Chương 3: Quan Điểm Định Nghĩa Lãnh Đạo Theo Kỹ Năng (Skills Approach)

I. MÔ TẢ

#

Giống với cách tiếp cận dựa trên tố chất được thảo luận ở Chương 2, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng cũng giữ quan điểm lấy nhà lãnh đạo làm trung tâm. Tuy nhiên, trong cách tiếp cận kỹ năng, chúng ta chuyển tư duy từ chỗ chỉ tập trung vào các tố chất sang nhấn mạnh các kỹ năng và các khả năng cụ thể có thể được học hỏi và phát triển. Mặc dù tính cách và hành vi chắc chắn có vai trò trong lãnh đạo, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng nhấn mạnh đến các năng lực tổng thể, kiến thức, và các kỹ năng cần thiết cho sự lãnh đạo hiệu quả.

Nhiều nhà nghiên cứu đã tiến hành nghiên cứu các kỹ năng lãnh đạo một cách trực tiếp hoặc gián tiếp trong nhiều năm (xem Bass, 2008). Tuy nhiên, động lực thúc đẩy nghiên cứu về các kỹ năng này bắt đầu từ một bài báo kinh điển do Katz công bố trên Harvard Business Review năm 1955, có tiêu đề “Kỹ năng của một nhà quản trị hiệu quả”. Bài báo của Katz xuất hiện vào thời điểm các nhà nghiên cứu đang cố gắng xác định một bộ các tố chất lãnh đạo mang tính định nghĩa. Cách tiếp cận của Katz là nỗ lực vượt qua nan đề trong việc xác định các tố chất lãnh đạo phổ quát bằng cách xem lãnh đạo như một tập hợp các kỹ năng có thể được phát triển.

Gần đây hơn, sự quan tâm đối với cách tiếp cận dựa trên kỹ năng một lần nữa được khơi dậy. Kể từ đầu những năm 1990, rất nhiều nghiên cứu đã được công bố, khẳng định rằng hiệu quả của một nhà lãnh đạo phụ thuộc vào khả năng của người đó trong việc giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức. Nghiên cứu này đã dẫn đến một mô hình lãnh đạo toàn diện dựa trên kỹ năng, được đề xuất bởi M. Mumford và các đồng nghiệp (M. Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, & Fleishman, 2000; Yammarino, 2000).

Trong chương này, phần thảo luận về cách tiếp cận dựa trên kỹ năng được chia thành hai phần. Thứ nhất, chúng ta sẽ thảo luận về những ý tưởng chung do Katz đề xuất liên quan đến ba nhóm kỹ năng quản trị cơ bản: kỹ thuật, con người, và tư duy. Thứ hai, chúng ta sẽ thảo luận về công trình nghiên cứu gần đây của M. Mumford và các cộng sự, đã dẫn đến việc hình thành một mô hình lãnh đạo tổ chức dựa trên các kỹ năng.

1.1. Cách Tiếp Cận theo Ba Kỹ Năng (Three-Skill Approach)

#

Dựa trên nghiên cứu thực địa trong lĩnh vực quản trị và những quan sát trực tiếp của chính ông về các nhà điều hành tại nơi làm việc, Katz (1955) đã chỉ ra rằng quản trị hiệu quả (tức lãnh đạo) phụ thuộc vào ba nhóm kỹ năng cá nhân cơ bản:

1. Các kỹ năng làm việc với đồ vật hoặc quy trình, gọi là kỹ năng kỹ thuật (technical skills),
2. Các kỹ năng làm việc với con người, gọi là kỹ năng con người (human skills),
3. Các kỹ năng làm việc với ý tưởng, gọi là kỹ năng nhận thức hoặc tư duy (conceptual skills).

Katz lập luận rằng những kỹ năng này hoàn toàn khác với các tố chất hay phẩm chất của nhà lãnh đạo. Kỹ năng là những gì nhà lãnh đạo có thể làm được, trong khi tố chất thuộc về bản chất con người của nhà lãnh đạo (tức những đặc tính bẩm sinh của họ).

Trong chương này, các kỹ năng lãnh đạo được định nghĩa là khả năng vận dụng kiến thức và các năng lực của một cá nhân để hoàn thành một nhóm các mục tiêu hoặc nhiệm vụ. Chương này cho thấy rằng những kỹ năng lãnh đạo này có thể được tiếp thu và các nhà lãnh đạo có thể được đào tạo để phát triển chúng.

a. Kỹ Năng Kỹ Thuật (Technical Skills)

#

Kỹ năng kỹ thuật là kiến thức và sự thành thạo trong một loại công việc hoặc hoạt động cụ thể. Chúng bao gồm các năng lực trong một lĩnh vực chuyên sâu, khả năng phân tích, và khả năng sử dụng các công cụ cũng như kỹ thuật phù hợp (Katz, 1955).

Ví dụ, tại một công ty phần mềm máy tính, kỹ năng kỹ thuật có thể bao gồm kiến thức về ngôn ngữ phần mềm và lập trình, các sản phẩm phần mềm của công ty, và cách thức vận hành các sản phẩm này để phục vụ khách hàng. Tương tự, tại một công ty kế toán, kỹ năng kỹ thuật có thể bao gồm việc hiểu và có khả năng áp dụng các nguyên tắc kế toán được chấp nhận chung (GAAP) vào quá trình kiểm toán của khách hàng.

Trong cả hai ví dụ này, kỹ năng kỹ thuật liên quan đến một hoạt động thực hành trực tiếp (hands-on) với một sản phẩm hoặc quy trình cơ bản trong một tổ chức. Kỹ năng kỹ thuật đóng vai trò thiết yếu trong việc tạo ra các sản phẩm thực tế mà công ty được thiết lập để sản xuất.

Như được minh họa trong Hình 3.1, kỹ năng kỹ thuật quan trọng nhất ở các cấp thấp và cấp trung của tổ chức và ít quan trọng hơn ở các cấp cao hơn. Đối với các nhà lãnh đạo ở cấp cao nhất, chẳng hạn như giám đốc điều hành (CEO), chủ tịch, và các nhà quản lý cấp cao, năng lực kỹ thuật không phải là yếu tố thiết yếu. Những cá nhân ở cấp cao nhất phụ thuộc vào các cấp dưới có kỹ năng để xử lý các vấn đề kỹ thuật của hoạt động vận hành thực tế.

b. Kỹ Năng Con Người (Human Skills)

#

Kỹ năng con người là kiến thức và khả năng làm việc với con người. Chúng hoàn toàn khác biệt so với kỹ năng kỹ thuật, vốn liên quan đến việc làm việc với đồ vật (Katz, 1955).

Kỹ năng con người là “kỹ năng ứng xử với con người”. Đây là những khả năng giúp nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả với cấp dưới, đồng cấp, và cấp trên để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Kỹ năng con người giúp nhà lãnh đạo hỗ trợ các thành viên trong nhóm hợp tác với nhau để đạt được các mục tiêu chung. Theo Katz, điều này có nghĩa là nhận thức được quan điểm của bản thân về các vấn đề, đồng thời nhận thức được quan điểm của người khác.

Những nhà lãnh đạo có kỹ năng con người biết cách điều chỉnh ý tưởng của bản thân để phù hợp với ý tưởng của người khác. Hơn nữa, họ tạo ra một bầu không khí tin cậy, là nơi cấp dưới có thể cảm thấy thoải mái và an tâm, cũng như cảm thấy được khuyến khích tham gia vào việc lập kế hoạch cho những điều sẽ ảnh hưởng đến họ. Trở thành một nhà lãnh đạo có kỹ năng con người có nghĩa là nhạy bén với các nhu cầu và động lực của người khác, đồng thời cân nhắc đến nhu cầu của họ trong quá trình ra quyết định của mình. Tóm lại, kỹ năng con người là khả năng hòa hợp với người khác trong khi bạn tiến hành công việc của mình.

Hình 3.1 cho thấy kỹ năng con người quan trọng ở cả ba cấp độ của tổ chức. Mặc dù các nhà lãnh đạo ở cấp thấp hơn có thể phải giao tiếp với số lượng cấp dưới đông hơn nhiều, kỹ năng con người vẫn quan trọng không kém ở cấp trung và cấp cao.

c. Kỹ Năng Tư Duy (Conceptual Skills)

#

Định nghĩa một cách khái quát, kỹ năng tư duy là khả năng làm việc với các ý tưởng và khái niệm. Trong khi kỹ năng kỹ thuật xử lý các đồ vật và kỹ năng con người làm việc với con người, thì kỹ năng tư duy bao hàm khả năng làm việc với các ý tưởng.

Các nhà lãnh đạo có kỹ năng tư duy sẽ thoải mái khi thảo luận về những ý tưởng định hình tổ chức và những điều phức tạp liên quan. Họ giỏi diễn đạt thành lời các mục tiêu của tổ chức, có thể hiểu và trình bày được các nguyên tắc kinh tế ảnh hưởng đến tổ chức. Các nhà lãnh đạo có kỹ năng tư duy làm việc một cách dễ dàng với các ý niệm trừu tượng và ý tưởng giả định.

Kỹ năng tư duy đóng vai trò trung tâm trong việc xây dựng tầm nhìn và kế hoạch chiến lược cho một tổ chức. Ví dụ, một CEO tại một công ty sản xuất đang gặp khó khăn sẽ cần kỹ năng tư duy để đề ra tầm nhìn cho một dòng sản phẩm mới nhằm đưa công ty trở lại con đường sinh lời. Tương tự, giám đốc của một tổ chức y tế phi lợi nhuận cũng cần có kỹ năng tư duy để xây dựng kế hoạch chiến lược nhằm cạnh tranh thành công với các tổ chức y tế vì lợi nhuận trong một thị trường có nguồn lực hạn chế.

Điểm mấu chốt của những ví dụ này là kỹ năng tư duy liên quan đến quá trình tư duy nhằm định hình ý nghĩa của các vấn đề tổ chức hoặc chính sách - hiểu rõ tổ chức đại diện cho điều gì và tổ chức đang ở đâu hoặc nên hướng tới đâu.

Như được thể hiện trong Hình 3.1, kỹ năng tư duy quan trọng nhất ở các cấp cao nhất của tổ chức. Trên thực tế, khi các nhà lãnh đạo cấp cao không có kỹ năng tư duy mạnh mẽ, họ có thể gây nguy hại cho toàn bộ tổ chức. Kỹ năng tư duy cũng quan trọng ở cấp trung của tổ chức; khi chúng ta di chuyển xuống các cấp lãnh đạo thấp hơn trong tổ chức, tầm quan trọng của kỹ năng này giảm dần.

c. Tóm Tắt Cách Tiếp Cận theo Ba Kỹ Năng

#

Tóm lại, phương pháp tiếp cận theo ba kỹ năng bao gồm kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người, và kỹ năng tư duy. Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải sở hữu cả ba kỹ năng này; tuy nhiên, tùy thuộc vào vị trí của họ trong cơ cấu tổ chức, một số kỹ năng sẽ quan trọng hơn những kỹ năng khác.

Các công trình nghiên cứu của Katz vào giữa những năm 1950 đã đặt nền móng cho việc khái niệm hóa lãnh đạo dưới góc độ các kỹ năng, nhưng phải đến giữa những năm 1990, cách tiếp cận theo kỹ năng dựa trên cơ sở thực nghiệm mới được công nhận trong nghiên cứu về lãnh đạo. Trong phần tiếp theo, mô hình lãnh đạo toàn diện dựa trên các kỹ năng sẽ được trình bày.

1.2. Mô Hình Các Kỹ Năng (Skills Model)

#

Từ đầu những năm 1990, một nhóm các nhà nghiên cứu, với sự tài trợ của Quân đội Hoa Kỳ và Bộ Quốc phòng, đã tiến hành kiểm chứng và phát triển một lý thuyết toàn diện về lãnh đạo dựa trên các kỹ năng giải quyết vấn đề trong tổ chức. Các nghiên cứu được thực hiện trong nhiều năm, với mẫu nghiên cứu gồm hơn 1.800 sĩ quan Quân đội, đại diện cho sáu cấp bậc, từ thiếu úy đến đại tá. Dự án đã sử dụng nhiều thước đo và công cụ mới để đánh giá kỹ năng của các sĩ quan này, kinh nghiệm của họ, và các tình huống mà họ làm việc.

Mục tiêu chính của các nhà nghiên cứu là làm rõ các yếu tố nền tảng tạo nên hiệu quả công việc. Họ đã tập trung vào các câu hỏi như: Tại sao một số nhà lãnh đạo lại là những người giải quyết vấn đề giỏi trong khi những người khác thì không? Những nhà lãnh đạo có hiệu suất cao thể hiện những kỹ năng cụ thể nào? Các đặc điểm cá nhân, kinh nghiệm nghề nghiệp, và ảnh hưởng từ môi trường của các nhà lãnh đạo tác động như thế nào đến hiệu quả công việc của họ? Nhìn chung, các nhà nghiên cứu mong muốn xác định các yếu tố lãnh đạo tạo nên hiệu quả công việc xuất sắc trong một tổ chức thực tế.

Dựa trên những phát hiện sâu rộng từ dự án, M. Mumford và các cộng sự đã xây dựng một mô hình lãnh đạo dựa trên kỹ năng (Hình 3.2). Mô hình này được mô tả là một mô hình năng lực vì nó phân tích mối quan hệ giữa kiến thức và kỹ năng (tức năng lực) của nhà lãnh đạo với hiệu quả công việc của họ (M. Mumford, Zaccaro, Harding, và các cộng sự, 2000). Năng lực lãnh đạo có thể được phát triển theo thời gian thông qua giáo dục và kinh nghiệm. Khác với cách tiếp cận “người vĩ đại” (được thảo luận trong Chương 2 của sách này), vốn ngụ ý rằng lãnh đạo chỉ dành cho một số ít người có tài năng bẩm sinh, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng cho rằng nhiều người có tiềm năng lãnh đạo. Nếu con người có khả năng học hỏi từ kinh nghiệm của mình, họ có thể trang bị được các kỹ năng lãnh đạo. Cách tiếp cận dựa trên kỹ năng cũng có thể được phân biệt với các cách tiếp cận lãnh đạo khác (sẽ được thảo luận trong các chương tiếp theo) vốn tập trung vào các khuôn mẫu hành vi của nhà lãnh đạo (ví dụ: cách tiếp cận phong cách, lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên, và lãnh đạo biến đổi). Thay vì nhấn mạnh vào những gì nhà lãnh đạo làm, cách tiếp cận theo kỹ năng định nghĩa lãnh đạo là những năng lực (tức kiến thức và kỹ năng) giúp cho việc lãnh đạo hiệu quả trở nên khả thi (M. Mumford, Zaccaro, Harding, và các cộng sự, 2000).

Mô hình dựa trên các kỹ năng của nhóm M. Mumford có năm thành phần: các năng lực, các thuộc tính cá nhân, những kinh nghiệm nghề nghiệp, những ảnh hưởng từ môi trường, và các kết quả lãnh đạo (hiệu quả công việc và giải quyết vấn đề) (Hình 3.2).

a. Các Thuộc Tính Cá Nhân (Individual Attributes)

#

Ô ngoài cùng bên trái trong Hình 3.2 chỉ ra bốn thuộc tính cá nhân có ảnh hưởng đến kỹ năng và kiến thức lãnh đạo:

• (1) năng lực nhận thức tổng quát (general cognitive ability),
• (2) năng lực nhận thức kết tinh (crystallized cognitive ability),
• (3) động lực (motivation), và
• (4) tính cách (personality)

Những thuộc tính này đóng vai trò quan trọng trong mô hình kỹ năng. Giải quyết vấn đề phức tạp là một quá trình rất khó khăn và càng trở nên khó khăn hơn khi người ta thăng tiến lên các vị trí cao hơn trong tổ chức. Những thuộc tính này hỗ trợ con người khi họ vận dụng các năng lực lãnh đạo của mình.

(1) Năng lực nhận thức tổng quát

Năng lực nhận thức tổng quát có thể được hiểu là trí thông minh của một người. Nó bao gồm xử lý nhận thức, xử lý thông tin, kỹ năng suy luận tổng quát, khả năng tư duy sáng tạo và tư duy phân kỳ (tức khả năng tạo ra nhiều ý tưởng, giải pháp, hoặc câu trả lời đa dạng, độc đáo cho cho một vấn đề mở, không có đáp án duy nhất), cùng với kỹ năng ghi nhớ. Năng lực nhận thức tổng quát gắn liền đến yếu tố sinh học, chứ không phải kinh nghiệm.

Năng lực nhận thức tổng quát đôi khi được mô tả là trí thông minh linh hoạt, một loại trí thông minh thường phát triển và mở rộng cho đến giai đoạn đầu của tuổi trưởng thành, sau đó suy giảm theo tuổi tác. Trong mô hình kỹ năng, trí thông minh được mô tả là có tác động tích cực đến việc nhà lãnh đạo tiếp thu các kỹ năng giải quyết vấn đề phức tạp và kiến thức của họ.

(2) Năng lực nhận thức kết tinh

Năng lực nhận thức kết tinh là năng lực trí tuệ (intellectual ability) được học hỏi hoặc hình thành theo thời gian. Đó là kho kiến thức mà chúng ta tích lũy được qua trải nghiệm. Chúng ta học hỏi và nâng cao năng lực của mình suốt cuộc đời, từ đó gia tăng tiềm năng lãnh đạo (ví dụ: kỹ năng giải quyết vấn đề, năng lực nhận thức, khả năng phán đoán xã hội, và kỹ năng xã hội). Ở những người trưởng thành có chức năng bình thường, loại năng lực nhận thức này phát triển liên tục và thường không suy giảm trong tuổi trưởng thành. Nó bao gồm khả năng thấu hiểu thông tin phức tạp và học được các kỹ năng mới cùng thông tin mới, cũng như khả năng giao tiếp với người khác bằng lời nói và văn bản (Connelly và các cộng sự, 2000). Nói cách khác, năng lực nhận thức kết tinh là trí thông minh được tích lũy: những ý tưởng và khả năng tư duy mà con người học được qua trải nghiệm. Vì nó duy trì khá ổn định theo thời gian, loại trí thông minh này không suy giảm khi con người già đi (Rose & Gordon, 2015).

(3) Động lực

Động lực được liệt kê là thuộc tính thứ ba trong mô hình. Trong khi Kerns (2015) xác định ba loại động lực (lợi ích cá nhân, cân nhắc về sự nghiệp, và mục đích cao cả) thúc đẩy các nhà lãnh đạo, mô hình các kỹ năng lại tiếp cận theo hướng khác, thay vào đó đề xuất rằng có ba khía cạnh của động lực - sự sẵn lòng, sự thống trị, và lợi ích xã hội - là yếu tố thiết yếu để phát triển kỹ năng lãnh đạo (M. Mumford, Zaccaro, Harding, và các cộng sự, 2000).

Thứ nhất, các nhà lãnh đạo phải sẵn lòng giải quyết những vấn đề tổ chức phức tạp. Bước đầu tiên này là rất quan trọng. Để hoạt động lãnh đạo có thể diễn ra, một người phải mong muốn lãnh đạo.

Thứ hai, các nhà lãnh đạo phải sẵn lòng thể hiện sự thống trị - tức thực thi ảnh hưởng của mình, như chúng ta đã thảo luận trong Chương 2. Khi gây ảnh hưởng đến người khác, nhà lãnh đạo phải gánh vác trách nhiệm về sự thống trị bởi vì yếu tố ảnh hưởng trong lãnh đạo gắn bó chặt chẽ với sự thống trị.

Thứ ba, các nhà lãnh đạo phải cam kết với lợi ích xã hội của tổ chức. Lợi ích xã hội là một thuật ngữ rộng có thể đề cập đến rất nhiều kết quả. Tuy nhiên, trong mô hình các kỹ năng, thuật ngữ này đề cập đến sự sẵn sàng của nhà lãnh đạo trong việc đảm nhận trách nhiệm nỗ lực thúc đẩy lợi ích chung của con người và giá trị của tổ chức.

Khi kết hợp lại với nhau, ba khía cạnh này của động lực (sự sẵn lòng, sự thống trị, và lợi ích xã hội) giúp chuẩn bị con người để trở thành nhà lãnh đạo.

(4) Tính cách

Tính cách là thuộc tính cá nhân thứ tư trong mô hình các kỹ năng. Với vị trí được đặt trong mô hình, thuộc tính này nhắc nhở chúng ta rằng tính cách của mỗi người có tác động đến sự phát triển các kỹ năng lãnh đạo của chúng ta. Ví dụ, tính cởi mở, khả năng chịu đựng sự mơ hồ, và sự tò mò có thể ảnh hưởng đến động lực của một nhà lãnh đạo trong việc cố gắng giải quyết một số vấn đề trong tổ chức. Hoặc, trong các tình huống xung đột, các đặc điểm như sự tự tin và khả năng thích ứng có thể có lợi cho hiệu quả công việc của nhà lãnh đạo. Mô hình các kỹ năng đưa ra giả thuyết rằng bất kỳ đặc điểm tính cách nào giúp mọi người đối phó với các tình huống tổ chức phức tạp có lẽ đều liên quan đến hiệu suất lãnh đạo (M. Mumford, Zaccaro, Harding, và các cộng sự, 2000).

b. Năng Lực (Competencies)

#

Như có thể thấy trong Hình 3.2, có ba năng lực đóng vai trò cốt lõi của mô hình các kỹ năng, là những yếu tố then chốt quyết định hiệu quả công việc của nhà lãnh đạo (M. Mumford và cộng sự, 2012):

• (1) các kỹ năng giải quyết vấn đề (problem-solving skills),
• (2) phán đoán xã hội (social judgment) và các kỹ năng xã hội (social skills), và
• (3) kiến thức (knowledge).

(1) Các kỹ năng giải quyết vấn đề

Các kỹ năng giải quyết vấn đề là gì? Theo M. Mumford, Zaccaro, Harding và các cộng sự (2000), kỹ năng giải quyết vấn đề là khả năng sáng tạo của nhà lãnh đạo trong việc giải quyết các vấn đề mới, bất thường, và chưa được xác định rõ ràng trong tổ chức. Các kỹ năng này bao gồm khả năng xác định những vấn đề quan trọng, thu thập thông tin về vấn đề, hình thành các hiểu biết mới về vấn đề, và đưa ra những phương án sơ bộ để giải quyết vấn đề. M. Mumford, Todd, Higgs và McIntosh (2017) đã xác định chín kỹ năng giải quyết vấn đề then chốt mà các nhà lãnh đạo sử dụng để xử lý các vấn đề:

1. Xác định vấn đề: khả năng xác định các vấn đề đáng chú ý hoặc các vấn đề quan trọng ảnh hưởng đến tổ chức
2. Phân tích nguyên nhân/mục tiêu: khả năng phân tích các nguyên nhân và mục tiêu liên quan đến việc giải quyết vấn đề
3. Phân tích hạn chế: khả năng xác định các hạn chế, hay các yếu tố giới hạn, ảnh hưởng đến bất kỳ giải pháp nào cho vấn đề
4. Lập kế hoạch: khả năng xây dựng kế hoạch, mô phỏng tư duy, và các hành động phát sinh từ phân tích nguyên nhân/mục tiêu và phân tích hạn chế
5. Dự báo: khả năng dự đoán các hệ quả của việc thực thi các kế hoạch
6. Tư duy sáng tạo: khả năng phát triển các phương án thay thế và ý tưởng mới để giải quyết những rủi ro tiềm ẩn của một kế hoạch đã được xác định trong quá trình dự báo
7. Đánh giá ý tưởng: khả năng đánh giá tính khả thi của các phương pháp thay thế này trong việc thực hiện kế hoạch
8. Sự khôn ngoan: khả năng đánh giá mức độ phù hợp của các phương pháp thay thế này trong bối cảnh hoặc môi trường mà nhà lãnh đạo hoạt động
9. Xây dựng ý nghĩa/tầm nhìn: khả năng trình bày tầm nhìn một cách rõ ràng giúp cấp dưới hiểu, nắm bắt ý nghĩa, và hành động để giải quyết vấn đề

Hình 3.3 cho thấy mối quan hệ giữa các kỹ năng khác nhau này như một quá trình phát triển, trong đó việc sử dụng kỹ năng này có thể dẫn đến sự phát triển của kỹ năng tiếp theo.

Để làm rõ cách các kỹ năng giải quyết vấn đề này phối hợp với nhau như thế nào, hãy xem xét tình huống giả định sau đây. Hãy tưởng tượng bạn là giám đốc nhân sự của một công ty quy mô vừa và bạn được chủ tịch công ty thông báo rằng bạn phải xây dựng một kế hoạch nhằm cắt giảm chi phí chăm sóc sức khỏe của nhân viên. Khi quyết định những việc cần làm, bạn thể hiện các kỹ năng giải quyết vấn đề theo những cách sau đây.

• Thứ nhất, bạn xác định toàn bộ tác động đối với nhân viên khi thay đổi phạm vi bảo hiểm y tế của họ (xác định vấn đề; dự báo). Tác động đó sẽ là gì (phân tích nguyên nhân/mục tiêu)?
• Thứ hai, bạn thu thập thông tin về cách có thể cắt giảm các phúc lợi (phân tích hạn chế). Những công ty khác đã từng thực hiện thay đổi tương tự như thế nào, và kết quả của họ ra sao (dự báo)?
• Thứ ba, bạn tìm cách hướng dẫn và thông báo cho nhân viên về sự thay đổi cần thiết (lập kế hoạch; tư duy sáng tạo). Làm thế nào để bạn trình bày sự thay đổi sao cho mọi người hiểu rõ (lập kế hoạch; tư duy sáng tạo; sự khôn ngoan)?
• Thứ tư, bạn xây dựng các kịch bản khả thi về cách thức triển khai các thay đổi (dự báo; đánh giá ý tưởng). Kế hoạch sẽ được mô tả như thế nào?
• Thứ năm, bạn xem xét kỹ lưỡng chính giải pháp đó (đánh giá ý tưởng). Việc triển khai thay đổi này sẽ ảnh hưởng như thế nào đến sứ mệnh của công ty và sự nghiệp của chính bạn (txây dựng ý nghĩa/ tầm nhìn)?
• Cuối cùng, có những vấn đề nào trong tổ chức (ví dụ: quy định của công đoàn) có thể ảnh hưởng đến việc triển khai những thay đổi này (phân tích hạn chế; dự báo)?

Các kỹ năng giải quyết vấn đề cũng đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải hiểu rõ năng lực lãnh đạo của chính mình khi áp dụng các giải pháp khả thi vào những vấn đề đặc thù trong tổ chức của họ (M. Mumford, Zaccaro, Connelly, & Marks, 2000).

Khả năng xây dựng giải pháp đóng vai trò đặc biệt trong việc giải quyết vấn đề. Khi xem xét các giải pháp cho những vấn đề của tổ chức, các nhà lãnh đạo có kỹ năng cần chú ý đến khung thời gian để xây dựng và triển khai giải pháp, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, mục tiêu nghề nghiệp và mục tiêu tổ chức, cũng như các vấn đề bên ngoài, tất cả những điều này đều có thể ảnh hưởng đến giải pháp (M. Mumford, Zaccaro, Harding, và các cộng sự, 2000).

Quá trình xử lý những vấn đề mới, chưa được xác định rõ ràng, của tổ chức thường phức tạp và đòi hỏi nhiều nỗ lực từ các nhà lãnh đạo. Xét trên nhiều phương diện, nó giống như một câu đố cần được giải quyết. Để các nhà lãnh đạo giải quyết được những câu đố như vậy, mô hình dựa trên các kỹ năng cho rằng các kỹ năng giải quyết vấn đề là điều thiết yếu.

(2) Phán đoán xã hội và các kỹ năng xã hội

Bên cạnh các kỹ năng giải quyết vấn đề, hiệu quả lãnh đạo còn đòi hỏi năng lực phán đoán xã hội và các kỹ năng xã hội (Hình 3.2). Phán đoán xã hội và các kỹ năng xã hội là khả năng hiểu con người và các hệ thống xã hội (Zaccaro, Mumford, Connelly, Marks, & Gilbert, 2000). Chúng giúp các nhà lãnh đạo hợp tác với người khác để giải quyết vấn đề và tập hợp sự ủng hộ nhằm thực hiện sự thay đổi trong tổ chức. Phán đoán xã hội và các kỹ năng xã hội là những kỹ năng làm việc với con người, cần thiết để giải quyết các vấn đề đặc thù của tổ chức.

Về mặt khái niệm, phán đoán xã hội và các kỹ năng xã hội giống như công trình nghiên cứu ban đầu của Katz (1955) về vai trò của các kỹ năng làm việc với con người (human skills) trong quản trị. Nhưng khác công trình của Katz, M. Mumford, Zaccaro, Harding và các cộng sự (2000) phân loại năng lực phán đoán xã hội và các kỹ năng xã hội thành: thấu hiểu quan điểm, tức khả năng đặt mình vào vị trí người khác để nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ (perspective taking), sự nhạy bén xã hội (social perceptiveness), sự linh hoạt trong hành vi (behavioral flexibility), và hiệu quả hoạt động xã hội (social performance).

• Thấu hiểu quan điểm (perspective taking) nghĩa là thấu hiểu thái độ của người khác đối với một vấn đề hoặc giải pháp cụ thể. Đó là sự đồng cảm được áp dụng vào việc giải quyết vấn đề. Hay nói cách khác, thấu hiểu quan điểm nghĩa là nhạy bén với quan điểm và mục tiêu của người khác - có khả năng hiểu được quan điểm của họ về các vấn đề khác nhau. Một phần của năng lực thấu hiểu quan điểm là hiểu cách các nhóm đối tượng khác nhau trong tổ chức nhìn nhận một vấn đề và các giải pháp khả thi (Gasiorek & Ebesu Hubbard, 2017). Theo Zaccaro, Gilbert, Thor và Mumford (1991), các kỹ năng thấu hiểu quan điểm có thể được ví như trí thông minh xã hội (social intelligence). Những kỹ năng này liên quan đến kiến thức về con người, cấu trúc xã hội của tổ chức, và mối liên hệ qua lại giữa mỗi yếu tố đó.

• Sự nhạy bén xã hội (social perceptiveness) là sự hiểu biết sâu sắc và nhận thức về cách thức hoạt động của những người khác trong tổ chức. Điều gì là quan trọng đối với người khác? Điều gì thúc đẩy họ? Họ đối mặt với những vấn đề gì, và họ phản ứng thế nào trước sự thay đổi? Sự nhạy bén xã hội nghĩa là thấu hiểu những nhu cầu, mục tiêu, và yêu cầu riêng biệt của các nhóm đối tượng khác nhau trong tổ chức (Zaccaro và các cộng sự, 1991). Một nhà lãnh đạo có sự nhạy bén xã hội sẽ có nhận thức nhạy bén về cách các thành viên sẽ phản ứng trước bất kỳ sự thay đổi nào được đề xuất trong tổ chức. Ở một góc độ nào đó, có thể nói rằng điều này cho phép nhà lãnh đạo nắm bắt được tâm tư của các thành viên trong tổ chức về bất kỳ vấn đề gì vào bất kỳ thời điểm nào.

• Ngoài việc hiểu người khác một cách chính xác, phán đoán xã hội và các kỹ năng xã hội còn bao gồm việc phản ứng với người khác một cách linh hoạt. Sự linh hoạt trong hành vi (behavioral flexibility) là khả năng thay đổi và điều chỉnh hành vi của bản thân dựa trên sự thấu hiểu quan điểm của người khác trong tổ chức. Linh hoạt có nghĩa là không bị bó hẹp trong một cách tiếp cận duy nhất đối với một vấn đề. Người đó không giáo điều, mà luôn duy trì sự cởi mở và sẵn sàng thay đổi. Khi hoàn cảnh của một tình huống thay đổi, một nhà lãnh đạo linh hoạt sẽ thay đổi để đáp ứng những yêu cầu mới.

• Hiệu quả hoạt động xã hội (social performance) bao gồm một loạt những năng lực lãnh đạo. Dựa trên sự thấu hiểu quan điểm của cấp dưới, các nhà lãnh đạo cần có khả năng truyền đạt tầm nhìn của bản thân đến người khác. Kỹ năng thuyết phục và truyền đạt sự thay đổi là yếu tố thiết yếu để thực hiện điều này. Khi gặp phải sự kháng cự đối với sự thay đổi hoặc xung đột giữa các cá nhân liên quan đến sự thay đổi, các nhà lãnh đạo cần đóng vai trò là người hòa giải. Vì vậy, kỹ năng giải quyết xung đột là một khía cạnh quan trọng của năng lực hiệu quả hoạt động xã hội. Ngoài ra, hiệu quả hoạt động xã hội đôi khi đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải hướng dẫn cấp dưới, định hướng, và hỗ trợ cho họ trong quá trình tiến tới các mục tiêu tổ chức đã đề ra. Nhìn chung, hiệu quả hoạt động xã hội bao gồm nhiều kỹ năng liên quan có thể được gộp chung dưới khái niệm truyền thông (communication).

Tóm lại, phán đoán xã hội và các kỹ năng xã hội liên quan đến sự nhạy bén trong việc nhận biết cách ý tưởng của bạn hòa hợp với người khác. Bạn có thể hiểu được quan điểm, nhu cầu, và động lực riêng biệt của người khác không? Bạn có linh hoạt và có thể điều chỉnh ý tưởng của bản thân để phù hợp với ý tưởng của người khác không? Bạn có thể hợp tác với người khác ngay cả khi gặp phải sự phản kháng và xung đột không? Phán đoán xã hội và các kỹ năng xã hội là những kỹ năng làm việc với con người, cần thiết để thúc đẩy sự thay đổi trong một tổ chức.

(3) Kiến thức

Như được trình bày trong mô hình (Hình 3.2), khía cạnh thứ ba của năng lực là kiến thức. Kiến thức gắn bó chặt chẽ không thể tách rời với việc áp dụng và thực thi các kỹ năng giải quyết vấn đề trong tổ chức. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực của nhà lãnh đạo trong việc xác định các vấn đề tổ chức phức tạp và nỗ lực giải quyết chúng (M. Mumford, Zaccaro, Harding, và các cộng sự, 2000). Kiến thức là sự tích lũy thông tin và các cấu trúc tư duy được sử dụng để tổ chức thông tin đó. Một cấu trúc tư duy như vậy được gọi là lược đồ (một bản tóm tắt, một biểu diễn dưới dạng sơ đồ, hoặc một dàn ý). Kiến thức là kết quả của việc đã phát triển một tập hợp các lược đồ phức tạp để học hỏi và hệ thống hóa dữ liệu.

Ví dụ, tất cả chúng ta đều tiếp nhận nhiều loại sự kiện và thông tin khác nhau vào tâm trí mình. Khi chúng ta sắp xếp các thông tin đó thành các phạm trù hay lược đồ, thông tin trở nên có ý nghĩa hơn. Kiến thức hình thành từ các dữ kiện và các cấu trúc hệ thống hóa mà chúng ta áp dụng lên chúng. Những người có nhiều kiến thức sở hữu các cấu trúc hệ thống hóa phức tạp hơn so với những người có ít kiến thức. Những người có kiến thức sâu rộng này được gọi là các chuyên gia.

Hãy xem xét ví dụ sau đây về môn bóng chày. Một chuyên gia về bóng chày biết rất nhiều thông tin về môn thể thao này, chẳng hạn như luật chơi, chiến thuật, trang thiết bị, các cầu thủ và còn rất, rất nhiều điều khác nữa. Kiến thức của chuyên gia về bóng chày không chỉ bao gồm số lượng lớn các thông tin, mà còn bao gồm cả những cấu trúc tư duy phức tạp được sử dụng để tổ chức và sắp xếp các dữ kiện đó. Người này không chỉ biết số liệu thống kê theo mùa giải và trong suốt sự nghiệp của mỗi cầu thủ, mà còn biết những thói quen kỳ quặc và chấn thương của từng người, tính cách của huấn luyện viên đội, điểm mạnh và điểm yếu của các cầu thủ dự bị sẵn có, v.v. Chuyên gia này thấu hiểu sự phức tạp và những sắc thái của môn bóng chày, và do đó thực sự hiểu rõ môn thể thao này. Điều này cũng đúng với vai trò lãnh đạo trong các tổ chức. Những nhà lãnh đạo có kiến thức hiểu rõ về sản phẩm, nhiệm vụ, con người, tổ chức, và tất cả các mối liên hệ khác nhau giữa các yếu tố này. Một nhà lãnh đạo có sự am hiểu sở hữu nhiều cấu trúc tư duy để hệ thống hóa các dữ kiện của đời sống tổ chức.

Kiến thức có tác động tích cực đến cách các nhà lãnh đạo tham gia giải quyết vấn đề. Chính kiến thức và sự am hiểu chuyên sâu làm cho con người có thể suy nghĩ về các vấn đề hệ thống phức tạp và xác định các chiến lược khả thi cho sự thay đổi phù hợp. Hơn nữa, năng lực này cho phép con người sử dụng các trường hợp và sự kiện trong quá khứ để lập kế hoạch cho những thay đổi cần thiết. Chính kiến thức cho phép con người sử dụng quá khứ để kiến tạo tương lai một cách xây dựng.

Tóm lại, mô hình các kỹ năng bao gồm ba năng lực: các kỹ năng giải quyết vấn đề, phán đoán xã hội và các kỹ năng xã hội, và kiến thức. Xét một cách tổng thể, ba thành phần này có mối tương quan tích cực với hiệu quả lãnh đạo (Hình 3.2).

c. Những Ảnh Hưởng Đến Sự Phát Triển Các Kỹ Năng

#

Như bạn có thể thấy trong Hình 3.2, mô hình các kỹ năng xác định hai nhóm ảnh hưởng liên quan đến các thuộc tính và các năng lực của nhà lãnh đạo, cũng như các kết quả lãnh đạo: (1) những kinh nghiệm nghề nghiệp (career experiences), và (2) những ảnh hưởng từ môi trường (environmental influences).

(1) Những kinh nghiệm nghề nghiệp

Mô hình các kỹ năng cho thấy rằng những kinh nghiệm nghề nghiệp (được thể hiện trong Hình 3.2 dưới dạng ô trên cùng) thu được trong quá trình sự nghiệp của các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến sự phát triển kiến thức và các kỹ năng của họ trong việc giải quyết các vấn đề phức tạp. M. Mumford, Zaccaro, Harding và các cộng sự (2000) đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo có thể được giúp ích thông qua các nhiệm vụ công việc đầy thách thức, sự hướng dẫn, đào tạo phù hợp, và kinh nghiệm thực tế trong việc giải quyết các vấn đề mới và bất thường. Ngoài ra, các tác giả cho rằng kinh nghiệm nghề nghiệp có thể tác động tích cực đến các thuộc tính cá nhân của các nhà lãnh đạo. Ví dụ, một số nhiệm vụ cụ thể trong công việc có thể nâng cao động lực hoặc năng lực trí tuệ của nhà lãnh đạo.

Trong phần đầu của chương này, chúng tôi đã thảo luận về công trình của Katz (1955), trong đó lưu ý rằng các kỹ năng tư duy là yếu tố thiết yếu đối với các nhà lãnh đạo cấp cao. Điều này nhất quán với mô hình kỹ năng của M. Mumford, Zaccaro, Harding và các cộng sự (2000), theo đó các nhà lãnh đạo phát triển các năng lực theo thời gian. Kinh nghiệm nghề nghiệp giúp các nhà lãnh đạo nâng cao kỹ năng và kiến thức của mình theo thời gian. Các nhà lãnh đạo sẽ học hỏi và phát triển năng lực tư duy ở mức độ cao hơn nếu, khi họ thăng tiến trong hệ thống cấp bậc tổ chức, các loại vấn đề mà họ phải đối mặt ngày càng phức tạp hơn và mang tính dài hạn hơn (M. Mumford, Zaccaro, Connelly, và các cộng sự, 2000). Tương tự, trái ngược với các nhà lãnh đạo cấp cơ sở, các nhà lãnh đạo cấp cao phát triển các năng lực mới vì họ bị yêu cầu phải giải quyết những vấn đề mới mẻ hơn, ít được xác định rõ ràng hơn, và đòi hỏi nhiều tương tác với con người hơn. Khi những người này tiến triển trong sự nghiệp, các cấp độ cao hơn về giải quyết vấn đề, phán đoán xã hội và kỹ năng xã hội trở nên ngày càng quan trọng (M. Mumford & Connelly, 1991).

Do đó, kỹ năng và kiến thức của các nhà lãnh đạo được định hình bởi kinh nghiệm nghề nghiệp của họ khi họ giải quyết các vấn đề ngày càng phức tạp trong tổ chức. Quan điểm về việc phát triển các kỹ năng lãnh đạo này là độc đáo và khá khác biệt so với các quan điểm về lãnh đạo khác. Nếu chúng ta nói, “Các nhà lãnh đạo được định hình bởi kinh nghiệm của họ,” thì điều đó có nghĩa là các nhà lãnh đạo không sinh ra đã là lãnh đạo (M. Mumford, Zaccaro, Harding, và các cộng sự, 2000). Theo mô hình các kỹ năng, các nhà lãnh đạo có thể phát triển những khả năng của mình thông qua kinh nghiệm.

(2) Những ảnh hưởng từ môi trường

Một thành phần quan trọng khác của mô hình các kỹ năng là những ảnh hưởng từ môi trường, được minh họa bởi ô dưới cùng của Hình 3.2. Ảnh hưởng từ môi trường đại diện cho các yếu tố nằm ngoài năng lực, đặc điểm, và kinh nghiệm của người lãnh đạo. Những ảnh hưởng từ môi trường này có thể là nội bộ và bên ngoài.

Các ảnh hưởng từ môi trường nội bộ, bao gồm các yếu tố như công nghệ, cơ sở vật chất, chuyên môn của cấp dưới, và truyền thông. Ví dụ, một nhà máy cũ kỹ thiếu công nghệ tốc độ cao có thể tác động lớn đến bản chất của các hoạt động giải quyết vấn đề. Một ví dụ khác có thể là trình độ kỹ năng của các thành viên: Nếu các thành viên trong nhóm của người lãnh đạo có năng lực cao, họ chắc chắn sẽ cải thiện khả năng giải quyết vấn đề và hiệu suất của nhóm. Tương tự, nếu một nhiệm vụ đặc biệt phức tạp hoặc truyền thông trong nhóm kém, hiệu suất của người lãnh đạo sẽ bị ảnh hưởng.

Các ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, bao gồm các vấn đề kinh tế, chính trị, và xã hội, cũng như thiên tai, có thể mang đến những thách thức đặc biệt cho các nhà lãnh đạo. Cách các trường công lập Hoa Kỳ ứng phó với đại dịch COVID-19 là một ví dụ điển hình cho điều này. Khi các lệnh yêu cầu người dân ở trong nhà được ban hành, hầu hết các trường công lập đã phải đóng cửa nhiều tháng trước khi năm học kết thúc. Phần lớn các trường này chưa sẵn sàng để chuyển sang hình thức dạy-học trực tuyến. Nhiều học khu còn phải đối mặt với một rào cản nữa trong việc triển khai hình thức học trực tuyến là khả năng tiếp cận: 17% học sinh tại Hoa Kỳ không có máy tính ở nhà, và 18% học sinh không có điều kiện truy cập internet tốc độ cao (Melia, Amy, & Fenn, 2019).

Các lãnh đạo trường học trên khắp cả nước đã phải gấp rút tìm ra các giải pháp, bao gồm làm việc với chính quyền địa phương và các tổ chức phi lợi nhuận để tìm cách thiết lập các điểm phát sóng internet trong các khu dân cư cũng như đảm bảo và phân phối thiết bị cho học sinh để các em có thể tham gia học trực tuyến. Ngoài ra, do phần lớn giáo viên chưa được đào tạo về giảng dạy trực tuyến, họ đã gặp nhiều khó khăn và không đạt được hiệu quả như mong đợi. Tuy nhiên, một số giáo viên khác lại nhận thấy rằng việc phải giảng dạy trực tuyến đã vô tình giúp cải thiện hiệu quả giảng dạy của họ. Các nhà lãnh đạo trường học trên toàn quốc đã phải ứng phó với những thách thức rất đặc thù do một yếu tố bên ngoài hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của họ gây ra, và họ đã làm điều đó với mức độ thành công khác nhau.

Mô hình kỹ năng không liệt kê các ảnh hưởng từ môi trường cụ thể. Thay vào đó, mô hình này thừa nhận sự tồn tại của những yếu tố này và nhận định rằng, mặc dù thường không nằm trong tầm kiểm soát của nhà lãnh đạo, chúng thực sự là những yếu tố có thể ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhà lãnh đạo.

d. Kết Quả Lãnh Đạo (Leadership Outcomes)

#

Trong các ô bên phải của Hình 3.2, giải quyết vấn đề (problem solving) và hiệu quả công việc (performance) là kết quả của lãnh đạo. Những kết quả này chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ các năng lực của nhà lãnh đạo (tức kỹ năng giải quyết vấn đề, phán đoán xã hội và các kỹ năng xã hội, cùng với kiến thức). Khi các nhà lãnh đạo thể hiện những năng lực này, họ sẽ gia tăng cơ hội giải quyết vấn đề và nâng cao hiệu suất tổng thể.

(1) Giải quyết vấn đề hiệu quả

Như chúng ta đã thảo luận trước đó, mô hình các kỹ năng là một mô hình năng lực, được thiết kế để giải thích tại sao một số nhà lãnh đạo là những người giải quyết vấn đề giỏi trong khi những người khác thì không. Giải quyết vấn đề là nền tảng cốt lõi trong phương pháp tiếp cận dựa trên kỹ năng. Trong mô hình (Hình 3.2), các kỹ năng giải quyết vấn đề, với tư cách là các năng lực, dẫn đến việc giải quyết vấn đề hiệu quả như một kết quả của lãnh đạo. Các tiêu chí để giải quyết vấn đề tốt được xác định bởi tính độc đáo và chất lượng của các giải pháp được đưa ra cho các vấn đề. Giải quyết vấn đề tốt bao gồm việc tạo ra các giải pháp hợp lý, hiệu quả và độc đáo, đồng thời vượt ra ngoài những thông tin đã có (Zaccaro và các cộng sự, 2000).

(2) Hiệu quả công việc

Trong mô hình này, hiệu quả công việc phản ánh mức độ mà từng nhà lãnh đạo đã hoàn thành tốt công việc của mình. Để đo lường hiệu quả công việc, người ta sử dụng các tiêu chí đánh giá khách quan theo chuẩn chung của tổ chức. Nếu một nhà lãnh đạo đã làm tốt và gặt hái thành công, các đánh giá dành cho người đó sẽ tích cực. Những nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ nhận được đánh giá hiệu suất hàng năm tốt, được tăng lương theo thành tích, và được các nhà lãnh đạo khác cũng như cấp dưới công nhận là những nhà lãnh đạo có năng lực. Xét cho cùng, hiệu quả công việc chính là mức độ mà một nhà lãnh đạo đã hoàn thành thành công các nhiệm vụ được giao.

Tổng hợp lại, giải quyết vấn đề một cách hiệu quả và hiệu quả công việc là những kết quả được sử dụng để đánh giá tính hiệu quả lãnh đạo trong mô hình các kỹ năng. Hơn nữa, giải quyết vấn đề tốt và hiệu suất tốt luôn đi đôi với nhau.

e. Tóm Tắt về Mô Hình Các Kỹ Năng

#

Tóm lại, mô hình các kỹ năng định hình vai trò lãnh đạo bằng cách mô tả năm thành phần của hiệu suất lãnh đạo (leader performance). Nằm ở trung tâm của mô hình là ba năng lực: kỹ năng giải quyết vấn đề, phán đoán xã hội và kỹ năng xã hội, và kiến thức. Ba năng lực này là những yếu tố quyết định cốt lõi đối với việc giải quyết vấn đề một cách hiệu quả và hiệu quả công việc, mặc dù các thuộc tính cá nhân, kinh nghiệm nghề nghiệp, và các ảnh hưởng từ môi trường đều có tác động đến các năng lực của nhà lãnh đạo. Thông qua kinh nghiệm công việc và đào tạo, các nhà lãnh đạo có thể trở thành những người giải quyết vấn đề giỏi hơn và lãnh đạo hiệu quả hơn.

II. QUAN ĐIỂM ĐỊNH NGHĨA LÃNH ĐẠO THEO KỸ NĂNG HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?

#

Cách tiếp cận dựa trên kỹ năng chủ yếu mang tính mô tả (descriptive): Nó mô tả lãnh đạo từ góc độ kỹ năng. Thay vì đưa ra các công thức (prescriptions) để đạt được thành công trong lãnh đạo, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng cung cấp một cấu trúc để hiểu bản chất của lãnh đạo hiệu quả. Trong các phần trước, chúng ta đã thảo luận về góc độ kỹ năng dựa trên công trình của Katz (1955) và M. Mumford, Zaccaro, Harding cùng các cộng sự (2000). Mỗi công trình nghiên cứu này gợi ý điều gì về cấu trúc và chức năng của lãnh đạo?

Phương pháp tiếp cận theo ba kỹ năng của Katz cho thấy tầm quan trọng của một số kỹ năng lãnh đạo nhất định thay đổi tùy thuộc vào vị trí của các nhà lãnh đạo trong hệ thống phân cấp của tổ chức. Đối với các nhà lãnh đạo hoạt động ở các cấp thấp hơn của tổ chức, kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng con người là quan trọng nhất. Khi các nhà lãnh đạo thăng tiến lên các cấp trung của tổ chức, việc họ sở hữu cả ba kỹ năng: kỹ thuật, con người, và tư duy trở nên quan trọng. Ở các cấp cao nhất của tổ chức, điều tối quan trọng là các nhà lãnh đạo phải thể hiện được kỹ năng tư duy và kỹ năng con người.

Cách tiếp cận này đã được củng cố trong một nghiên cứu năm 2007, trong đó phân tích các kỹ năng cần thiết cho các nhà điều hành ở các cấp độ tổ chức khác nhau. Các nhà nghiên cứu đã sử dụng mô hình bốn kỹ năng, tương tự như cách tiếp cận của Katz, để đánh giá các kỹ năng nhận thức (cognitive skills), kỹ năng giao tiếp ứng xử (interpersonal skills), kỹ năng kinh doanh (business skills), và kỹ năng chiến lược (business skills) của 1.000 nhà quản trị ở các cấp cơ sở, cấp trung, và cấp cao trong một tổ chức. Kết quả cho thấy rằng kỹ năng giao tiếp ứng xử và kỹ năng nhận thức được yêu cầu nhiều hơn so với kỹ năng kinh doanh và kỹ năng chiến lược đối với những lãnh đạo ở các cấp thấp hơn của tổ chức. Tuy nhiên, khi một người thăng tiến trên nấc thang sự nghiệp, việc thực hiện ở mức độ cao hơn của cả bốn kỹ năng lãnh đạo này trở nên cần thiết (T. Mumford, Campion, & Morgeson, 2007).

Trong mô hình các kỹ năng của mình, M. Mumford, Zaccaro, Harding và các cộng sự (2000) đã trình bày một bức tranh phức tạp hơn về cách các kỹ năng liên quan đến việc thể hiện lãnh đạo hiệu quả. Mô hình các kỹ năng của họ cho rằng các kết quả lãnh đạo là kết quả trực tiếp từ các năng lực của nhà lãnh đạo trong kỹ năng giải quyết vấn đề, phán đoán xã hội và các kỹ năng xã hội, cũng như kiến thức. Mỗi năng lực này bao gồm một kho tàng rộng lớn các khả năng, và mỗi khả năng đều có thể được học hỏi và phát triển. Ngoài ra, mô hình này minh họa cách các thuộc tính cá nhân như năng lực nhận thức tổng quát, năng lực nhận thức kết tinh, động lực và tính cách ảnh hưởng đến các năng lực của nhà lãnh đạo. Cuối cùng, mô hình này mô tả cách kinh nghiệm nghề nghiệp và ảnh hưởng môi trường đóng vai trò trực tiếp hoặc gián tiếp trong hiệu quả lãnh đạo.

Cách tiếp cận dựa trên kỹ năng hoạt động bằng cách cung cấp một bản đồ chỉ dẫn để đạt được sự lãnh đạo hiệu quả trong một tổ chức: Các nhà lãnh đạo cần có các kỹ năng giải quyết vấn đề, phán đoán xã hội và các kỹ năng xã hội, cùng với kiến thức. Nhân viên có thể nâng cao năng lực của mình trong các lĩnh vực này thông qua đào tạo và kinh nghiệm. Mặc dù các thuộc tính cá nhân của từng nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến các kỹ năng của họ, nhưng chính các kỹ năng của nhà lãnh đạo mới là yếu tố quan trọng nhất trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức.

III. ƯU ĐIỂM

#

Xét trên nhiều phương diện, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng đóng góp một cách tích cực vào sự hiểu biết của chúng ta về lãnh đạo.

Thứ nhất, đây là một mô hình lấy nhà lãnh đạo làm trung tâm, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển các kỹ năng lãnh đạo cụ thể. Đây là cách tiếp cận đầu tiên khái niệm hóa và tạo ra một cấu trúc của quá trình lãnh đạo xoay quanh các kỹ năng. Trong khi các nghiên cứu ban đầu về kỹ năng nhấn mạnh tầm quan trọng và giá trị của kỹ năng ở các cấp quản lý khác nhau, thì các nghiên cứu sau này đặt các kỹ năng được học hỏi vào vị trí trung tâm của hiệu suất lãnh đạo hiệu quả ở mọi cấp độ tổ chức. Cách tiếp cận theo kỹ năng cũng hỗ trợ việc hoạch định kế nhiệm trong các tổ chức bằng cách đảm bảo rằng luôn có một nhóm nguồn nhân lực tiềm năng sẵn sàng đảm nhận vai trò lãnh đạo ở cấp độ tiếp theo (Griffith, Baur, & Buckley, 2019).

Thứ hai, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng hấp dẫn về mặt trực quan. Việc mô tả lãnh đạo dưới góc độ các kỹ năng khiến việc lãnh đạo trở nên khả thi đối với tất cả mọi người. Khác với các tố chất tính cách, các kỹ năng là những năng lực mà mọi người có thể học hỏi hoặc phát triển. Điều này giống như chơi một môn thể thao như quần vợt hay golf. Ngay cả khi không có năng khiếu bẩm sinh trong các môn thể thao này, mọi người vẫn có thể cải thiện kỹ năng thi đấu của mình nhờ luyện tập và được hướng dẫn. Điều này cũng đúng với việc lãnh đạo. Khi lãnh đạo được định nghĩa là một tập hợp các kỹ năng, nó trở thành một quá trình mà mọi người có thể nghiên cứu và thực hành để hoàn thành công việc tốt hơn.

Một ví dụ về cách cá nhân có thể cải thiện các kỹ năng lãnh đạo được thể hiện rõ qua phương pháp học tập dựa trên trò chơi (GBL), vốn đã được áp dụng để phát triển các kỹ năng lãnh đạo trong những năm gần đây. Thông qua GBL, các cá nhân hướng tới một mục tiêu, lựa chọn các hành động và trải nghiệm hậu quả của những hành động đó trong một môi trường không rủi ro. Thông qua thử nghiệm, người tham gia học và rèn luyện cách làm việc đúng đắn. Trong một nghiên cứu, một trò chơi về lãnh đạo đã được chứng minh là giúp cải thiện động lực, khả năng điều phối, huấn luyện, thay đổi tư duy và kỹ năng giao tiếp (Sousa & Rocha, 2019) ở những người tham gia. GBL cũng mang lại cho các cá nhân ở mọi cấp độ trong tổ chức cơ hội tiếp cận các khóa đào tạo cho các vị trí lãnh đạo.

Thứ ba, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng mang đến một cái nhìn toàn diện về lãnh đạo, bao gồm nhiều yếu tố đa dạng, như các kỹ năng giải quyết vấn đề, phán đoán xã hội và các kỹ năng xã hội, kiến thức, các thuộc tính cá nhân, những kinh nghiệm nghề nghiệp và những ảnh hưởng từ môi trường. Mỗi thành phần này có thể được chia nhỏ thành nhiều thành phần con. Kết quả là một bức tranh toàn cảnh về lãnh đạo bao quát vô số yếu tố. Do bao gồm rất nhiều biến số, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng nắm bắt được nhiều khía cạnh tinh tế và phức tạp của lãnh đạo mà các mô hình khác không có.

Cuối cùng, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng cung cấp một cấu trúc rất nhất quán với chương trình giảng dạy của hầu hết các chương trình đào tạo lãnh đạo, mà các nghiên cứu đã chỉ ra là có thể mang lại tác động tích cực. Phát triển lãnh đạo được ước tính là một ngành công nghiệp trị giá 14 tỷ đô la tại Hoa Kỳ (Gurdjian, Halbeisen, & Lane, 2014), và các chương trình đào tạo lãnh đạo trên khắp đất nước này từ trước đến nay vẫn thường giảng dạy các nội dung như giải quyết vấn đề sáng tạo, giải quyết xung đột, kỹ năng lắng nghe và làm việc nhóm (chỉ kể tên một vài ví dụ). Các nghiên cứu gần đây về hiệu quả của đào tạo lãnh đạo đã chỉ ra rằng nó có thể tác động tích cực đến các khả năng nhận thức, cảm xúc và các năng lực dựa trên kỹ năng của người tham gia.

Trong một phân tích tổng hợp (meta-analysis) về 335 nghiên cứu liên quan đến các chương trình đào tạo lãnh đạo, Lacerenza, Reyes, Marlow, Joseph và Salas (2017) đã phát hiện ra rằng những người tham gia chương trình phát triển lãnh đạo đạt được mức tăng 25% về khả năng học tập, tăng 28% về hành vi lãnh đạo trong công việc, và cải thiện 25% các kết quả ở cấp độ tổ chức như giảm chi phí, tăng lợi nhuận, và giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc.

Nghiên cứu được thực hiện thông qua một loạt các thực nghiệm, khảo sát và phân tích dữ liệu từ hơn 1.000 người tham gia trong sáu chương trình phát triển lãnh đạo khác nhau trên toàn cầu bởi Yemiscigil, Born và Ling (2023) đã chỉ ra rằng các khóa đào tạo lãnh đạo tập trung vào việc thúc đẩy sự phát triển cá nhân của người tham gia, nhận thức rõ ràng hơn về bản thân, ý nghĩa và mục đích sâu sắc hơn trong cuộc sống và công việc, mức độ hạnh phúc cao hơn và giảm căng thẳng đã có tác động tích cực đến mức độ cam kết, hiệu quả và khả năng hỗ trợ nhóm và tổ chức của họ.

IV. NHƯỢC ĐIỂM

#

Giống như tất cả các cách tiếp cận khác về lãnh đạo, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng cũng có những nhược điểm nhất định.

Thứ nhất, phạm vi của cách tiếp cận dựa trên kỹ năng dường như vượt ra ngoài ranh giới của lãnh đạo. Chẳng hạn, bằng cách bao gồm động lực, tư duy phản biện, tính cách và giải quyết xung đột, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng không chỉ đề cập đến lãnh đạo mà còn bao quát nhiều lĩnh vực khác. Một ví dụ khác về phạm vi rộng của mô hình này là việc nó bao gồm hai loại trí thông minh (tức năng lực nhận thức tổng quát và năng lực nhận thức kết tinh). Mặc dù cả hai lĩnh vực này đều được nghiên cứu rộng rãi trong ngành tâm lý học nhận thức, chúng hiếm khi được đề cập trong nghiên cứu về lãnh đạo. Bằng cách bao gồm quá nhiều thành phần, mô hình các kỹ năng của M. Mumford và các cộng sự trở nên chung chung hơn và kém chính xác hơn trong việc giải thích hiệu suất lãnh đạo.

Thứ hai, liên quan đến lời phê bình thứ nhất, mô hình các kỹ năng yếu về giá trị dự báo. Nó không giải thích cụ thể cách thức mà những khác biệt trong phán đoán xã hội, các kỹ năng xã hội và các kỹ năng giải quyết vấn đề ảnh hưởng đến hiệu suất. Mô hình gợi ý rằng các thành phần này có mối liên hệ, nhưng nó không mô tả một cách chính xác cơ chế hoạt động cụ thể của mối liên hệ đó. Tóm lại, mô hình này có thể bị phê bình vì nó không giải thích được cách các kỹ năng dẫn đến hiệu suất lãnh đạo hiệu quả.

Phê bình cuối cùng đối với cách tiếp cận dựa trên kỹ năng là nó có thể không được áp dụng một cách phù hợp hoặc thích đáng vào các bối cảnh lãnh đạo khác. Mô hình các kỹ năng được xây dựng dựa trên một mẫu nghiên cứu lớn gồm toàn các quân nhân và việc quan sát hiệu suất làm việc của họ trong quân đội. Điều này phản ánh một nền văn hóa tổ chức có cấu trúc chặt chẽ và phân cấp cao, nơi sự đa dạng trong hành vi của nhà lãnh đạo bị hạn chế. Điều này đặt ra một câu hỏi hiển nhiên: Liệu các kết quả này có thể được khái quát hóa sang các nhóm đối tượng hoặc bối cảnh tổ chức khác hay không? Mặc dù một số nghiên cứu cho thấy rằng những phát hiện trong từ bối cảnh quân đội này có thể được khái quát hóa sang các nhóm khác (M. Mumford, Zaccaro, Connelly, và các cộng sự, 2000), nhưng vẫn cần có thêm nhiều nghiên cứu nữa để giải quyết lời phê bình này.

V. ỨNG DỤNG

#

Mặc dù thu hút sự quan tâm của các nhà lý thuyết và học giả, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng vẫn chưa được áp dụng rộng rãi trong các môi trường lãnh đạo ứng dụng. Chẳng hạn, hiện không có chương trình đào tạo nào được thiết kế riêng để giảng dạy các kỹ năng lãnh đạo cho mọi người theo phương pháp này. Mặc dù đã có nhiều chương trình được thiết kế để giảng dạy các kỹ năng lãnh đạo theo hướng tự giúp đỡ chung, nhưng rất ít trong số đó dựa trên các khung khái niệm được trình bày trong chương này.

Mặc dù thiếu các chương trình đào tạo chính thức, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng vẫn cung cấp những thông tin giá trị về lãnh đạo. Phương pháp này cung cấp một cách để xác định các kỹ năng của nhà lãnh đạo, và các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ trong tổ chức đều có thể áp dụng nó. Ngoài ra, phương pháp này giúp chúng ta xác định những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân liên quan đến các kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người, và kỹ năng tư duy. Bằng cách thực hiện bài đánh giá kỹ năng như bài khảo sát được cung cấp ở cuối chương này, mọi người có thể có được nhận thức sâu sắc hơn về năng lực lãnh đạo của chính mình. Kết quả đánh giá cho phép họ nhận biết các lĩnh vực mà họ có thể cần được đào tạo thêm để nâng cao đóng góp tổng thể của mình cho tổ chức.

Từ góc độ rộng hơn, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng có thể được sử dụng trong tương lai như một khuôn mẫu cho việc thiết kế các chương trình phát triển lãnh đạo toàn diện. Phương pháp này cung cấp cơ sở lý luận để giảng dạy các nhà lãnh đạo những khía cạnh quan trọng của kỹ năng lắng nghe, giải quyết vấn đề cách sáng tạo, kỹ năng giải quyết xung đột, và nhiều hơn nữa.

VI. VÍ DỤ THỰC TẾ

#

Ba ví dụ thực tế sau đây (Trường hợp 3.1, 3.2 và 3.3) mô tả các tình huống lãnh đạo có thể được phân tích và đánh giá từ góc độ kỹ năng. Trường hợp đầu tiên liên quan đến người đứng đầu dự án nghiên cứu được tài trợ bởi chính phủ liên bang. Trong trường hợp thứ hai, chúng ta tìm hiểu về cách chủ một nhà hàng Ý đã tạo ra công thức thành công riêng cho mình. Trường hợp thứ ba giới thiệu giáo viên người Kenya - Peter Tabichi - và những nỗ lực của ông nhằm cải thiện không chỉ cuộc sống của học sinh mà còn cả cộng đồng của họ.

Khi đọc từng trường hợp, hãy cố gắng áp dụng các nguyên tắc của phương pháp tiếp cận dựa trên kỹ năng vào các nhà lãnh đạo và tình huống của họ. Cuối mỗi trường hợp đều có các câu hỏi giúp bạn phân tích trường hợp đó.

Trường hợp 3.1: Một Nhóm Nghiên Cứu Gặp Căng Thẳng

#

Tiến sĩ Adam Wood là nhà nghiên cứu chính của một dự án nghiên cứu kéo dài ba năm, được tài trợ 1 triệu đô la từ chính phủ liên bang để nghiên cứu các chương trình giáo dục sức khỏe dành cho người cao tuổi, có tên là Dự án Chăm sóc Người cao tuổi (Elder Care Project). Khác với các dự án trước đây, khi Tiến sĩ Wood làm việc một mình hoặc cùng với một hoặc hai nhà nghiên cứu khác, trong dự án này, Tiến sĩ Wood có 11 đồng nghiệp. Nhóm dự án của ông bao gồm hai nhà nghiên cứu đồng chủ trì (có bằng Tiến sĩ), bốn nhân viên thực hiện can thiệp (có bằng Thạc sĩ) và năm nhân viên hành chính (có bằng Cử nhân). Sau một năm triển khai dự án, Tiến sĩ Wood và nhóm đã nhận ra rằng dự án bị thiếu ngân sách và có quá ít nguồn lực. Các thành viên trong nhóm đang dành thêm 20%-30% thời gian cho dự án so với mức được phân bổ trong ngân sách để trả lương cho họ. Bất chấp sự căng thẳng về nguồn lực, tất cả các thành viên trong nhóm đều cam kết với dự án; họ tin tưởng vào mục tiêu của dự án và tầm quan trọng của các kết quả đạt được.

Tiến sĩ Wood được biết đến trên khắp cả nước là một học giả hàng đầu trong lĩnh vực nghiên cứu giáo dục sức khỏe này. Ông thường xuyên được mời tham gia các hội đồng đánh giá và cố vấn cấp quốc gia. Thành tích xuất bản của ông là không ai sánh kịp. Ngoài ra, các đồng nghiệp của ông tại trường đại học đều biết đến Tiến sĩ Wood như một nhà nghiên cứu rất có năng lực. Mọi người thường tìm đến Tiến sĩ Wood để xin lời khuyên về các vấn đề thiết kế nghiên cứu và phương pháp luận. Họ cũng tìm đến ông để hỏi về các khung lý thuyết. Ông có danh tiếng là người có khả năng nhìn nhận bức tranh tổng thể của các dự án nghiên cứu.

Dù có năng lực nghiên cứu, nhóm nghiên cứu của Tiến sĩ Wood vẫn gặp phải một số vấn đề. Tiến sĩ Wood lo ngại rằng còn rất nhiều việc phải làm, nhưng các thành viên trong nhóm lại không dành đủ thời gian cho Dự án Chăm sóc Người cao tuổi. Ông cảm thấy nản lòng vì nhiều công việc nghiên cứu hàng ngày của dự án đều đổ dồn lên vai ông. Ông bước vào cuộc họp nghiên cứu, quăng cuốn sổ tay xuống bàn và nói: “Giá như tôi chưa bao giờ nhận dự án này. Nó đang chiếm quá nhiều thời gian của tôi. Những người còn lại không chia sẻ công việc một cách công bằng.” Các thành viên trong nhóm cảm thấy bực tức trước những nhận xét của Tiến sĩ Wood. Mặc dù họ tôn trọng năng lực của ông, nhưng họ thấy phong cách lãnh đạo của ông thật khó chịu. Những lời nhận xét tiêu cực của ông trong các cuộc họp nhân viên đang gây ảnh hưởng xấu đến tinh thần của đội ngũ nghiên cứu. Mặc dù họ đã làm việc chăm chỉ và tận tâm với dự án,, Tiến sĩ Wood hiếm khi khen ngợi hay ghi nhận những nỗ lực của họ. Các thành viên trong nhóm tin rằng họ đã dành nhiều thời gian hơn dự kiến cho dự án nhưng lại nhận được mức lương hoặc sự công nhận ít hơn mong đợi. Dự án đang hút cạn rất nhiều năng lượng của nhân viên, song Tiến sĩ Wood dường như không hiểu được những áp lực mà nhân viên của ông đang phải đối mặt.

Các thành viên nhóm nghiên cứu bắt đầu cảm thấy kiệt sức, nhưng họ nhận ra rằng mình cần phải tiếp tục cố gắng vì họ đang chịu áp lực về thời gian từ chính phủ liên bang để hoàn thành công việc đã cam kết. Nhóm cần biên soạn một cuốn cẩm nang dành cho những người tham gia Dự án Chăm sóc Người cao tuổi, nhưng chi phí in ấn cuốn cẩm nang này cao hơn đáng kể so với mức dự trù trong ngân sách tài trợ. Tiến sĩ Wood đã rất giỏi trong việc tìm ra những nguồn kinh phí nhỏ lẻ để giúp trang trải những chi phí đó. Mặc dù các thành viên trong nhóm vui mừng vì ông có thể huy động được kinh phí, họ chắc chắn rằng ông sẽ lấy điều này làm một ví dụ nữa để chứng minh rằng chính ông là người đảm nhận phần lớn công việc trong dự án.

Câu hỏi

1. Dựa trên cách tiếp cận theo kỹ năng, bạn sẽ đánh giá sự lãnh đạo của Tiến sĩ Wood và mối quan hệ của ông với các thành viên trong nhóm Dự án Chăm sóc Người cao tuổi như thế nào? Liệu dự án có thành công không?
2. Tiến sĩ Wood có những kỹ năng cần thiết để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả của nhóm nghiên cứu này không?
3. Mô hình các kỹ năng mô tả ba năng lực quan trọng đối với các nhà lãnh đạo: các kỹ năng giải quyết vấn đề, phán đoán xã hội và các kỹ năng xã hội, cùng với kiến thức. Nếu bạn hướng dẫn Tiến sĩ Wood dựa trên mô hình này, bạn sẽ tập trung vào những năng lực nào với ông ấy? Bạn sẽ đề xuất những thay đổi nào mà ông ấy nên thực hiện trong vai trò lãnh đạo của ông?

Trường hợp 3.2: Công Thức của Andy

#

Andy Garafallo là chủ một nhà hàng Ý tọa lạc giữa một cánh đồng ngô gần một thành phố lớn ở miền Trung Tây. Trên bức tường phía xa của nhà hàng là một bức tranh tường công phu vẽ các kênh đào ở Venice. Một chiếc thuyền gondola được treo trên bức tường đối diện, sát trần nhà. Dọc theo một bức tường khác là một hàng cây chanh thật được trồng trong chậu. “Tổ tiên của tôi đến từ Sicily,” Andy nói. “Thực ra, tôi còn nhớ đã từng thấy ông nội cắn một miếng chanh, giống hệt như những quả đang lủng lẳng trên những cái cây đằng kia.”

Andy rất tự tin về định hướng của mình đối với nhà hàng này, và anh hoàn toàn có lý do để tự tin, bởi vì nhà hàng đang kỷ niệm 25 năm thành lập. “Tôi rất chắc chắn về những gì mình muốn làm. Tôi không chạy theo những xu hướng nhất thời để thu hút khách đến đây. Khách đến đây vì họ biết họ sẽ được thưởng thức những món ăn tuyệt vời. Họ cũng muốn ủng hộ một người mà họ có thể kết nối. Đây là phương châm của tôi. Không hơn, không kém.” Mặc dù nhiều nhà hàng khác đã phải đóng cửa, Andy dường như đã tìm ra công thức để thành công.

Kể từ khi mở nhà hàng, Andy đã có nhiều quản lý. Hiện tại, anh có ba người: Kelly, Danielle, và Patrick. Kelly là quản lý bếp (chuẩn bị thực phẩm), được biết đến là người rất trung thực và đáng tin cậy. Cô yêu công việc của mình, làm việc hiệu quả, giỏi trong việc đặt hàng và chuẩn bị. Andy rất quý Kelly nhưng lại cảm thấy bực bội vì cô gặp rất nhiều khó khăn trong việc hòa hợp với nhân viên bán hàng, nhân viên giao hàng, và nhân viên phục vụ.

Danielle, người làm việc ở quầy đón khách của nhà hàng, là người gắn bó với Andy lâu nhất, đã sáu năm. Danielle thích làm việc tại Garafallo’s - cô ấy sống và hít thở cùng nơi này. Cô hoàn toàn đồng tình với phương châm “khách hàng là trên hết” của Andy. Thực tế, Andy nói rằng cô có khả năng đặc biệt trong việc đoán được những gì khách hàng cần, ngay cả trước khi họ yêu cầu. Mặc dù cô rất hiếu khách, nhưng Andy nói cô rất kém về số liệu. Cô dường như không nắm bắt được khía cạnh này của công việc kinh doanh.

Patrick, người đã làm việc cho Andy được bốn năm, thường làm việc ở quầy đón khách nhưng cũng có thể làm việc trong bếp. Mặc dù Patrick có đạo đức nghề nghiệp mạnh mẽ và giỏi về số liệu, anh lại yếu về khía cạnh giao tiếp với khách hàng. Không hiểu sao, Patrick lại đối xử với khách hàng như thể họ là những người vô danh, tạo ra ấn tượng anh rất lạnh lùng. Ngoài ra, Patrick có xu hướng tiếp cận vấn đề với lối tư duy một là có hai là không. Điều này đã khiến anh ấy gặp rắc rối không chỉ một lần. Andy mong rằng Patrick sẽ học cách thoải mái hơn. “Anh ấy là một người quản lý giỏi, nhưng anh ấy cần nhận ra rằng một số việc thực sự không quan trọng đến thế,” Andy nói.

Cách đối xử của Andy đối với những quản lý của mình là với tư cách của một người thầy và huấn luyện viên. Anh luôn cố gắng giúp họ phát triển. Anh coi một phần trách nhiệm của mình là dạy cho họ mọi khía cạnh của ngành kinh doanh nhà hàng. Mục tiêu mà Andy đề ra là anh muốn các quản lý của mình trở thành những nhân viên xuất sắc nhất khi họ rời nhà hàng của anh để nhận công việc ở nơi khác. Giúp đỡ mọi người phát huy hết tiềm năng của mình là mục tiêu mà Andy dành cho các nhân viên của mình.

Mặc dù Andy làm việc 12 giờ mỗi ngày, anh dành rất ít thời gian để phân tích số liệu. Anh không nghĩ đến việc cải thiện biên lợi nhuận bằng cách cắt giảm chi phí, tăng giá một món ăn ở chỗ này hay giảm chất lượng ở chỗ kia. Andy nói: “Chuyện là thế này: Đêm hôm kia, tôi nhận được cuộc gọi từ một người nói rằng họ muốn đến nhà hàng cùng một nhóm bạn và hỏi liệu họ có thể mang theo một ổ bánh kem không. Tôi nói ‘được’ với một điều kiện duy nhất … Tôi phải được một miếng! Chà, nhóm khách đó đã đến và tiêu rất nhiều tiền. Sau đó họ kể với tôi rằng thực ra họ đã định đến một nhà hàng khác, nhưng nơi đó không cho phép họ mang bánh của riêng mình vào.” Andy tin tưởng rất mạnh mẽ vào phương pháp của mình. “Bạn có được khách hàng bằng cách làm những gì bạn nên làm.” So với các nhà hàng khác, nhà hàng của anh ấy đang kinh doanh khá tốt. Trong khi nhiều nơi hài lòng với lợi nhuận ròng 5%–7%, nhà hàng Ý của Andy lại đạt lợi nhuận ròng 30%, năm này qua năm khác.

Câu hỏi

1. Điều gì đã góp phần vào thành công của Andy trong công việc kinh doanh nhà hàng?
2. Từ góc độ kỹ năng, bạn sẽ mô tả ba quản lý Kelly, Danielle và Patrick như thế nào? Mỗi người trong số họ cần làm gì để cải thiện kỹ năng của mình?
3. Bạn sẽ mô tả các năng lực của Andy như thế nào? Lối lãnh đạo của Andy có cho thấy rằng một người không nhất thiết phải có đủ cả ba kỹ năng đó để làm việc hiệu quả không?

Trường hợp 3.3: Giáo Viên Toàn Cầu Năm 2019: Peter Tabichi

#

Làm thế nào để một người có thể dạy cho gần 500 học sinh môn Toán và Khoa học tại một trường học ở khu vực nghèo khó, hẻo lánh của Kenya - nơi chỉ có duy nhất một máy tính, kết nối internet kém và tỷ lệ học sinh trên giáo viên là 58:1 - và biến chúng thành những học sinh đầy động lực, thành công, và trở thành các nhà khoa học đoạt giải thưởng? Đó là câu hỏi mà nhiều người đã đặt ra cho Peter Tabichi, một giáo viên môn Toán và Khoa học tại Trường Trung học Cơ sở Keriko Mixed Day ở làng Pwani, người đã được vinh danh là Giáo viên Toàn cầu của Năm 2019 do Quỹ Varkey trao tặng sau khi được lựa chọn từ hơn 10.000 đề cử đến từ 179 quốc gia.

Đối với Peter, một tu sĩ thuộc Dòng Franciscan, việc giảng dạy bắt đầu từ việc thấu hiểu học sinh, văn hóa của các em, và những thách thức mà các em phải đối mặt. Keriko là một trường công lập nằm ở khu vực thường xuyên hứng chịu hạn hán và nạn đói tại Kenya, và học sinh của Peter đến từ những gia đình nghèo khó, chỉ kiếm sống lay lắt bằng nghề nông. Một phần ba học sinh của trường là trẻ mồ côi hoặc chỉ còn một người cha hoặc mẹ, và cuộc sống của các em bị ám ảnh bởi lạm dụng ma túy, mang thai ở tuổi vị thành niên, bỏ học sớm, kết hôn sớm và tự tử.

Là con thứ năm trong gia đình có tám anh chị em, Peter thấu hiểu những khó khăn mà học sinh của mình phải trải qua. Cha của Peter là một giáo viên còn mẹ anh là một nông dân. “Chúng tôi sống trong một ngôi nhà bằng bùn, ăn ngô và rau củ trồng trong vườn,” anh kể. Mẹ anh qua đời khi anh 11 tuổi và em út của anh chỉ mới 1 tuổi. “Sau đó, tôi phải đến trường nơi cha tôi dạy học, và đó là quãng đường đi bộ 7 km mỗi lượt,” anh kể. “Thật khó khăn, nhưng tôi biết mình may mắn khi được đi học. Cha tôi đã phải vay mượn hết lần này đến lần khác để lo cho chúng tôi đi học” (Moorhead, 2019).

Peter tiếp tục học đại học để trở thành giáo viên và bắt đầu sự nghiệp giảng dạy tại một trường tư thục, và dù cảm thấy mình đang tạo ra sự khác biệt cho học sinh, anh vẫn muốn làm được nhiều hơn nữa. “Tôi cảm thấy rằng các cộng đồng xung quanh cũng cần sự giúp đỡ của tôi. Tôi tự nhủ: ‘Hãy để tôi mở rộng và lan tỏa tình yêu thương tương tự đến cộng đồng xung quanh’” (Talking Education, 2019). “Tôi ngày càng cảm thấy được truyền cảm hứng bởi cuộc đời của Thánh Francis ở Assisi. Sự khiêm nhường và giản dị của ngài đã thu hút tôi,” anh chia sẻ. Peter đã tuyên khấn để trở thành tu sĩ Dòng Franciscan vào năm 2018. “Đó là một cuộc sống đầy thử thách, nhưng tôi biết đó là con đường đúng đắn dành cho mình. Có những cam kết lớn cần thực hiện, nhưng cuộc sống này mang lại cho tôi rất nhiều hạnh phúc” (Moorhead, 2019).

Khi đến Keriko, Peter bắt đầu bằng việc dành 80% thu nhập hàng năm của mình để mua sách vở và đồng phục cho học sinh của trường, bởi vì nhiều gia đình học sinh không đủ khả năng chi trả cho những thứ đó. Peter cũng nhận thấy rằng học sinh của mình “không thể tập trung chủ yếu vì chúng không được ăn đủ bữa ở nhà” (Talking Education, 2019). Để giải quyết tình trạng thiếu lương thực này, anh đã vận dụng kiến thức về khoa học và nông nghiệp để hướng dẫn các thành viên trong cộng đồng về nông nghiệp bền vững, bao gồm các phương pháp trồng rau chỉ sử dụng một phần rất nhỏ đất và nước. “Dạy cho các thành viên trong cộng đồng những phương pháp canh tác mới là vấn đề sống còn,” anh chia sẻ (Talking Education, 2019).

Một phần nỗ lực của anh trong cộng đồng cũng bao gồm việc thuyết phục các gia đình và dân làng về giá trị của giáo dục. Anh đích thân đến thăm các gia đình có con em có nguy cơ bỏ học và cố gắng thay đổi suy nghĩ của những người muốn con gái mình kết hôn sớm, khuyến khích họ tiếp tục cho con gái đi học (Zaki, 2019).

Trong lớp học, Peter nhận thấy rằng mình cần phải làm nhiều điều hơn cho học sinh ngoài việc truyền đạt những kiến thức cơ bản về toán và khoa học. Đối với nhiều học sinh của ông, thành công ở trường là việc truyền cho các em sự tự tin. “Tất cả đều xoay quanh việc có niềm tin vào học sinh. Mỗi đứa trẻ đều có tiềm năng, một món quà hoặc một tài năng. Tôi cố gắng thu hút học sinh vào nhiều hoạt động khác nhau và cố vấn cho các em. Vấn đề không phải là bảo các em ‘làm cái này’ rồi bỏ đi. Bạn cần phải làm việc chặt chẽ với các em” (Wodon, 2019). Để giúp xây dựng lòng tự trọng cho học sinh, Peter đã thành lập một loạt các câu lạc bộ của trường, tiêu biểu là Câu lạc bộ Nuôi dưỡng Tài năng. “Mọi người đều có điều gì đó mà họ giỏi, và rồi các em bắt đầu tin tưởng vào bản thân mình, và bắt đầu làm tốt hơn trong mọi việc” (Moorhead, 2019).

Trong lớp học, Peter nhận ra rằng mình cần làm nhiều hơn là chỉ truyền đạt những kiến thức cơ bản về toán và khoa học cho học sinh. Đối với nhiều em trong số đó, thành công ở trường học chính là việc giúp các em tự tin. “Tất cả đều nằm ở việc tin tưởng vào học sinh. Mỗi đứa trẻ đều có tiềm năng, một món quà hay một tài năng. Tôi cố gắng khuyến khích học sinh tham gia vào các hoạt động đa dạng và hướng dẫn các em. Điều này không chỉ đơn thuần là bảo các em ‘làm điều này’ rồi bỏ đi. Bạn cần phải làm việc sát sao với các em” (Wodon, 2019). Để giúp xây dựng lòng tự trọng cho học sinh, Peter đã thành lập một loạt các câu lạc bộ trong trường, đáng chú ý nhất là Câu lạc bộ Nuôi dưỡng Tài năng. “Mỗi em đều có một điểm mạnh nào đó, và từ đó các em bắt đầu tin tưởng vào bản thân, và bắt đầu làm tốt hơn trong mọi việc” (Moorhead, 2019).

Một nhóm quan trọng khác mà Peter thành lập là Câu lạc bộ Hòa bình. Vì học sinh của trường là sự pha trộn giữa các giới tính và đến từ nhiều bộ lạc và làng mạc khác nhau, nên có khả năng học sinh sẽ chia thành các nhóm và xung đột có thể xảy ra giữa các nhóm. Các thành viên của Câu lạc bộ tham gia vào các hoạt động như tranh biện, trồng cây, và chơi thể thao, là khi các em phải hợp tác với nhau. “Các em nhận ra rằng các em có thể đạt được thành công với tư cách là một nhóm, không chỉ với tư cách cá nhân. Các em nhìn nhận bản thân là những con người đoàn kết. Điều này cũng giúp các em học tập tốt hơn trong lớp học, vì các em có thể làm việc theo nhóm,” Peter giải thích (Wodon, 2019).

Peter cũng mở rộng Câu lạc bộ Khoa học của trường, một nỗ lực đã gặt hái thành công đến mức 60% các dự án nghiên cứu của câu lạc bộ đủ điều kiện tham gia các cuộc thi cấp quốc gia. Tại Hội chợ Khoa học và Kỹ thuật Kenya năm 2018, các học sinh trường Keriko đã giới thiệu một thiết bị do chính các em phát minh nhằm giúp những người khiếm thị và khiếm thính đo lường các vật thể. Đội toán và khoa học của câu lạc bộ đã đủ điều kiện tham gia Hội chợ Khoa học và Kỹ thuật Quốc tế do Intel tài trợ vào năm 2019. Một nhóm học sinh khác đã được Hiệp hội Hoàng gia Hóa học vinh danh nhờ công trình khai thác thực vật địa phương để tạo ra điện.

Mặc dù trường chỉ có một máy tính, kết nối internet hạn chế, và không có thư viện hay phòng thí nghiệm, Peter vẫn có thể lồng ghép công nghệ thông tin vào 80% các bài giảng của mình. Anh đến các quán cà phê internet để tải xuống nội dung trực tuyến nhằm sử dụng ngoại tuyến trong lớp học, và tự bỏ tiền túi chi trả cho việc này. Anh và các đồng nghiệp cũng đến thăm nhà của những học sinh gặp khó khăn vào cuối tuần để dạy kèm riêng và gặp gỡ gia đình các em nhằm xác định những thách thức mà các em đang phải đối mặt.

Chỉ trong vòng ba năm, Peter đã giúp học sinh của mình cải thiện đáng kể thành tích học tập và lòng tự trọng. Số lượng học sinh của trường đã tăng gấp đôi, thành tích của các em học sinh nữ được nâng cao, và số vụ vi phạm kỷ luật đã giảm từ 30 vụ mỗi tuần xuống còn 3 vụ. Năm 2017, chỉ có 16 trong số 59 học sinh tốt nghiệp của Keriko tiếp tục vào đại học; năm 2018, con số này là 26 (Wodon, 2019).

Một đồng nghiệp mô tả Peter là người tận tụy, nhiệt huyết, và khiêm tốn. “Niềm tin của thầy Tabichi vào học sinh đã giúp trường chúng tôi, dù thiếu thốn trang thiết bị, đạt thành tích tốt trong các cuộc thi khoa học quốc gia … Thầy ấy đã trở thành tấm gương cho chúng tôi” (Matara & Njeru, 2019). “Thực tế là nhiều học sinh có những nhu cầu khác nhau đã dạy tôi phải sáng tạo trong việc áp dụng các phương pháp giảng dạy phù hợp nhất khi giảng dạy cho các em. Các em muốn được công nhận, yêu thương, trân trọng, và tôn trọng. Các em đã dạy tôi rằng để các em thực hiện được ước mơ của mình, bạn cần phải làm việc chặt chẽ với các em bằng sự kiên trì, nhẫn nại, và tận tâm” (Koigi, 2019).

Câu hỏi

1. Áp dụng cách tiếp cận theo ba kỹ năng của Katz, hãy mô tả các kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người, và kỹ năng tư duy của Peter Tabichi. Trong ba kỹ năng này, kỹ năng nào là quan trọng nhất đối với thành công của anh ấy với tư cách là một nhà lãnh đạo?
2. Bạn sẽ mô tả các năng lực của Peter như thế nào?
3. Hãy mô tả theo quan điểm của bạn, những kinh nghiệm nghề nghiệp và những ảnh hưởng từ môi trường đã định hình các kỹ năng lãnh đạo của Peter như thế nào.
4. Hãy mô tả một số kỹ năng giải quyết vấn đề mà Peter đã thể hiện. Các năng lực và thuộc tính cá nhân của anh ấy đã đóng góp như thế nào vào việc giải quyết vấn đề của anh ấy?

VII. CÔNG CỤ KHẢO SÁT

#

Có rất nhiều bảng câu hỏi dùng để đánh giá các kỹ năng lãnh đạo của một cá nhân. Chỉ cần tìm kiếm nhanh trên internet là có thể tìm thấy vô số bảng câu hỏi như vậy. Hầu hết chúng được thiết kế để sử dụng trong các chương trình đào tạo và phát triển, nhằm giúp mọi người có cái nhìn sơ bộ về khả năng lãnh đạo của bản thân. Các bảng câu hỏi này đã được sử dụng trong nhiều năm để giúp mọi người hiểu rõ và cải thiện cách lãnh đạo của mình, nhưng phần lớn các bảng câu hỏi không được sử dụng trong nghiên cứu vì chúng chưa được kiểm định về độ tin cậy và độ chính xác. Tuy nhiên, chúng vẫn hữu ích như là những công cụ tự đánh giá vì cung cấp thông tin cụ thể cho người dùng về các kỹ năng lãnh đạo của họ.

Trong chương này, chúng tôi trình bày một mô hình kỹ năng toàn diện dựa trên nhiều nghiên cứu thực nghiệm về kỹ năng của các nhà lãnh đạo. Mặc dù các bảng câu hỏi được sử dụng trong các nghiên cứu này có độ tin cậy cao và là những công cụ hợp lệ, chúng lại không phù hợp với cuộc thảo luận mang tính thực tiễn hơn về lãnh đạo trong sách này. Về bản chất, chúng quá phức tạp và rườm rà. Ví dụ, M. Mumford, Zaccaro, Harding và các cộng sự (2000) đã sử dụng các công cụ đo lường bao gồm các câu trả lời mở và các quy trình chấm điểm rất tinh vi. Mặc dù cực kỳ quan trọng để xác thực mô hình, nhưng những công cụ đo lường phức tạp này lại ít có giá trị hơn khi được sử dụng như là các bảng câu hỏi tự đánh giá.

Phần tiếp theo sẽ cung cấp một bảng đánh giá các kỹ năng nhằm giúp bạn hiểu cách thức đo lường các kỹ năng lãnh đạo cũng như những kỹ năng mà bản thân bạn có thể sở hữu. Điểm số của bạn trong bảng đánh giá này sẽ giúp bạn có cái nhìn tổng quan về các năng lực lãnh đạo của chính mình. Bạn có thể mạnh ở cả ba kỹ năng, hoặc có thể mạnh hơn ở một số kỹ năng so với những kỹ năng khác. Bảng câu hỏi này sẽ giúp bạn nắm bắt hình ảnh tổng quan về các kỹ năng của riêng bạn. Nếu bạn mạnh hơn ở một kỹ năng và yếu hơn ở kỹ năng khác, điều này có thể giúp bạn xác định những lĩnh vực bạn muốn cần cải thiện trong tương lai.

Bảng đánh giá kỹ năng

Mục đích: Mục đích của bảng câu hỏi này là xác định những điểm mạnh và điểm yếu về sự lãnh đạo của bạn.

Hướng dẫn: Đọc kỹ từng câu hỏi và quyết định xem câu hỏi đó có mô tả đúng về bạn hay không. Chọn câu trả lời cho từng câu hỏi bằng cách đánh dấu vào một trong năm tùy chọn ở bên dưới mỗi câu hỏi.

Thang điểm:

• 1 = Không đúng
• 2 = Hiếm khi đúng
• 3 = Thỉnh thoảng đúng
• 4 = Khá đúng
• 5 = Rất đúng

BẢNG KHẢO SÁT

Giải thích tổng điểm

Bản khảo sát được thiết kế để đo lường ba loại kỹ năng lãnh đạo chính: kỹ thuật, con người, và tư duy. Đối với mỗi loại:

• 23-30 điểm: Mức Cao
• 14-22 điểm: Mức Trung bình
• 6-13 điểm: Mức Thấp

Các điểm số bạn nhận được trong bảng khảo sát cung cấp thông tin về các kỹ năng lãnh đạo của bạn trong ba lĩnh vực. Bằng cách so sánh sự khác biệt giữa các điểm số của bạn, bạn có thể xác định được những điểm mạnh và điểm yếu trong việc lãnh đạo của mình. Các điểm số của bạn cũng gợi ý về cấp độ quản lý mà bạn có thể phù hợp nhất.

VIII. TÓM TẮT

#

Cách tiếp cận dựa trên kỹ năng là một quan điểm lấy nhà lãnh đạo làm trung tâm, nhấn mạnh vào năng lực của các nhà lãnh đạo. Quan điểm này được thể hiện rõ nhất trong các công trình nghiên cứu ban đầu của Katz (1955) về cách tiếp cận theo ba kỹ năng và các công trình nghiên cứu gần đây hơn của M. Mumford cùng các đồng nghiệp (M. Mumford, Zaccaro, Harding, và các cộng sự, 2000), là những người đã khởi xướng việc phát triển một mô hình các kỹ năng lãnh đạo toàn diện.

Trong cách tiếp cận theo ba kỹ năng, sự lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào ba kỹ năng cá nhân cơ bản: kỹ thuật, con người, và tư duy. Mặc dù cả ba kỹ năng đều quan trọng đối với các nhà lãnh đạo, nhưng mức độ quan trọng của từng kỹ năng thay đổi tùy theo cấp bậc lãnh đạo tổ chức. Ở các cấp lãnh đạo thấp hơn, kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng con người là quan trọng nhất. Đối với các nhà lãnh đạo ở cấp trung của tổ chức, ba kỹ năng này đều quan trọng như nhau. Ở các cấp lãnh đạo cao hơn của tổ chức, kỹ năng tư duy và kỹ năng con người là quan trọng nhất, trong khi kỹ năng kỹ thuật trở nên ít quan trọng hơn. Các nhà lãnh đạo sẽ hiệu quả hơn khi các kỹ năng của họ phù hợp với cấp bậc trong tổ chức mà họ đang đảm nhiệm.

Vào những năm 1990, mô hình các kỹ năng đã được phát triển để giải thích các năng lực (kiến thức và các kỹ năng) làm cho việc lãnh đạo hiệu quả trở nên khả thi. Phức tạp hơn nhiều so với mô hình của Katz, mô hình này đã xác định năm thành phần cấu thành hiệu quả lãnh đạo: các năng lực, các thuộc tính cá nhân, những kinh nghiệm nghề nghiệp, những ảnh hưởng từ môi trường, và các kết quả lãnh đạo. Các năng lực lãnh đạo là cốt lõi của mô hình này bao gồm các kỹ năng giải quyết vấn đề, phán đoán xã hội và các kỹ năng xã hội, cùng với kiến thức. Những năng lực này bị ảnh hưởng trực tiếp bởi các thuộc tính cá nhân của nhà lãnh đạo, bao gồm năng lực nhận thức tổng quát, năng lực nhận thức kết tinh, động lực, và tính cách. Năng lực của từng nhà lãnh đạo cũng bị ảnh hưởng bởi kinh nghiệm nghề nghiệp và môi trường của họ. Mô hình này giả định rằng việc giải quyết vấn đề hiệu quả và hiệu quả hoạt động tốt có thể được giải thích bằng các năng lực cơ bản của nhà lãnh đạo và rằng những năng lực này lại bị ảnh hưởng bởi các thuộc tính cá nhân, kinh nghiệm, và môi trường của nhà lãnh đạo.

Có một số ưu điểm khi tiếp cận khái niệm lãnh đạo từ góc độ kỹ năng. Thứ nhất, đây là mô hình lấy người lãnh đạo làm trung tâm, nhấn mạnh tầm quan trọng của năng lực của người lãnh đạo, và đặt các kỹ năng đã được rèn luyện vào vị trí trung tâm của hiệu quả lãnh đạo. Thứ hai, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng mô tả lãnh đạo theo cách giúp cho việc lãnh đạo trở nên khả thi đối với tất cả mọi người. Các kỹ năng là những năng lực mà tất cả chúng ta đều có thể học để phát triển và hoàn thiện. Thứ ba, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng cung cấp một bản đồ tinh vi giải thích cách đạt được hiệu quả lãnh đạo. Dựa trên mô hình này, các nhà nghiên cứu có thể xây dựng các kế hoạch phức tạp để nghiên cứu quá trình lãnh đạo. Cuối cùng, cách tiếp cận này cung cấp một cấu trúc cho các chương trình giáo dục và phát triển lãnh đạo, bao gồm các kỹ năng giải quyết vấn đề một cách sáng tạo, giải quyết xung đột, lắng nghe và làm việc nhóm.

Bên cạnh những ưu điểm, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng cũng có một số nhược điểm. Thứ nhất, phạm vi của mô hình dường như mở rộng ra ngoài ranh giới của lãnh đạo, bao gồm, ví dụ như, quản lý xung đột, tư duy phản biện, lý thuyết động lực, và lý thuyết tính cách. Thứ hai, mô hình các kỹ năng có giá trị dự báo yếu. Nó không giải thích được cách thức mà các năng lực của một người dẫn đến hiệu quả lãnh đạo. Thứ ba, mô hình các kỹ năng còn hạn chế trong ứng dụng tổng quát, vì nó được xây dựng dựa trên dữ liệu chỉ từ các quân nhân. Cho đến khi mô hình này được kiểm chứng trên các nhóm đối tượng khác, chẳng hạn như các tổ chức và doanh nghiệp quy mô nhỏ và lớn, các nguyên lý cơ bản của nó vẫn còn cần được xem xét lại.

LÃNH ĐẠO: LÝ THUYẾT VÀ THỰC HÀNH