lãnh đạo và vai trò tổng thể của các tố chất trong công tác lãnh đạo.
Trong suốt thế kỷ 20, nghiên cứu về các tố chất đã diễn ra liên tục, và một cái nhìn tổng quan tốt về quan điểm lãnh đạo theo tố chất được thể hiện qua hai khảo sát do Stogdill thực hiện. Trong khảo sát đầu tiên, Stogdill đã phân tích và tổng hợp hơn 124 nghiên cứu về tố chất được thực hiện từ năm 1904 đến năm 1947. Trong nghiên cứu thứ hai, ông phân tích thêm 163 nghiên cứu khác được hoàn thành từ năm 1948 đến năm 1970. Bằng cách xem xét kỹ lưỡng từng đánh giá này, chúng ta có thể có một cái nhìn rõ ràng hơn về cách các tố chất của cá nhân đóng góp vào quá trình lãnh đạo.
Khảo sát đầu tiên của Stogdill đã xác định một nhóm các tố chất lãnh đạo quan trọng liên quan đến cách các cá nhân trong các nhóm khác nhau trở thành nhà lãnh đạo. Kết quả của ông cho thấy rằng một người “bình thường” trong vai trò lãnh đạo khác với một thành viên “bình thường” của nhóm về tám đặc điểm sau: trí tuệ, sự nhạy bén, sự thấu hiểu, trách nhiệm, tính chủ động, sự kiên trì, sự tự tin và khả năng hòa đồng.
Các phát hiện từ khảo sát đầu tiên của Stogdill cũng chỉ ra rằng một cá nhân không trở thành nhà lãnh đạo chỉ vì người đó sở hữu một số tố chất nhất định. Thay vào đó, các tố chất mà các nhà lãnh đạo sở hữu phải phù hợp với các tình huống mà nhà lãnh đạo đang hoạt động. Như đã đề cập trước đó, một nhà lãnh đạo trong một tình huống cụ thể có thể không nhất thiết là nhà lãnh đạo trong một tình huống khác. Kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo không phải là một trạng thái thụ động, mà là kết quả của một mối quan hệ làm việc giữa nhà lãnh đạo và các thành viên khác trong nhóm. Nghiên cứu này đã đánh dấu sự khởi đầu của một cách tiếp cận mới đối với các nghiên cứu về lãnh đạo, tập trung vào các hành vi lãnh đạo và các tình huống lãnh đạo.
Khảo sát thứ hai của Stogdill, được công bố vào năm 1974, đã phân tích 163 nghiên cứu mới và so sánh các kết quả của những nghiên cứu này với các phát hiện mà ông đã báo cáo trong khảo sát đầu tiên. Khảo sát thứ hai có cách mô tả cân bằng hơn về vai trò của các tố chất và lãnh đạo. Trong khi khảo sát đầu tiên ngụ ý rằng lãnh đạo chủ yếu được xác định bởi các yếu tố tình huống chứ không phải các tố chất, thì khảo sát thứ hai lập luận một cách trung dung hơn rằng cả các tố chất và các yếu tố tình huống đều là yếu tố quyết định của lãnh đạo. Về bản chất, khảo sát thứ hai đã xác nhận ý tưởng ban đầu rằng các tố chất của một nhà lãnh đạo thực sự là một phần của vai trò lãnh đạo.
Tương tự như khảo sát đầu tiên, khảo sát thứ hai của Stogdill đã xác định rằng, các tố chất có mối liên hệ tích cực với vai trò lãnh đạo. Danh sách này bao gồm 10 tố chất sau:
- Động lực để chịu trách nhiệm và hoàn thành nhiệm vụ.
- Sự năng động và kiên trì trong việc theo đuổi các mục tiêu.
- Chấp nhận rủi ro và tính sáng tạo trong giải quyết vấn đề.
- Động lực để thực hiện sáng kiến trong các tình huống xã hội.
- Sự tự tin và cảm giác về bản sắc cá nhân.
- Sẵn sàng chấp nhận hậu quả của quyết định và hành động.
- Sự chuẩn bị để chịu đựng áp lực trong các mối quan hệ giữa cá nhân.
- Sự sẵn lòng chịu đựng sự thất vọng và trì hoãn.
- Khả năng ảnh hưởng đến hành vi của người khác.
- Năng lực cấu trúc các hệ thống tương tác xã hội phù hợp với mục đích trước mắt.
Mann đã thực hiện một nghiên cứu tương tự, phân tích hơn 1.400 phát hiện liên quan đến tố chất và vai trò lãnh đạo trong các nhóm nhỏ, nhưng ông ít nhấn mạnh đến cách các yếu tố tình huống ảnh hưởng đến vai trò lãnh đạo. Mặc dù kết luận của ông mang tính thăm dò, Mann cho rằng một số tố chất nhất định có thể được sử dụng để phân biệt giữa nhà lãnh đạo và người không lãnh đạo. Kết quả của ông xác định rằng các nhà lãnh đạo có điểm mạnh ở sáu đặc điểm sau: trí thông minh, tính nam, khả năng điều chỉnh, sự thống trị, tính hướng ngoại và chủ nghĩa bảo thủ.
Lord và cộng sự đã đánh giá lại các phát hiện của Mann bằng cách sử dụng một quy trình phức tạp hơn gọi là phân tích tổng hợp (meta-analysis) và phát hiện rằng trí thông minh, tính nam và sự thống trị có mối liên hệ đáng kể với cách các cá nhân nhận thức về nhà lãnh đạo. Dựa trên các phát hiện này, các tác giả lập luận mạnh mẽ rằng các tố chất có thể được sử dụng để phân biệt một cách nhất quán giữa nhà lãnh đạo và người không lãnh đạo trong các tình huống khác nhau.
Cả hai nghiên cứu này đều được thực hiện trong giai đoạn lịch sử Hoa Kỳ mà vai trò lãnh đạo của nam giới chiếm ưu thế trong hầu hết các lĩnh vực kinh doanh và xã hội. Trong Chương 15, chúng ta sẽ khám phá các nghiên cứu đương đại hơn liên quan đến vai trò của giới tính trong lãnh đạo, và xem xét liệu các đặc điểm như tính nam và sự thống trị có còn là những yếu tố quan trọng trong việc phân biệt giữa nhà lãnh đạo và người không lãnh đạo hay không.
Một đánh giá khác tiếp tục nhấn mạnh tầm quan trọng của các tố chất trong lãnh đạo: Kirkpatrick và Locke khẳng định rằng, “Rõ ràng không thể chối cãi rằng các nhà lãnh đạo không giống như những người khác.” Dựa trên một phân tích tổng hợp định tính (qualitative synthesis) từ các nghiên cứu trước đó, Kirkpatrick và Locke đã giả định rằng các nhà lãnh đạo khác biệt với những người không lãnh đạo qua sáu đặc điểm: động lực thúc đẩy, sự khích lệ, tính chính trực, sự tự tin, khả năng nhận thức, và kiến thức về nhiệm vụ. Theo hai tác giả này, các cá nhân có thể được sinh ra với những tố chất này, hoặc học được chúng, hoặc cả hai. Sáu đặc điểm này tạo nên “phẩm chất cần có” cho các nhà lãnh đạo. Kirkpatrick và Locke lập luận rằng các tố chất lãnh đạo khiến một số người khác biệt so với những người khác, và sự khác biệt này nên được công nhận như một phần quan trọng trong quá trình lãnh đạo.
Vào những năm 1990, các nhà nghiên cứu bắt đầu khám phá các tố chất lãnh đạo liên quan đến “trí tuệ xã hội,” đặc trưng là khả năng hiểu cảm xúc, hành vi và suy nghĩ của chính mình và của người khác, cũng như hành động phù hợp. Zaccaro định nghĩa trí tuệ xã hội là khả năng nhận thức xã hội, sự sắc sảo trong xã hội, tự giám sát bản thân, và khả năng lựa chọn và thực hiện phản ứng phù hợp nhất tùy thuộc vào các yếu tố của tình huống và môi trường xã hội. Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng những năng lực này là một tố chất quan trọng của các nhà lãnh đạo hiệu quả. Zaccaro, Kemp, và Bader đã đưa những khả năng xã hội này vào các danh mục tố chất lãnh đạo mà họ xác định là những thuộc tính quan trọng đối với lãnh đạo.
BẢNG TÓM TẮT CÁC NGHIÊN CỨU VỀ TỐ CHẤT VÀ PHẨM CHẤT LÃNH ĐẠO (BẢNG 1)#
- Stogdill (1948): trí tuệ, sự tỉnh táo, sự thấu hiểu, trách nhiệm, sáng kiến, sự kiên trì, sự tự tin, và tính hòa đồng.
- Mann (1959): trí tuệ, nam tính, khả năng thích nghi, sự thống trị, hướng ngoại, chủ nghĩa bảo thủ.
- Stogdill (1974): thành tựu, sự kiên trì, sự thấu hiểu, tính chủ động, sự tự tin, tinh thần trách nhiệm, tính hợp tác, sự khoan dung, khả năng ảnh hưởng, và tính hòa đồng
- Lord, DeVader, và Alliger (1986): trí tuệ, nam tính, sự thống trị.
- Kirkpatrick và Locke (1991): động lực, sự thúc đẩy, chính trực, sự tự tin, khả năng nhận thức, và kiến thức về nhiệm vụ.
- Zaccaro, Kemp, và Bader (2017): khả năng nhận thức, hướng ngoại, tính tận tâm, sự ổn định cảm xúc, sự cởi mở, sự dễ mến, động lực, trí tuệ xã hội, khả năng tự giám sát, trí tuệ cảm xúc, và khả năng giải quyết vấn đề.
Bảng tóm tắt phía trên đã cung cấp tóm tắt về các tố chất và phẩm chất được các nhà nghiên cứu từ quan điểm lãnh đạo theo tố chất xác định. Bảng này minh họa rõ ràng sự đa dạng của các tố chất liên quan đến lãnh đạo. Bảng tóm tắt cũng cho thấy mức độ khó khăn trong việc chọn ra những tố chất nhất định là những tố chất lãnh đạo mang tính quyết định; một số tố chất xuất hiện trong nhiều nghiên cứu khảo sát, trong khi những tố chất khác chỉ xuất hiện trong một hoặc hai nghiên cứu. Mặc dù bảng tóm tắt trên thiếu độ chính xác, nhưng nó đại diện cho sự hội tụ chung của các nghiên cứu về những tố chất nào là tố chất lãnh đạo.
Trong 10 năm qua, sự quan tâm đến các tố chất của nhà lãnh đạo đã trải qua một sự hồi sinh. Zaccaro, Green, Dubrow và Kolze phát hiện rằng các tố chất và năng lực tính cách cơ bản góp phần quyết định ai sẽ trở thành nhà lãnh đạo và mức độ hiệu quả của một nhà lãnh đạo.
Vậy, chúng ta có thể nói gì về các nghiên cứu nói về lãnh đạo theo tố chất? Một thế kỷ nghiên cứu về quan điểm lãnh đạo theo tố chất đã mang lại cho chúng ta những điều hữu ích gì? Câu trả lời là một danh sách mở rộng các tố chất mà cá nhân có thể hy vọng sở hữu hoặc muốn phát triển, nếu họ muốn được người khác nhìn nhận như một nhà lãnh đạo. Một số tố chất quan trọng trong danh sách này bao gồm trí tuệ, sự tự tin, quyết tâm, liêm chính, và khả năng hòa đồng.
BẢNG DANH SÁCH CÁC TỐ CHẤT QUAN TRỌNG (BẢNG 2)#
1 - TRÍ TUỆ
Trí tuệ hoặc năng lực trí tuệ có mối liên hệ tích cực với khả năng lãnh đạo. Dựa trên phân tích về một loạt các nghiên cứu gần đây về trí tuệ và các chỉ số khác nhau của lãnh đạo, Zaccaro và cộng sự đã tìm thấy bằng chứng ủng hộ rằng các nhà lãnh đạo thường có trí thông minh cao hơn so với những người không phải là lãnh đạo. Khả năng ngôn ngữ, nhận thức, và lập luận mạnh mẽ dường như giúp một người trở thành nhà lãnh đạo tốt hơn.
Mặc dù thông minh là điều tốt, nhưng nếu IQ của nhà lãnh đạo quá khác biệt so với những thành viên, điều đó có thể tạo ra tác động ngược lại đối với công tác lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo có khả năng cao hơn có thể gặp khó khăn trong việc giao tiếp với các thành viên, vì họ quá bận tâm hoặc ý tưởng của họ quá tiên tiến để các thành viên có thể chấp nhận.
Trong một nghiên cứu về mối quan hệ giữa trí tuệ và nhận thức lãnh đạo (perceived leadership) ở các nhà lãnh đạo bậc trung (mid-level leaders) tại các công ty đa quốc gia, Antonakis, House và Simonton nhận thấy rằng IQ tối ưu cho nhận thức lãnh đạo dường như chỉ cao hơn một độ lệch chuẩn so với mức IQ trung bình của nhóm. Nghiên cứu của họ cho thấy một mối quan hệ đường cong giữa IQ và nhận thức lãnh đạo — tức là, khi IQ tăng, nhận thức lãnh đạo cũng tăng đến một mức nhất định, sau đó IQ lại có tác động tiêu cực đến lãnh đạo. Nói cách khác, việc nhà lãnh đạo thông minh là điều tốt, nhưng nếu điểm số trí tuệ của họ quá cao, lợi ích dường như giảm dần và thậm chí có thể trở nên tiêu cực.
Một ví dụ về một nhà lãnh đạo mà trí tuệ là đặc điểm quan trọng là Steve Jobs, nhà sáng lập và CEO của Apple, người qua đời vào năm 2011. Jobs từng nói: “Tôi có một sản phẩm thực sự đáng kinh ngạc bên trong tôi và tôi phải đưa nó ra ngoài.” Những sản phẩm mang tính chất tầm nhìn đó, từ máy tính Apple II và Macintosh, sau đó là iMac, iPod, iPhone và iPad, đã cách mạng hóa ngành công nghiệp máy tính cá nhân và thiết bị điện tử, thay đổi cách con người làm việc và giải trí.
Trong chương tiếp theo của tài liệu này, là chương đề cập đến lãnh đạo từ góc độ kỹ năng, trí tuệ được xác định là một tố chất đóng góp đáng kể vào việc nhà lãnh đạo tiếp thu các kỹ năng giải quyết vấn đề phức tạp và kỹ năng phán đoán xã hội. Trí tuệ được mô tả là có tác động tích cực đến năng lực lãnh đạo hiệu quả của một cá nhân.
2 - TỰ TIN
Tự tin là một tố chất khác giúp một người trở thành nhà lãnh đạo. Tự tin là khả năng chắc chắn về năng lực và các kỹ năng của bản thân. Nó bao gồm cảm giác tự trọng, sự đảm bảo bản thân, và niềm tin rằng một người có thể tạo ra sự khác biệt. Lãnh đạo đòi hỏi khả năng ảnh hưởng đến người khác, và sự tự tin cho phép các nhà lãnh đạo cảm thấy chắc chắn rằng những nỗ lực của họ để ảnh hưởng đến người khác là phù hợp và đúng đắn.
Steve Jobs một lần nữa là một ví dụ điển hình về một nhà lãnh đạo tự tin. Khi Jobs mô tả những thiết bị mà ông muốn tạo ra, nhiều người nói rằng điều đó là không thể. Nhưng Jobs chưa bao giờ nghi ngờ niềm tin rằng các sản phẩm của ông sẽ thay đổi thế giới, và bất chấp sự phản kháng, ông đã làm mọi thứ theo cách mà ông nghĩ là tốt nhất. Một đồng nghiệp từng nói: “Jobs là một trong những CEO điều hành công ty theo cách ông ấy muốn. Ông ấy tin rằng mình biết nhiều hơn bất kỳ ai khác về nó, và có lẽ ông ấy đã đúng.”
3 - QUYẾT TÂM
Nhiều nhà lãnh đạo cũng thể hiện sự quyết tâm. Quyết tâm là khát khao hoàn thành công việc và bao gồm các đặc điểm như sáng kiến, sự kiên trì, sự thống trị và động lực. Những người có quyết tâm sẵn sàng khẳng định bản thân, chủ động, và có khả năng kiên trì trước những trở ngại. Quyết tâm còn thể hiện ở việc cho thấy sự thống trị trong những thời điểm và tình huống mà các thành viên cần được chỉ dẫn.
Duckworth, Peterson, Matthews, và Kelly đã mở rộng khái niệm quyết tâm và nghiên cứu về “grit” (sự kiên cường), đo lường mức độ kiên trì hướng tới đạt được mục tiêu. Những nhà lãnh đạo có grit hồi phục nhanh chóng sau những thất bại, không để các trở ngại cản trở thành công của họ.
Tiến sĩ Paul Farmer đã thể hiện sự quyết tâm trong những nỗ lực của mình nhằm cung cấp chăm sóc y tế và xóa bỏ bệnh lao cho những người nghèo nhất ở Haiti và các quốc gia thuộc thế giới thứ ba khác. Ông bắt đầu nỗ lực của mình khi còn là một sinh viên vừa tốt nghiệp đại học, làm việc tại Cange, Haiti. Trong thời gian ở đó, ông được nhận vào Trường Y Harvard. Nhận thấy rằng công việc ở Haiti là vô giá đối với việc học tập của mình, ông đã cố gắng làm cả hai việc: dành nhiều tháng đi lại giữa Haiti và Cambridge, Massachusetts, để học.
Nỗ lực đầu tiên của ông tại Cange là thành lập một phòng khám nhỏ, nơi ông điều trị cho tất cả bệnh nhân và đào tạo các nhân viên y tế địa phương. Farmer nhận ra rằng việc cung cấp chăm sóc y tế không chỉ đơn giản là phát thuốc: Ông đã huy động quyên góp để xây dựng trường học, nhà ở, và các cơ sở vệ sinh và nước sạch trong khu vực. Ông cũng dẫn đầu các chương trình tiêm chủng cho tất cả trẻ em tại khu vực, giúp giảm đáng kể tỷ lệ suy dinh dưỡng và tử vong ở trẻ sơ sinh.
Để tiếp tục công việc ở Haiti, ông trở về Mỹ và thành lập Partners in Health (PIH), một tổ chức từ thiện huy động quỹ để hỗ trợ các nỗ lực này. Kể từ khi được thành lập, PIH không chỉ cải thiện sức khỏe của nhiều cộng đồng ở Haiti mà còn triển khai các dự án ở Lesotho, Malawi, Peru, Nga, Rwanda và Hoa Kỳ, cũng như hỗ trợ các dự án khác tại Mexico và Guatemala.
4 - CHÍNH TRỰC
Tính chính trực (integrity), một trong những phẩm chất quan trọng của nhà lãnh đạo, là tố chất thể hiện sự trung thực và đáng tin cậy. Những người tuân thủ một tập hợp các nguyên tắc mạnh mẽ và chịu trách nhiệm cho hành động của mình đang thể hiện tính chính trực. Các nhà lãnh đạo có tính chính trực truyền cảm hứng cho sự tự tin từ người khác, vì họ đáng tin cậy và luôn làm những gì họ nói rằng họ sẽ làm. Họ trung thành, đáng tin cậy, và không lừa dối. Nói chung, tính chính trực làm cho một nhà lãnh đạo trở nên đáng tin cậy và xứng đáng với sự tín nhiệm của chúng ta.
Trong xã hội, tính chính trực đã nhận được nhiều sự chú ý trong những năm gần đây. Chẳng hạn, qua hai sự kiện - quan điểm của Tổng thống George W. Bush về vũ khí hủy diệt hàng loạt của Iraq và quá trình luận tội trong nhiệm kỳ của Tổng thống Bill Clinton - người dân ngày càng yêu cầu sự trung thực hơn từ các quan chức công chúng.
Tương tự, các vụ bê bối trong thế giới doanh nghiệp (như tại Enron và WorldCom) đã khiến công chúng hoài nghi về những nhà lãnh đạo không có đạo đức cao. Trong lĩnh vực giáo dục, các chương trình giảng dạy mới dành cho học sinh từ mẫu giáo đến lớp 12 đang được phát triển để dạy về nhân cách, giá trị, và lãnh đạo đạo đức. Ví dụ, chương trình Character Counts! được phát triển bởi Viện Đạo đức Josephson ở California (tại Charaacter Counts) và chương trình Pillars of Leadership được giảng dạy tại Viện Phát triển Lãnh đạo J.W. Fanning ở Georgia (tại Fanning). Tóm lại, xã hội đang đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có tính chính trực cao hơn trong nhân cách của họ.
5 - KHẢ NĂNG HÒA ĐỒNG
Khả năng hòa đồng, một tố chất quan trọng cuối cùng của nhà lãnh đạo, thể hiện xu hướng tìm kiếm các mối quan hệ xã hội thân thiện và dễ chịu. Những nhà lãnh đạo có tính xã hội cao thường thân thiện, cởi mở, lịch sự, khéo léo, và giỏi ngoại giao. Họ nhạy cảm với nhu cầu của người khác và thể hiện sự quan tâm đến hạnh phúc của mọi người. Những nhà lãnh đạo này có kỹ năng giao tiếp tốt và xây dựng được các mối quan hệ hợp tác với cấp dưới của mình.
Ví dụ, một nhà lãnh đạo có kỹ năng xã hội xuất sắc là Michael Hughes, hiệu trưởng một trường đại học. Ông thường đi bộ đến các cuộc họp của mình để có cơ hội gặp gỡ sinh viên, nhân viên, và giảng viên trong khuôn viên trường. Ông dùng bữa trưa tại các căn tin ký túc xá hoặc trung tâm sinh viên, và thường ngồi chung bàn với những người xa lạ để trò chuyện. Sinh viên đánh giá ông là người rất dễ tiếp cận, trong khi giảng viên nhận xét rằng ông luôn sẵn sàng lắng nghe với chính sách “mở cửa”. Ngoài ra, ông thường viết các ghi chú cá nhân để chúc mừng thành công của giảng viên, nhân viên, và sinh viên.
Mặc dù việc thảo luận về các tố chất lãnh đạo tập trung vào năm đặc điểm chính (trí tuệ, sự tự tin, quyết tâm, tính chính trực, và khả năng xã hội), danh sách này không phải là đầy đủ. Các đặc điểm khác được liệt kê trong bảng tóm tắt trên đây cũng có liên hệ với lãnh đạo hiệu quả, nhưng năm tố chất được xác định ở đây đóng góp đáng kể vào khả năng lãnh đạo của một cá nhân.
Cho đến gần đây, hầu hết các đánh giá về các tố chất lãnh đạo đều mang tính chất định tính (qualitative). Ngoài ra, chúng thiếu một khuôn khổ tổ chức chung. Tuy nhiên, nghiên cứu được mô tả trong phần tiếp theo cung cấp một đánh giá định lượng (quantative) về các tố chất lãnh đạo dựa trên mô hình năm yếu tố lớn của tính cách. Nghiên cứu này phân tích mối liên hệ giữa năm tố chất tính cách chính và lãnh đạo.
KHUÔN MẪU NĂM YẾU TỐ TÍNH CÁCH VÀ CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO (BẢNG 3)#
Trong 25 năm qua, các nhà nghiên cứu đã đạt được sự đồng thuận về các yếu tố cơ bản tạo nên cái gọi là tính cách. Những yếu tố này, thường được gọi là Năm Yếu Tố Lớn (Big Five), bao gồm:
- Tính thần kinh (Neuroticism) : Xu hướng bị trầm cảm, lo lắng, thiếu an toàn, dễ tổn thương và thù địch.
- Hướng ngoại (Extraversion/Surgency) : Xu hướng hòa đồng, quyết đoán và tràn đầy năng lượng tích cực.
- Cởi mở với trải nghiệm (Openness/Intellect) : Xu hướng hiểu biết, sáng tạo, sâu sắc và ham học hỏi.
- Dễ chịu (Agreeableness) : Xu hướng chấp nhận, tuân thủ, tin tưởng và chăm sóc.
- Tận tâm (Conscientiousness/Dependability) : Xu hướng cẩn thận, có tổ chức, kiểm soát, đáng tin cậy và quyết đoán.
Để đánh giá mối liên hệ giữa Mô hình Năm Yếu Tố Lớn (Big Five) và khả năng lãnh đạo, Judge, Bono, Ilies và Gerhardt đã thực hiện một phân tích tổng hợp lớn gồm 78 nghiên cứu về tính cách và lãnh đạo được công bố từ năm 1967 đến 1998. Nhìn chung, nhóm nghiên cứu của Judge phát hiện ra mối quan hệ mạnh mẽ giữa các đặc điểm trong Big Five và khả năng lãnh đạo. Có vẻ như việc sở hữu một số đặc điểm tính cách nhất định có liên quan đến việc trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả.
Cụ thể, trong nghiên cứu của họ, tính hướng ngoại (extraversion) là yếu tố liên quan mạnh mẽ nhất đến khả năng lãnh đạo. Đây được coi là đặc điểm quan trọng nhất của các nhà lãnh đạo hiệu quả. Theo sau đó, lần lượt là sự tận tâm (conscientiousness), tính cởi mở (openness) và mức độ thấp của bất ổn cảm xúc (neuroticism thấp). Yếu tố cuối cùng, sự dễ chịu (agreeableness), được phát hiện chỉ có mối liên hệ yếu hơn với khả năng lãnh đạo.
Trong một nghiên cứu gần đây hơn, Sacket và Walmsley nhận thấy rằng sự tận tâm có mối tương quan cao nhất với hiệu suất công việc tổng thể, hiệu suất công việc theo nhiệm vụ, công tác tổ chức công dân, và hành vi tiêu cực đối với tổ chức (negative correlation). Sự tận tâm được xem là tố chất được đánh giá thường xuyên nhất trong các cuộc phỏng vấn tuyển dụng cho nhiều ngành nghề khác nhau.
CÁC SỞ TRƯỜNG VÀ CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO (BẢNG 4)#
Một vấn đề khác cũng rất liên quan đến quan điểm lãnh đạo theo tố chất là sự nhấn mạnh vào sở trường và lãnh đạo trong các nghiên cứu về lãnh đạo đương đại. Ý tưởng đằng sau lãnh đạo dựa trên sở trường là mỗi người đều có những tài năng mà họ xuất sắc hoặc phát triển vượt trội, và các nhà lãnh đạo có khả năng nhận biết, tận dụng không chỉ sở trường của chính mình, mà còn của những người theo họ. Sở trường được định nghĩa là một thuộc tính hoặc phẩm chất của cá nhân góp phần tạo nên hiệu suất thành công. Các nhà nghiên cứu về sở trường cho rằng sở trường là khả năng thể hiện công việc xuất sắc một cách nhất quán.
Nghiên cứu nền tảng trong lĩnh vực này được thực hiện bởi tổ chức Gallup, tổ chức đã dành hơn 40 năm để xác định và đánh giá sở trường cá nhân, hay còn gọi là “các chủ đề về tài năng của con người,” và thiết kế, công bố công cụ StrengthsFinder profile, hiện được gọi là CliftonStrengths Assessment - một bài đánh giá trực tuyến về tài năng và tiềm năng sở trường của con người. Tài năng tương tự như các đặc điểm tính cách - chúng là những đặc điểm tương đối ổn định, cố định và không dễ thay đổi. Từ tài năng, sở trường xuất hiện. Sở trường được phát triển từ việc sở hữu một số tài năng nhất định, sau đó phát triển thêm các tài năng đó thông qua việc tích lũy thêm kiến thức, kỹ năng và thực hành.
Theo quan điểm về sở trường, những cá nhân phi thường được phân biệt “không phải bởi ‘năng lực thô’ ấn tượng của họ mà bởi khả năng nhận diện sở trường của họ và sau đó khai thác chúng.” MacKie tin rằng năng lực lãnh đạo của chúng ta được nâng cao khi chúng ta có thể khám phá các sở trườngh được sử dụng triệt để, sở trường chưa được sử dụng hiệu quả, và những nhược điểm.
Sở trường cũng là một chủ đề được các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực tâm lý học tích cực quan tâm, nơi tập trung vào những khía cạnh tốt nhất của con người, thay vì điểm yếu của họ. Đặc biệt, từ lĩnh vực nghiên cứu này, Peterson và Seligman đã phát triển một bảng đánh giá về điểm mạnh nhân cách, được gọi là Values in Action Classification (Sự Phân Loại Về Các Giá Trị trong Hành Động).
Dựa trên phân loại này, sở trường cá nhân của mỗi người có thể được đo lường thông qua Khảo sát Điểm Mạnh Tính Cách VIA (VIA Character Strengths Survey), bao gồm 24 sở trường được tổ chức dưới sáu đức tính cơ bản. Bài khảo sát này xác định 5 điểm mạnh tính cách hàng đầu của mỗi cá nhân cũng như thứ tự xếp hạng của tất cả 24 sở trường. Khảo sát mất khoảng 30 phút để hoàn thành và có thể thực hiện miễn phí tại Via Character.org.
Trong những năm gần đây, ngày càng có nhiều sự quan tâm đến việc nghiên cứu cách các điểm mạnh tính cách có thể được sử dụng để cải thiện lãnh đạo và năng lực lãnh đạo trong tổ chức. Ví dụ, Sosik, Chun, Ete, Arenas, và Scherer đã nghiên cứu các điểm mạnh tính cách của hơn 200 sĩ quan Không quân Hoa Kỳ và nhận thấy rằng các điểm mạnh tính cách đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy hiệu suất lãnh đạo và sự thăng hoa tâm lý. Khi các nhà lãnh đạo thể hiện khả năng tự kiểm soát cao cùng với mức độ trung thực/giản dị, sự đồng cảm, và lòng can đảm đạo đức cao, điều này dường như có lợi cho lãnh đạo đạo đức, chức năng tâm lý, và hiệu suất vai trò của họ.
Trong một nghiên cứu khác, Sosik, Gentry, và Chun đã đánh giá dữ liệu của 191 giám đốc cấp cao thuộc các tổ chức vì lợi nhuận và phi lợi nhuận tại Hoa Kỳ và nhận thấy rằng các điểm mạnh tính cách như chính trực, dũng cảm, và trí tuệ xã hội có liên quan tích cực đến hiệu suất lãnh đạo của các giám đốc điều hành. Ngoài ra, họ cũng phát hiện ra rằng chính trực đóng góp nhiều nhất trong việc giải thích sự khác biệt về hiệu suất lãnh đạo của các giám đốc điều hành. Các nghiên cứu này, cùng với các nghiên cứu khác, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ các điểm mạnh tính cách và vai trò của chúng trong lãnh đạo.
TRÍ TUỆ CẢM XÚC#
Một cách khác để đánh giá tác động của các tố chất đối với lãnh đạo là thông qua khái niệm trí tuệ cảm xúc, khái niệm này xuất hiện vào những năm 1990 như một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng trong tâm lý học. Trí tuệ cảm xúc đã được nghiên cứu rộng rãi bởi các nhà nghiên cứu và thu hút sự chú ý của nhiều nhà thực hành.
Như hai từ “trí tuệ” và “cảm xúc” gợi ý, trí tuệ cảm xúc liên quan đến cảm xúc của chúng ta (lĩnh vực cảm xúc) và tư duy (lĩnh vực nhận thức) cũng như sự tương tác giữa hai lĩnh vực này. Trong khi trí tuệ liên quan đến khả năng học hỏi thông tin và áp dụng nó vào các nhiệm vụ trong cuộc sống, trí tuệ cảm xúc liên quan đến khả năng hiểu cảm xúc và áp dụng sự hiểu biết này vào các nhiệm vụ trong cuộc sống. Cụ thể, trí tuệ cảm xúc có thể được định nghĩa là khả năng nhận thức và thể hiện cảm xúc, sử dụng cảm xúc để hỗ trợ tư duy, hiểu và lập luận bằng cảm xúc, cũng như quản lý hiệu quả cảm xúc bên trong bản thân và trong các mối quan hệ với người khác.
Có nhiều cách khác nhau để đo lường trí tuệ cảm xúc. Một thang đo phổ biến là Bài Kiểm Tra Trí Tuệ Cảm Xúc Mayer-Salovey-Caruso. Bài kiểm tra này đo lường trí tuệ cảm xúc như một tập hợp các khả năng tư duy, bao gồm khả năng nhận thức, tạo điều kiện, hiểu và quản lý cảm xúc. Nhìn chung, bài kiểm tra này dường như có giá trị nội dung và độ tin cậy chấp nhận được; tuy nhiên, một đánh giá nghiên cứu về trí tuệ cảm xúc cho thấy mức độ trí tuệ cảm xúc ở những người được đánh giá bằng phương pháp này dường như đang giảm dần theo thời gian. Một số người cho rằng điều này có thể do các nghiên cứu ban đầu về trí tuệ cảm xúc đã phóng đại kết quả.
Goleman đưa ra cách tiếp cận rộng hơn về trí tuệ cảm xúc, gợi ý rằng nó bao gồm một tập hợp các năng lực cá nhân và xã hội. Năng lực cá nhân bao gồm tự nhận thức, sự tự tin, khả năng tự điều chỉnh, sự tận tâm và động lực. Năng lực xã hội bao gồm sự đồng cảm và các kỹ năng xã hội như giao tiếp và quản lý xung đột.
Shankman và Allen đã phát triển một mô hình thực hành định hướng về lãnh đạo thông minh về cảm xúc, cho rằng các nhà lãnh đạo cần ý thức về ba khía cạnh cơ bản của lãnh đạo: bối cảnh, bản thân, và người khác. Trong mô hình này, các nhà lãnh đạo thông minh về cảm xúc được xác định bởi 21 năng lực mà một nhà lãnh đạo nên chú ý, bao gồm sự hiểu biết nhóm, sự lạc quan, tính chủ động, và tinh thần đồng đội.
Không giống như các đặc điểm khác được thảo luận trong chương này, có bằng chứng cho thấy trí tuệ cảm xúc không phải là một tố chất cố định; nó có thể được cải thiện thông qua đào tạo tập trung vào việc giúp các nhà lãnh đạo nhận diện cảm xúc của mình và sau đó điều chỉnh chúng. Một thí nghiệm đã so sánh các nhà lãnh đạo được đào tạo với nhóm không được đào tạo (nhóm đối chứng). Những người trong nhóm được đào tạo cho thấy các năng lực trí tuệ cảm xúc được cải thiện và đạt kết quả đáng kể: giảm căng thẳng, nâng cao tinh thần và cải thiện tính lịch sự. Tương tự, một phân tích tổng hợp 58 nghiên cứu về đào tạo trí tuệ cảm xúc (có bao gồm các nhóm đối chứng) đã chỉ ra hiệu ứng tích cực vừa phải đối với việc đào tạo này.
Goleman và Boyatzis đã nêu lên bốn khía cạnh rộng lớn của trí tuệ cảm xúc: Tự nhận thức, Quản lý bản thân, Nhận thức xã hội, và Quản lý mối quan hệ. Họ đề xuất rằng các cá nhân có thể cải thiện trí tuệ cảm xúc của mình bằng cách kết hợp tự phản ánh và tìm kiếm phản hồi thông qua các câu hỏi sau:
Sự khác biệt giữa cách bạn nhìn nhận bản thân và cách người khác nhìn nhận bạn là gì? Điều này có thể giúp bạn hiểu được sự khác biệt giữa cách bạn tự nhìn nhận bản thân và danh tiếng mà bạn có trong mắt người khác. Việc này giúp bạn nhận thức rõ hơn về những khác biệt và điều chỉnh để phù hợp với cách bạn muốn được nhìn nhận.
Điều gì là quan trọng đối với bạn? Những khía cạnh của trí tuệ cảm xúc mà bạn muốn cải thiện nên phản ánh các phản hồi mà bạn đã nhận được cũng như các khát vọng cá nhân của bạn. Đây là cơ hội để bạn xác định các giá trị cốt lõi và mục tiêu của mình.
Bạn sẽ thực hiện những thay đổi nào để đạt được các mục tiêu này?
Xác định các hành động cụ thể cần thực hiện để cải thiện. Những hành động này nên được thiết kế để giúp bạn phát triển các khía cạnh trí tuệ cảm xúc mà bạn đã chọn tập trung.
Nhiều tổ chức cũng xem trí tuệ cảm xúc là một tố chất có thể thay đổi và đã áp dụng các chương trình đào tạo trí tuệ cảm xúc như một phần của việc phát triển lãnh đạo. Ví dụ, Viện Lãnh Đạo Toàn cầu của FedEx có một chương trình đào tạo trí tuệ cảm xúc dành cho các nhà quản lý mới, thử thách họ tập trung vào những điều sau đây mỗi ngày tại nơi làm việc:
- Hiểu rõ bản thân – tăng cường nhận thức về cảm xúc và phản ứng của chính mình.
- Lựa chọn chính mình – chuyển từ phản ứng vô thức sang những phản ứng có chủ đích.
- Từ bỏ chính mình – điều chỉnh các quyết định tức thời với một mục đích lớn hơn trong cuộc sống.
Một nguyên tắc quan trọng của chương trình đào tạo là: “Cảm xúc thúc đẩy con người, và con người thúc đẩy hiệu suất.” FedEx đã theo dõi sự cải thiện về trí tuệ cảm xúc của các nhà quản lý và báo cáo mức tăng từ 8% đến 11% về năng lực nhờ vào chương trình đào tạo - một sự khác biệt có ý nghĩa thống kê.
Ngoài ra, Quân đội Hoa Kỳ đã phát triển một chương trình đào tạo ngắn gọn trên nền tảng internet nhằm nâng cao trí tuệ cảm xúc. Vì các quân nhân phục vụ trong điều kiện nguy hiểm và căng thẳng về mặt cảm xúc, chương trình đào tạo được thiết kế để giúp giảm nguy cơ phát triển trầm cảm, lo âu và/hoặc rối loạn căng thẳng sau sang chấn (PTSD). Chương trình này giúp các quân nhân tăng cường tính linh hoạt, khả năng thích nghi, và kỹ năng ứng phó bằng cách cải thiện khả năng hiểu và kiểm soát cảm xúc của họ.
Có một cuộc tranh luận trong lĩnh vực này về vai trò của trí tuệ cảm xúc trong việc giúp con người đạt được thành công trong cuộc sống. Một số nhà nghiên cứu, như Goleman, cho rằng trí tuệ cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành công của con người ở trường học, gia đình, và nơi làm việc. Tuy nhiên, những người khác, như Mayer, Salovey, và Caruso cùng với Antonakis, lại đưa ra những tuyên bố nhẹ nhàng hơn về tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc trong việc đối mặt với các thách thức trong cuộc sống. Một bài đánh giá lớn về nghiên cứu lãnh đạo xác định “cảm xúc trong lãnh đạo” là một chủ đề chung nhưng không đề cập cụ thể đến trí tuệ cảm xúc. Điều này cho thấy trí tuệ cảm xúc không được coi là dòng chính trong nghiên cứu lãnh đạo. Đồng thời, Kotsou, Mikolajczak, Heeren, Grégoire, và Leys nhận thấy rằng các nghiên cứu về hiệu quả của đào tạo trí tuệ cảm xúc chưa bao gồm nghiên cứu theo dõi để đánh giá tác động lâu dài của việc đào tạo này.
Một bài đánh giá tài liệu của Ashkanasy và Daus tóm tắt những gì có thể kết luận, một cách an toàn, như sau: Trí tuệ cảm xúc là một khía cạnh riêng biệt nhưng có liên quan tích cực đến các loại trí thông minh khác (chẳng hạn như IQ). Đây là một khác biệt cá nhân; một số người có trí tuệ cảm xúc cao hơn những người khác. Trí tuệ cảm xúc phát triển trong suốt cuộc đời của một người và có thể được cải thiện thông qua đào tạo. Cuối cùng, nó bao gồm khả năng nhận biết và cảm nhận cảm xúc một cách hiệu quả cũng như các kỹ năng để hiểu và quản lý cảm xúc.
Tóm lại, trí tuệ cảm xúc dường như đóng vai trò nào đó trong quá trình lãnh đạo. Tiền đề cơ bản được đề xuất bởi khung trí tuệ cảm xúc là những người nhạy cảm hơn với cảm xúc của mình và tác động của cảm xúc đó lên người khác sẽ là những nhà lãnh đạo hiệu quả hơn. Khi có thêm nhiều nghiên cứu về trí tuệ cảm xúc, mối quan hệ phức tạp giữa trí tuệ cảm xúc và lãnh đạo sẽ được hiểu rõ hơn.
QUAN ĐIỂM LÃNH ĐẠO THEO TỐ CHẤT HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?#
Quan điểm lãnh đạo theo tố chất (trait approach) rất khác biệt so với các quan điểm khác được thảo luận trong các chương tiếp theo, vì nó tập trung hoàn toàn vào người lãnh đạo, không phải vào thành viên hoặc tình huống. Điều này khiến quan điểm lãnh đạo theo tố chất trở nên lý thuyết rõ ràng hơn so với các phương pháp khác. Về bản chất, quan điểm này quan tâm đến những tố chất mà các nhà lãnh đạo thể hiện và ai là người sở hữu những tố chất đó.
Quan điểm lãnh đạo theo tố chất không đưa ra một tập hợp các giả thuyết hoặc nguyên tắc về loại nhà lãnh đạo nào là cần thiết trong một tình huống cụ thể nào đó, hoặc nhà lãnh đạo nên làm gì với một tập hợp hoàn cảnh nhất định. Thay vào đó, quan điểm này nhấn mạnh rằng việc có một nhà lãnh đạo sở hữu một tập hợp các tố chất cụ thể là yếu tố then chốt để có được sự lãnh đạo hiệu quả. Người lãnh đạo và các tố chất của họ là trung tâm của quá trình lãnh đạo.
Quan điểm lãnh đạo theo tố chất cho rằng các tổ chức sẽ hoạt động tốt hơn, nếu những người trong các vị trí quản lý có hồ sơ năng lực lãnh đạo được xác định rõ ràng. Để tìm đúng người, các tổ chức thường sử dụng các công cụ đánh giá tố chất. Giả định đằng sau các quy trình này là việc chọn đúng người sẽ làm tăng hiệu quả tổ chức. Các tổ chức có thể chỉ định những tố chất hoặc tính chất quan trọng đối với họ cho các vị trí cụ thể, sau đó sử dụng các biện pháp đánh giá đặc điểm để xác định liệu một cá nhân có phù hợp với nhu cầu của họ hay không.
Quan điểm lãnh đạo theo tố chất cũng được sử dụng để nâng cao nhận thức và phát triển cá nhân. Bằng cách phân tích các tố chất của chính mình, các nhà quản lý có thể có được ý tưởng về điểm mạnh, điểm yếu của họ và cảm nhận được cách người khác trong tổ chức nhìn nhận về họ. Một bài đánh giá tố chất có thể giúp các nhà quản lý xác định liệu họ có các phẩm chất để thăng tiến hay chuyển sang các vị trí khác trong công ty hay không.
Bài đánh giá tố chất cung cấp cho cá nhân một bức tranh rõ ràng hơn về họ là ai với tư cách là nhà lãnh đạo và họ phù hợp như thế nào trong cơ cấu tổ chức. Trong các lĩnh vực mà các tố chất của họ còn thiếu, các nhà lãnh đạo có thể cố gắng thay đổi những gì họ làm hoặc nơi họ làm việc để tăng tiềm năng tác động của các tố chất đó.
Gần cuối chương có một công cụ đánh giá lãnh đạo được cung cấp để bạn có thể sử dụng để đánh giá các tố chất lãnh đạo của mình. Công cụ này điển hình cho loại đánh giá mà các công ty sử dụng để đánh giá tiềm năng lãnh đạo của cá nhân. Ví dụ như bạn sẽ nhận ra sau khi hoàn thành công cụ này, các biện pháp đánh giá tố chất là một cách tốt để đánh giá các tố chất của bản thân.
ƯU ĐIỂM CỦA QUAN ĐIỂM LÃNH ĐẠO THEO TỐ CHẤT#
Quan điểm lãnh đạo theo tố chất (trait approach) có một số điểm mạnh đáng chú ý:
- Trực quan và dễ hiểu
Phương pháp dựa trên tố chất rất hấp dẫn vì nó phù hợp với ý tưởng phổ biến rằng lãnh đạo là những cá nhân dẫn dắt và đi đầu trong xã hội. Trong mắt công chúng, lãnh đạo thường được coi là những người đặc biệt, sở hữu các khả năng vượt trội. Phương pháp dựa trên tố chất phù hợp với nhận thức này, khi nó được xây dựng trên giả định rằng lãnh đạo khác biệt bởi những tố chất đặc biệt mà họ sở hữu. Điều này đáp ứng nhu cầu của con người khi nhìn nhận lãnh đạo như những cá nhân tài năng. - Nền tảng nghiên cứu vững chắc
Phương pháp này có bề dày nghiên cứu kéo dài hơn một thế kỷ, điều mà không lý thuyết nào khác có được. Sự phong phú và lâu dài của các nghiên cứu về phương pháp dựa trên tố chất mang lại cho nó một mức độ uy tín mà các phương pháp khác khó đạt được. Từ khối lượng lớn dữ liệu nghiên cứu, các nhà khoa học đã chỉ ra vai trò quan trọng của các tố chất trong quá trình lãnh đạo. - Tập trung vào yếu tố lãnh đạo
Về mặt lý thuyết, phương pháp này nổi bật nhờ cách nó nhấn mạnh yếu tố lãnh đạo trong quá trình lãnh đạo. Dù công tác lãnh đạo bao gồm lãnh đạo, nhân viên, và tình huống, phương pháp này chỉ tập trung vào lãnh đạo. Mặc dù điều này có thể là một điểm yếu, nhưng việc tập trung vào vai trò của lãnh đạo đã mang lại một cái nhìn sâu sắc hơn về mối quan hệ giữa lãnh đạo và các tố chất lãnh đạo. - Cung cấp chuẩn mực cho lãnh đạo
Phương pháp tiếp cận này cung cấp những tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá các tố chất cần thiết để trở thành lãnh đạo. Nó giúp xác định những tố chất cần thiết và kiểm tra xem các tố chất mà một cá nhân hiện có có phải là phù hợp cho vai trò lãnh đạo hay không. Thông qua các quy trình đánh giá tố chất, các nhà quản lý và giám sát viên có thể hiểu rõ hơn về điểm mạnh, điểm yếu của mình, và tìm cách cải thiện hiệu quả lãnh đạo tổng thể. - Hỗ trợ tổ chức trong việc xác định và phát triển lãnh đạo
Phương pháp dựa trên tố chất giúp các tổ chức xác định các nhà lãnh đạo tiềm năng và lựa chọn những cá nhân tham gia chương trình đào tạo lãnh đạo. Nhiều tổ chức sử dụng các bài kiểm tra tính cách khi tuyển dụng và phân bổ nhân sự. Ví dụ, các tố chất như tính tận tâm, hướng ngoại, và sự cởi mở với trải nghiệm thường hiệu quả trong các vị trí bán hàng. Một nghiên cứu cũng chỉ ra rằng hướng ngoại, hòa đồng, tò mò trí tuệ, và ổn định cảm xúc có liên quan tích cực đến sự phát triển lãnh đạo trong các chương trình đào tạo. Nhờ đó, các tố chất cá nhân giúp dự đoán ai sẽ thành công trong các vị trí cụ thể và ai phù hợp nhất để phát triển khả năng lãnh đạo.
CÁC PHÊ BÌNH VỀ QUAN ĐIỂM NÀY#
Quan điểm lãnh đạo dựa trên tố chất, bên cạnh các điểm mạnh, cũng tồn tại một số điểm yếu đáng chú ý: Điểm yếu quan trọng nhất là không thể xác định danh sách các tố chất lãnh đạo cụ thể và dứt khoát. Mặc dù đã có một số lượng lớn nghiên cứu được thực hiện trong hơn 100 năm qua, kết quả từ những nghiên cứu này thường không rõ ràng và đôi khi còn mâu thuẫn. Hơn nữa, danh sách các tố chất lãnh đạo xuất hiện dường như vô tận. Ví dụ, bảng tóm tắt trên đây minh họa một loạt các tố chất đã được nghiên cứu, nhưng đây chỉ là một phần nhỏ trong tổng số các tố chất được xem xét. Điều này cho thấy sự khó khăn trong việc xác định rõ ràng những tố chất quan trọng nhất để định hình lãnh đạo hiệu quả.
Một điểm chỉ trích khác đối với quan điểm lãnh đạo dựa trên tố chất là không xem xét đầy đủ yếu tố tình huống. Như Stogdill đã chỉ ra cách đây hơn 70 năm, rất khó để cô đọng một tập hợp các tố chất đặc trưng của lãnh đạo nếu không tính đến các ảnh hưởng của bối cảnh và tình huống. Những người sở hữu các tố chất giúp họ trở thành lãnh đạo trong một tình huống cụ thể có thể không giữ được vai trò lãnh đạo trong một tình huống khác. Một số người có thể sở hữu những tố chất giúp họ nổi bật và được công nhận là lãnh đạo, nhưng lại thiếu những tố chất cần thiết khác để duy trì vị trí lãnh đạo trong thời gian dài. Nói cách khác, tình huống có ảnh hưởng đáng kể đến công tác lãnh đạo.
Các tố chất của lãnh đạo cũng có thể tương tác với tình huống, khiến một số tố chất nhất định làm tăng khả năng một cá nhân đảm nhận vai trò lãnh đạo trong tổ chức. Ví dụ, những nhà lãnh đạo có mức độ cởi mở với trải nghiệm cao có thể phát triển mạnh mẽ trong môi trường sáng tạo và năng động của một công ty khởi nghiệp công nghệ cao. Tuy nhiên, khi công ty đạt đến giai đoạn ổn định và vận hành theo các quy trình lặp lại, họ có thể bắt đầu cảm thấy trì trệ, dẫn đến suy giảm hiệu suất làm việc. Tuy vậy, các nghiên cứu về tố chất lãnh đạo chưa tổng hợp đầy đủ yếu tố tình huống, bao gồm các yếu tố như mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên, đặc điểm của đội nhóm, hoặc văn hóa tổ chức - những yếu tố có thể tăng cường hoặc hạn chế ảnh hưởng của các tố chất lãnh đạo lên hiệu quả làm việc.
Một phê bình thứ ba, bắt nguồn từ hai phê bình trước, là quan điểm lãnh đạo dựa trên tố chất dẫn đến những xác định mang tính chủ quan về các tố chất lãnh đạo quan trọng nhất. Do các phát hiện về tố chất lãnh đạo rất rộng và phong phú, đã có nhiều cách giải thích mang tính chủ quan về ý nghĩa của dữ liệu. Tính chủ quan này dễ dàng nhận thấy trong nhiều sách quản lý thực tiễn hoặc tự lực. Ví dụ, một tác giả có thể xác định tham vọng và sáng tạo là những tố chất lãnh đạo cốt lõi, trong khi tác giả khác lại nhấn mạnh sự thấu hiểu và bình tĩnh. Trong cả hai trường hợp, các tố chất được xác định đều dựa trên kinh nghiệm cá nhân và quan sát của tác giả. Mặc dù các cuốn sách này có thể hữu ích cho độc giả vì chúng xác định và mô tả các tố chất lãnh đạo quan trọng, phương pháp dùng để tạo ra danh sách các tố chất này thường yếu và thiếu cơ sở nghiên cứu đáng tin cậy. Để đáp ứng nhu cầu của công chúng về một danh sách các tố chất lãnh đạo xác định, các tác giả đã đưa ra những danh sách này ngay cả khi nguồn gốc của chúng không được dựa trên nghiên cứu vững chắc và đáng tin cậy.
Nghiên cứu về tố chất lãnh đạo cũng bị chỉ trích vì không xem xét mối quan hệ giữa tố chất lãnh đạo và kết quả lãnh đạo. Các nghiên cứu này tập trung vào việc xác định các tố chất, nhưng không giải quyết được cách mà những tố chất lãnh đạo ảnh hưởng đến các thành viên trong nhóm và công việc của họ. Trong nỗ lực xác định các tố chất lãnh đạo phổ quát, các nhà nghiên cứu chủ yếu tập trung vào mối liên hệ giữa các tố chất cụ thể và sự nổi bật của lãnh đạo, nhưng lại ít chú ý đến việc kết nối các tố chất lãnh đạo với các kết quả như năng suất hoặc sự hài lòng của nhân viên. Ví dụ, các nghiên cứu về tố chất không cung cấp dữ liệu cho thấy liệu những nhà lãnh đạo có trí tuệ cao và tính liêm chính mạnh mẽ có đạt được kết quả tốt hơn so với những nhà lãnh đạo không có những tố chất này hay không. Do đó, quan điểm lãnh đạo dựa trên tố chất còn yếu trong việc mô tả cách mà các tố chất lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả của nhóm và đội ngũ trong bối cảnh tổ chức.
Một chỉ trích cuối cùng đối với quan điểm lãnh đạo dựa trên tố chất: ngoại trừ trí tuệ cảm xúc, tính hữu ích của nó trong đào tạo và phát triển lãnh đạo còn hạn chế. Ngay cả khi các tố chất lãnh đạo cụ thể có thể được xác định rõ ràng, việc giảng dạy để cải thiện các tố chất này không phải là một quá trình dễ dàng, vì các tố chất thường khó thay đổi. Ví dụ, không hợp lý khi gửi các nhà quản lý tham gia một chương trình đào tạo để nâng cao chỉ số IQ của họ, hoặc huấn luyện họ trở nên hướng ngoại. Mặc dù có một số bằng chứng cho thấy trí tuệ cảm xúc có thể được cải thiện thông qua đào tạo, nhưng vẫn chưa rõ liệu những tác động này có kéo dài lâu hay không. Điểm mấu chốt là các tố chất phần lớn là những cấu trúc tâm lý cố định, điều này hạn chế giá trị của việc giảng dạy và các chương trình đào tạo lãnh đạo dựa trên tố chất.
ỨNG DỤNG#
Mặc dù có những hạn chế, quan điểm lãnh đạo dựa trên tố chất vẫn cung cấp thông tin giá trị về lãnh đạo. Quan điểm này có thể được áp dụng bởi các cá nhân ở mọi cấp độ và trong mọi loại hình tổ chức. Mặc dù phương pháp này không đưa ra một tập hợp các tố chất lãnh đạo cụ thể, nhưng nó mang lại hướng dẫn về những tố chất quan trọng cần có, nếu một người mong muốn trở thành lãnh đạo. Thông qua việc thực hiện các bài đánh giá tố chất và các bảng câu hỏi tương tự, mọi người có thể nhận thức rõ hơn về việc liệu họ có sở hữu những tố chất quan trọng đối với công tác lãnh đạo hay không, cũng như xác định được điểm mạnh và điểm yếu của mình liên quan đến khả năng lãnh đạo.
Như đã thảo luận trước đó, các nhà quản lý có thể sử dụng thông tin từ quan điểm lãnh đạo dựa trên tố chất để đánh giá vị trí của mình trong tổ chức và xác định những gì cần làm để củng cố vị thế của mình. Thông tin về tố chất có thể gợi ý các lĩnh vực mà những tố chất cá nhân của họ mang lại lợi ích lớn cho công ty, cũng như các lĩnh vực họ cần đào tạo thêm để nâng cao phương pháp lãnh đạo tổng thể của mình. Bằng cách sử dụng thông tin từ quan điểm này, các nhà quản lý có thể phát triển sự hiểu biết sâu sắc hơn về bản thân họ là ai và cách họ sẽ tác động đến những người khác trong tổ chức.
TÌNH HUỐNG CỤ THỂ#
Trong phần này, ba nghiên cứu tình huống được đưa ra để minh họa quan điểm lãnh đạo dựa trên tố chất và giúp bạn hiểu cách quan điểm này có thể được sử dụng để đưa ra quyết định trong các môi trường tổ chức. Các bối cảnh của các trường hợp rất đa dạng - từ nhà quản lý nghiên cứu và phát triển tại một công ty lớn chuyên sản xuất đồ ăn nhẹ, đến người đứng đầu bộ phận tuyển dụng tại một ngân hàng lớn, và hồ sơ về doanh nhân Elon Musk - nhưng tất cả đều xoay quanh lãnh đạo dựa trên tố chất. Ở cuối mỗi trường hợp, bạn sẽ tìm thấy các câu hỏi giúp bạn phân tích các tình huống này.
Tình Huống Thứ Nhất: Giám Đốc Mới Cho Bộ Phận Nghiên Cứu#
Sandra Coke là phó chủ tịch phụ trách nghiên cứu và phát triển (R&D) tại Great Lakes Foods (GLF) - một công ty lớn trong ngành thực phẩm ăn vặt với khoảng 1.000 nhân viên. Do kết quả của một cuộc tái cơ cấu gần đây, Sandra phải lựa chọn giám đốc mới cho bộ phận nghiên cứu.
Người đảm nhận vị trí giám đốc này sẽ báo cáo trực tiếp cho Sandra và chịu trách nhiệm phát triển cũng như thử nghiệm các sản phẩm mới. Bộ phận nghiên cứu của GLF hiện có khoảng 200 nhân viên. Việc lựa chọn giám đốc là rất quan trọng, vì Sandra đang chịu áp lực từ phía chủ tịch và hội đồng quản trị của GLF nhằm cải thiện mức tăng trưởng và năng suất tổng thể của công ty.
Sandra đã xác định được ba ứng viên tiềm năng cho vị trí giám đốc, tất cả đều ở cùng cấp độ quản lý. Cô đang gặp khó khăn trong việc chọn lựa vì mỗi ứng viên đều có hồ sơ rất ấn tượng.
- Alexa Smith là một nhân viên lâu năm tại GLF, đã bắt đầu làm việc bán thời gian tại phòng thư từ khi còn học trung học. Sau khi hoàn thành việc học, Alexa đã làm việc ở khoảng 10 vị trí khác nhau trong công ty, trước khi trở thành quản lý tiếp thị sản phẩm mới. Các đánh giá hiệu suất làm việc của Alexa thường xuyên mô tả cô là người rất sáng tạo và sâu sắc. Trong thời gian làm việc tại GLF, Alexa đã phát triển và đưa ra thị trường bốn dòng sản phẩm mới. Alexa cũng được biết đến khắp GLF với tính kiên trì trong công việc. Khi cô bắt đầu một dự án, cô sẽ theo đuổi đến cùng cho đến khi hoàn thành. Chính phẩm chất này có lẽ là yếu tố mang lại thành công cho cả bốn sản phẩm mà cô đã tham gia phát triển.
- Kelsey Metts, ứng viên thứ hai cho vị trí giám đốc mới, đã làm việc tại GLF trong năm năm và hiện là quản lý kiểm soát chất lượng cho các sản phẩm đã được phát triển. Kelsey nổi tiếng là người rất thông minh. Trước khi gia nhập GLF, cô đã hoàn thành chương trình MBA tại Harvard và tốt nghiệp với vị trí dẫn đầu lớp. Mọi người đều nhận xét rằng Kelsey có tiềm năng trở thành chủ tịch của một công ty riêng trong tương lai. Kelsey cũng rất hòa đồng và dễ mến. Trong tất cả các đánh giá hiệu suất, cô luôn đạt điểm cao đặc biệt về khả năng giao tiếp xã hội và quan hệ nhân sự. Không có người giám sát nào trong công ty lại không có điều tích cực để nói về sự dễ chịu khi làm việc cùng Kelsey. Kể từ khi gia nhập GLF, Kelsey đã đóng vai trò quan trọng trong việc đưa hai dòng sản phẩm mới ra thị trường.
- Thomas Santiago, ứng viên thứ ba cho vị trí giám đốc mới, đã làm việc tại GLF trong 10 năm và thường được ban lãnh đạo cấp cao tham vấn về lập kế hoạch chiến lược và định hướng doanh nghiệp. Thomas có vai trò quan trọng trong việc xây dựng tầm nhìn cho GLF và là người luôn ủng hộ các giá trị của công ty. Anh ấy tin tưởng sâu sắc vào sứ mệnh của GLF và tích cực quảng bá nó. Hai phẩm chất nổi bật nhất trong các đánh giá hiệu suất của Thomas là sự trung thực và chính trực. Nhân viên dưới sự quản lý của anh luôn nhận xét rằng họ cảm thấy có thể tin tưởng Thomas để hành xử công bằng và nhất quán. Thomas được kính trọng rộng rãi tại GLF. Trong sự nghiệp tại công ty, anh đã tham gia ở nhiều vai trò khác nhau trong việc phát triển ba dòng sản phẩm mới.
Thách thức mà Sandra đang đối mặt là phải chọn người phù hợp nhất cho vị trí giám đốc mới. Vì áp lực từ ban lãnh đạo cấp cao, Sandra biết rằng cô phải chọn được nhà lãnh đạo xuất sắc nhất cho vị trí này.
- Dựa trên thông tin được cung cấp về cách tiếp cận theo tố chất trong Bảng 1 và 2, nếu bạn là Sandra, bạn sẽ chọn ai?
- Quan điểm lãnh đạo dựa theo tố chất hữu ích như thế nào trong việc quyết định tuyển chọn này?
- Những điểm yếu của quan điểm lãnh đạo dựa theo tố chất được làm nổi bật như thế nào trong trường hợp này?
Tình Huống Thứ Hai: Tuyển Dụng Cho Ngân Hàng#
Pat là phó giám đốc nhân sự phụ trách tuyển dụng tại Ngân hàng Trung ương - một tổ chức ngân hàng lớn cung cấp đầy đủ các dịch vụ. Một trong những trách nhiệm chính của Pat vào mỗi mùa xuân là đến thăm nhiều trường đại học nhất có thể, để phỏng vấn các sinh viên sắp tốt nghiệp cho các vị trí chuyên viên phân tích tín dụng trong lĩnh vực cho vay thương mại tại Ngân hàng Trung ương. Mặc dù số lượng có thể thay đổi, nhưng anh thường tuyển khoảng 20 nhân sự mới, hầu hết trong số đó đến từ những trường anh quen thuộc năm này qua năm khác.
Pat đã làm công việc tuyển dụng cho ngân hàng hơn 10 năm và rất yêu thích công việc này. Tuy nhiên, vào mùa xuân sắp tới, anh cảm thấy áp lực gia tăng từ ban quản lý để phải đặc biệt cẩn trọng trong việc đề xuất tuyển dụng. Ban quản lý lo ngại về tỷ lệ giữ chân nhân viên tại ngân hàng, vì trong những năm gần đây, có tới 25% nhân viên mới đã rời bỏ công việc. Việc nhiều nhân viên nghỉ việc chỉ sau năm đầu tiên đã dẫn đến lãng phí chi phí đào tạo và gây áp lực cho những nhân viên ở lại. Mặc dù ban lãnh đạo hiểu rằng luôn có một số nhân viên mới muốn rời đi, nhưng họ không thoải mái với tỷ lệ hiện tại và đã bắt đầu đặt câu hỏi về quy trình tuyển dụng và thuê mướn nhân sự.
Ngân hàng mong muốn tuyển dụng những người có tiềm năng để được đào tạo cho các vị trí lãnh đạo cấp cao trong tương lai. Mặc dù một số năng lực nhất định là bắt buộc đối với các chuyên viên phân tích tín dụng ở cấp đầu vào, ngân hàng cũng đặc biệt quan tâm đến các kỹ năng giúp cá nhân có thể thăng tiến lên các vị trí quản lý cấp cao khi sự nghiệp của họ phát triển.
Trong quá trình tuyển dụng, Pat luôn tìm kiếm một số tố chất nhất định. Đầu tiên, ứng viên cần có kỹ năng giao tiếp tốt, sự tự tin, cũng như thể hiện được sự điềm tĩnh, và chủ động. Tiếp theo, vì ngành ngân hàng liên quan đến trách nhiệm ủy thác, ứng viên cần có đạo đức phù hợp, bao gồm ý thức mạnh mẽ về tầm quan trọng của việc giữ bí mật. Ngoài ra, để thực hiện công việc tại ngân hàng, họ cần có kỹ năng phân tích và kỹ thuật tốt, cũng như kinh nghiệm làm việc với máy tính. Cuối cùng, ứng viên cần thể hiện tinh thần làm việc tích cực, sự cam kết, và sẵn sàng làm việc ngay cả trong những hoàn cảnh khó khăn.
Pat khá chắc chắn rằng anh đã chọn đúng người để trở thành lãnh đạo tại Ngân hàng Trung ương, nhưng ban quản lý cấp cao lại yêu cầu anh đánh giá lại các tiêu chí tuyển dụng của mình. Mặc dù anh cảm thấy mình đã làm đúng, nhưng anh bắt đầu nghi ngờ bản thân và các phương pháp tuyển dụng mà anh đang áp dụng.
- Dựa trên các ý tưởng được mô tả trong quan điểm lãnh đạo dựa trên tố chất, bạn có nghĩ rằng Pat đang tìm kiếm những tốt chất đúng đắn ở những người mà anh ấy tuyển dụng không?
- Liệu vấn đề giữ chân nhân viên mà ban quản lý cấp cao đề cập có thể không liên quan đến các tiêu chí tuyển dụng của Pat không?
- Nếu bạn là Pat, bạn có thay đổi quan điểm tuyển dụng của mình không?
Tình Huống Thứ Ba: Elon Musk#
Khi 12 tuổi, Elon Musk đã tạo ra và bán sản phẩm đầu tiên của mình. Trò chơi điện tử Blastar , là khởi đầu cho sự nghiệp kinh doanh rực rỡ của Musk - sự nghiệp đã dẫn ông tham gia vào mọi lĩnh vực, từ xe điện đến du hành vũ trụ và năng lượng thay thế.
Musk lớn lên ở Nam Phi, là con trai của một kỹ sư và một người mẫu gốc Canada. Trong những năm học tiểu học, Musk khá hướng nội và thường bị bắt nạt, nhưng đến năm 15 tuổi, anh đã học cách tự vệ bằng karate và đấu vật. Anh chuyển đến Canada năm 17 tuổi để học đại học và ba năm sau rời Canada để theo học tại Đại học Pennsylvania, nơi anh nhận được bằng kinh tế và vật lý. Năm 1995, chỉ sau hai ngày tham gia chương trình tiến sĩ về vật lý năng lượng tại Stanford, Musk đã bỏ học để thành lập công ty đầu tiên của mình, Zip2 , cùng với anh trai Kimbal. Zip2 là một hướng dẫn du lịch thành phố trực tuyến, cung cấp nội dung cho các trang web của cả New York Times và Chicago Tribune. Bốn năm sau, Compaq Computer Corporation đã mua lại Zip2 với giá 307 triệu đô la.
Hai anh em nhà Musk sau đó thành lập X.com, một công ty dịch vụ tài chính/thanh toán trực tuyến, sau này trở thành PayPal. Ba năm sau, eBay mua lại PayPal với giá 1.5 tỷ đô la.
Trở thành tỷ phú, Musk thành lập Space Exploration Technologies Corporation (SpaceX) vào năm 2002 với mục tiêu chế tạo tàu vũ trụ tái sử dụng cho du hành không gian thương mại. Một năm sau khi ra mắt SpaceX, Musk trở thành đồng sáng lập, CEO và kiến trúc sư sản phẩm tại Tesla Motors , với sứ mệnh sản xuất xe điện giá cả phải chăng cho thị trường đại chúng, cũng như các sản phẩm pin và mái nhà năng lượng mặt trời. Ông cũng khởi xướng một số dự án phụ khác, bao gồm việc thành lập The Boring Company , chuyên khoan và xây dựng các đường hầm ngầm để giảm tắc nghẽn giao thông; trở thành đồng chủ tịch tổ chức nghiên cứu phi lợi nhuận OpenAI với sứ mệnh thúc đẩy trí tuệ số vì lợi ích của nhân loại; và phát triển Hyperloop , nhằm tạo ra một phương thức vận chuyển nhanh chóng hơn giữa các thành phố.
Tuy nhiên, không giống như những dự án trước đây, cả SpaceX và Tesla đều gặp phải những thách thức đáng kể. Năm 2008, Musk gần như cạn kiệt tài chính sau khi tên lửa Falcon 1 của SpaceX, do ông làm kỹ sư trưởng, trải qua ba lần phóng thất bại, trước khi nó cuối cùng phóng thành công.
Trong khi đó, Tesla liên tục gặp khó khăn trong quá trình phát triển các phương tiện của mình, tiêu tốn nhiều tiền, mất niềm tin từ các nhà đầu tư, và bị khách hàng rút đơn đặt hàng vì không hài lòng với thời gian chờ đợi kéo dài để nhận được xe.
Musk đã đối mặt với những thách thức này giống như cách ông từng đối phó khi bị bắt nạt thời đi học: trực diện đối đầu. Ông nói: “Những người lãnh đạo… được kỳ vọng làm việc chăm chỉ hơn những người báo cáo cho họ, và luôn đảm bảo rằng nhu cầu của nhân viên được đáp ứng trước nhu cầu của bản thân, từ đó dẫn dắt nhân viên bằng cách làm gương.”
Tại SpaceX, Musk tiếp tục đổi mới, và công ty đã đạt được một loạt thành tựu đáng kinh ngạc, bao gồm việc hạ cánh an toàn các tên lửa trở lại Trái Đất sau khi phóng, vận chuyển hàng hóa đến Trạm Vũ trụ Quốc tế (ISS), và phát triển tên lửa có khả năng mang tải trọng lớn hơn.
Đến năm 2019, SpaceX đã ký hơn 6.000 hợp đồng trị giá 12 tỷ USD với NASA và các công ty vệ tinh thương mại khác. Công ty, với sứ mệnh cuối cùng là thúc đẩy sự sống liên hành tinh, đang lên kế hoạch thực hiện một sứ mệnh vận chuyển hàng hóa đến sao Hỏa vào năm 2022.
Nhiều người cho rằng thành công của SpaceX đến từ văn hóa thống nhất trong công ty, được tạo ra nhờ cấu trúc tổ chức khá phẳng, cùng với thực tế rằng, mặc dù đã phát triển, công ty vẫn duy trì tư duy và tinh thần của một start-up (mới bắt đầu).
“Đây là một nơi làm việc tuyệt vời,” một kỹ sư chia sẻ. “Có một cảm giác kết nối mạnh mẽ giữa mọi người. Tất cả mọi người đều có cùng một mục tiêu trong đầu. Mọi người đều làm việc vô cùng chăm chỉ để tạo ra một sản phẩm thành công. Thật tuyệt vời khi mọi nỗ lực được kết tinh trong một lần phóng [vệ tinh].”
Dolly Singh, cựu trưởng bộ phận nhân sự tại SpaceX, nói: “Điều khiến Elon trở thành Elon chính là khả năng khiến mọi người tin vào tầm nhìn của ông ấy.” Jim Cantrell, kỹ sư đầu tiên của SpaceX, bổ sung: “Ông ấy là người thông minh nhất mà tôi từng gặp, không bàn cãi. Tôi biết điều đó nghe có vẻ cường điệu, nhưng tôi đã gặp rất nhiều người thông minh và không nói điều này một cách tùy tiện. Ông ấy thực sự, cực kỳ tuyệt vời. Tôi thậm chí nghĩ rằng ông ấy là người không ngủ nghỉ bao giờ.”
Để đưa Tesla vượt qua khó khăn, Musk đã phải xắn tay áo làm việc. Công ty, vốn đã chậm 4 năm trong việc sản xuất mẫu Model 3, đang chịu sự giám sát nghiêm ngặt từ các nhà đầu tư và nhà phân tích trong ngành. Sau khi bỏ lỡ hết hạn chót này đến hạn chót khác, Musk đã tái cấu trúc tổ chức vào tháng 4 năm 2018 và đảm nhận vai trò trưởng bộ phận kỹ thuật để trực tiếp giám sát các nỗ lực trong lĩnh vực này. Trong một bài đăng trên Twitter năm 2018, Musk nói rằng để đạt được mục tiêu sản xuất, đã đến lúc “chia để trị, vì vậy tôi quay lại ngủ tại nhà máy.” Đến cuối tháng 6 năm 2018, Tesla đã đạt được mục tiêu sản xuất 5.000 chiếc Model 3 mỗi tuần, đồng thời sản xuất thêm 2.000 chiếc sedan Model S và SUV Model X.
Musk được mô tả là một nhà lãnh đạo không theo khuôn mẫu, ngay cả theo tiêu chuẩn của Thung lũng Silicon. Ông là một người thường xuyên đăng bài trên Twitter, nơi ông bình luận về mọi thứ, từ việc chế tạo người máy, đùa về phá sản, đến việc pha trộn thuốc ngủ Ambien với rượu vang đỏ. Musk đã xuất hiện trên bìa các tạp chí, tham gia các chương trình trò chuyện, và góp mặt trong các chương trình hoạt hình như The Simpsons và South Park. Khiếu hài hước độc đáo của ông được thể hiện rõ ràng khi ông cho phóng chiếc xe thể thao Tesla Roadster màu đỏ của mình vào không gian trên đỉnh tên lửa Falcon Heavy đầu tiên của SpaceX. Tuy nhiên, một số nét tính cách đặc biệt của ông cũng đã trở thành những gánh nặng.
Trong một cuộc họp công khai về báo cáo lợi nhuận với các nhà đầu tư và nhà phân tích tài chính, Musk đã chỉ trích hai nhà phân tích vì đã đặt những câu hỏi mà ông gọi là “ngu ngốc” và “nhàm chán,” và ông từ chối trả lời, dẫn đến việc cổ phiếu của Tesla giảm 10%. Khi những nỗ lực của ông nhằm hỗ trợ giải cứu 12 cầu thủ nhí và huấn luyện viên của họ khỏi một hang động bị ngập lụt ở Thái Lan bị chỉ trích là phô trương thay vì nghiêm túc, Musk đã đáp trả bằng một dòng tweet gọi một trong những thợ lặn tham gia cuộc giải cứu là “gã ấu dâm,” ám chỉ ông này là kẻ lạm dụng trẻ em.
Vào tháng 8 năm 2018, Musk đã viết trên Twitter rằng ông đang cân nhắc việc đưa Tesla trở thành công ty tư nhân và tuyên bố rằng ông đã có “nguồn vốn đảm bảo” để thực hiện điều đó. Kết quả là giá cổ phiếu của Tesla ngay lập tức tăng vọt, thu hút sự chú ý của Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch Hoa Kỳ (SEC). Sau khi điều tra, SEC đã phạt Musk 20 triệu USD.
Chưa đầy hai tuần sau sự việc này, Musk đã có một cuộc phỏng vấn đầy cảm xúc với New York Times, trong đó ông luân phiên cười và khóc, khiến nhiều người đặt câu hỏi về trạng thái tinh thần của ông. Sự việc này đã khiến các nhà đầu tư của Tesla hoang mang và bắt đầu bán tháo cổ phiếu của mình.
Không lâu sau cuộc phỏng vấn đó, Musk thay đổi ý định và tuyên bố rằng Tesla sẽ tiếp tục là một công ty đại chúng. Sau quyết định này, ông xuất hiện trong podcast Joe Rogan Experience, nơi ông hút một điếu thuốc được cho là có tẩm cần sa.
“Lý do Elon dường như luôn thu hút những ồn ào là vì cậu ấy quá thẳng thắn, quá cởi mở, theo cách có thể quay lại làm hại chính mình,” Kimbal Musk, anh trai của Elon và thành viên hội đồng quản trị Tesla, chia sẻ với New York Times. “Elon không biết cách làm khác đi. Đó đơn giản là con người của em ấy.”
Sau tất cả những ồn ào trong năm 2018, nhiều người lo ngại về tương lai của Tesla trong năm 2019. Kết quả? Tesla đã kết thúc năm 2019 với một dấu ấn rực rỡ, khi giá cổ phiếu đạt mức kỷ lục hơn 400 USD/cổ phiếu.
“Đó thực sự là một bước ngoặt lớn đối với Musk kể từ sự cố tweet ’nguồn vốn đảm bảo’ năm ngoái,” một nhà phân tích nhận xét. “Cổ phiếu của Tesla đã trở thành một trong những mã tăng trưởng hàng đầu trong nửa cuối năm, và Musk là minh chứng cho việc bạn có thể đối đầu với SEC, hút cần sa trên podcast, gọi người khác là ‘gã ấu dâm’ mà vẫn điều hành một công ty trị giá 70 tỷ USD.”
- Musk thể hiện quan điểm lãnh đạo dựa trên tố chất như thế nào? Bạn tin rằng ông ấy mạnh nhất ở tố chất nào? Có tố chất nào mà ông ấy yếu không?
- Hãy mô tả cách Musk thể hiện từng yếu tố trong năm yếu tố tính cách lớn (Big Five). Theo bạn, yếu tố nào có mối tương quan lớn nhất với sự thành công của Musk trong vai trò lãnh đạo?
- Shankman và Allen gợi ý rằng một nhà lãnh đạo có trí tuệ cảm xúc nhận thức được bối cảnh, bản thân và những người khác. Bạn sẽ đánh giá trí tuệ cảm xúc của Musk như thế nào dựa trên ba khía cạnh này?
- Nếu bạn được yêu cầu thiết kế một chương trình đào tạo lãnh đạo dựa trên tốt chất (trait approach), bạn sẽ kết hợp câu chuyện của Elon Musk và phong cách lãnh đạo của ông ấy như thế nào? Bạn sẽ xây dựng chương trình đào tạo dựa trên những tố chất nào của ông ấy? Có tố chất lãnh đạo nào của ông ấy dễ đào tạo hơn những tố chất khác không?
CÔNG CỤ LÃNH ĐẠO#
Các tổ chức sử dụng nhiều loại bảng câu hỏi khác nhau để đo lường tố chất của cá nhân. Trong nhiều tổ chức, việc sử dụng các công cụ đo lường tố chất tiêu chuẩn như Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI) hoặc Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) là một thực hành phổ biến. Những công cụ này cung cấp thông tin giá trị cho cả cá nhân và tổ chức về các thuộc tính độc đáo của cá nhân đối với vai trò lãnh đạo và nơi mà cá nhân có thể phục vụ tổ chức tốt nhất.
Trong phần này, Bảng câu hỏi về tố chất lãnh đạo (Leadership Trait Questionnaire - LTQ) được cung cấp như một ví dụ về công cụ có thể được sử dụng để đánh giá các tố chất lãnh đạo cá nhân của bạn. LTQ định lượng các nhận thức từ bản thân người lãnh đạo và những người quan sát được chọn, chẳng hạn như cấp dưới hoặc đồng nghiệp. Công cụ này đo lường các tố chất của một cá nhân và chỉ ra những lĩnh vực mà họ có thể có điểm mạnh hoặc điểm yếu đặc biệt.
Bằng cách thực hiện Bảng câu hỏi về tố chất lãnh đạo (LTQ), bạn có thể hiểu cách các công cụ đo lường tố chất được sử dụng để đánh giá năng lực lãnh đạo. Ngoài ra, bạn cũng có thể tự đánh giá các tố chất lãnh đạo của bản thân.
Bảng Câu Hỏi Về Tố Chất Lãnh Đạo#
Mục đích: Mục đích của bảng câu hỏi này là đo lường các đặc điểm cá nhân trong lãnh đạo và hiểu cách các tố chất được sử dụng trong việc đánh giá năng lực lãnh đạo.
Hướng Dẫn: Sử dụng thang điểm dưới đây, hãy chỉ ra mức độ bạn đồng ý hoặc không đồng ý với từng câu trong 14 câu hỏi khi bạn tự đánh giá bản thân với vai trò là một nhà lãnh đạo. Sau khi bạn hoàn thành bảng câu hỏi này, hãy nhờ năm người mà bạn quen biết (ví dụ: bạn cùng phòng, đồng nghiệp, người thân, bạn bè) hoàn thành để cho thấy họ đánh giá bạn như thế nào trong vai trò lãnh đạo.
- Không đồng ý cách mạnh mẽ
- Không đồng ý
- Trung lập
- Đồng ý
- Đồng ý cách mạnh mẽ
Tính Điểm
Hướng dẫn chấm điểm:
- Nhập điểm đánh giá từ những người tham gia: - Ghi điểm của từng người đánh giá (Người đánh giá 1, 2, 3, 4 và 5) vào các cột tương ứng, như được hiển thị trong bảng ví dụ bên dưới. Ví dụ cung cấp các điểm giả định để minh họa cách sử dụng bảng câu hỏi.
- Tính điểm trung bình: - Đối với mỗi trong số 14 câu hỏi, tính điểm trung bình từ 5 người đánh giá và ghi số điểm đó vào cột “Điểm trung bình”.
- Ghi điểm tự đánh giá: - Ghi điểm tự đánh giá của bạn vào cột “Điểm tự đánh giá”.
Điều này giúp bạn so sánh cách bạn nhìn nhận bản thân với cách người khác nhìn nhận bạn trong vai trò lãnh đạo.
Giải Thích Về Điểm Số
Điểm số bạn nhận được từ LTQ cung cấp thông tin về cách bạn nhìn nhận bản thân trong vai trò lãnh đạo và cách người khác nhìn nhận bạn trong vai trò đó. Không có “điểm số hoàn hảo” nào cho bảng câu hỏi này. Mục đích của công cụ là cung cấp một phương pháp để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của bạn. Việc đánh giá này có thể giúp bạn hiểu rõ các ưu điểm của mình cũng như các lĩnh vực cần cải thiện. Biểu đồ sẽ cho phép bạn thấy được những điểm mà nhận thức của bạn trùng khớp với nhận thức của người khác và những điểm mà chúng khác biệt.
Các điểm đánh giá trong bảng ví dụ trên cho thấy:#
- Đặc điểm “Rõ ràng” (Articulate): - Nhà lãnh đạo tự đánh giá cao hơn so với đánh giá của những người quan sát.
- Đặc điểm “Nhạy bén” (Perceptive): - Nhà lãnh đạo tự đánh giá cao hơn đáng kể so với đánh giá của người khác.
- Đặc điểm “Tự tin” (Self-confident): - Nhà lãnh đạo tự đánh giá gần với điểm của những người khác nhưng thấp hơn.
Giải thích điểm số tự đánh giá thấp hoặc cao:#
- Điểm tự đánh giá thấp hoặc trung bình (3 trở xuống):
Điều này có thể chỉ ra rằng bạn chưa có nhiều cơ hội để phát triển đặc điểm này trong tính cách của mình, hoặc môi trường công việc hoặc học tập hiện tại không yêu cầu bạn phát huy đặc điểm này. - Điểm tự đánh giá cao (4 trở lên):
Điều này cho thấy bạn nhận thức rõ về đặc điểm này và thường xuyên sử dụng nó.
Sự tương đồng hoặc khác biệt giữa điểm tự đánh giá và điểm đánh giá của người khác có thể bị ảnh hưởng bởi:
- Những người bạn đã chọn để đánh giá bạn.
- Thời gian mà họ đã quen biết bạn.
- Bối cảnh mà họ quan sát hành vi của bạn.
TÓM TẮT#
Quan điểm lãnh đạo dựa trên tố chất bắt nguồn từ lý thuyết lãnh đạo, cho rằng một số người được sinh ra với những đặc tố chất biệt giúp họ trở thành những nhà lãnh đạo vĩ đại. Vì người ta tin rằng có thể phân biệt giữa lãnh đạo và người không lãnh đạo bằng một tập hợp các tố chất tổng quát, nên trong suốt thế kỷ 20, các nhà nghiên cứu đã nỗ lực xác định các tố chất chính xác của các nhà lãnh đạo.
Vào khoảng giữa thế kỷ 20, một số nghiên cứu lớn đã đặt câu hỏi về giả thuyết cơ bản rằng một tập hợp tố chất duy nhất có thể định nghĩa lãnh đạo. Kết quả là, sự chú ý đã chuyển sang việc kết hợp tác động của các tình huống và của những thành viên lên lãnh đạo. Các nhà nghiên cứu bắt đầu nghiên cứu sự tương tác giữa các nhà lãnh đạo và bối cảnh, thay vì chỉ tập trung vào tố chất của các nhà lãnh đạo. Gần đây, nghiên cứu về tố chất dường như đã quay trở lại điểm khởi đầu, với sự quan tâm được làm mới trong việc tập trung trực tiếp vào các tố chất quan trọng của các nhà lãnh đạo.
Từ nhiều nghiên cứu được thực hiện qua nhiều năm về các tố chất cá nhân, rõ ràng có nhiều tố chất đóng góp vào khả năng lãnh đạo. Một số tố chất quan trọng thường xuyên được xác định trong nhiều nghiên cứu là trí thông minh, sự tự tin, quyết tâm, tính chính trực, và khả năng hòa đồng. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu đã phát hiện mối quan hệ mạnh mẽ giữa khả năng lãnh đạo và các tố chất được mô tả bởi mô hình tính cách năm yếu tố (Big Five). Trong đó:
- Hướng ngoại (Extraversion) là tố chất liên quan mạnh mẽ nhất đến khả năng lãnh đạo.
- Tiếp theo là sự tận tâm (Conscientiousness), tính cởi mở (Openness), sự ổn định cảm xúc thấp (low Neuroticism), và sự dễ chịu (Agreeableness).
Sự tận tâm được tìm thấy có mối tương quan cao nhất với hiệu suất công việc tổng thể, hiệu suất nhiệm vụ, hoạt động tổ chức xã hội, và mối tương quan tiêu cực với hành vi công việc phản tác dụng (coutner productive work behavior). Đây cũng là tố chất được đánh giá nhiều nhất trong các buổi phỏng vấn tuyển dụng cho nhiều ngành nghề.
Một hướng nghiên cứu gần đây đã tập trung vào trí tuệ cảm xúc và mối quan hệ của nó với khả năng lãnh đạo. Nghiên cứu này gợi ý rằng các nhà lãnh đạo nhạy cảm với cảm xúc của chính mình và tác động của những cảm xúc đó đối với người khác có thể là những nhà lãnh đạo hiệu quả hơn.
Ở mức độ thực tiễn, quan điểm lãnh đạo dựa trên tố chất quan tâm đến các tố chất mà các nhà lãnh đạo thể hiện và ai sở hữu những tố chất này. Các tổ chức sử dụng các công cụ đánh giá tính cách để xác định cách các cá nhân phù hợp với tổ chức của họ. Quan điểm lãnh đạo dựa trên tố chất cũng được sử dụng cho việc nhận thức và phát triển cá nhân, vì nó cho phép các nhà quản lý phân tích điểm mạnh và điểm yếu của mình để có được sự hiểu biết rõ ràng hơn về cách họ nên thay đổi nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo.
Có nhiều lợi ích khi nhìn nhận lãnh đạo theo quan điểm lãnh đạo dựa trên tố chất. Thứ nhất , cách tiếp cận này mang tính trực quan hấp dẫn vì nó phù hợp rõ ràng với quan niệm phổ biến rằng các nhà lãnh đạo là những người đặc biệt, dẫn đầu trong xã hội. Thứ hai , nhiều nghiên cứu đã xác nhận cơ sở của quan điểm này. Thứ ba , bằng cách tập trung hoàn toàn vào nhà lãnh đạo, quan điểm lãnh đạo dựa trên tố chất cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về yếu tố lãnh đạo trong quá trình lãnh đạo. Cuối cùng , nó đã cung cấp một số tiêu chuẩn để cá nhân có thể đánh giá các thuộc tính lãnh đạo cá nhân của mình.
Về mặt tiêu cực, quan điểm lãnh đạo dựa trên tố chất đã không cung cấp một danh sách rõ ràng các tố chất lãnh đạo. Khi phân tích các tố chất của các nhà lãnh đạo, quan điểm này đã không xem xét tác động của tình huống. Ngoài ra, quan điểm này dẫn đến các danh sách chủ quan về những tố chất lãnh đạo quan trọng nhất, mà không nhất thiết phải dựa trên những nghiên cứu chắc chắn và đáng tin cậy.
Hơn nữa, quan điểm lãnh đạo dựa trên tố chất chưa liên kết đầy đủ các tố chất của người lãnh đạo với các kết quả khác như hiệu suất nhóm và đội, điều này khiến phương pháp này không đặc biệt hữu ích cho việc đào tạo và phát triển lãnh đạo vì các tố chất cá nhân của mỗi người chủ yếu là ổn định và cố định, và các tố chất này khó thay đổi. Mặc dù có một số bằng chứng cho thấy tố chất trí tuệ cảm xúc có thể được cải thiện qua đào tạo, nhưng các nghiên cứu theo dõi chưa được thực hiện để xác định tác động lâu dài của việc đào tạo đó.