Chương 2: Quan Điểm Định Nghĩa Lãnh Đạo Theo Tố Chất (Trait Approach)

I. MÔ TẢ

#

Là chủ đề thu hút sự quan tâm của các học giả trong suốt thế kỷ 20, phương pháp tiếp cận dựa trên tố chất là một trong những nỗ lực có hệ thống đầu tiên nhằm nghiên cứu về lãnh đạo. Vào đầu thế kỷ 20, các tố chất lãnh đạo đã được nghiên cứu để xác định điều gì khiến một số người trở thành những nhà lãnh đạo vĩ đại. Các lý thuyết được phát triển khi đó được gọi là lý thuyết “vĩ nhân”, vì chúng tập trung vào việc xác định những phẩm chất (qualities) và đặc trưng (characteristics) bẩm sinh mà các nhà lãnh đạo xã hội, chính trị, và quân sự vĩ đại sở hữu (ví dụ: Catherine Đại đế, Mohandas Gandhi, Indira Gandhi, Abraham Lincoln, Joan of Arc và Napoleon Bonaparte). Người ta tin rằng con người sinh ra đã có những tố chất này, và chỉ những người “vĩ đại” mới sở hữu chúng. Trong thời kỳ này, nghiên cứu tập trung vào việc xác định những tố chất cụ thể giúp phân biệt rõ ràng giữa nhà lãnh đạo với những người được lãnh đạo (Bass, 2008; Jago, 1982).

Vào giữa thế kỷ 20, cách tiếp cận dựa trên tố chất đã bị thách thức bởi những nghiên cứu đặt câu hỏi về tính phổ quát của các tố chất lãnh đạo. Trong một bài tổng quan quan trọng, Stogdill (1948) đã chỉ ra rằng không có một tập hợp tố chất nhất quán nào phân biệt được người lãnh đạo với người không phải lãnh đạo trong nhiều tình huống khác nhau. Một cá nhân có các tố chất lãnh đạo và là nhà lãnh đạo trong một tình huống này, có thể không phải là nhà lãnh đạo trong một tình huống khác. Thay vì là một phẩm chất mà cá nhân sở hữu, lãnh đạo đã được định nghĩa lại như một mối quan hệ giữa các cá nhân trong một bối cảnh xã hội. Các yếu tố cá nhân liên quan đến khả năng lãnh đạo vẫn tiếp tục đóng vai trò quan trọng, nhưng các nhà nghiên cứu cho rằng những yếu tố này cần được xem xét trong mối quan hệ tương quan với những đòi hỏi của tình huống.

Cách tiếp cận dựa trên tố chất đã thu hút nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu nhờ khả năng giải thích cách các tố chất ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo (Bryman, 1992). Ví dụ, Kirkpatrick và Locke (1991) thậm chí còn khẳng định rằng những nhà lãnh đạo hiệu quả thực sự là những kiểu người khác biệt. Lord, DeVader và Alliger (1986) phát hiện ra rằng các tố chất có mối liên hệ chặt chẽ với nhận thức của cá nhân về lãnh đạo. Gần đây hơn, Dinh và Lord (2012) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa hiệu quả lãnh đạo và nhận thức của những người được lãnh đạo về các tố chất lãnh đạo.

Cách tiếp cận dựa trên tố chất đã giành được sự quan tâm mới nhờ sự chú trọng hiện nay của nhiều nhà nghiên cứu đối với lãnh đạo có tầm nhìn và lôi cuốn (xem Bass, 2008; Bennis & Nanus, 2007; Jacquart & Antonakis, 2015; Nadler & Tushman, 2012; Zaccaro, 2007; Zaleznik, 1977). Lãnh đạo lôi cuốn đã vươn lên trở thành tâm điểm chú ý của công chúng với cuộc bầu cử năm 2008, khi Barack Obama - tổng thống da màu đầu tiên của Hoa Kỳ - được bầu chọn; ông được nhiều người đánh giá là có sức lôi cuốn, bên cạnh nhiều tố chất khác. Trong một nghiên cứu nhằm xác định điều gì phân biệt các nhà lãnh đạo có sức hút với những người khác, Jung và Sosik (2006) nhận thấy ra rằng các nhà lãnh đạo có sức hút luôn sở hữu các tố chất như khả năng tự giám sát bản thân (self-monitoring), tham gia vào việc kiểm soát cách người khác nhìn nhận về mình trong các tương tác xã hội (impression management), động lực để đạt được quyền lực xã hội (social power), và động lực để hiện thực hóa lý tưởng của bản thân (self-actualization). Tóm lại, phương pháp tiếp cận dựa trên tố chất vẫn còn rất phổ biến. Phương pháp này bắt đầu với sự nhấn mạnh vào việc xác định những phẩm chất của những vĩ nhân, sau đó chuyển sang xem xét tác động của các tình huống đối với sự lãnh đạo, và hiện nay, đã quay trở lại để tái nhấn mạnh vai trò quan trọng của các tố chất trong việc lãnh đạo hiệu quả.

Khi thảo luận về phương pháp tiếp cận dựa trên tố chất, điều quan trọng là phải xác định rõ khái niệm “tố chất” là gì. Tố chất đề cập đến một tập hợp các đặc trưng, phẩm chất, hoặc thuộc tính riêng biệt dùng để mô tả một con người. Chúng là những yếu tố bẩm sinh và tương đối không thay đổi theo thời gian. Nhìn chung, các tố chất chính là những yếu tố nội tại cấu thành nên tính cách (personality) của chúng ta và khiến chúng ta trở nên độc nhất. Vì các tố chất bắt nguồn từ tính cách và về cơ bản là cố định, chương này sẽ không tập trung vào cách con người có thể sử dụng phương pháp này để phát triển hoặc thay đổi khả năng lãnh đạo của mình. Thay vào đó, trọng tâm của chương này sẽ là xác định các tố chất của nhà lãnh đạo và vai trò tổng thể của các tố chất trong việc lãnh đạo.

Mặc dù nghiên cứu về các tố chất đã diễn ra suốt thế kỷ 20, nhưng một cái nhìn tổng quan tốt về cách tiếp cận này có thể tìm thấy trong hai cuộc khảo sát do Stogdill thực hiện (1948, 1974). Trong khảo sát đầu tiên, Stogdill đã phân tích và tổng hợp hơn 124 nghiên cứu về tố chất được thực hiện trong khoảng thời gian từ năm 1904 đến năm 1947. Trong khảo sát thứ hai, ông phân tích thêm 163 nghiên cứu được hoàn thành trong khoảng thời gian từ năm 1948 đến năm 1970. Bằng cách xem xét kỹ lưỡng từng nghiên cứu tổng quan này, chúng ta có thể có được một bức tranh rõ ràng hơn về cách các tố chất của cá nhân đóng góp vào quá trình lãnh đạo.

Cuộc khảo sát đầu tiên của Stogdill đã xác định được một nhóm các tố chất lãnh đạo quan trọng có liên quan đến cách thức mà các cá nhân trong các nhóm khác nhau trở thành nhà lãnh đạo. Kết quả của ông cho thấy một cá nhân trung bình đảm nhận vai trò lãnh đạo khác biệt so với một thành viên trung bình trong nhóm về tám tố chất sau: trí thông minh (intelligence), sự nhạy bén (alertness), sự sáng suốt (insight), tinh thần trách nhiệm (responsibility), tính chủ động (initiative), sự kiên trì (persistence), sự tự tin (self-confidence), và tính hòa đồng (sociability).

Các phát hiện trong khảo sát đầu tiên của Stogdill cũng chỉ ra rằng một cá nhân không trở thành nhà lãnh đạo chỉ vì sở hữu một số tố chất nhất định. Thay vào đó, những tố chất mà nhà lãnh đạo sở hữu phải phù hợp với các tình huống mà nhà lãnh đạo đó đang hoạt động. Như đã nêu trước đó, những người là nhà lãnh đạo trong một tình huống nhất định không nhất thiết là nhà lãnh đạo trong một tình huống khác. Kết quả cho thấy lãnh đạo không phải là một trạng thái thụ động, mà là kết quả của mối quan hệ hợp tác giữa người lãnh đạo và các thành viên khác trong nhóm. Nghiên cứu này đã đánh dấu sự khởi đầu của một cách tiếp cận mới trong nghiên cứu về lãnh đạo, tập trung vào các hành vi lãnh đạo và các tình huống lãnh đạo.

Cuộc khảo sát thứ hai của Stogdill, được công bố vào năm 1974, đã phân tích 163 nghiên cứu mới và so sánh kết quả của các nghiên cứu này với những phát hiện mà ông đã báo cáo trong cuộc khảo sát đầu tiên. Cuộc khảo sát thứ hai có cách tiếp cận cân bằng hơn trong việc mô tả vai trò của các tố chất và khả năng lãnh đạo. Trong khi cuộc khảo sát đầu tiên ngụ ý rằng khả năng lãnh đạo chủ yếu được quyết định bởi các yếu tố tình huống chứ không phải các tố chất, thì cuộc khảo sát thứ hai lại đưa ra quan điểm ôn hòa hơn rằng cả các tố chất lẫn các yếu tố tình huống đều là những yếu tố quyết định của lãnh đạo. Về bản chất, cuộc khảo sát thứ hai đã xác nhận ý tưởng ban đầu về tố chất rằng các đặc tính của nhà lãnh đạo thực sự là một phần của khả năng lãnh đạo.

Tương tự như cuộc khảo sát đầu tiên, cuộc khảo sát thứ hai của Stogdill đã xác định các tố chất có liên hệ tích cực đến khả năng lãnh đạo. Danh sách này bao gồm 10 tố chất sau:

1. Động lực thôi thúc gánh vác trách nhiệm và hoàn thành nhiệm vụ
2. Nhiệt huyết và sự kiên trì trong việc theo đuổi mục tiêu
3. Sẵn sàng chấp nhận rủi ro và tính độc đáo trong giải quyết vấn đề
4. Động lực thôi thúc thể hiện sự chủ động trong các tình huống xã hội
5. Sự tự tin và ý thức về bản sắc cá nhân
6. Sẵn sàng chấp nhận hậu quả của quyết định và hành động
7. Sẵn sàng hấp thụ áp lực hoặc cảm xúc tiêu cực phát sinh từ các tương tác giữa các cá nhân (interpersonal stress)
8. Sẵn sàng chịu đựng sự thất vọng và sự trì hoãn
9. Khả năng ảnh hưởng đến hành vi của người khác
10. Năng lực cấu trúc các hệ thống tương tác xã hội phù hợp với mục đích trước mắt

Mann (1959) đã tiến hành một nghiên cứu tương tự, phân tích hơn 1.400 kết quả liên quan đến các tố chất và khả năng lãnh đạo trong các nhóm nhỏ, nhưng ông ít chú trọng đến cách các yếu tố tình huống tác động đến sự lãnh đạo. Mặc dù kết luận của ông còn mang tính sơ bộ, Mann đã gợi ý rằng một số tố chất nhất định có thể được sử dụng để phân biệt nhà lãnh đạo với những người không phải là nhà lãnh đạo. Kết quả của ông chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo nổi trội ở sáu đặc điểm sau: trí thông minh (intelligence), sự nam tính (masculinity), khả năng thích ứng (adjustment), tính thống trị (dominance), tính hướng ngoại (extraversion) và sự bảo thủ (conservatism).

Lord và các cộng sự (1986) đã đánh giá lại các kết quả nghiên cứu của Mann (1959) bằng cách sử dụng một phương pháp phức tạp hơn gọi là phân tích tổng hợp (meta-analysis) và nhận thấy rằng trí thông minh, sự nam tính, và tính thống trị có mối liên quan đáng kể đến cách các cá nhân nhận thức về các nhà lãnh đạo. (Cần lưu ý rằng cả hai nghiên cứu này đều được thực hiện trong những giai đoạn của lịch sử nước Mỹ khi sự lãnh đạo của nam giới chiếm ưu thế trong hầu hết các khía cạnh của kinh doanh và xã hội.) Dựa trên kết quả nghiên cứu, các tác giả đã lập luận mạnh mẽ rằng các tố chất có thể được sử dụng để phân biệt một cách nhất quán giữa các nhà lãnh đạo và những người không phải là nhà lãnh đạo trong các tình huống khác nhau.

Một nghiên cứu tổng quan khác cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của các tố chất lãnh đạo: Kirkpatrick và Locke (1991) khẳng định “rõ ràng không thể chối cãi rằng các nhà lãnh đạo không giống những người khác.” Dựa trên tổng hợp định tính (qualitative synthesis) các nghiên cứu trước đó, Kirkpatrick và Locke đưa ra giả thuyết rằng các nhà lãnh đạo khác biệt với những người không phải là nhà lãnh đạo ở sáu tố chất: động lực thôi thúc (drive), động cơ (motivation), sự chính trực (integrity), sự tự tin (confidence), năng lực nhận thức (cognitive ability), và kiến thức về nhiệm vụ (task knowledge). Theo các tác giả này, các cá nhân có thể bẩm sinh đã có những tố chất này, họ có thể học được chúng, hoặc cả hai. Chính sáu tố chất này tạo nên “những tố chất cần thiết” cho nhà lãnh đạo. Kirkpatrick và Locke khẳng định rằng các tố chất lãnh đạo khiến một số người khác biệt so với những người khác, và sự khác biệt này nên được công nhận là một phần quan trọng của quá trình lãnh đạo.

Vào những năm 1990, các nhà nghiên cứu bắt đầu tìm hiểu các tố chất lãnh đạo liên quan đến “trí thông minh xã hội” (social intelligence), được đặc trưng như năng lực thấu hiểu cảm xúc, hành vi, và suy nghĩ của bản thân cũng như của người khác, từ đó hành động một cách phù hợp (Marlowe, 1986). Zaccaro (2002) định nghĩa trí thông minh xã hội là việc sở hữu các năng lực như nhận thức xã hội (social awareness), sự nhạy bén xã hội (social acumen), khả năng tự giám sát bản thân, và năng lựa lựa chọn và thực hiện phản ứng tối ưu tùy theo những tình huống bất định của hoàn cảnh và môi trường xã hội. Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng những năng lực này là tố chất then chốt đối với các nhà lãnh đạo hiệu quả. Zaccaro, Kemp và Bader (2017) đã đưa các năng lực xã hội này vào các danh mục tố chất lãnh đạo mà họ nêu ra như những thuộc tính lãnh đạo quan trọng (Bảng 2.1).

Bảng 2.1

Bảng 2.1 tóm tắt các tố chất và đặc tính đã được các nhà nghiên cứu xác định thông qua phương pháp tiếp cận dựa trên tố chất. Bảng này minh họa rõ ràng phạm vi rộng lớn của các tố chất liên quan đến khả năng lãnh đạo. Bảng 2.1 cũng cho thấy việc lựa chọn một số tố chất nhất định làm định nghĩa cho lãnh đạo theo tố chất là khó khăn như thế nào; một số tố chất xuất hiện trong nhiều nghiên cứu khảo sát, trong khi những tố chất khác chỉ xuất hiện trong một hoặc hai nghiên cứu. Tuy nhiên, bất kể sự thiếu chính xác trong Bảng 2.1, bảng này vẫn thể hiện một sự hội tụ trong các nghiên cứu về những tố chất nào là tố chất lãnh đạo.

Trong 10 năm qua, sự quan tâm đến các tố chất của nhà lãnh đạo đã trải qua một sự hồi sinh. Zaccaro, Green, Dubrow và Kolze (2018) đã nhận thấy các tố chất tính cách cơ bản và các năng lực góp phần vào việc ai sẽ nổi lên như một nhà lãnh đạo và hiệu quả lãnh đạo của người đó.

Vậy thì, có thể nói gì về nghiên cứu tố chất? Một thế kỷ nghiên cứu về phương pháp tiếp cận dựa trên tố chất đã mang lại cho chúng ta những điều hữu ích nào? Câu trả lời là một danh sách dài các tố chất mà mỗi cá nhân có thể mong muốn sở hữu hoặc muốn trau dồi, nếu họ muốn được người khác coi là nhà lãnh đạo. Một số tố chất cốt lõi trong danh sách này bao gồm trí thông minh, sự tự tin, sự quyết tâm (determination), tính chính trực, và sự hòa đồng (Bảng 2.2).

1.1. Trí Thông Minh (Intelligence)

#

Trí thông minh hay năng lực trí tuệ có sự liên quan tích cực đến việc lãnh đạo (Sternberg, 2004). Dựa trên phân tích của họ về một loạt các nghiên cứu gần đây về trí thông minh và các chỉ số lãnh đạo khác nhau, Zaccaro và cộng sự (2017) đã tìm thấy bằng chứng ủng hộ kết luận rằng các nhà lãnh đạo thường có trí thông minh cao hơn so với những người không phải là nhà lãnh đạo. Việc sở hữu khả năng ngôn ngữ, nhận thức, và lập luận mạnh mẽ dường như giúp một người trở thành nhà lãnh đạo giỏi hơn (Jacquart & Antonakis, 2015). Mặc dù thông minh là điều tốt, nhưng nếu chỉ số IQ của nhà lãnh đạo chênh lệch quá lớn so với các thành viên trong nhóm, điều này có thể gây ra tác động tiêu cực đối với việc lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo có năng lực vượt trội có thể gặp khó khăn trong việc giao tiếp với các thành viên, vì họ quá bận tâm với công việc hoặc vì những ý tưởng của họ quá tiên tiến so với mức độ chấp nhận của các thành viên.

Trong một nghiên cứu về mối quan hệ giữa trí thông minh và sự lãnh đạo được nhìn nhận (perceived leadership) ở các nhà lãnh đạo cấp trung thuộc các công ty đa quốc gia, Antonakis, House và Simonton (2017) đã phát hiện ra rằng chỉ số IQ tối ưu cho sự lãnh đạo được nhìn nhận được đánh giá dường như chỉ cao hơn một độ lệch chuẩn so với chỉ số IQ trung bình của các thành viên trong nhóm. Nghiên cứu của họ chỉ ra một mối quan hệ hình đường cong giữa IQ và sự lãnh đạo được nhìn nhận - nghĩa là, khi IQ tăng lên, sự lãnh đạo được nhìn nhận cũng tăng theo đến một mức nhất định, sau đó IQ lại có tác động tiêu cực đến sự lãnh đạo. Nói cách khác, việc các nhà lãnh đạo thông minh là điều tốt, nhưng nếu chỉ số trí tuệ của họ trở nên quá cao, những lợi ích dường như sẽ giảm dần và thậm chí có thể trở thành tiêu cực.

Một ví dụ về nhà lãnh đạo mà trí thông minh là đặc điểm then chốt là Steve Jobs - người sáng lập và CEO của Apple - đã qua đời vào năm 2011. Jobs từng nói: “Tôi có một sản phẩm thực sự tuyệt vời trong đầu và tôi phải đưa nó ra ngoài” (Sculley, 2011). Những sản phẩm mang tầm nhìn xa trông rộng đó, đầu tiên là máy tính Apple II và Macintosh, sau đó là iMac, iPod, iPhone và iPad, đã cách mạng hóa ngành công nghiệp máy tính cá nhân và thiết bị điện tử, thay đổi cách mọi người giải trí và làm việc.

Trong chương tiếp theo của cuốn sách này, nơi đề cập đến lãnh đạo từ góc độ kỹ năng, trí thông minh được xác định là một tố chất góp phần đáng kể vào việc người lãnh đạo có được các kỹ năng giải quyết vấn đề phức tạp và kỹ năng phán đoán xã hội. Trí thông minh được mô tả là có tác động tích cực đến khả năng lãnh đạo hiệu quả của một cá nhân.

1.2. Sự Tự Tin (Self-Confidence)

#

Sự tự tin là một tố chất khác giúp một người trở thành nhà lãnh đạo. Sự tự tin là khả năng chắc chắn về năng lực và kỹ năng của bản thân. Nó bao gồm ý thức về lòng tự trọng và sự tự bảo đảm (self-assurance), và niềm tin rằng một người có thể tạo ra sự khác biệt. Lãnh đạo liên quan đến việc ảnh hưởng đến người khác, và sự tự tin cho phép các nhà lãnh đạo cảm thấy yên tâm rằng những nỗ lực của họ nhằm gây ảnh hưởng đến người khác là phù hợp và đúng đắn.

Một lần nữa, Steve Jobs là một ví dụ điển hình về một nhà lãnh đạo tự tin. Khi Jobs mô tả những thiết bị ông muốn tạo ra, nhiều người nói rằng chúng là bất khả thi. Nhưng Jobs luôn tự tin rằng các sản phẩm của mình sẽ thay đổi thế giới, và bất chấp sự phản đối, ông đã làm mọi việc theo cách ông cho là tốt nhất. “Jobs là một trong những CEO điều hành công ty theo cách ông ấy muốn. Ông ấy tin rằng mình hiểu rõ về công ty hơn bất kỳ ai khác, và có lẽ ông ấy đã đúng,” một đồng nghiệp của ông chi sẻ (Stone, 2011).

1.3. Sự Quyết Tâm (Determination)

#

Nhiều nhà lãnh đạo cũng cho thấy họ sở hữu sự quyết tâm. Sự quyết tâm là khát vọng hoàn thành công việc và bao gồm các đặc điểm như tính chủ động, sự kiên trì, tính quyết đoán, và động lực thôi thúc. Những người có quyết tâm sẵn sàng khẳng định bản thân, chủ động, và có khả năng kiên trì trước những trở ngại. Sự quyết tâm bao gồm việc thể hiện tính quyết đoán vào những thời điểm và trong những tình huống mà cấp dưới cần được chỉ đạo. Duckworth, Peterson, Matthews và Kelly (2007) đã mở rộng khái niệm về sự quyết tâm và tiến hành nghiên cứu về “sự kiên cường” (grit), đo lường mức độ kiên trì hướng tới việc đạt được mục tiêu. Các nhà lãnh đạo có sự kiên cường phục hồi nhanh chóng sau những thất bại, không để những trở ngại cản trở thành công của họ (Duckworth và cộng sự, 2007).

Bác sĩ Paul Farmer đã thể hiện quyết tâm trong những nỗ lực nhằm đảm bảo dịch vụ y tế và xóa bỏ bệnh lao cho những người nghèo nhất ở Haiti và các nước thế giới thứ ba. Ông bắt đầu hành trình của mình ngay sau khi tốt nghiệp đại học, chuyển đến và làm việc tại Cange, Haiti. Trong thời gian ở đó, ông được nhận vào Trường Y Harvard. Biết rằng công việc của mình tại Haiti là vô cùng quý giá cho quá trình đào tạo, ông đã xoay xở để làm cả hai việc: dành hàng tháng trời để di chuyển giữa Haiti và Cambridge, Massachusetts, để theo học. Nỗ lực đầu tiên của ông tại Cange là thành lập một phòng khám chỉ có một phòng, nơi ông điều trị cho “tất cả những ai tìm đến” và đào tạo nhân viên y tế địa phương. Farmer nhận thấy rằng việc cung cấp dịch vụ y tế không chỉ đơn thuần là phát thuốc: Ông đã huy động các khoản quyên góp để xây dựng trường học, nhà ở, cùng các công trình vệ sinh và cung cấp nước sách cho cộng đồng trong khu vực. Ông dẫn đầu chiến dịch tiêm chủng cho tất cả trẻ em trong khu vực, giúp giảm đáng kể tình trạng suy dinh dưỡng và tỷ lệ tử vong ở trẻ sơ sinh. Để tiếp tục làm việc tại Haiti, ông trở về Mỹ và thành lập Partners In Health, một quỹ từ thiện huy động kinh phí để tài trợ cho các nỗ lực này. Kể từ khi thành lập, PIH không chỉ thành công trong việc cải thiện sức khỏe của nhiều cộng đồng tại Haiti mà hiện nay còn triển khai các dự án tại 11 quốc gia, bao gồm Haiti, Mexico, Malawi, Navajo Nation (Mỹ), Peru, Liberia, Rwanda, và Mexico (Kidder, 2004; Partners In Health, 2023; xem thêm Trường hợp 10.1).

1.4. Sự Chính Trực (Integrity)

#

Sự chính trực, một trong những tố chất lãnh đạo quan trọng khác, là phẩm chất trung thực và đáng tin cậy. Những người tuân thủ một hệ thống nguyên tắc vững chắc và chịu trách nhiệm cho hành động của mình chính là những người thể hiện sự chính trực. Các nhà lãnh đạo có tố chất chính trực truyền cảm hứng và tạo dựng niềm tin cho người khác bởi họ luôn làm những gì họ nói họ sẽ làm. Họ trung thành, đáng tin, và không lừa dối. Về cơ bản, sự chính trực khiến một nhà lãnh đạo trở nên đáng tin cậy và xứng đáng với sự tin tưởng của chúng ta.

Trong xã hội của chúng ta, sự chính trực đã nhận được rất nhiều sự quan tâm trong những năm gần đây. Ví dụ, cựu nghị sĩ Quốc hội Mỹ George Santos, trong quá trình vận động tranh cử cho chức vụ mà ông được bầu vào, đã bị phát hiện nói dối về việc tốt nghiệp đại học, kinh nghiệm làm việc, và nguồn gốc Do Thái của mình, đồng thời sử dụng các lý do giả mạo để huy động quỹ tranh cử. Tương tự, các vụ bê bối trong giới doanh nghiệp, chẳng hạn như việc tiết lộ rằng Boeing đã biết máy bay 737 Max của họ có vấn đề phần mềm nghiêm trọng trước khi vấn đề đó gây ra hai vụ tai nạn máy bay, cướp đi sinh mạng của 346 người, đã khiến mọi người trở nên hoài nghi đối với những nhà lãnh đạo thiếu đạo đức. Trong lĩnh vực giáo dục, các chương trình giảng dạy mới từ mầm non đến lớp 12 đang được phát triển để dạy về nhân cách, giá trị, và lãnh đạo có đạo đức. (Ví dụ, xem chương trình “Character Counts!” do Viện Đạo đức Josephson tại California phát triển tại www.charactercounts.org, và chương trình “Pillars of Leadership” được giảng dạy tại Viện Phát triển Lãnh đạo J. W. Fanning tại Georgia tại www.fanning.uga.edu.) Nói tóm lại, xã hội đang đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có sự chính trực cao hơn.

1.5. Tính Hòa Đồng (Sociability)

#

Một tố chất cuối cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo là tính hòa đồng. Tính hòa đồng là xu hướng của nhà lãnh đạo trong việc tìm kiếm những mối quan hệ xã hội tích cực. Những nhà lãnh đạo thể hiện tính hòa đồng thường thân thiện, cởi mở, lịch sự, khéo léo, và có tài ngoại giao. Họ nhạy bén với nhu cầu của người khác và thể hiện sự quan tâm đến hạnh phúc của người khác. Các nhà lãnh đạo hòa đồng có kỹ năng giao tiếp tốt giữa các cá nhân và xây dựng mối quan hệ hợp tác với những người được họ lãnh đạo.

Một ví dụ về nhà lãnh đạo có kỹ năng hòa đồng tuyệt vời là Michael Hughes, một hiệu trưởng trường đại học. Hughes thích đi bộ đến tất cả các cuộc họp vì điều này giúp ông có cơ hội ra khỏi văn phòng, đi dạo quanh khuôn viên trường để chào hỏi sinh viên, nhân viên, và giảng viên. Ông thường ăn trưa tại căng-tin ký túc xá hoặc hội trường sinh viên và thường hỏi một bàn gồm những người lạ xem ông có thể ngồi cùng họ không. Sinh viên đánh giá ông là người rất dễ gần, trong khi giảng viên cho biết ông có chính sách cởi mở. Ngoài ra, ông còn dành thời gian viết những lời nhắn cá nhân gửi đến giảng viên, nhân viên, và sinh viên để chúc mừng những thành công của họ.

Mặc dù cuộc thảo luận của chúng ta về các tố chất lãnh đạo đã tập trung vào năm đặc điểm chính (tức trí thông minh, sự tự tin, sự quyết tâm, sự chính trực và tính hòa đồng), danh sách này không phải là toàn diện. Trong khi các tố chất khác được nêu trong Bảng 2.1 có liên quan đến việc lãnh đạo hiệu quả, thì năm tố chất mà chúng tôi đã trình bày ở trên đóng góp đáng kể vào năng lực của một người để đảm nhiệm vai trò lãnh đạo.

Cho đến gần đây, hầu hết các nghiên cứu tổng quan về các tố chất lãnh đạo đều là định tính (qualitative). Ngoài ra, chúng còn thiếu một khuôn khổ tổ chức chung. Tuy nhiên, nghiên cứu được mô tả trong phần sau cung cấp một sự đánh giá định lượng (quantitative) về các tố chất lãnh đạo, được đóng khung khái niệm xung quanh mô hình năm yếu tố của tính cách. Nó mô tả năm tố chất tính cách chính (major personality traits) có liên quan như thế nào đến việc lãnh đạo.

1.6. Mô Hình Năm Yếu tố Tính Cách (Five-Factor Personality Model) và Lãnh Đạo

#

Trong 25 năm qua, các nhà nghiên cứu đã đạt được sự đồng thuận về các yếu tố cơ bản cấu thành nên cái mà chúng ta gọi là tính cách (Goldberg, 1990; McCrae & Costa, 1987). Các yếu tố này, thường được gọi là “Big Five”, bao gồm tính bất ổn cảm xúc/nhiễu tâm, sự hướng ngoại (sự sôi nổi), sự cởi mở (trí tuệ), sự dễ chịu, và sự tận tâm (đáng tin) (Bảng 2.3).

Để đánh giá mối liên hệ giữa “Big Five” và sự lãnh đạo, Judge, Bono, Ilies và Gerhardt (2002) đã tiến hành một phân tích tổng hợp quy mô lớn trên 78 nghiên cứu về lãnh đạo và tính cách được công bố trong giai đoạn từ năm 1967 đến năm 1998. Nhìn chung, Judge và các cộng sự đã phát hiện ra mối quan hệ chặt chẽ giữa các tố chất của “Big Five” và sự lãnh đạo. Có vẻ như việc sở hữu một số tố chất tính cách nhất định có liên quan đến việc trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả.

Cụ thể, trong nghiên cứu của họ, tính hướng ngoại là yếu tố có mối liên hệ mạnh mẽ nhất với việc lãnh đạo. Đây là tố chất quan trọng nhất của những nhà lãnh đạo hiệu quả. Tiếp theo tính hướng ngoại, theo thứ tự, là tính tận tâm, tính cởi mở, và tính bất ổn cảm xúc thấp. Yếu tố cuối cùng, tính dễ chịu, được cho là chỉ có mối liên hệ yếu với khả năng lãnh đạo.

Trong một nghiên cứu gần đây hơn, Sacket và Walmsley (2014) phát hiện ra rằng tính tận tâm có mối tương quan cao nhất với hiệu suất công việc tổng thể, hiệu suất thực hiện nhiệm vụ, hành vi công dân tổ chức (organizational citizenship behavior, là những hành vi tự nguyện, vượt ngoài yêu cầu công việc chính thức, giúp ích cho tổ chức và đồng nghiệp), và tương quan nghịch (negative correlation) với hành vi phản tác dụng nơi làm việc (counterproductive work behavior, tức những hành vi gây hại cho tổ chức hoặc các thành viên). Đây được xác định là tố chất được đánh giá thường xuyên nhất trong các cuộc phỏng vấn tuyển dụng cho nhiều ngành nghề khác nhau.

1.7. Các Điểm Mạnh (Strengths) và Lãnh Đạo

#

Có mối liên hệ chặt chẽ với phương pháp tiếp cận dựa trên tố chất là xu hướng hiện đại hơn tập trung vào điểm mạnh và lãnh đạo. Ý tưởng đằng sau lãnh đạo dựa trên điểm mạnh (strengths leadership) là mỗi người đều có những tài năng mà họ thể hiện xuất sắc hoặc phát huy tốt, và các nhà lãnh đạo có khả năng nhận ra và tận dụng không chỉ điểm mạnh của chính mình mà còn cả điểm mạnh của những người được họ lãnh đạo. điểm mạnh được định nghĩa là một thuộc tính hoặc phẩm chất của một cá nhân góp phần vào hiệu suất thành công. Các nhà nghiên cứu về điểm mạnh (Buckingham & Clifton, 2001; Rath, 2007) cho rằng điểm mạnh là khả năng liên tục thể hiện thành tích xuất sắc trong công việc.

Nghiên cứu tiên phong trong lĩnh vực này được thực hiện bởi tổ chức Gallup, là đơn vị đã dành hơn 40 năm để xác định và đánh giá các điểm mạnh cá nhân hay “các chủ đề về tài năng con người”, đồng thời thiết kế và công bố bản đánh giá StrengthsFinder (hiện được gọi là CliftonStrengths) - một công cụ đánh giá trực tuyến về tài năng và điểm mạnh tiềm năng của con người. Tài năng tương tự như các tố chấ tính cách - chúng là những đặc điểm tương đối ổn định, cố định, và không dễ thay đổi. Từ tài năng, điểm mạnh sẽ hình thành. điểm mạnh bắt nguồn từ việc sở hữu những tài năng nhất định và sau đó phát triển những tài năng đó hơn nữa bằng cách tích lũy thêm kiến thức, kỹ năng, và thực hành (Rath, 2007).

Theo quan điểm về điểm mạnh, những cá nhân phi thường “không nổi bật nhờ ‘sức mạnh thô’ ấn tượng của họ, mà nhờ khả năng nhận diện điểm mạnh của bản thân và sau đó phát huy chúng” (Gardner, 1997). MacKie (2016) cho rằng năng lực lãnh đạo của chúng ta sẽ được nâng cao khi chúng ta có thể khám phá ra những điểm mạnh đã được phát huy tối đa, những điểm mạnh chưa được phát huy đầy đủ, và những điểm yếu của bản thân.

Các điểm mạnh cũng thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực tâm lý học tích cực, là những người tập trung vào những khía cạnh tốt nhất ở con người, thay vì những điểm yếu của họ. Đáng chú ý nhất trong lĩnh vực nghiên cứu này, Peterson và Seligman (2004) đã phát triển một hệ thống phân loại các điểm mạnh về tính cách, ban đầu được gọi là Bảng câu hỏi Giá trị trong Hành động (Values in Action - VIA) (xem Bảng 2.4).

Bảng 2.4

Dựa trên phân loại này, những điểm mạnh của một cá nhân có thể được đo lường thông qua Bảng Khảo Sát VIA về Các Điểm Mạnh Tính Cách, bao gồm 24 điểm mạnh được phân loại theo sáu đức tính cơ bản. Bảng khảo sát này xác định năm điểm mạnh tính cách hàng đầu của mỗi cá nhân cũng như thứ tự xếp hạng điểm số của họ trên tất cả 24 điểm mạnh tính cách. Thời gian hoàn thành bảng câu hỏi này khoảng 10 phút và có thể truy cập miễn phí tại ww.viacharacter.org.

Trong những năm gần đây, sự quan tâm đến việc nghiên cứu cách thức tận dụng các điểm mạnh về tính cách để nâng cao năng lực của các nhà lãnh đạo và chất lượng lãnh đạo trong các tổ chức ngày càng gia tăng. Chẳng hạn, Sosik, Chun, Ete, Arenas và Scherer (2019) đã nghiên cứu các điểm mạnh về tính cách của một mẫu gồm hơn 200 sĩ quan Không quân Hoa Kỳ và thấy rằng các điểm mạnh tính cách đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy hiệu quả lãnh đạo và sự phát triển tâm lý. Khi các nhà lãnh đạo thể hiện khả năng tự kiểm soát cao cùng với mức độ trung thực/khiêm tốn, sự đồng cảm và lòng dũng cảm đạo đức cao, điều này dường như mang lại lợi ích cho sự lãnh đạo có đạo đức, chức năng tâm lý, và hiệu suất thực hiện vai trò của họ.

Trong một nghiên cứu khác, Sosik, Gentry và Chun (2012) đã phân tích dữ liệu của 191 giám đốc điều hành cấp cao tại các tổ chức vì lợi nhuận và phi lợi nhuận của Hoa Kỳ và thấy rằng các điểm mạnh tính cách như sự chính trực, sự dũng cảm, và trí thông minh xã hội có mối quan hệ tích cực với hiệu suất lãnh đạo của các nhà điều hành. Ngoài ra, họ còn thấy rằng sự chính trực đóng góp nhiều nhất vào việc giải thích sự khác biệt trong hiệu suất lãnh đạo. Những nghiên cứu này, cũng như các nghiên cứu khác, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ các điểm mạnh tính cách và vai trò của chúng trong lãnh đạo.

1.8. Trí Tuệ Cảm Xúc (Emotional Intelligence)

#

Một cách khác để đánh giá tác động của các tố chất đối với sự lãnh đạo là thông qua khái niệm trí tuệ cảm xúc - xuất hiện vào những năm 1990 như một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng trong tâm lý học. Khái niệm này đã được các nhà nghiên cứu nghiên cứu rộng rãi và thu hút sự chú ý của nhiều chuyên gia thực tiễn (Antonakis, Ashkanasy, & Dasborough, 2009; Caruso & Wolfe, 2004; Dasborough và cộng sự, 2022; Goleman, 1995, 1998; Mayer & Salovey, 1995, 1997; Mayer, Salovey, & Caruso, 2000; Shankman & Allen, 2015).

Như hai từ này gợi ý, trí tuệ cảm xúc liên quan đến cảm xúc (lĩnh vực cảm xúc) và tư duy (lĩnh vực nhận thức) cũng như sự tương tác giữa hai yếu tố này. Trong khi trí tuệ liên quan đến khả năng tiếp thu thông tin và áp dụng nó vào các nhiệm vụ trong cuộc sống, thì trí tuệ cảm xúc liên quan đến khả năng thấu hiểu cảm xúc và áp dụng sự hiểu biết này vào các nhiệm vụ trong cuộc sống. Cụ thể, trí tuệ cảm xúc có thể được định nghĩa là khả năng nhận thức và biểu đạt cảm xúc, sử dụng cảm xúc để hỗ trợ quá trình tư duy, hiểu và lý giải cảm xúc, cũng như quản lý cảm xúc một cách hiệu quả trong bản thân và trong các mối quan hệ với người khác (Mayer, Salovey, & Caruso, 2000).

Có nhiều cách khác nhau để đo lường trí tuệ cảm xúc. Một trong những thang đo đó là Bài kiểm tra Trí tuệ Cảm xúc Mayer-Salovey-Caruso (MSCEIT; Mayer, Caruso, & Salovey, 2000). MSCEIT đo lường trí tuệ cảm xúc như một tập hợp các năng lực tinh thần, bao gồm năng lực nhận thức, tạo điều kiện thuận lợi cho, hiểu, và quản lý cảm xúc. Nhìn chung, MSCEIT có vẻ có tính hợp lệ về nội dung và độ tin cậy chấp nhận được (Boyatzis, 2019); tuy nhiên, một tổng quan về các nghiên cứu liên quan đến trí tuệ cảm xúc cho thấy mức độ trí tuệ cảm xúc ở những người được đánh giá bằng thang đo này dường như đang giảm dần theo thời gian. Một số ý kiến cho rằng điều này có thể do các nghiên cứu ban đầu về trí tuệ cảm xúc đã phóng đại các kết quả (Gong & Jiao, 2019).

Goleman (1995, 1998) tiếp cận trí tuệ cảm xúc theo hướng rộng hơn, cho rằng nó bao gồm một tập hợp các năng lực cá nhân và xã hội. Năng lực cá nhân bao gồm nhận thức bản thân, sự tự tin, khả năng tự điều chỉnh, sự tận tâm, và động lực. Năng lực xã hội bao gồm sự đồng cảm và các kỹ năng xã hội như giao tiếp và quản lý xung đột.

Shankman và Allen (2015) đã phát triển một mô hình lãnh đạo có trí tuệ cảm xúc hướng đến thực tiễn, trong đó đề xuất rằng các nhà lãnh đạo phải nhận thức rõ ba khía cạnh cơ bản của lãnh đạo: bối cảnh, bản thân, và người khác. Trong mô hình này, các nhà lãnh đạo có trí tuệ cảm xúc được xác định qua 21 năng lực mà nhà lãnh đạo cần chú trọng, bao gồm sự nhạy bén trong quan hệ nhóm (group savvy), tinh thần lạc quan (optimism), óc chủ động (initiative), và tinh thần làm việc nhóm (teamwork).

Khác với các tố chất khác mà chúng ta đã thảo luận trong chương này, có bằng chứng cho thấy trí tuệ cảm xúc không phải là một đặc điểm cố định; nó có thể được cải thiện thông qua đào tạo - tập trung vào việc giúp các nhà lãnh đạo “dán nhãn” cho cảm xúc của mình và sau đó điều chỉnh chúng (Ashkanasy, Dasborough, & Ascough, 2009). Một thí nghiệm đã so sánh các nhà lãnh đạo được đào tạo với những người không được đào tạo (nhóm đối chứng). Những người trong nhóm được đào tạo đã thể hiện sự cải thiện về năng lực trí tuệ cảm xúc và đạt được kết quả tốt hơn đáng kể: mức độ căng thẳng thấp hơn, tinh thần làm việc cao hơn, và thái độ lịch sự được cải thiện (Slaski & Cartwright, 2003). Tương tự, một phân tích tổng hợp về 58 nghiên cứu về đào tạo trí tuệ cảm xúc có bao gồm nhóm đối chứng đã chỉ ra tác động tích cực vừa phải của việc đào tạo này (Mattingly & Kraiger, 2019).

Goleman và Boyatzis (2017) đã nêu rõ bốn khía cạnh chính của trí tuệ cảm xúc: nhận thức bản thân, quản lý bản thân, nhận thức xã hội và quản lý mối quan hệ. Goleman và Nevarez (2018) cho rằng mỗi người có thể nâng cao trí tuệ cảm xúc của mình bằng cách kết hợp giữa tự đánh giá bản thân và tìm kiếm phản hồi cho các câu hỏi sau:

1. Sự khác biệt giữa cách bạn nhìn nhận bản thân và cách người khác nhìn nhận bạn là gì? Điều này có thể giúp bạn hiểu được nhận thức của bản thân về chính mình có thể khác biệt như thế nào so với danh tiếng của bạn.
2. Điều gì quan trọng đối với bạn? Những lĩnh vực trí tuệ cảm xúc mà bạn muốn cải thiện nên phản ánh cả những phản hồi bạn đã nhận được lẫn những khát vọng cá nhân của bạn.
3. Bạn sẽ thực hiện những thay đổi nào để đạt được những mục tiêu này? Xác định những hành động cụ thể cần thực hiện để cải thiện.

Nhiều tổ chức cũng coi trí tuệ cảm xúc là một tố chất có thể thay đổi và đã áp dụng đào tạo trí tuệ cảm xúc như một phần trong chương trình phát triển lãnh đạo của họ. Ví dụ, Viện Lãnh đạo Toàn cầu của FedEx có một chương trình đào tạo trí tuệ cảm xúc dành cho các nhà quản lý mới, thách thức những nhà lãnh đạo này tập trung vào những điều sau đây mỗi ngày tại nơi làm việc:

1. Biết mình (Know yourself) - nâng cao sự tự nhận thức về cảm xúc và phản ứng của bản thân
2. Lựa chọn hành động (Choose yourself) - chuyển từ những phản ứng vô thức sang những phản ứng có chủ đích
3. Cống hiến (Give yourself) - điều chỉnh các quyết định từng khoảnh khắc sao cho phù hợp với mục đích lớn hơn của bản thân.

Một nguyên tắc chính của khóa đào tạo là “cảm xúc thúc đẩy con người, [và] con người thúc đẩy hiệu suất làm việc”. FedEx đã theo dõi sự cải thiện về trí tuệ cảm xúc của các nhà quản lý và báo cáo mức tăng từ 8% đến 11% về năng lực nhờ khóa đào tạo này - một sự khác biệt có ý nghĩa thống kê (Freedman, 2014).

Ngoài ra, Quân đội Hoa Kỳ đã phát triển một chương trình đào tạo ngắn hạn trực tuyến nhằm nâng cao trí tuệ cảm xúc. Vì quân nhân phải phục vụ trong những điều kiện nguy hiểm và căng thẳng về mặt cảm xúc, chương trình đào tạo này được thiết kế nhằm giúp giảm thiểu nguy cơ mắc chứng trầm cảm, lo âu và/hoặc rối loạn căng thẳng sau sang chấn (PTSD). Chương trình đào tạo đã giúp các quân nhân tăng cường tính linh hoạt về mặt cảm xúc, khả năng thích ứng, và đối phó bằng cách cải thiện năng lực hiểu và kiểm soát cảm xúc của bản thân (Killgore, 2017).

Trong lĩnh vực này đang có một cuộc tranh luận về mức độ ảnh hưởng của trí tuệ cảm xúc trong việc giúp con người đạt được thành công trong cuộc sống. Một số nhà nghiên cứu, như Goleman (1995), cho rằng trí tuệ cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định liệu con người có thành công ở trường học, gia đình, và nơi làm việc hay không. Những người khác, như Mayer, Salovey và Caruso (2000) cùng Antonakis (2009), lại đưa ra những tuyên bố nhẹ nhàng hơn về tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc trong việc đối mặt với những thách thức của cuộc sống. Một tổng quan lớn về nghiên cứu lãnh đạo xác định “cảm xúc trong lãnh đạo” là một danh mục chung nhưng không đề cập cụ thể đến trí tuệ cảm xúc (Dinh và cộng sự, 2014). Có vẻ như trí tuệ cảm xúc không được coi là chủ đạo trong nghiên cứu lãnh đạo. Đồng thời, Kotsou, Mikolajczak, Heeren, Grégoire và Leys (2019) đã chỉ ra rằng các nghiên cứu đã thực hiện về hiệu quả của đào tạo trí tuệ cảm xúc chưa bao gồm các nghiên cứu theo dõi để xác định tác động lâu dài của loại hình đào tạo này.

Một tổng quan tài liệu của Ashkanasy và Daus (2002) tóm tắt những gì chúng ta có thể kết luận một cách an toàn: Trí tuệ cảm xúc là một khái niệm riêng biệt, nhưng có mối quan hệ tích cực với các loại trí thông minh khác (chẳng hạn như IQ). Đây là một sự khác biệt cá nhân; một số người có trí tuệ cảm xúc cao hơn những người khác. Trí tuệ cảm xúc phát triển trong suốt cuộc đời của một người và có thể được cải thiện thông qua đào tạo. Cuối cùng, trí tuệ cảm xúc bao gồm khả năng xác định và nhận thức cảm xúc một cách hiệu quả, cùng với các kỹ năng để hiểu và quản lý cảm xúc.

Tóm lại, trí tuệ cảm xúc dường như đóng một vai trò trong quá trình lãnh đạo. Giả định cơ bản được đề xuất bởi khung lý thuyết về trí tuệ cảm xúc là những người nhạy cảm hơn với cảm xúc của bản thân và tác động của cảm xúc đó đối với người khác sẽ trở thành những nhà lãnh đạo hiệu quả hơn. Việc đo lường và mô hình hóa trí tuệ cảm xúc không tránh khỏi tranh cãi và chỉ trích, nhưng nhu cầu nghiên cứu cách cảm xúc của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến sự lãnh đạo của họ vẫn rất mạnh mẽ (Dasborough và cộng sự, 2022). Khi có thêm nhiều nghiên cứu được thực hiện về trí tuệ cảm xúc, những khía cạnh phức tạp về mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc và lãnh đạo sẽ được hiểu rõ hơn.

II. QUAN ĐIỂM ĐỊNH NGHĨA LÃNH ĐẠO THEO TỐ CHẤT HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?

#

Cách tiếp cận khái niệm lãnh đạo dựa trên tố chất rất khác biệt so với các phương pháp tiếp cận khác được đề cập trong các chương tiếp theo, vì nó tập trung hoàn toàn vào nhà lãnh đạo, chứ không phải vào những người được lãnh đạo, hoặc tình huống cụ thể. Điều này khiến cách tiếp cận này về mặt lý thuyết trở nên đơn giản hơn so với các phương pháp khác. Về bản chất, quan điểm định nghĩa lãnh đạo theo tố chất quan tâm đến những tố chất mà các nhà lãnh đạo thể hiện và ai là người sở hữu những tố chất đó.

Cách tiếp cận dựa trên tố chất không đưa ra một bộ giả thuyết hay nguyên tắc nào về loại nhà lãnh đạo cần thiết trong một tình huống nhất định, hay nhà lãnh đạo nên làm gì trong một hoàn cảnh cụ thể. Thay vào đó, phương pháp này nhấn mạnh rằng việc có một nhà lãnh đạo sở hữu một bộ các tố chất nhất định là yếu tố then chốt để có được sự lãnh đạo hiệu quả. Chính nhà lãnh đạo và các tố chất của nhà lãnh đạo mới là yếu tố trung tâm trong quá trình lãnh đạo.

Cách tiếp cận dựa trên tố chất cho rằng các tổ chức sẽ hoạt động hiệu quả hơn nếu những người ở vị trí quản lý có các tố chất lãnh đạo phù hợp. Để tìm được những người phù hợp, các tổ chức thường sử dụng các công cụ đánh giá tố chất. Giả định đằng sau các quy trình này là việc lựa chọn đúng người sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các tổ chức có thể xác định các đặc điểm hoặc tố chất quan trọng đối với họ cho từng vị trí cụ thể, sau đó sử dụng các công cụ đánh giá tố chất để xác định xem một cá nhân có phù hợp với nhu cầu của họ hay không.

Cách tiếp cận dựa trên tố chất cũng được áp dụng cho việc nâng cao nhận thức và phát triển cá nhân. Bằng cách phân tích các tố chất của bản thân, các nhà quản lý có thể nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của mình, đồng thời cảm nhận được cách những người khác trong tổ chức nhìn nhận họ. Việc đánh giá tố chất có thể giúp các nhà quản lý xác định liệu họ có đủ phẩm chất cần thiết để thăng tiến hay chuyển sang các vị trí khác trong công ty hay không.

Việc đánh giá tố chất giúp mỗi cá nhân có cái nhìn rõ ràng hơn về bản thân với tư cách là nhà lãnh đạo và cách họ hòa nhập vào hệ thống phân cấp của tổ chức. Trong những lĩnh vực mà các tố chất của họ còn thiếu sót, các nhà lãnh đạo có thể thử thay đổi cách làm việc hoặc môi trường làm việc để gia tăng tác động tiềm năng của những tố chất đó.

Vào phần cuối của chương này, một công cụ khảo sát được cung cấp để bạn có thể sử dụng nhằm đánh giá các tố chất lãnh đạo của bản thân. Công cụ này là một ví dụ điển hình cho loại hình đánh giá mà các công ty thường sử dụng để đánh giá tiềm năng lãnh đạo của các cá nhân. Khi hoàn thành công cụ này, bạn sẽ nhận ra rằng việc đo lường các tố chất là một cách tốt để đánh giá các đặc điểm cá nhân của bản thân.

III. ƯU ĐIỂM

#

Cách tiếp cận khái niệm lãnh đạo dựa trên tố chất có một số ưu điểm dễ nhận thấy.

Trước hết, cách tiếp cận này rất dễ được chấp nhận theo trực giác. Nó hoàn toàn phù hợp với quan niệm của chúng ta rằng nhà lãnh đạo là những cá nhân đi đầu và dẫn dắt xã hội. Hình ảnh được phản ánh trên báo chí đại chúng và trong cộng đồng nói chung là nhà lãnh đạo là một loại người đặc biệt - những người có tài năng và có thể làm được những điều phi thường. Phương pháp tiếp cận dựa trên tố chất phù hợp với nhận thức này vì nó được xây dựng trên tiền đề rằng các nhà lãnh đạo là những người khác biệt và sự khác biệt của họ nằm ở những tố chất đặc biệt mà họ sở hữu. Mọi người có nhu cầu nhìn nhận các nhà lãnh đạo của mình là những người có tài năng, và phương pháp tiếp cận dựa trên tố chất đáp ứng nhu cầu này.

Ưu điểm thứ hai là cách tiếp cận này có cả một thế kỷ nghiên cứu làm nền tảng. Không có lý thuyết nào khác có thể tự hào về phạm vi và chiều sâu của các nghiên cứu được thực hiện như phương pháp tiếp cận dựa trên tố chất. Sức mạnh và sự bền vững của dòng nghiên cứu này mang lại cho phương pháp tiếp cận dựa trên tố chất một mức độ đáng tin cậy mà các cách tiếp cận khác còn thiếu. Từ khối lượng nghiên cứu dồi dào này, một cơ sở dữ liệu đã xuất hiện, chỉ ra vai trò quan trọng của các tố chất khác nhau trong quá trình lãnh đạo.

Một ưu điểm khác, mang tính khái niệm hơn, xuất phát từ việc cách tiếp cận dựa trên tố chất làm nổi bật yếu tố người lãnh đạo trong quá trình lãnh đạo. Lãnh đạo bao gồm người lãnh đạo, những người được lãnh đạo, và tình huống, nhưng cách tiếp cận dựa trên tố chất chỉ tập trung vào yếu tố đầu tiên trong số những yếu tố này - người lãnh đạo. Mặc dù đây cũng có thể là một nhược điểm tiềm ẩn, nhưng bằng cách tập trung hoàn toàn vào vai trò của người lãnh đạo trong lãnh đạo, cách tiếp cận này đã giúp chúng ta có được sự hiểu biết sâu sắc và phức tạp hơn về cách người lãnh đạo và các tố chất của họ liên quan đến quá trình lãnh đạo.

Cách tiếp cận dựa trên tố chất đã cung cấp cho chúng ta một số tiêu chuẩn, để xác định những yếu tố cần tìm kiếm, nếu chúng ta muốn trở thành nhà lãnh đạo. Cách tiếp cận này xác định những tố chất mà chúng ta nên có, và liệu những tố chất mà chúng ta đang sở hữu có phải là những tố chất tốt nhất cho lãnh đạo hay không. Dựa trên các kết quả của phương pháp này, các quy trình đánh giá tố chất có thể được sử dụng để cung cấp thông tin vô cùng quý giá cho các giám sát viên và nhà quản lý về điểm mạnh, điểm yếu của họ cũng như các cách thức để nâng cao hiệu quả lãnh đạo tổng thể.

Cuối cùng, cách tiếp cận dựa trên tố chất giúp các tổ chức xác định các nhà lãnh đạo và lựa chọn các cá nhân tham gia các chương trình đào tạo lãnh đạo. Các tổ chức thường sử dụng một loạt các bài kiểm tra tính cách khi tuyển chọn và bố trí nhân sự trong tổ chức. Ví dụ, sự tận tâm, tính hướng ngoại, và sự cởi mở với trải nghiệm là những tố chất hiệu quả cho các vị trí bán hàng (Frieder, Wang, & Oh, 2018). Các tố chất tính cách có thể được dùng để sàng lọc nhân viên, sau khi họ đã được tuyển dụng, nhằm xác định những người sẽ mang lại lợi ích nhiều nhất từ việc đào tạo lãnh đạo. Ví dụ, một nghiên cứu cho thấy tính hướng ngoại, tính dễ chịu, sự tò mò trí tuệ, và sự ổn định cảm xúc có mối quan hệ tích cực với cả đánh giá tự thân (self-ratings) và đánh giá của cấp trên trực tiếp (director ratings) về sự phát triển lãnh đạo của các cá nhân trong một chương trình đào tạo (Blair, Palmieri, & Paz-Aparicio, 2018). Do đó, các tố chất cung cấp một cách để dự đoán ai sẽ thành công ở các vị trí nhất định và ai là người phù hợp nhất cho việc phát triển lãnh đạo.

IV. NHƯỢC ĐIỂM

#

Bên cạnh những ưu điểm, cách tiếp cận dựa trên tố chất cũng có một số nhược điểm.

Trước hết là việc phương pháp này không thể xác định được một danh sách cụ thể và dứt khoát về các tố chất lãnh đạo. Mặc dù đã có một số lượng khổng lồ các nghiên cứu được thực hiện trong suốt 100 năm qua, nhưng kết quả từ những nghiên cứu này đôi khi lại mơ hồ và không chắc chắn. Hơn nữa, danh sách các tố chất được đưa ra dường như là vô tận. Điều này thể hiện rõ qua Bảng 2.1, liệt kê vô số các tố chất. Trên thực tế, đây chỉ là một mẫu nhỏ trong số rất nhiều các tố chất lãnh đạo đã được nghiên cứu.

Một phê bình khác là cách tiếp cận khái niệm lãnh đạo dựa trên tố chất đã không xem xét các yếu tố tình huống. Như Stogdill (1948) đã chỉ ra cách đây hơn 75 năm, rất khó để tách biệt một tập hợp các tố chất là đặc trưng của nhà lãnh đạo mà không tính đến tác động của tình huống. Những người sở hữu một số các tố chất nhất định khiến họ trở thành nhà lãnh đạo trong một tình huống, lại có thể không phải là nhà lãnh đạo trong một tình huống khác. Một số người có thể có những tố chất giúp họ nổi lên như những nhà lãnh đạo, nhưng lại không có những tố chất cho phép họ duy trì vai trò lãnh đạo của mình theo thời gian. Nói cách khác, tình huống ảnh hưởng đến sự lãnh đạo.

Các tố chất của nhà lãnh đạo cũng có thể tương tác với tình huống, theo nghĩa là một số tố chất nhất định có thể khiến một người có xu hướng đảm nhận vai trò lãnh đạo trong tổ chức. Ví dụ, những nhà lãnh đạo có mức độ cởi mở với trải nghiệm cao hơn có thể phát huy tốt trong môi trường sáng tạo, năng động của một công ty khởi nghiệp công nghệ cao, nhưng một khi công ty đó đã ổn định và vận hành theo quy trình thường lệ, họ có thể bắt đầu cảm thấy trì trệ, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc của họ. Tuy nhiên, các nghiên cứu về các tố chất vẫn chưa tính đến bối cảnh (Zaccaro và cộng sự, 2018), bao gồm các yếu tố như mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và thành viên, các đặc điểm của nhóm, và văn hóa của tổ chức - những yếu tố có thể tăng cường hoặc hạn chế ảnh hưởng của các tố chất đối với hiệu suất làm việc.

Một phê bình thứ ba, xuất phát từ hai phê bình trước đó, là cách tiếp cận này đã dẫn đến việc xác định các tố chất lãnh đạo quan trọng nhất một cách rất chủ quan. Do các kết quả nghiên cứu về các tố chất này quá rộng và bao quát, nên đã có rất nhiều cách diễn giải chủ quan về ý nghĩa của dữ liệu. Tính chủ quan này dễ dàng nhận thấy trong nhiều cuốn sách tự giúp đỡ bản thân (self-help) và sách quản lý định hướng thực tiễn.

Ví dụ, một tác giả có thể xác định tham vọng và sự sáng tạo là những tố chất lãnh đạo then chốt; trong khi một tác giả khác lại xác định các tố chất lãnh đạo quan trọng là sự đồng cảm và sự điềm tĩnh. Trong cả hai trường hợp, chính kinh nghiệm và quan sát chủ quan của tác giả là cơ sở để xác định các tố chất lãnh đạo đó. Những cuốn sách này có thể hữu ích cho độc giả, vì chúng xác định và mô tả các tố chất lãnh đạo quan trọng, nhưng phương pháp được sử dụng để lập ra danh sách các tố chất này lại thiếu cơ sở vững chắc. Để đáp ứng nhu cầu của mọi người về một bộ tố chất lãnh đạo rõ ràng, các tác giả đã đưa ra các danh sách các tố chất, ngay cả khi nguồn gốc của những danh sách này không dựa trên nghiên cứu vững chắc và đáng tin cậy.

Nghiên cứu về các tố chất cũng có thể bị phê bình vì đã không xem xét các tố chất này trong mối quan hệ với kết quả lãnh đạo. Nghiên cứu này đã nhấn mạnh vào việc xác định các tố chất, nhưng lại chưa đề cập đến cách các tố chất lãnh đạo ảnh hưởng đến các thành viên trong nhóm và công việc của họ. Trong nỗ lực xác định các tố chất lãnh đạo phổ quát, các nhà nghiên cứu đã tập trung vào mối liên hệ giữa các tố chất cụ thể và sự nổi lên của nhà lãnh đạo, nhưng họ chưa cố gắng liên kết các tố chất của nhà lãnh đạo với các kết quả khác như năng suất hoặc sự hài lòng của nhân viên.

Ví dụ, nghiên cứu về tố chất không cung cấp dữ liệu về việc liệu các nhà lãnh đạo có trí thông minh cao và sự chính trực mạnh mẽ có đạt được kết quả tốt hơn so với các nhà lãnh đạo không có những tố chất này hay không. Cách tiếp cận dựa trên tố chất còn yếu trong việc mô tả cách các tố chất của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả của các nhóm và đội ngũ trong bối cảnh tổ chức.

Một phê bình cuối cùng đối với cách tiếp cận dựa trên tố chất là, ngoại trừ trí tuệ cảm xúc, tính hữu ích của nó đối với việc đào tạo và phát triển lãnh đạo là hạn chế. Ngay cả khi có thể xác định được các tố chất cụ thể, việc dạy các nhà lãnh đạo cải thiện những tố chất này cũng không phải là một quá trình dễ dàng, vì các tố chất không dễ thay đổi.

Ví dụ, việc gửi các nhà quản lý tham gia một chương trình đào tạo để nâng cao chỉ số thông minh (IQ) hoặc rèn luyện họ trở nên hướng ngoại là không hợp lý. Mặc dù có một số bằng chứng cho thấy tố chất trí tuệ cảm xúc có thể được cải thiện thông qua đào tạo, nhưng vẫn chưa rõ liệu những tác động này có kéo dài hay không. Vấn đề là các tố chất chủ yếu là những cấu trúc tâm lý cố định, và điều này hạn chế giá trị của việc giảng dạy và đào tạo lãnh đạo.

V. ỨNG DỤNG

#

Dù còn những hạn chế, cách tiếp cận dựa trên tố chất vẫn cung cấp thông tin có giá trị về lãnh đạo. Nó có thể được áp dụng bởi các cá nhân ở mọi cấp độ và trong mọi loại hình tổ chức. Mặc dù cách tiếp cận dựa trên tố chất không đưa ra một danh sách các tố chất cụ thể, nó vẫn cung cấp định hướng về những tố chất nào là cần thiết nếu một người mong muốn đảm nhận vị trí lãnh đạo. Bằng cách thực hiện các bài đánh giá tố chất và các bảng câu hỏi tương tự khác, mọi người có thể hiểu rõ hơn liệu họ có sở hữu những tố chất nhất định được coi là quan trọng đối với vai trò lãnh đạo hay không, đồng thời xác định được điểm mạnh và điểm yếu của bản thân liên quan đến việc lãnh đạo.

Như chúng ta đã thảo luận trước đó, các nhà quản lý có thể sử dụng thông tin từ cách tiếp cận dựa trên tố chất để đánh giá vị trí của mình trong tổ chức và những gì họ cần làm để củng cố vị thế của mình. Thông tin về tố chất có thể gợi ý những lĩnh vực mà đặc điểm cá nhân của họ rất có lợi cho công ty và những lĩnh vực mà họ có thể muốn được đào tạo thêm để nâng cao cách tiếp cận tổng thể của mình. Bằng cách sử dụng thông tin về tố chất, các nhà quản lý có thể phát triển sự hiểu biết sâu sắc hơn về bản thân và cách họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác trong tổ chức.

VI. VÍ DỤ THỰC TẾ

#

Trong phần này, ba ví dụ thực tế (trường hợp 2.1, 2.2, và 2.3) được cung cấp để minh họa cách tiếp cận dựa trên tố chất và giúp bạn hiểu cách áp dụng phương pháp này trong việc ra quyết định ở các môi trường tổ chức. Bối cảnh của các trường hợp rất đa dạng - chỉ đạo nghiên cứu và phát triển tại một công ty thực phẩm ăn vặt lớn, làm trưởng bộ phận tuyển dụng cho một ngân hàng lớn, và điều hành một tổ chức phát triển cho một khu cư dân nghèo - nhưng tất cả đều liên quan đến lãnh đạo dựa trên tố chất. Cuối mỗi trường hợp, bạn sẽ tìm thấy các câu hỏi giúp phân tích các ví dụ này.

Trường hợp 2.1: Chọn Giám Đốc Nghiên Cứu Mới

#

Sandra Coke là phó chủ tịch phụ trách nghiên cứu và phát triển tại Great Lakes Foods (GLF), một công ty thực phẩm ăn vặt quy mô lớn với khoảng 1.000 nhân viên. Do kết quả của đợt tái cơ cấu gần đây, Sandra phải lựa chọn giám đốc nghiên cứu mới. Giám đốc này sẽ báo cáo trực tiếp cho Sandra và chịu trách nhiệm phát triển và thử nghiệm các sản phẩm mới. Bộ phận nghiên cứu của GLF có khoảng 200 nhân viên. Việc lựa chọn giám đốc là rất quan trọng vì Sandra đang chịu áp lực từ chủ tịch và hội đồng quản trị của GLF nhằm cải thiện tốc độ tăng trưởng và năng suất tổng thể của công ty.

Sandra đã xác định được ba ứng viên cho vị trí này. Mỗi ứng viên đều ở cùng một cấp bậc quản lý. Cô đang gặp khó khăn trong việc lựa chọn một trong số họ vì mỗi người đều có thành tích rất ấn tượng. Alexa Smith là nhân viên lâu năm của GLF, từng bắt đầu làm việc bán thời gian tại phòng bưu phẩm khi còn học trung học. Sau khi tốt nghiệp, Alexa đã đảm nhiệm tới 10 vị trí khác nhau trong toàn công ty trước khi trở thành quản lý tiếp thị sản phẩm mới. Các bản đánh giá hiệu suất công việc của Alexa đã nhiều lần mô tả cô là người rất sáng tạo và sáng suốt. Trong thời gian làm việc tại GLF, Alexa đã phát triển và đưa ra thị trường bốn dòng sản phẩm mới. Alexa còn được biết đến trong toàn GLF là người rất kiên trì trong công việc: Khi bắt đầu một dự án, cô sẽ theo đuổi nó cho đến khi hoàn thành. Có lẽ chính phẩm chất này đã góp phần vào thành công của cả bốn sản phẩm mới mà cô đã tham gia phát triển.

Ứng viên thứ hai cho vị trí mới này là Kelsey Metts, người đã làm việc tại GLF được năm năm và hiện là trưởng bộ phận kiểm soát chất lượng cho các sản phẩm đã có mặt trên thị trường. Kelsey được đánh giá là người rất thông minh. Trước khi gia nhập GLF, cô đã lấy bằng Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (MBA) tại Harvard, tốt nghiệp với thành tích đứng đầu khóa học. Mọi người thường nói về Kelsey như một người sẽ trở thành chủ tịch công ty của chính mình trong tương lai. Kelsey cũng rất dễ mến. Trong tất cả các đợt đánh giá hiệu suất, cô đều nhận được điểm số rất cao về khả năng giao tiếp và quan hệ nhân sinh. Không có giám sát viên nào trong công ty lại không có những lời nhận xét tích cực rằng làm việc cùng Kelsey thật thoải mái. Kể từ khi gia nhập GLF, Kelsey đã đóng vai trò quan trọng trong việc đưa hai dòng sản phẩm mới ra thị trường.

Thomas Santiago, ứng viên thứ ba, đã làm việc tại GLF được 10 năm và thường xuyên được ban lãnh đạo cấp cao tham vấn về việc lập kế hoạch chiến lược và định hướng phát triển của công ty. Thomas đã đóng góp rất nhiều trong việc xây dựng tầm nhìn cho GLF và là một người luôn tận tụy với công ty. Anh tin tưởng vào các giá trị của GLF và tích cực thúc đẩy sứ mệnh của công ty. Hai phẩm chất nổi bật hơn cả trong các bản đánh giá hiệu suất công việc của Thomas là sự trung thực và sự chính trực. Các nhân viên từng làm việc dưới sự giám sát của anh đều cho biết họ cảm thấy có thể tin tưởng Thomas là người công bằng và nhất quán. Thomas rất được kính trọng tại GLF. Trong thời gian làm việc tại công ty, Thomas đã tham gia ở một mức độ nào đó vào việc phát triển ba dòng sản phẩm mới.

Thách thức mà Sandra phải đối mặt là chọn ra người phù hợp nhất cho vị trí giám đốc vừa được thành lập. Do áp lực từ ban lãnh đạo cấp cao, Sandra biết rằng cô phải chọn ra nhà lãnh đạo xuất sắc nhất cho vị trí mới này.

Câu hỏi

1. Dựa trên thông tin về cách tiếp cận dựa trên tố chất trong Bảng 2.1 và 2.2, nếu bạn là Sandra, bạn sẽ chọn ai?
2. Cách tiếp cận dựa trên tố chất hữu ích như thế nào trong kiểu lựa chọn này?
3. Những nhược điểm của cách tiếp cận dựa trên tố chất được thể hiện rõ trong tình huống này như thế nào?

Trường hợp 2.2: Tuyển Dụng cho Ngân Hàng

#

Pat Masson là phó giám đốc nhân sự phụ trách công tác tuyển dụng tại Ngân hàng Trung ương, một tổ chức ngân hàng quy mô lớn cung cấp đầy đủ các dịch vụ. Một trong những nhiệm vụ chính của Pat vào mỗi mùa xuân là đến thăm càng nhiều trường đại học càng tốt để phỏng vấn các sinh viên năm cuối sắp tốt nghiệp cho các vị trí chuyên viên phân tích tín dụng trong lĩnh vực cho vay thương mại tại Ngân hàng Trung ương. Mặc dù con số có thể thay đổi, nhưng thông thường anh tuyển dụng khoảng 20 nhân viên mới, phần lớn trong số họ đến từ cùng một số trường đại học, năm này qua năm khác.

Pat đã làm công tác tuyển dụng cho ngân hàng hơn 10 năm và anh rất thích công việc này. Tuy nhiên, đối với mùa xuân sắp tới, anh đang cảm thấy áp lực ngày càng tăng từ ban lãnh đạo về việc phải đặc biệt khắt khe trong việc đề xuất ứng viên để tuyển dụng. Ban lãnh đạo lo ngại về tỷ lệ giữ chân nhân viên tại ngân hàng vì trong những năm gần đây, có tới 25% nhân viên mới đã rời đi. Việc nhân viên rời đi sau năm đầu tiên đã gây ra tổn thất về chi phí đào tạo và áp lực lên những nhân viên còn lại. Mặc dù ban lãnh đạo hiểu rằng luôn có một số nhân viên mới rời đi, nhưng các giám đốc điều hành không hài lòng với tỷ lệ hiện tại, và họ đã bắt đầu đặt câu hỏi về các quy trình tuyển dụng và tuyển chọn nhân sự.

Ngân hàng mong muốn tuyển dụng những người có thể được đào tạo để đảm nhận các vị trí lãnh đạo cấp cao hơn. Mặc dù các nhà phân tích tín dụng cấp cơ sở phải đáp ứng một số năng lực nhất định, ngân hàng cũng quan tâm không kém đến những kỹ năng giúp các cá nhân thăng tiến lên các vị trí quản lý cấp cao hơn khi sự nghiệp của họ phát triển.

Trong quá trình tuyển dụng, Pat luôn chú trọng đến một số đặc điểm. Thứ nhất, ứng viên cần có kỹ năng giao tiếp tốt, tự tin, và thể hiện sự điềm tĩnh cùng tinh thần chủ động. Thứ hai, vì ngành ngân hàng liên quan đến trách nhiệm quản lý tài sản, ứng viên cần có đạo đức nghề nghiệp đúng đắn, bao gồm ý thức mạnh mẽ về tầm quan trọng của việc bảo mật thông tin. Ngoài ra, để thực hiện công việc tại ngân hàng, họ cần có kỹ năng phân tích và kỹ thuật vững vàng cũng như kinh nghiệm làm việc với máy tính. Cuối cùng, ứng viên cần thể hiện đạo đức làm việc tốt, đồng thời cần cho thấy họ có sự cam kết và sẵn sàng hoàn thành công việc của mình ngay cả trong những hoàn cảnh khó khăn.

Pat khá chắc chắn rằng mình đã tuyển chọn đúng người để trở thành lãnh đạo tại Ngân hàng Trung ương, tuy nhiên, ban lãnh đạo cấp cao đang yêu cầu anh xem xét lại các tiêu chí tuyển dụng của mình. Mặc dù anh cảm thấy mình đã làm đúng, nhưng anh bắt đầu tự nghi ngờ bản thân và các phương pháp tuyển dụng của mình.

Câu hỏi

1. Dựa trên các ý tưởng được mô tả trong cách tiếp cận dựa trên tố chất, bạn có nghĩ rằng Pat Masson đang tìm kiếm những đặc điểm phù hợp ở những người anh ấy tuyển dụng không?
2. Liệu vấn đề giữ chân nhân viên mà ban lãnh đạo cấp cao nêu ra có phải là không liên quan đến các tiêu chí tuyển dụng của Pat không?
3. Nếu bạn là Pat, bạn có thay đổi cách tiếp cận trong việc tuyển dụng không?

Trường hợp 2.3: 5 Feet Quyết Tâm

#

Khu dân cư EastTown là khu vực gặp nhiều khó khăn nhất về kinh tế của một thành phố ở miền Trung Tây với dân số 80.000 người. Gần 6.000 cư dân của khu vực này chủ yếu là người da đen và sống trong những ngôi nhà rất khiêm tốn, phần lớn được xây dựng vào thập niên 1920. Khu vực này từng bị áp dụng chính sách “redlining” - một chính sách phân biệt đối xử của chính phủ Hoa Kỳ, theo đó các khu dân cư chủ yếu là người da đen không được đưa vào các chương trình hỗ trợ sở hữu nhà và cho vay của chính phủ. Mặc dù EastTown từng là một cộng đồng công nhân sôi động vào giữa thập niên 1950, nhưng do thiếu đầu tư vào cơ sở hạ tầng và phát triển, khu vực này đã xuống cấp trầm trọng và phải đối mặt với tình trạng tội phạm gia tăng cùng sự hoang tàn. Các doanh nghiệp đã chuyển đi không được thay thế, để lại rải rác khắp khu phố những tòa nhà trống, không được bảo trì, và dễ bị phá hoại. Các căn nhà, trong đó 80% là nhà cho thuê thuộc sở hữu của những người không phải cư dân EastTown, có tỷ lệ bị thu hồi cao do không được bảo trì và nâng cấp theo các quy chuẩn hiện hành.

Vào cuối những năm 1970, một nhóm các nhà lãnh đạo đến từ các doanh nghiệp và nhà thờ trong khu phố đã thành lập Hiệp hội Phát triển Cộng đồng EastTown (ECDA), một tổ chức vận động phi lợi nhuận, nhằm ngăn chặn khu phố tiếp tục xuống cấp. Tổ chức này đã thuê một phụ nữ trẻ tên là Mattie Martin làm giám đốc điều hành. Là một phụ nữ da đen nhỏ nhắn, chỉ cao 5 feet, nói nhanh và to, luôn bận rộn, Mattie lớn lên ở EastTown dưới sự dìu dắt của một người mẹ yêu thương nhưng nghiêm khắc, là người đã dạy các con mình không chỉ phải tôn trọng người khác mà còn phải đòi hỏi sự tôn trọng dành cho chính mình. Gia đình rất nghèo, nhưng mẹ của Mattie vẫn khuyến khích các con tham gia tình nguyện để giúp đỡ người khác. Sau các cuộc bạo loạn chủng tộc ở Detroit năm 1967, mẹ của Mattie đã đưa các con đến Detroit để xem những dãy nhà bị thiêu rụi, là nơi những kẻ gây rối từng sinh sống. “Đây chính là điều xảy ra khi con người cảm thấy bế tắc và không suy nghĩ; họ đốt cháy chính khu phố của mình,” bà nói với các con. “Đừng bao giờ phá hủy nơi mình đang sống.”

Sau khi tốt nghiệp trung học, Mattie là một trong số ít những bạn trẻ trong khu phố của cô theo học đại học; cô trang trải chi phí học tập nhờ kết hợp giữa vay vốn, học bổng, và làm hai công việc cùng lúc. Sau khi tốt nghiệp với bằng cử nhân chuyên ngành truyền thông, Mattie đã làm nhiều công việc khác nhau, cuối cùng dẫn cô đến làm việc tại một trung tâm giam giữ người chưa thành niên, là nơi sau năm năm, cô được thăng chức lên vị trí trợ lý hành chính. Tại trung tâm này, cô chăm sóc các em thuộc mọi chủng tộc, nhiều em trong số đó đã phải chịu đựng những hình thức lạm dụng và chấn thương tâm lý nghiêm trọng trước khi đến cơ sở này. “Tôi đã chứng kiến biết bao nỗi khổ đau ở đó,” cô hồi tưởng, “nhưng trải nghiệm đó là một trong nhiều điều đã thôi thúc tôi muốn lên tiếng bảo vệ những người đang gặp khó khăn.”

Kể từ ngày cô bước chân vào ECDA, Mattie đã áp dụng một phương châm quan trọng - những người sở hữu đất đai có tiếng nói lớn hơn trong việc quyết định số phận của mảnh đất đó - và cô bắt tay vào tìm cách mua và đảm bảo quyền sở hữu các bất động sản có sẵn ở EastTown.

Một trong những sáng kiến đầu tiên của cô là huy động nguồn tài trợ cho ECDA từ các cơ quan địa phương, khu vực, và liên bang cũng như các nhà tài trợ tư nhân. Bà đã rất thành công trong việc huy động vốn đến mức vào năm thứ hai đảm nhiệm chức vụ, ECDA đã có thể mua lại và cải tạo một số lô đất bỏ hoang trong khu vực với kế hoạch dài hạn là phát triển chúng thành các khu nhà ở và cơ sở kinh doanh mới. Tổ chức này cũng thành lập một quỹ cải tạo nhà ở để giúp những cư dân sở hữu nhà riêng chi trả cho các khoản sửa chữa và cải tạo cần thiết.

Khi một cư dân hỏi Mattie tại sao khu phố lại không có cửa hàng tạp hóa - cửa hàng cuối cùng đã đóng cửa cách đây một thập kỷ, để lại một tòa nhà trống rỗng từng bị phá hoại nhiều lần - Mattie bắt đầu hành trình tìm kiếm nguồn tài trợ để xây dựng một cửa hàng mới và thuyết phục một chủ cửa hàng tạp hóa địa phương đến kinh doanh tại đó. “Không thể có một cộng đồng mà không có cửa hàng để mọi người mua thực phẩm,” cô nói. Phải mất tám năm, và Mattie - người được các cộng sự trong dự án mô tả là “kiên trì, quyết tâm, và không dễ dàng chấp nhận từ ‘không’” - cho biết cô tiếp tục nỗ lực vì mẹ cô đã dạy: “Đừng bắt đầu việc gì mà không hoàn thành.” Trong quá trình đàm phán hợp đồng cho thuê cửa hàng, Mattie đã đưa vào một điều khoản yêu cầu cửa hàng phải tuyển dụng cư dân trong khu phố.

Đồng thời, Mattie đã nỗ lực hết mình để ngăn chặn các dự án phát triển có thể gây hại cho khu dân cư, bắt đầu với một nhà máy tái chế dầu dự kiến sẽ được xây dựng trên các lô đất trống gần trường tiểu học của khu dân cư - dự án mà cô và các cư dân khác coi là mối nguy hại cho sức khỏe, mà lại mang lại rất ít lợi ích cho cộng đồng. Cô cũng đã ngăn chặn việc một cửa hàng bán rượu mở cửa trên khu đất có thể được sử dụng để xây dựng nhà ở mới. Sau khi thành phố thông báo sẽ đóng cửa trạm cứu hỏa duy nhất của EastTown, cô đã vận động các quan chức thành phố và những người có ảnh hưởng khác cho đến khi thành phố không chỉ quyết định giữ lại trạm cứu hỏa mà còn xây dựng một cơ sở mới trị giá 4 triệu đô la để làm nơi làm việc cho cả lực lượng cứu hỏa và các nhân viên an ninh công cộng.

Thị trưởng thành phố mô tả Mattie là “một trong những thách thức lớn nhất của tôi; cô ấy không biết sợ và sẽ đối đầu với bất cứ điều gì.” Các quan chức thành phố khác mô tả cô là người cứng đầu và không ngại đưa những tranh cãi với họ ra công khai. “Cô ấy không chấp nhận thất bại,” người quản lý thành phố đã nói thế, nhưng Mattie không hề hối hận về điều đó.

“Khi tôi tin vào điều gì đó, tôi sẽ cứ tiếp tục làm cho đến khi hoàn thành. Tôi là người luôn tràn đầy ý tưởng. Khi hoàn thành một dự án, tôi đã nghĩ đến dự án tiếp theo,” Mattie nói, nhưng cũng thừa nhận rằng cô có xu hướng thiếu tổ chức, hơi “thích làm quá lên”, và chưa tìm được thời gian để học cách sử dụng máy tính văn phòng, buộc trợ lý của cô phải làm tất cả các công việc liên quan đến thư điện tử thay cho Mattie.

Mattie đã làm việc công việc này được 36 năm và có một danh sách ấn tượng về những thành tựu đã góp phần cải thiện EastTown theo hướng tốt đẹp hơn:

• Phát triển nhà ở giá rẻ dành cho người cao tuổi với mức giá thấp hơn giá thị trường của thành phố
• Cải tạo hơn 40 căn nhà hiện có do chủ sở hữu trực tiếp sinh sống trong khu phố
• Xây dựng 21 căn nhà đơn lập mới dành cho các gia đình có thu nhập thấp
• Mở trung tâm đào tạo nghề để cung cấp các khóa đào tạo kỹ năng cho những cư dân thất nghiệp và thiếu việc làm
• Xây dựng một công viên nước dành cho trẻ em
• Mở trung tâm chăm sóc trẻ em 24 giờ cho cư dân trong khu phố
• Chứng kiến sự ra đời của nhiều doanh nghiệp mới do cư dân sở hữu, bao gồm nhà hàng, cửa hàng sửa chữa máy tính, cửa hàng bán lẻ, dịch vụ tư vấn sức khỏe tâm thần, và tiệm bánh
• Phối hợp với chính quyền tiểu bang để đảm bảo và xây dựng một trung tâm chăm sóc sức khỏe mới phục vụ khu phố

Nhưng Mattie từ chối nhận công lao, nhanh chóng chuyển nó cho những người khác. “Một trong những điều tôi yêu thích nhất ở thành phố này là cách chúng ta làm việc cùng nhau, cách chúng ta có thể hợp tác khi nhận thấy một vấn đề cần được giải quyết.”

Dự án cuối cùng của cô? Tìm người phù hợp để thay thế cô khi cô nghỉ hưu.

Câu hỏi

1. Mattie Martin thể hiện từng tố chất lãnh đạo chính được liệt kê trong Bảng 2.2 như thế nào? Theo bạn, cô ấy mạnh nhất ở tố chất nào trong số này? Có tố chất nào mà cô ấy còn yếu không?
2. Mô tả cách Mattie thể hiện từng yếu tố trong mô hình “Big Five” về tính cách. Theo bạn, yếu tố nào trong số này có mối tương quan nhiều nhất với thành công của cô ấy với tư cách một nhà lãnh đạo?
3. Shankman và Allen (2015) cho rằng một nhà lãnh đạo có trí tuệ cảm xúc là người nhận thức được bối cảnh, bản thân, và người khác. Bạn sẽ đánh giá trí tuệ cảm xúc của Mattie như thế nào dựa trên ba khía cạnh này?
4. Nếu bạn được giao nhiệm vụ tìm người thay thế Mattie, bạn sẽ tìm kiếm những tố chất nào của Mattie ở các ứng viên cho vị trí này? Có những tố chất nào khác mà bạn cho là cần thiết không? Hãy thảo luận.

VII. CÔNG CỤ KHẢO SÁT

#

Các tổ chức sử dụng nhiều loại bảng câu hỏi khác nhau để đo lường các tố chất của các cá nhân. Trong nhiều tổ chức, việc sử dụng các công cụ đo lường tố chất tiêu chuẩn như Trắc nghiệm Tính cách Đa pha Minnesota (Minnesota Multiphasic Personality Inventory) hoặc Chỉ số Phân loại Tính cách Myers-Briggs (Myers-Briggs Type Indicator) là một thực tiễn phổ biến. Các thước đo này cung cấp thông tin có giá trị cho cá nhân và tổ chức về những đặc điểm riêng biệt của một cá nhân liên quan đến việc lãnh đạo, cũng như vị trí mà cá nhân đó có thể cống hiến hiệu quả nhất cho tổ chức.

Trong phần này, Bảng câu hỏi Tố chất Lãnh đạo (Leadership Trait Questionnaire, LTQ) được đưa ra làm ví dụ về một thước đo có thể được sử dụng để đánh giá các đặc điểm lãnh đạo cá nhân của bạn. LTQ định lượng nhận thức của cá nhân người lãnh đạo và các quan sát viên được lựa chọn, chẳng hạn như cấp dưới hoặc đồng nghiệp. Công cụ này đo lường các tố chất của cá nhân và chỉ ra cho người trả lời những lĩnh vực mà họ có thể có những điểm mạnh hoặc điểm yếu đặc biệt.

Bằng cách thực hiện LTQ, bạn có thể hiểu rõ hơn về cách các công cụ đo lường tố chất được sử dụng trong việc đánh giá sự lãnh đạo. Bạn cũng có thể tự đánh giá các tố chất lãnh đạo của chính mình.

BẢNG CÂU HỎI ĐỊNH LƯỢNG TỐ CHẤT LÃNH ĐẠO (LTQ)

Mục đích:

Mục đích của bảng câu hỏi này là để đo lường các đặc điểm cá nhân liên quan đến sự lãnh đạo và tìm hiểu cách các tố chất được sử dụng trong đánh giá lãnh đạo.

Hướng dẫn:

Sử dụng thang đo sau đây, hãy cho biết mức độ bạn đồng ý hoặc không đồng ý với mỗi nhận định trong số 14 nhận định khi nhìn nhận bản thân bạn như một nhà lãnh đạo.

Sau khi bạn hoàn thành bảng câu hỏi này, hãy nhờ năm người mà bạn quen biết (ví dụ: bạn cùng phòng, đồng nghiệp, người thân, bạn bè) điền vào để biết họ nhìn nhận bạn như thế nào với tư cách là một nhà lãnh đạo.

Thang điểm:

• 1 = Hoàn toàn không đồng ý
• 2 = Không đồng ý
• 3 = Trung lập
• 4 = Đồng ý
• 5 = Hoàn toàn đồng ý

Hãy in BẢNG KHẢO SÁT thành 6 bản: 1 bản bạn dùng để tự đánh giá bản thân và 5 bản còn lại phát cho 5 người quan sát mà bạn đã chọn.

Sau khi bạn và năm người quan sát đã hoàn thành bảng khảo sát, hãy điền thông tin vào BẢNG TỔNG HỢP.

Cách điền thông tin vào BẢNG TỔNG HỢP:

1. Nhập các câu trả lời của Người quan sát 1, 2, 3, 4, và 5 vào các cột tương ứng như được minh họa trong Ví dụ 2.1. Ví dụ này cung cấp các điểm đánh giá giả định để giúp giải thích cách sử dụng BẢNG TỔNG HỢP.
2. Đối với mỗi mục trong số 14 mục, hãy tính điểm trung bình của năm người quan sát và điền con số đó vào cột “điểm trung bình”.
3. Điền điểm tự đánh giá của bạn vào cột “điểm tự đánh giá”.

Ví dụ 2.1 - Bảng tổng hợp kết quả giả định:

Giải thích điểm số:

Điểm số bạn nhận được trên LTQ cung cấp thông tin về cách bạn nhìn nhận bản thân như một nhà lãnh đạo và cách người khác nhìn nhận bạn như một nhà lãnh đạo. Không có điểm số “hoàn hảo” nào cho bảng câu hỏi này. Mục đích của công cụ này là cung cấp một cách để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của bạn. Sự đánh giá này có thể giúp bạn hiểu rõ được những lợi thế của mình cũng như những lĩnh vực mà bạn có thể cần cải thiện. Bảng tổng hợp kết quả cho phép bạn nhận ra những điểm mà nhận thức của bạn về bản thân tương đồng với đánh giá của người khác về bạn và những điểm khác biệt.

Trong ví dụ 2.1, bảng tổng hợp kết quả giả định cho thấy nhà lãnh đạo tự đánh giá bản thân cao hơn so với đánh giá của những người quan sát về đặc điểm “khả năng diễn đạt lưu loát” (articulate). Đối với đặc điểm thứ hai, “sắc sảo” (perceptive), nhà lãnh đạo tự đánh giá cao hơn đáng kể so với những người khác. Đối với đặc điểm “sự tự tin” (self-confident), nhà lãnh đạo tự đánh giá khá gần với điểm đánh giá của những người khác nhưng thấp hơn một chút.

Một điểm tự đánh giá thấp hoặc trung bình (từ 3 điểm trở xuống) về một tố chất có thể chỉ ra rằng bạn có ít cơ hội để phát triển khía cạnh này trong tính cách của mình, hoặc môi trường làm việc hoặc học tập hiện tại của bạn không yêu cầu bạn thể hiện tố chất này. Một điểm số cao (từ 4 điểm trở lên) cho thấy bạn nhận thức rõ về tố chất này và thường xuyên sử dụng nó. Mức độ tương đồng hay khác biệt giữa đánh giá của bản thân bạn và đánh giá của người khác có thể bị ảnh hưởng bởi những người bạn chọn để đánh giá bạn, thời gian họ đã biết bạn, và bối cảnh mà họ đã quan sát hành vi của bạn.

VIII. TÓM TẮT

#

Cách tiếp cận dựa trên tố chất có nguồn gốc từ lý thuyết lãnh đạo cho rằng một số người sinh ra đã sở hữu những tố chất đặc biệt giúp họ trở thành những nhà lãnh đạo xuất sắc. Do người ta tin rằng có thể phân biệt nhà lãnh đạo và người không phải nhà lãnh đạo thông qua một bộ các tố chất phổ quát, nên trong suốt thế kỷ 20, các nhà nghiên cứu đã phải đối mặt với thách thức trong việc xác định những tố chất định nghĩa nên nhà lãnh đạo.

Vào khoảng giữa thế kỷ 20, một số nghiên cứu lớn đã đặt nghi vấn về tiền đề cơ bản rằng liệu có chăng một bộ các tố chất độc nhất định nghĩa nên lãnh đạo. Kết quả là, sự chú ý chuyển sang việc kết hợp tác động của tình huống và của những người được lãnh đạo đối với sự lãnh đạo. Các nhà nghiên cứu bắt đầu nghiên cứu sự tương tác giữa các nhà lãnh đạo và bối cảnh của họ, thay vì chỉ tập trung vào các tố chất của nhà lãnh đạo. Gần đây hơn, có những dấu hiệu cho thấy nghiên cứu về tố chất đã quay trở lại điểm xuất phát, với sự quan tâm mới mẻ trong việc tập trung trực tiếp vào các tố chất trọng tâm của các nhà lãnh đạo.

Từ vô số nghiên cứu được thực hiện qua nhiều năm về các đặc điểm cá nhân, có thể thấy rõ rằng nhiều tố chất góp phần hình thành khả năng lãnh đạo. Một số tố chất quan trọng thường xuyên được chỉ ra trong nhiều nghiên cứu này là trí thông minh (intelligence), sự tự tin (self-confidence), sự quyết tâm (determination) tính chính trực (integrity), và tính hòa đồng (sociability). Ngoài ra, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra mối liên hệ chặt chẽ giữa khả năng lãnh đạo và các tố chất được mô tả trong mô hình năm yếu tố tính cách (five-factor personality model). Tính hướng ngoại (extraversion) là tố chất có mối liên hệ mạnh mẽ nhất đến lãnh đạo, tiếp theo là sự tận tâm (conscientiousness), sự cởi mở (openness), mức độ nhiễu tâm thấp (low neuroticism) và tính dễ chịu (agreeableness). Sự tận tâm được cho là có mức độ tương quan cao nhất với hiệu suất công việc tổng thể, hiệu suất thực hiện nhiệm vụ, hành vi công dân tổ chức và tương quan nghịch với hành vi làm việc phản tác dụng, đồng thời là tố chất được đánh giá thường xuyên nhất trong các cuộc phỏng vấn tuyển dụng cho nhiều ngành nghề khác nhau.

Một hướng nghiên cứu gần đây khác tập trung vào trí tuệ cảm xúc (emotional intelligence) và mối quan hệ của nó với lãnh đạo. Nghiên cứu này cho thấy những nhà lãnh đạo nhạy cảm với cảm xúc của bản thân và tác động của cảm xúc đó đối với người khác có thể là những nhà lãnh đạo hiệu quả hơn.

Trên phương diện thực tiễn, cách tiếp cận dựa trên tố chất tập trung vào những tố chất mà các nhà lãnh đạo thể hiện và ai sở hữu những tố chất đó. Các tổ chức sử dụng các công cụ đánh giá tính cách để xác định mức độ phù hợp của các cá nhân với tổ chức. Cách tiếp cận dựa trên tố chất cũng được áp dụng cho việc tự nhận thức và phát triển bản thân, bởi nó cho phép các nhà quản lý phân tích điểm mạnh và điểm yếu của mình, để hiểu rõ hơn về cách họ nên thay đổi như thế nào nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo.

Có một số ưu điểm khi nhìn nhận khái niệm lãnh đạo từ cách tiếp cận dựa trên tố chất. Thứ nhất, cách tiếp cận này hấp dẫn một cách trực quan, vì nó phù hợp rõ ràng với quan niệm phổ biến rằng các nhà lãnh đạo là những người đặc biệt, luôn đi đầu, và dẫn dắt xã hội. Thứ hai, rất nhiều nghiên cứu đã chứng thực cơ sở của quan điểm này. Thứ ba, bằng cách tập trung hoàn toàn vào nhà lãnh đạo, cách tiếp cận dựa trên tố chất mang lại sự hiểu biết sâu sắc về yếu tố nhà lãnh đạo trong quá trình lãnh đạo. Cuối cùng, cách tiếp cận này đã cung cấp một số tiêu chuẩn để các cá nhân có thể đánh giá các thuộc tính lãnh đạo của chính mình.

Về các nhược điểm, cách tiếp cận dựa trên tố chất đã không đưa ra được một danh sách chính thức về các tố chất lãnh đạo. Khi phân tích các tố chất của nhà lãnh đạo, cách tiếp cận này đã không tính đến tác động của các tình huống. Ngoài ra, cách tiếp cận này đã dẫn đến những danh sách mang tính chủ quan về các tố chất lãnh đạo quan trọng nhất, là những danh sách không được dựa trên các nghiên cứu vững chắc và đáng tin cậy.

Hơn nữa, cách tiếp cận dựa trên tố chất chưa liên kết đầy đủ các tố chất của nhà lãnh đạo với các kết quả khác như hiệu suất của nhóm và đội ngũ, điều này khiến cách tiếp cận này không đặc biệt hữu ích cho việc đào tạo và phát triển lãnh đạo, vì các thuộc tính cá nhân của mỗi người phần lớn ổn định và cố định, và các tố chất của họ không dễ thay đổi. Mặc dù có một số bằng chứng cho thấy tố chất trí tuệ cảm xúc có thể được cải thiện thông qua đào tạo, nhưng các nghiên cứu theo dõi vẫn chưa được thực hiện để xác định tác động lâu dài của việc đào tạo đó.

LÃNH ĐẠO: LÝ THUYẾT VÀ THỰC HÀNH