Chương 4: Quan Điểm Định Nghĩa Lãnh Đạo Theo Hành Vi (Behavioral Approach)

I. MÔ TẢ

#

Cách tiếp cận dựa trên hành vi nhấn mạnh các hành vi của nhà lãnh đạo. Điều này phân biệt hướng tiếp cận này với cách tiếp cận dựa trên tố chất (Chương 2) nhấn mạnh các đặc điểm tính cách của nhà lãnh đạo, và cách tiếp cận dựa trên kỹ năng (Chương 3) nhấn mạnh các năng lực của nhà lãnh đạo. Quan điểm định nghĩa lãnh đạo theo hành vi tập trung hoàn toàn vào những gì nhà lãnh đạo làm và cách họ hành động. Khi chuyển hướng nghiên cứu lãnh đạo sang các hành vi của nhà lãnh đạo, cách tiếp cận dựa trên hành vi đã mở rộng phạm vi nghiên cứu để bao gồm cả các hành động của nhà lãnh đạo đối với những người được họ lãnh đạo trong nhiều bối cảnh khác nhau.

Các nhà nghiên cứu theo đuổi cách tiếp cận dựa trên hành vi đã xác định rằng lãnh đạo được bao gồm từ hai loại hành vi tổng quát: các hành vi liên quan đến nhiệm vụ (task behaviors) và các hành vi liên quan đến mối quan hệ (relationship behaviors).

• Các hành vi liên quan đến nhiệm vụ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu: Chúng giúp các thành viên trong nhóm đạt được các mục tiêu của mình.
• Các hành vi liên quan đến mối quan hệ giúp những người được lãnh đạo cảm thấy thoải mái với chính bản thân họ, với nhau, và với tình huống mà họ đang đối mặt.

Mục đích chính của phương pháp tiếp cận hành vi là giải thích cách các nhà lãnh đạo kết hợp hai loại hành vi này để gây ảnh hưởng đến những người được họ lãnh đạo trong nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu.

Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để tìm hiểu về cách tiếp cận dựa trên hành vi. Một số nghiên cứu đầu tiên được tiến hành tại Đại học Bang Ohio vào cuối những năm 1940, dựa trên các phát hiện từ công trình của Stogdill (1948), đã chỉ ra tầm quan trọng của việc xem xét không chỉ các tố chất của nhà lãnh đạo trong nghiên cứu về lãnh đạo. Cùng khoảng thời gian đó, một nhóm nghiên cứu khác tại Đại học Michigan đã tiến hành một loạt nghiên cứu nhằm khám phá cách thức lãnh đạo hoạt động trong các nhóm nhỏ. Một hướng nghiên cứu thứ ba được Blake và Mouton khởi xướng vào đầu những năm 1960 - hướng nghiên cứu này tìm hiểu cách các nhà quản lý sử dụng các hành vi liên quan đến nhiệm vụ và mối quan hệ trong bối cảnh tổ chức.

Mặc dù nhiều nghiên cứu có thể được phân loại dưới tiêu đề “cách tiếp cận dựa trên hành vi”, nhưng các nghiên cứu của Đại học Bang Ohio, các nghiên cứu của Đại học Michigan và các nghiên cứu của Blake và Mouton (1964, 1978, 1985) là những đại diện tiêu biểu nhất cho các ý tưởng trong cách tiếp cận này. Bằng cách xem xét kỹ lưỡng ba nhóm nghiên cứu này, chúng ta có thể có được một bức tranh rõ ràng hơn về nền tảng và ý nghĩa của quan điểm tiếp cận khái niệm lãnh đạo dựa trên hành vi.

1.1. Các Hành Vi Liên Quan Đến Nhiệm Vụ và Mối Quan Hệ

#

Bản chất của hành vi lãnh đạo có hai khía cạnh - hành vi tập trung vào nhiệm vụ và hành vi tập trung vào mối quan hệ. Một số tình huống và thách thức trong lãnh đạo đòi hỏi hành vi tập trung vào nhiệm vụ mạnh mẽ, trong khi những tình huống khác lại đòi hỏi hành vi tập trung vào mối quan hệ mạnh mẽ, nhưng trong mọi tình huống đều cần có một mức độ nhất định của cả hai khía cạnh này. Đồng thời, do tính cách và kinh nghiệm sống, các nhà lãnh đạo mang đến mỗi tình huống những xu hướng riêng biệt của họ - có thể thiên về nhiệm vụ hơn, thiên về mối quan hệ hơn, hoặc một sự kết hợp độc đáo giữa cả hai. Nhìn bề ngoài, điều này có vẻ không quan trọng hoặc bình thường, nhưng đối với hiệu quả lãnh đạo, việc vận dụng cả hai loại hành vi này là yếu tố quyết định then chốt cho thành công hay thất bại.

a. Định Hướng Nhiệm Vụ (Task Orientation)

#

Nói một cách đơn giản, những người định hướng nhiệm vụ là những người hành động, và các hành vi lãnh đạo định hướng nhiệm vụ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu. Các nhà nghiên cứu đã đặt ra những tên khác nhau cho những hành vi này, nhưng chúng luôn liên quan đến việc hoàn thành nhiệm vụ. Lãnh đạo định hướng nhiệm vụ xem xét các yếu tố liên quan đến việc hoàn thành nhiệm vụ, từ việc tổ chức công việc và xác định vai trò cho đến việc xác định các chính sách và thủ tục nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất.

b. Định Hướng Mối Quan Hệ (Relationship Orientation)

#

Những người định hướng mối quan hệ khác với những người định hướng nhiệm vụ ở chỗ họ không quá tập trung vào mục tiêu trong hành vi lãnh đạo; họ quan tâm nhiều hơn đến việc kết nối với người khác. Các hành vi lãnh đạo định hướng mối quan hệ tập trung vào phúc lợi của cấp dưới, cách họ tương tác với nhau, và bầu không khí làm việc của họ. Lãnh đạo định hướng mối quan hệ khám phá các khía cạnh con người của lãnh đạo, từ việc xây dựng tình đồng đội, sự tôn trọng, niềm tin, và sự quan tâm giữa người lãnh đạo và cấp dưới, đến việc trân trọng sự độc đáo của cấp dưới và quan tâm đến nhu cầu cá nhân của họ.

Hành vi lãnh đạo định hướng nhiệm vụ và định hướng mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với nhau, và cách tiếp cận dựa trên hành vi xem xét cách các nhà lãnh đạo thực hiện cả hai loại hành vi này cũng như mức độ mà các yếu tố tình huống ảnh hưởng đến những hành vi này.

1.2. Bối Cảnh Lịch Sử của Cách Tiếp Cận Dựa Trên Hành Vi

#

a. Các Nghiên Cứu của Đại Học Bang Ohio

#

Một nhóm các nhà nghiên cứu tại Đại học Bang Ohio cho rằng việc nghiên cứu khả năng lãnh đạo như một tố chất tính cách dường như không mang lại kết quả, nên họ quyết định phân tích cách các cá nhân hành động khi lãnh đạo một nhóm hoặc một tổ chức. Phân tích này được thực hiện bằng cách yêu cầu những người được lãnh đạo điền vào bảng câu hỏi về các nhà lãnh đạo của họ. Trong bảng câu hỏi, những người được lãnh đạo phải xác định số lần các nhà lãnh đạo của họ thể hiện những kiểu hành vi nhất định.

Bảng câu hỏi ban đầu được sử dụng trong các nghiên cứu này được xây dựng từ một danh sách gồm hơn 1.800 mục mô tả các khía cạnh khác nhau của hành vi nhà lãnh đạo. Từ danh sách dài các mục này, một bảng câu hỏi gồm 150 câu hỏi đã được soạn thảo; nó được gọi là Bảng câu hỏi Mô tả Hành vi Nhà lãnh đạo (LBDQ; Hemphill & Coons, 1957). Bảng câu hỏi LBDQ đã được phân phát cho hàng trăm người trong các môi trường giáo dục, quân sự, và công nghiệp, và kết quả cho thấy một số nhóm hành vi nhất định là đặc trưng của các nhà lãnh đạo. Sáu năm sau, Stogdill (1963) đã công bố một phiên bản rút gọn của LBDQ. Phiên bản mới này, được gọi là LBDQ-XII, đã trở thành công cụ được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về lãnh đạo. Một bảng câu hỏi tương tự như LBDQ, mà bạn có thể sử dụng để đánh giá hành vi lãnh đạo của chính mình, sẽ được trình bày ở phần sau của chương này.

Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng các câu trả lời của cấp dưới trong bảng câu hỏi tập trung vào hai loại hành vi tổng quát của người lãnh đạo: thiết lập cấu trúc (initiating structure) và quan tâm (consideration) (Stogdill, 1974).

• Các hành vi thiết lập cấu trúc (initiating structure behaviors) về cơ bản là các hành vi liên quan đến nhiệm vụ, bao gồm các hành động như tổ chức công việc, thiết lập cấu trúc cho bối cảnh công việc, xác định trách nhiệm của từng vai trò, và lên lịch cho các hoạt động công việc.
• Các hành vi quan tâm (consideration behaviors) về cơ bản là các hành vi liên quan đến mối quan hệ và bao gồm việc xây dựng tinh thần đồng đội, sự tôn trọng, niềm tin và thiện cảm giữa nhà lãnh đạo và những người được lãnh đạo.

Hai loại hành vi được xác định bởi LBDQ-XII đại diện cho cốt lõi của cách tiếp cận dựa trên hành vi và là trọng tâm của những gì nhà lãnh đạo làm: Nhà lãnh đạo cung cấp khung cấu trúc cho cấp dưới, và họ nuôi dưỡng cấp dưới. Các nghiên cứu của Đại học Bang Ohio xem hai loại hành vi này là riêng biệt và độc lập. Chúng không được coi là hai điểm trên cùng một trục liên tục, mà là hai trục liên tục khác nhau. Ví dụ, một nhà lãnh đạo có thể có mức độ cao về thiết lập cấu trúc và mức độ cao hoặc thấp về hành vi nhiệm vụ. Tương tự, một nhà lãnh đạo có thể có mức độ thấp về hành vi thiết lập cấu trúc và mức độ thấp hoặc cao về hành vi quan tâm. Mức độ mà các nhà lãnh đạo thể hiện một loại hành vi không liên quan đến mức độ mà họ thể hiện loại hành vi kia.

Đã có nhiều nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định hành vi lãnh đạo nào là hiệu quả nhất trong một tình huống cụ thể. Trong một số bối cảnh, người ta nhận thấy rằng hành vi quan tâm ở mức độ cao là hiệu quả nhất, nhưng trong những tình huống khác, hành vi thiết lập cấu trúc ở mức độ cao lại là hiệu quả nhất. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc thể hiện mức độ cao ở cả hai loại hành vi này là hình thức lãnh đạo tốt nhất. Xác định cách một nhà lãnh đạo kết hợp tối ưu các hành vi liên quan đến nhiệm vụ và các hành vi liên quan đến mối quan hệ đã trở thành nhiệm vụ trung tâm của các nhà nghiên cứu theo hướng tiếp cận lãnh đạo dựa trên hành vi. Cách tiếp cận dựa trên đường dẫn - mục tiêu (path-goal approach), sẽ được thảo luận trong Chương 6, là một ví dụ tiêu biểu cho một lý thuyết về lãnh đạo cố gắng giải thích cách các nhà lãnh đạo nên tích hợp sự quan tâm và thiết lập cấu trúc vào các hành vi của họ.

b. Các Nghiên Cứu của Đại Học Michigan

#

Trong khi các nhà nghiên cứu tại Đại học Bang Ohio đang phát triển LBDQ, các nhà nghiên cứu tại Đại học Michigan cũng đang tìm hiểu về hành vi lãnh đạo, đặc biệt chú trọng đến tác động của hành vi lãnh đạo đối với hiệu suất làm việc của các nhóm nhỏ (Cartwright & Zander, 1970; Katz & Kahn, 1951; Likert, 1961, 1967).

Chương trình nghiên cứu tại Đại học Michigan đã xác định hai loại hành vi lãnh đạo: định hướng nhân viên (employee orientation) và định hướng sản xuất (production orientation).

• Định hướng nhân viên là hành vi của những nhà lãnh đạo tiếp cận cấp dưới với sự nhấn mạnh một cách mạnh mẽ vào các mối quan hệ con người. Họ quan tâm đến người lao động như những con người, coi trọng tính cá nhân của họ, và dành sự quan tâm đặc biệt đến các nhu cầu cá nhân của họ (Bowers & Seashore, 1966). Định hướng nhân viên rất tương đồng với nhóm hành vi được xác định là hành vi quan tâm trong các nghiên cứu của Đại học Bang Ohio.
• Định hướng sản xuất bao gồm các hành vi lãnh đạo nhấn mạnh các khía cạnh kỹ thuật và sản xuất của công việc. Từ góc độ định hướng này, người lao động được xem như một phương tiện để hoàn thành công việc (Bowers & Seashore, 1966). Định hướng sản xuất tương ứng với nhóm hành vi thiết lập cấu trúc được báo cáo trong các nghiên cứu tại Đại học Bang Ohio.

Khác với các nhà nghiên cứu tại Đại học Bang Ohio, các nhà nghiên cứu tại Đại học Michigan, trong các nghiên cứu ban đầu của họ, đã xem định hướng nhân viên và định hướng sản xuất là hai cực đối lập trên cùng một trục liên tục. Điều này cho thấy rằng những nhà lãnh đạo có định hướng sản xuất thường ít chú trọng đến nhân viên hơn, và những người có định hướng nhân viên thì ít chú trọng đến sản xuất hơn. Tuy nhiên, khi có thêm nhiều nghiên cứu được hoàn thành, các nhà nghiên cứu đã định nghĩa lại hai khái niệm này, giống như trong các nghiên cứu của Đại học Bang Ohio, thành hai định hướng lãnh đạo độc lập (Kahn, 1956). Khi hai hành vi này được coi là hai định hướng độc lập, các nhà lãnh đạo được xem là có thể định hướng cả về sản xuất lẫn nhân viên cùng một lúc.

Trong những năm 1950 và 1960, rất nhiều nghiên cứu đã được tiến hành bởi các nhà nghiên cứu từ cả Đại học Bang Ohio và Đại học Michigan để xác định cách các nhà lãnh đạo có thể kết hợp tốt nhất các hành vi liên quan đến nhiệm vụ và các hành vi liên quan đến mối quan hệ của họ nhằm tối đa hóa tác động của những hành vi này lên sự hài lòng và hiệu suất của cấp dưới. Về bản chất, các nhà nghiên cứu đang tìm kiếm một lý thuyết lãnh đạo phổ quát có thể giải thích cho hiệu quả lãnh đạo trong mọi tình huống. Các kết quả được rút ra từ khối lượng tài liệu nghiên cứu khổng lồ này lại mâu thuẫn và không rõ ràng (Yukl, 2003). Mặc dù một số phát hiện chỉ ra giá trị của việc một nhà lãnh đạo vừa có định hướng nhiệm vụ ở mức độ cao vừa có định hướng mối quan hệ ở mức độ cao trong mọi tình huống (Misumi, 1985), phần lớn các nghiên cứu trong lĩnh vực này vẫn chưa đưa ra được kết luận rõ ràng.

c. Lưới Quản Lý (Lãnh Đạo) của Blake và Mouton

#

Có lẽ mô hình hành vi quản lý được biết đến nhiều nhất chính là Lưới Quản lý (Managerial Grid®), xuất hiện lần đầu vào đầu những năm 1960 và đã được tinh chỉnh và sửa đổi nhiều lần (Blake & McCanse, 1991; Blake & Mouton, 1964, 1978, 1985). Đây là mô hình đã được sử dụng rộng rãi trong đào tạo và phát triển tổ chức. Lưới Quản lý, về sau được đổi tên thành Lưới Lãnh đạo (Leadership Grid®), được thiết kế để giải thích cách các nhà lãnh đạo giúp tổ chức đạt được mục tiêu thông qua hai yếu tố: quan tâm đến sản xuất (concern for production) và quan tâm đến con người (concern for people). Mặc dù các yếu tố này được mô tả như những định hướng lãnh đạo trong mô hình, chúng gần như tương đồng với các hành vi lãnh đạo liên quan đến nhiệm vụ và mối quan hệ mà chúng ta thảo luận trong suốt chương này.

• Sự quan tâm đến sản xuất đề cập đến mức độ mà một nhà lãnh đạo quan tâm đến việc hoàn thành các nhiệm vụ của tổ chức. Điều này bao gồm một loạt các hoạt động, bao gồm chú trọng đến các quyết định chính sách, phát triển sản phẩm mới, các vấn đề về quy trình, khối lượng công việc, và doanh số bán hàng, v.v. (chỉ liệt kê vài ví dụ). Không chỉ giới hạn ở sản phẩm hoặc dịch vụ do tổ chức sản xuất, sự quan tâm đến sản xuất có thể đề cập đến bất kỳ điều gì mà tổ chức đang hướng tới (Blake & Mouton, 1964).

• Sự quan tâm đến con người đề cập đến cách một nhà lãnh đạo quan tâm đến những người trong tổ chức đang cố gắng đạt được các mục tiêu của tổ chức. Sự quan tâm này bao gồm xây dựng cam kết và niềm tin trong tổ chức, nâng cao giá trị cá nhân của cấp dưới, cung cấp điều kiện làm việc tốt, duy trì một cơ cấu lương công bằng, và thúc đẩy các mối quan hệ xã hội tốt đẹp (Blake & Mouton, 1964).

Lưới Lãnh đạo (Quản lý) kết hợp sự quan tâm đến sản xuất và sự quan tâm đến con người trong một mô hình có hai trục giao nhau (Hình 4.1). Trục ngang thể hiện mức độ quan tâm của nhà lãnh đạo đối với kết quả, còn trục dọc thể hiện mức độ quan tâm của nhà lãnh đạo đối với con người. Mỗi trục được vẽ dưới dạng thang điểm 9, trong đó điểm 1 thể hiện mức độ quan tâm tối thiểu và điểm 9 thể hiện mức độ quan tâm tối đa. Bằng cách đánh dấu điểm số từ mỗi trục, các phong cách lãnh đạo khác nhau có thể được minh họa. Lưới Lãnh đạo mô tả năm phong cách lãnh đạo chính: quản lý quyền lực-tuân thủ (9,1), quản lý kiểu câu lạc bộ (1,9), quản lý yếu kém (1,1), quản lý trung dung (5,5) và quản lý nhóm (9,9).

Ngoài năm phong cách chính được mô tả trong Lưới Lãnh đạo, Blake và các đồng nghiệp của ông còn xác định hai hành vi khác kết hợp nhiều khía cạnh của lưới.

d. Phong Cách Lãnh Đạo Kiểu Cha (Paternalism)/ Kiểu Mẹ (Maternalism)

#

Phong cách lãnh đạo kiểu cha/ kiểu mẹ đề cập đến một nhà lãnh đạo luân phiên giữa phong cách 1,9 và 9,1 (Blake & McCanse, 1991; xem Hình 4.2). Đây là kiểu “nhà độc tài nhân từ”, hành xử ân cần nhưng làm vậy với mục đích đạt được mục tiêu. Họ không khuyến khích sự thách thức từ người khác. Các nhà lãnh đạo theo kiểu cha/ kiểu mẹ thường được mô tả là “như người cha” hoặc “như người mẹ” đối với các thành viên trong tổ chức, coi tổ chức như một “gia đình”, tự mình đưa ra hầu hết các quyết định quan trọng, và khen thưởng cho sự trung thành và vâng lời trong khi trừng phạt những hành vi không tuân thủ.

e. Phong Cách Lãnh Đạo theo Chủ Nghĩa Cơ Hội (Opportunism)

#

Phong cách lãnh đạo theo chủ nghĩa cơ hội chỉ một nhà lãnh đạo sử dụng bất kỳ sự kết hợp nào của năm phong cách cơ bản nhằm mục đích thăng tiến cá nhân (Hình 4.3). Các nhà lãnh đạo cơ hội sẽ điều chỉnh và thay đổi hành vi lãnh đạo của mình để thu được lợi ích cá nhân, đặt lợi ích cá nhân lên trên các ưu tiên khác. Cả hiệu quả công việc lẫn nỗ lực của nhà lãnh đạo đều nhằm mục đích thu lợi cá nhân. Một số cụm từ được dùng để mô tả hành vi lãnh đạo này bao gồm “tàn nhẫn”, “xảo quyệt” và “tự tạo động lực”, trong khi người ta cũng có thể lập luận rằng những kiểu nhà lãnh đạo này có khả năng thích ứng và có chiến lược.

Blake và Mouton (1985) chỉ ra rằng mọi người thường có một phong cách lãnh đạo chủ đạo (mà họ sử dụng trong hầu hết các tình huống) và một phong cách dự phòng. Phong cách dự phòng là phong cách mà nhà lãnh đạo sẽ quay trở lại khi bị áp lực, khi cách thức thông thường để hoàn thành công việc không hiệu quả.

Tóm lại, Lưới Lãnh đạo là một ví dụ về mô hình lãnh đạo thực tiễn dựa trên hai loại hành vi lãnh đạo chính: nhiệm vụ và mối quan hệ. Mô hình này có sự tương đồng chặt chẽ với các ý tưởng và kết quả nghiên cứu được đưa ra trong các nghiên cứu của Đại học Bang Ohio và Đại học Michigan. Mô hình này được sử dụng trong lĩnh vực tư vấn phát triển tổ chức trên toàn thế giới.

1.3. Các Nghiên Cứu Gần Đây

#

Gần đây hơn, Behrendt, Matz và Göritz (2017) đã xây dựng một mô hình hành vi lãnh đạo phản ánh những yêu cầu ngày càng thay đổi của môi trường tổ chức. Mô hình Tích hợp về Hành vi Lãnh đạo (Integrated Model of Leadership Behavior, IMoLB; Hình 4.4), dựa trên nhiều nghiên cứu về hành vi lãnh đạo, được phát triển từ hệ thống phân loại mang tính heuristic (tức mang tính chất khám phá, gợi mở, giúp ích cho việc học hỏi, tự tìm hiểu hoặc giải quyết vấn đề, nhưng không đưa ra một công thức chính xác hay giải pháp tuyệt đối) về hành vi lãnh đạo do Yukl (2012) đề xuất.

Mô hình IMoLB liên kết hành vi định hướng nhiệm vụ với các yêu cầu thay đổi của tổ chức thông qua việc hình dung sự thay đổi, truyền cảm hứng cho sự đổi mới, và khuyến khích học hỏi. Hành vi định hướng mối quan hệ liên quan đến việc tác động đến các thành viên trong tổ chức nhằm đáp ứng các yêu cầu bên ngoài về xây dựng mạng lưới, giám sát môi trường, và huy động nguồn lực để ứng phó với những yêu cầu đó.

Vì vẫn đang ở giai đoạn đầu của quá trình phát triển, mô hình này chưa được đo lường hoặc kiểm chứng tại thời điểm cuốn sách này được xuất bản; dầu vậy, nó vẫn cung cấp một cái nhìn có ý nghĩa về các hành vi lãnh đạo trong bối cảnh các môi trường tổ chức hiện đại.

II. QUAN ĐIỂM ĐỊNH NGHĨA LÃNH ĐẠO THEO HÀNH VI HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?

#

Khác với nhiều cách tiếp cận khác được đề cập trong sách này, cách tiếp cận dựa trên hành vi không phải là một lý thuyết hoàn thiện cung cấp một bộ các nguyên tắc được sắp xếp gọn gàng cho hành vi lãnh đạo hiệu quả. Thay vào đó, cách tiếp cận dựa trên hành vi cung cấp một khuôn khổ để đánh giá lãnh đạo theo hướng tổng quát, như là hành vi bao gồm cả chiều kích nhiệm vụ và chiều kích mối quan hệ. Cách tiếp cận dựa trên hành vi hoạt động không phải bằng cách chỉ cho các nhà lãnh đạo biết họ nên cư xử như thế nào, mà bằng cách mô tả các thành phần chính trong hành vi của họ.

Cách tiếp cận dựa trên hành vi nhắc nhở các nhà lãnh đạo rằng hành động của họ đối với người khác diễn ra ở cả cấp độ nhiệm vụ và cấp độ mối quan hệ. Trong một số tình huống, các nhà lãnh đạo cần tập trung hơn vào nhiệm vụ, trong khi ở những tình huống khác, họ cần chú trọng hơn vào mối quan hệ. Tương tự, một số cấp dưới cần những nhà lãnh đạo cung cấp nhiều sự hướng dẫn, trong khi những người khác lại cần những nhà lãnh đạo có thể cho họ thấy nhiều sự quan tâm và hỗ trợ. Và trong một số trường hợp, nhà lãnh đạo phải kết hợp cả hai cách tiếp cận (Casimir & Ng, 2010).

Một ví dụ có thể giúp giải thích cách tiếp cận dựa trên hành vi hoạt động như thế nào. Hãy tưởng tượng hai lớp học đại học vào ngày đầu tiên của khóa học và hai giáo sư có phong cách hoàn toàn khác nhau. Giáo sư Smith bước vào lớp, tự giới thiệu, điểm danh, giới thiệu chương trình học, giải thích bài tập đầu tiên, rồi cho sinh viên ra về. Giáo sư Jones bước vào lớp và, sau khi giới thiệu bản thân và phát đề cương môn học, cố gắng giúp các sinh viên làm quen với nhau bằng cách yêu cầu mỗi sinh viên chia sẻ một chút về bản thân, chuyên ngành và các hoạt động ngoại khóa yêu thích của họ. Các hành vi lãnh đạo của Giáo sư Smith và Giáo sư Jones rất khác nhau. Phần lớn những gì Giáo sư Smith làm có thể được gọi là hành vi nhiệm vụ, và phần lớn những gì Giáo sư Jones làm có thể được gọi là hành vi mối quan hệ. Cách tiếp cận dựa trên hành vi cung cấp một cách để thông báo cho các giáo sư về sự khác biệt trong hành vi của họ. Tùy thuộc vào phản ứng của sinh viên đối với hành vi lãnh đạo của họ, các giáo sư có thể muốn thay đổi hành vi của mình để cải thiện việc giảng dạy ngay từ ngày đầu tiên của lớp học.

Nhìn chung, cách tiếp cận dựa trên hành vi cung cấp một cách thức để đánh giá một cách tổng quát các hành vi của các nhà lãnh đạo. Nó nhắc nhở các nhà lãnh đạo rằng tác động của họ đối với người khác diễn ra thông qua các nhiệm vụ họ thực hiện cũng như trong các mối quan hệ mà họ xây dựng.

III. ƯU ĐIỂM

#

Cách tiếp cận dựa trên hành vi mang lại một số đóng góp tích cực cho sự hiểu biết của chúng ta về quá trình lãnh đạo.

Thứ nhất, cách tiếp cận dựa trên hành vi đã đánh dấu một sự chuyển hướng lớn trong trọng tâm chung của nghiên cứu về lãnh đạo. Trước khi phương pháp này ra đời, các nhà nghiên cứu chỉ xem lãnh đạo hoàn toàn như một tố chất (xem Chương 2). Cách tiếp cận dựa trên hành vi đã mở rộng phạm vi nghiên cứu về lãnh đạo để bao gồm các hành vi của nhà lãnh đạo và những gì họ làm trong các tình huống khác nhau. Trọng tâm của lãnh đạo không còn chỉ tập trung vào các đặc điểm cá nhân của các nhà lãnh đạo nữa: Nó đã được mở rộng để bao gồm những gì các nhà lãnh đạo làm và cách họ hành động. Những nghiên cứu ban đầu đã xem xét một bộ các hành vi lãnh đạo rất rộng (hơn 1.800 hành vi) và cô đọng chúng thành hai chiều kích - hành vi quan tâm và hành vi thiết lập cấu trúc. Hai hành vi này - chăm sóc người khác và đạt được mục tiêu - là hai khía cạnh cơ bản của hành vi con người trong các nhóm, dù đó là bộ lạc, gia đình, hay đội ngũ làm việc.

Thứ hai, một loạt các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo đã xác nhận và mang lại độ tin cậy cho các nguyên lý cơ bản của cách tiếp cận này. Được đề xuất và công bố lần đầu tiên bởi các nhà nghiên cứu từ Đại học Bang Ohio và Đại học Michigan, sau đó được trình bày trong các công trình của Blake và Mouton (1964, 1978, 1985); Blake và McCanse (1991); Judge, Piccolo và Ilies (2004); và Littrell (2013), cách tiếp cận dựa trên hành vi được củng cố bởi vô số nghiên cứu cung cấp một cách tiếp cận khả thi để hiểu quá trình lãnh đạo. Một phân tích tổng hợp sâu rộng về LBDQ-XII do các nghiên cứu của Đại học Bang Ohio phát triển đã được thực hiện bởi Judge và các cộng sự (2004), là những người đã phát hiện ra rằng tất cả các công cụ khảo sát đều có độ tin cậy dự báo đáng kể đối với thành công của nhà lãnh đạo (Littrell, 2013). Lưới Quản lý, đã chuyển hóa kết quả nghiên cứu thành các danh mục dễ hiểu, là một cách tiếp cận lãnh đạo phổ biến trong giới quản lý.

Thứ ba, trên phương diện khái niệm, các nhà nghiên cứu của cách tiếp cận dựa trên hành vi đã xác định rằng phong cách lãnh đạo chủ yếu bao gồm hai loại hành vi chính: các hành vi liên quan đến nhiệm vụ và các hành vi liên quan đến mối quan hệ. Tầm quan trọng của ý tưởng này không thể bị đánh giá thấp. Bất cứ khi nào sự lãnh đạo diễn ra, người lãnh đạo đều thể hiện cả hành vi liên quan đến nhiệm vụ lẫn hành vi liên quan đến mối quan hệ; chìa khóa để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả thường phụ thuộc vào cách người lãnh đạo cân bằng hai loại hành vi này. Cùng với nhau, chúng tạo thành cốt lõi của quá trình lãnh đạo. Blake và Mouton đã bảo vệ phong cách lãnh đạo 9,9, bác bỏ cái mà họ gọi là “chủ nghĩa tình huống” (situationalism) (xem chương tiếp theo), lập luận rằng sự quan tâm đến con người và sản xuất phản ánh bối cảnh tình huống trong các tổ chức (Cai, Fink, & Walker, 2019).

Thứ tư, cách tiếp cận dựa trên hành vi mang tính chất gợi mở, cho phép mọi người tự khám phá và học hỏi từ kinh nghiệm của chính mình (heuristic). Cách tiếp cận này cung cấp cho chúng ta một bản đồ khái niệm rộng lớn, rất hữu ích để sử dụng trong nỗ lực tìm hiểu sự phức tạp của lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo có thể học hỏi được nhiều điều về bản thân và cách họ được người khác nhìn nhận bằng cách cố gắng xem xét hành vi của mình dưới góc độ các chiều kích nhiệm vụ và mối quan hệ. Dựa trên phương pháp tiếp cận hành vi, các nhà lãnh đạo có thể đánh giá hành động của mình và xác định những thay đổi cần thực hiện để cải thiện hành vi lãnh đạo. Không giống như hầu hết các tố chất, các nhà lãnh đạo có thể học cách lãnh đạo thông qua các khóa đào tạo lãnh đạo.

IV. NHƯỢC ĐIỂM

#

Bên cạnh những ưu điểm, cách tiếp cận dựa trên hành vi cũng có một số nhược điểm.

Thứ nhất, các nghiên cứu về cách tiếp cận dựa trên hành vi chưa chứng minh đầy đủ mối liên hệ giữa hành vi của nhà lãnh đạo với kết quả hiệu suất (Bryman, 1992; Yukl, 2003). Các nhà nghiên cứu vẫn chưa thể xác lập được mối liên hệ nhất quán giữa các hành vi liên quan đến nhiệm vụ và các hành vi liên quan đến mối quan hệ với các kết quả như tinh thần làm việc, sự hài lòng trong công việc, và năng suất. Theo Yukl (2003), “kết quả từ nỗ lực nghiên cứu quy mô lớn này phần lớn mâu thuẫn và chưa có kết luận rõ ràng.” Ông còn chỉ ra rằng phát hiện đáng tin cậy duy nhất về hành vi lãnh đạo là những nhà lãnh đạo biết quan tâm sẽ có những cấp dưới hài lòng hơn.

Ngoài ra, các bảng câu hỏi về hành vi lãnh đạo thường được hoàn thành bởi cấp dưới, và nhận thức của họ về lãnh đạo có thể khác với hành vi thực tế của nhà lãnh đạo (Dinh và các cộng sự, 2014). Nhận thức của cấp dưới về người lãnh đạo của họ có thể bị những thiên kiến diễn giải nguyên nhân tích cực thái quá (overly positive attributions) khiến họ đánh giá quá cao các ảnh hưởng của lãnh đạo (Behrendt và các cộng sự, 2017). Nói cách khác, nếu một lãnh đạo biết quan tâm, thì cấp dưới có thể đánh giá quá cao hành vi thực hiện nhiệm vụ của nhà lãnh đạo đó vì họ thích nhà lãnh đạo đó.

Một phê bình khác là phương pháp này đã không tìm ra được một phong cách lãnh đạo phổ quát nào có thể phát huy hiệu quả trong hầu hết mọi tình huống. Mục tiêu tổng thể của các nhà nghiên cứu theo đuổi cách tiếp cận dựa trên hành vi dường như là xác định một bộ hành vi lãnh đạo phổ quát sẽ luôn mang lại kết quả hiệu quả. Do sự không nhất quán trong các kết quả nghiên cứu, mục tiêu này chưa bao giờ được đạt được. Tương tự như cách tiếp cận dựa trên tố chất, vốn không thể xác định được cụ thể các đặc điểm cá nhân nào của nhà lãnh đạo là mang tính định nghĩa cho khái niệm lãnh đạo, cách tiếp cận dựa trên hành vi cũng chưa thể xác định được các hành vi phổ quát liên quan đến sự lãnh đạo hiệu quả.

Khó khăn trong việc xác định một phong cách phổ quát có thể do ảnh hưởng của các yếu tố bối cảnh. Ví dụ, nghiên cứu của Martin, Rowlinson, Fellows và Liu (2012) cho thấy có một yếu tố tình huống mạnh mẽ ảnh hưởng đến việc hành vi lãnh đạo nào sẽ hiệu quả hơn. Trong nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và các nhóm đa chức năng (cross-functional teams), họ phát hiện ra rằng các hành vi lãnh đạo khác nhau có thể cần thiết tùy thuộc vào mục tiêu của nhóm. Họ lưu ý rằng các nhà quản lý của các dự án vượt qua ranh giới tổ chức, quốc gia, và dân tộc (các nhóm đa chức năng) phải “cân bằng giữa lãnh đạo định hướng nhiệm vụ và lãnh đạo định hướng con người khi tham gia quản lý các nhóm giải quyết vấn đề xuyên ranh giới”.

Hiệu quả lãnh đạo cũng có thể bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm của người lãnh đạo, cấp dưới, và tình huống, trong khi cách tiếp cận dựa trên hành vi lại thiếu sự chú ý đến các tương tác có thể xảy ra giữa các yếu tố này. Ví dụ, những cấp dưới có kỹ năng cao và được hưởng hệ thống khen thưởng mạnh mẽ sẽ giúp người lãnh đạo dễ dàng đạt được thành công hơn. Hiệu quả của những người lãnh đạo này có thể phần lớn là nhờ các thuộc tính của cấp dưới của họ - những người được khen thưởng khi vận dụng kỹ năng của mình trong công việc.

Một phê bình khác đối với cách tiếp cận dựa trên hành vi là nó ngụ ý rằng phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất là phong cách “cao-cao” (tức là chú trọng cao vào nhiệm vụ và chú trọng cao vào mối quan hệ). Mặc dù một số nhà nghiên cứu (ví dụ: Blake & McCanse, 1991; Misumi, 1985) cho rằng các nhà quản lý theo phong cách “cao-cao” là hiệu quả nhất, nhưng điều đó có thể không đúng trong mọi tình huống. Trên thực tế, toàn bộ các kết quả nghiên cứu chỉ cung cấp sự ủng hộ hạn chế cho một phong cách lãnh đạo “cao-cao” phổ quát (Yukl, 2003). Trong một bài viết gợi mở suy nghĩ về các phong cách lãnh đạo phổ biến, Andersen (2009) lập luận rằng trong môi trường kinh doanh hiện đại, định hướng lãnh đạo chú trọng nhiệm vụ cao là yếu tố thiết yếu để đạt được thành công.

Một số tình huống có thể đòi hỏi các phong cách lãnh đạo khác nhau; một số tình huống có thể phức tạp và đòi hỏi hành vi tập trung vào nhiệm vụ ở mức độ cao, trong khi những tình huống khác có thể đơn giản và đòi hỏi hành vi hỗ trợ. Tại thời điểm này trong quá trình phát triển nghiên cứu về cách tiếp cận dựa trên hành vi, vẫn chưa rõ liệu phong cách “cao–cao” có phải là phong cách lãnh đạo tốt nhất hay không.

Một phê bình cuối cùng là phần lớn các nghiên cứu về cách tiếp cận dựa trên hành vi được thực hiện từ góc độ tập trung vào Hoa Kỳ, phản ánh các chuẩn mực và giá trị của văn hóa của nước Mỹ. Gần đây, một số ít nghiên cứu áp dụng các khái niệm lãnh đạo hành vi vào các bối cảnh ngoài Hoa Kỳ đã được thực hiện, và kết quả cho thấy các nền văn hóa khác nhau ưa chuộng các phong cách lãnh đạo khác với những phong cách thường được đề cao hoặc ưa chuộng trong thực tiễn quản lý hiện nay của Hoa Kỳ (Begum & Mujtaba, 2016; Engle, Elahee, & Tatoglu, 2013; Iguisi, 2014; Martin và các cộng sự, 2012). Ví dụ, phong cách lãnh đạo kiểu cha (paternalistic) kết hợp với lòng nhân từ và quyền uy tỏ ra hiệu quả ở Thổ Nhĩ Kỳ, Trung Quốc, và Ấn Độ (Pellegrini & Scandura, 2008).

V. ỨNG DỤNG

#

Cách tiếp cận dựa trên hành vi có thể được áp dụng dễ dàng trong các bối cảnh lãnh đạo hàng ngày. Ở mọi cấp độ trong mọi loại hình tổ chức, các nhà quản lý liên tục tham gia vào các hành vi liên quan đến nhiệm vụ và mối quan hệ. Bằng cách đánh giá hành vi của chính mình, các nhà quản lý có thể xác định họ đang được người khác nhìn nhận như thế nào và làm thế nào để điều chỉnh hành vi nhằm đạt hiệu quả cao hơn. Về bản chất, cách tiếp cận dựa trên hành vi đóng vai trò như một tấm gương phản chiếu, giúp các nhà quản lý trả lời câu hỏi thường gặp: “Tôi đang làm tốt vai trò lãnh đạo của mình đến đâu?”

Nhiều chương trình đào tạo và phát triển lãnh đạo trên khắp cả nước Mỹ được xây dựng theo hướng tiếp cận hành vi. Hầu hết các chương trình này đều được thiết kế tương tự nhau và bao gồm việc cung cấp cho các nhà quản lý các bảng câu hỏi nhằm đánh giá theo một cách nào đó các hành vi liên quan đến nhiệm vụ và mối quan hệ của họ đối với các thành viên trong tổ chức. Những người tham gia sử dụng các đánh giá này để cải thiện hành vi lãnh đạo tổng thể của mình.

Một ví dụ về chương trình đào tạo và phát triển tập trung hoàn toàn vào hành vi của nhà lãnh đạo là hội thảo “Lưới Lãnh đạo” (trước đây gọi là “Lưới Quản lý”) của Blake và Mouton. Các hội thảo về Lưới Lãnh đạo nhằm mục đích tăng năng suất, nâng cao tinh thần làm việc, và thu hút sự cam kết của nhân viên. Các chương trình này được tổ chức bởi Grid International, một công ty phát triển tổ chức quốc tế (www.gridinternational.com). Tại các khóa học Grid, các bài tự đánh giá, hoạt động thực hành theo nhóm nhỏ và những phản hồi thẳng thắn giúp các nhà quản lý học cách xác định lãnh đạo hiệu quả, cách quản lý để đạt kết quả tối ưu, cũng như cách nhận diện và thay đổi những hành vi lãnh đạo kém hiệu quả. Khung lý thuyết làm nền tảng cho cấu trúc của các khóa học Grid chính là cách tiếp cận dựa trên hành vi trong lãnh đạo.

Tóm lại, cách tiếp cận dựa trên hành vi áp dụng cho hầu hết mọi hành động của một nhà lãnh đạo. Đây là phương pháp được nhiều công ty đào tạo và phát triển sử dụng làm mô hình để hướng dẫn các nhà quản lý cách nâng cao hiệu quả làm việc và năng suất tổ chức.

VI. VÍ DỤ THỰC TẾ

#

Trong phần này, bạn sẽ tìm thấy ba ví dụ thực tế (Trường hợp 4.1, 4.2 và 4.3) mô tả các hành vi lãnh đạo của ba nhà quản lý khác nhau, mỗi người đang làm việc trong một bối cảnh tổ chức khác nhau. Trường hợp đầu tiên nói về một trưởng bộ phận bảo trì tại một bệnh viện lớn, trường hợp thứ hai liên quan đến giám đốc tiếp thị và truyền thông tại một trường cao đẳng, và trường hợp thứ ba nói về vai trò lãnh đạo đằng sau một đội cổ vũ được công nhận trên toàn quốc. Ở cuối mỗi trường hợp đều có các câu hỏi giúp bạn phân tích trường hợp đó từ góc độ của cách tiếp cận dựa trên hành vi.

Trường hợp 4.1: Ban Đầu Là Một Chỉ Huy Nghiêm Khắc

#

Mark là trưởng của bộ phận sơn tại một bệnh viện lớn; có 20 nhân viên thuộc công đoàn nằm dưới sự lãnh đạo của ông. Trước khi về làm việc tại bệnh viện, ông từng là một nhà thầu độc lập. Tại bệnh viện, ông đảm nhận một vị trí mới được thành lập, vì ban lãnh đạo bệnh viện cho rằng cần phải thay đổi cách thức cung cấp dịch vụ sơn.

Khi mới bắt đầu công việc, Mark đã tiến hành phân tích trong bốn tháng về các chi phí trực tiếp và gián tiếp của dịch vụ sơn. Kết quả phân tích của ông đã củng cố nhận định của ban lãnh đạo bệnh viện rằng dịch vụ sơn thiếu hiệu quả và tốn kém. Do đó, Mark đã tái tổ chức toàn bộ phận, thiết kế quy trình lập lịch làm việc mới, và xác định lại các tiêu chuẩn hiệu suất mong đợi. Mark nói rằng khi bắt đầu công việc mới, ông hoàn toàn tập trung vào “các nhiệm vụ”, giống như một trung sĩ huấn luyện không bao giờ hỏi ý kiến các binh sĩ của mình. Theo quan điểm của Mark, môi trường bệnh viện không cho phép nhiều sai sót, vì vậy ông cần phải nghiêm khắc để buộc các thợ sơn hoàn thành tốt công việc trong những giới hạn của môi trường bệnh viện.

Theo thời gian, Mark đã điều chỉnh phong cách làm việc của mình, ông trở nên thoải mái hơn và bớt khắt khe hơn. Mark giao một số trách nhiệm cho hai trưởng nhóm trực thuộc mình, nhưng luôn giữ liên lạc chặt chẽ với từng nhân viên. Hàng tuần, Mark thường dẫn một nhóm nhỏ nhân viên đến quán bar thể thao địa phương để ăn hamburger miễn phí. Ông thích pha trò với nhân viên và cũng có thể đáp trả lại những lời trêu chọc một cách dí dỏm.

Mark rất tự hào về bộ phận của mình. Ông nói rằng ông luôn muốn trở thành một huấn luyện viên, và đó chính là cảm nhận của ông khi điều hành bộ phận này. Mark thích làm việc với mọi người; đặc biệt, ông nói rằng ông thích nhìn thấy ánh mắt lấp lánh của họ khi họ nhận ra rằng mình đã hoàn thành tốt công việc và họ đã tự mình làm được điều đó. Nhờ sự lãnh đạo của Mark, bộ phận sơn đã cải thiện đáng kể và hiện nay được các nhân viên ở các bộ phận khác coi là bộ phận có năng suất cao nhất trong công tác bảo trì bệnh viện. Dịch vụ sơn nhận được điểm đánh giá từ khách hàng là 92%, cao nhất so với bất kỳ dịch vụ nào khác trong bệnh viện.

Câu hỏi

1. Từ góc độ hành vi, bạn sẽ mô tả phong cách lãnh đạo của Mark như thế nào?
2. Hành vi của Mark đã thay đổi ra sao theo thời gian?
3. Nhìn chung, bạn nghĩ ông ấy thiên về nhiệm vụ hay thiên về mối quan hệ hơn?
4. Theo bạn, Mark sẽ đạt điểm số bao nhiêu trên ma trận Blake và Mouton?

Trường hợp 4.2: Chúng Ta Là Gia Đình

#

Betsy vừa được tuyển dụng vào vị trí Giám đốc Tiếp thị và Truyền thông tại một trường cao đẳng cỡ trung bình ở vùng Trung Tây. Với bề dày thành tích trong lĩnh vực tiếp thị và quan hệ công chúng, cô đã được hội đồng tuyển dụng nhất trí lựa chọn. Betsy rất hào hứng khi được làm việc cho Marianne, Phó hiệu trưởng phụ trách phát triển trường, là người có xuất thân tương tự Betsy. Trong một cuộc họp với Marianne, Betsy được thông báo rằng trường cần một kế hoạch mạnh mẽ để cải tổ và thổi luồng sinh khí mới vào các hoạt động tiếp thị và truyền thông của trường.

Betsy và Marianne dường như hoàn toàn đồng điệu về hướng đi mà họ tin là phù hợp nhất cho chương trình của trường. Marianne cũng giải thích rằng bà đã thiết lập một văn hóa làm việc nhóm, trao quyền trong bộ phận, và bà là người ủng hộ mạnh mẽ việc trở thành người cố vấn cho các thành viên trong nhóm hơn là người quản lý.

Betsy có bốn nhân viên cấp dưới trực tiếp: hai người phụ trách viết bài, Bridget và Suzanne, ở độ tuổi 20; và hai nhà thiết kế đồ họa ở độ tuổi 50, Carol và Francine. Trong tháng đầu tiên, Betsy tổ chức một cuộc họp với các nhân viên cấp dưới trực tiếp để xây dựng kế hoạch truyền thông mới cho trường, trình bày các mục tiêu mong muốn cho nhóm, và yêu cầu họ đóng góp ý kiến về các sáng kiến và cải tiến để đạt được những mục tiêu đó. Bridget và Suzanne hầu như không đưa ra đề xuất thay đổi nào, Bridget thậm chí còn hỏi thẳng thừng: “Tại sao chúng ta cần phải thay đổi bất cứ điều gì?”

Trong cuộc họp hàng tuần với Phó hiệu trưởng, Betsy nói về sự phản kháng đối với sự thay đổi mà cô gặp phải từ nhóm. Marianne gật đầu, nói rằng bà đã nghe được một số lo ngại từ các thành viên trong nhóm khi bà đi ăn trưa với họ vào đầu tuần. Khi Betsy tỏ vẻ ngạc nhiên, Marianne mỉm cười đầy ẩn ý với cô. “Chúng tôi ở đây như một gia đình; chúng tôi có mối quan hệ thân thiết ngoài công việc. Tôi đi ăn trưa hoặc xem phim với Suzanne và Bridget ít nhất một lần mỗi tuần. Nhưng đừng lo lắng; tôi chỉ là người lắng nghe họ, và khuyến khích họ đến gặp cô để giải quyết các vấn đề của họ. Họ biết cô là sếp của họ.”

Nhưng họ không đến tìm Betsy. Chẳng bao lâu sau, Bridget ngừng đến làm việc lúc 8 giờ sáng, mà đến lúc 10 giờ sáng hằng ngày. Kết quả là, cô ấy bỏ lỡ các cuộc họp lập kế hoạch hàng tuần. Khi Betsy hỏi Bridget về việc này, Bridget trả lời, “Marianne thấy không có vấn đề gì cả; bà ấy nói miễn là tôi dùng thời gian đó để tập thể dục và cải thiện sức khỏe thì bà ấy ủng hộ.”

Betsy gặp Suzanne để thực hiện một số thay đổi đối với dự án tâm huyết của Suzanne, đó là bản tin nội bộ. Suzanne tỏ ra phòng thủ, buộc tội Betsy đang xúc phạm công việc của cô. Sau đó, Betsy thấy Suzanne và Marianne cùng nhau rời văn phòng để đi ăn trưa. Vài giờ sau, Marianne bước vào văn phòng của Betsy và nói với cô: “Hãy nhẹ nhàng hơn trong việc thay đổi bản tin nhé. Suzanne là người thiếu tự tin, và hiện tại cô ấy đang cảm thấy bị cô chỉ trích và hạ thấp.”

Mối quan hệ của Betsy với hai nhân viên còn lại tốt hơn. Cả hai dường như không có mối quan hệ thân thiết với Marianne như các thành viên trẻ trong nhóm. Họ tỏ ra nhiệt tình và ủng hộ hướng đi mới mà Betsy muốn đưa chương trình theo. Nhiều tuần trôi qua, Marianne bắt đầu có những “buổi gặp gỡ cố vấn” thường xuyên với Bridget và Suzanne, đi ăn trưa cùng họ ít nhất hai lần một tuần. Sau khi thấy ba người cùng nhau bước ra ngoài vào một ngày nọ, Francine hỏi Betsy liệu điều đó có làm cô phiền lòng không. Betsy trả lời bình tĩnh: “Đó là một phần trong chương trình cố vấn của Marianne.”

Francine đảo mắt và nói: “Marianne có cố vấn cho ai đâu; bà ấy chỉ muốn có ai đó đi ăn trưa cùng mỗi ngày thôi.”

Sau bốn tháng làm việc, Betsy đến gặp Marianne và nêu rõ những thách thức mà mối quan hệ thân thiết của Phó hiệu trưởng với Bridget và Suzanne đã gây ra cho tiến độ của chương trình tiếp thị và truyền thông. Cô yêu cầu bà một cách trực tiếp, “Xin hãy dừng lại.”

Marianne lại nở nụ cười đầy ẩn ý đó. “Tôi thấy Bridget và Suzanne có rất nhiều tiềm năng và muốn giúp phát huy điều đó,” bà giải thích. “Họ vẫn còn non trẻ trong sự nghiệp, và mối quan hệ của tôi với họ rất quan trọng vì tôi có thể cung cấp sự cố vấn và hướng dẫn để phát triển khả năng của họ.”

“Nhưng điều đó đang gây ra mâu thuẫn giữa họ và tôi,” Betsy chỉ ra. “Tôi không thể quản lý họ, nếu họ có thể lách qua tôi mỗi khi không đồng ý với tôi. Chúng ta chẳng hoàn thành được việc gì cả. Bà và tôi phải ở trong cùng một đội.”

Marianne lắc đầu. “Vấn đề là chúng ta có phong cách lãnh đạo rất khác nhau. Tôi thích trao quyền cho mọi người, còn cô thì thích ra lệnh cho họ.”

Câu hỏi

1. Marianne và Betsy thực sự có những phong cách lãnh đạo khác nhau. Bạn sẽ gán phong cách nào cho Betsy? Còn Marianne thì sao?
2. Liệu Betsy có cần thay đổi phong cách lãnh đạo của mình để cải thiện tình hình với Bridget và Suzanne không? Liệu Marianne có cần thay đổi phong cách lãnh đạo của mình không?
3. Marianne và Betsy có thể hợp tác với nhau như thế nào?

Trường hợp 4.3: Huấn Luyện Viên Monica Aldama

#

Vào tháng 1 năm 2020, thế giới đã được biết đến đội cổ vũ của Trường Cao đẳng Navarro và huấn luyện viên với 25 năm kinh nghiệm của họ, Monica Aldama, thông qua loạt phim tài liệu “Cheer” của Netflix.

Loạt phim dài sáu tiếng này theo chân đội cổ vũ gồm 40 thành viên từ trường cao đẳng cộng đồng nhỏ ở Texas trong quá trình chuẩn bị kéo dài bốn tháng cho sự kiện áp chót của mùa giải, đó là giải vô địch năm 2019 của Hiệp hội Cổ vũ Quốc gia (National Cheerleaders Association) tại Daytona Beach, Florida. Tại giải đấu đó, Trường Cao đẳng Navarro sẽ hướng đến danh hiệu vô địch thứ 14 trong vòng 19 năm.

Môn cổ vũ thi đấu cấp đại học là một môn thể thao cực kỳ khó khăn và nguy hiểm. Với các động tác nhào lộn bao gồm nâng người, nhào lộn, xếp hình kim tự tháp cao chót vót, và động tác “basket toss” - trong đó một “flyer” được ném cao lên trên không, thực hiện nhiều vòng xoay và lật người, rồi được các “bases” bên dưới bắt lấy, nguy cơ dính chấn thương nghiêm trọng chỉ đứng sau môn bóng bầu dục theo Trung tâm Quốc gia về Nghiên cứu Chấn thương Thể thao (NCCSIR; Greenspan, 2020). Nguy cơ này thể hiện rõ trong chương trình khi hết thành viên này đến thành viên khác của đội bị rơi, ngã, hoặc bị thương trong khi thực hiện các động tác nhào lộn. Chấn động não, gãy xương sườn, chấn thương mắt cá chân, và chân tay bị trật khớp, sưng tấy là chuyện thường thấy. Và đây chỉ là trong các buổi tập của đội.

Đối với 40 thành viên của đội cổ vũ, mục tiêu duy nhất là “lọt vào đội hình chính” - giành được một trong 20 suất để tham dự giải vô địch quốc gia. Đối với Huấn luyện viên Aldama, nhiệm vụ của bà là sáng tạo và thực hiện một tiết mục kéo dài 2 phút 15 giây với những pha nhào lộn ngoạn mục, nhằm đạt được điểm số cao nhất có thể, để giữ vững danh tiếng của đội.

Huấn luyện viên Aldama ghi hình lại tất cả các buổi tập trên máy tính bảng của mình, xem đi xem lại các video nhiều lần để xác định liệu vũ đạo có cần điều chỉnh hay không và theo dõi màn trình diễn của từng vận động viên. Bà cũng tham khảo ý kiến của hai trợ lý huấn luyện viên về những thay đổi cần thực hiện trong bài biểu diễn, vận động viên nào cần được thúc đẩy và vận động viên nào nên bị loại.

Với tư cách là người lãnh đạo, Huấn luyện viên Aldama đặt ra những kỳ vọng cao đối với từng thành viên trong đội về hành vi cá nhân, việc đi học, và nỗ lực trong luyện tập của họ. Bà khẳng định rõ ràng rằng việc chịu trách nhiệm tuyệt đối cho kết quả cuối cùng là tiêu chí số một của mình. Khi các sinh viên trong đội không đáp ứng được kỳ vọng, sẽ có những hậu quả. Toàn đội sẽ phải chạy vòng quanh sân, nếu có một sinh viên trốn học. Các thành viên trong đội thường là bạn cùng phòng, và Huấn luyện viên Aldama cho biết rằng, “nếu như trước đây họ có thể chỉ cần ra khỏi phòng và đến lớp, để mặc bạn cùng phòng nằm ườn trên giường, thì giờ đây họ phải đảm bảo người đó đã dậy. Và họ thực sự nổi giận nếu ai đó vẫn chưa có mặt. Khi giờ học sắp bắt đầu, họ sẽ bắt đầu nhắn tin cho người đó” (Zakin & Weisberg, 2020).

“Đó thực sự là điều rất quan trọng đối với tôi - tinh thần tự chịu trách nhiệm. Nếu bạn có trách nhiệm, bạn phải có mặt để thực hiện nó. Dù là giờ học, bạn phải có mặt. Dù là buổi tập, bạn phải có mặt. Dù là công việc, bạn phải có mặt để thực hiện nó. Nếu bạn đã cam kết làm điều đó, bạn phải có mặt,” bà nói (Zakin & Weisberg, 2020).

Vận động viên T. T. Barker đã phải trả giá đắt cho bài học này khi anh đến buổi tập với chấn thương lưng do thi đấu cho một đội khác không thuộc trường đại học, dù Huấn luyện viên Aldama đã khuyên anh không nên làm vậy. Huấn luyện viên Aldama không nương tay với T. T., và anh phải tiếp tục tập luyện, liên tục nâng các flyer lên quá đầu, nhăn mặt và rên rỉ vì đau đớn cho đến khi cuối cùng ngã quỵ xuống thảm, khóc nức nở.

Huấn luyện viên Aldama, là người có bằng cử nhân tài chính và bằng MBA, cho biết ban đầu bà tiếp cận công việc huấn luyện đội từ góc độ kinh doanh. “Tôi nghĩ, được rồi, mục tiêu cuối cùng là gì? Chiến thắng ư?” bà nói. “Tôi bắt đầu từ đó và suy luận ngược lại (tự hỏi) mình cần làm gì để chiến thắng. Và mọi thứ rất rõ ràng. ‘Có một bảng điểm. Tôi cần đạt được điểm số. Làm sao để đạt được điểm số này?’”

“Tôi thực sự bắt đầu từ đó, nhưng rồi nhanh chóng nhận ra, ‘Ồ, còn một khía cạnh hoàn toàn khác của công việc huấn luyện không liên quan gì đến bảng điểm. Và đó là những đứa trẻ đang cãi nhau hoặc vừa chia tay bạn trai, hay như bạn biết đó, những chuyện tương tự như vậy. Được rồi, bây giờ tôi phải là một nhà tâm lý học. Tôi phải là một cố vấn, tôi phải là một người tư vấn, tôi phải là một người mẹ” (Zakin & Weisberg, 2020).

Nhiều thành viên trong đội xuất thân từ những hoàn cảnh gia đình khó khăn, và việc có được một vị trí trong đội chính là chiếc vé giúp họ thoát khỏi rắc rối và gian khổ. Một trong số đó là Morgan Simianer, cô sinh viên sống cùng anh trai trong một căn nhà di động ở Wyoming sau khi cha mẹ ruột bỏ rơi cả hai từ nhỏ. Morgan có khát vọng thành công và mong muốn làm hài lòng huấn luyện viên của mình một cách vô cùng kiên định. “Không phải ai cũng có một hình mẫu người mẹ mạnh mẽ trong cuộc đời của mình … Monica đã lấp đầy khoảng trống [được tạo ra] bởi những điều tôi không có. Tôi không có ai để cùng đi mua sắm cho buổi dạ hội tốt nghiệp hay tâm sự về bạn trai. Tôi nghĩ chính vì thế, tôi càng trân trọng bà ấy và những gì chúng tôi chia sẻ cùng nhau. Tôi cảm thấy mình như thể con gái của bà ấy vậy,” cô nói. “Tôi thực sự ngưỡng mộ bà ấy. Monica đã thay đổi cuộc đời tôi theo rất nhiều cách và thực sự giúp tôi trở thành một phiên bản tốt hơn của chính mình” (Bennett, 2020).

Sự tận tụy đó thể hiện rõ trong tập năm của chương trình khi Morgan phải đến phòng cấp cứu giữa các buổi tập vì cơn đau xương sườn dữ dội do “ribiosis” - thuật ngữ mà các thành viên trong đội gọi là tổn thương xương sườn của các flyer do liên tục rơi từ độ cao lớn xuống vòng tay của các base. Tại phòng cấp cứu, Morgan từ chối điều trị vì thuốc giãn cơ được kê đơn sẽ khiến cô không thể tham gia buổi tập chiều hôm đó, và - bất chấp lời cảnh báo rằng việc gây thêm áp lực lên xương sườn có thể làm tổn thương nội tạng hoặc gây tử vong - cô vẫn rời đi và quay trở lại phòng tập. “Nếu Monica nói tập hết sức, tôi sẽ tập hết sức,” cô nói (Whiteley, 2020).

Trường Cao đẳng Navarro tọa lạc tại Corsicana, một thị trấn nhỏ thuộc vùng nông thôn, bảo thủ của bang Texas. Một số vận động viên nam trong đội là người đồng tính, và dù theo đạo Cơ Đốc, Huấn luyện viên Aldama khẳng định bà “sẽ chiến đấu đến cùng để bảo vệ các chàng trai của mình.”

Bỏ qua khía cạnh chăm sóc, Huấn luyện viên Aldama cuối cùng phải đưa ra quyết định vô cùng khó khăn là lựa chọn những vận động viên sẽ “lên sàn thi đấu” và, ngay cả khi họ được chọn, bà sẽ thay thế họ nếu họ không đáp ứng được yêu cầu. Bà cũng đã loại bỏ những thành viên chủ chốt khỏi đội vì vi phạm quy định.

“Tôi cố gắng tách biệt phần huấn luyện và phần chăm sóc. Đôi khi tôi phải tự nói chuyện với bản thân để phân biệt cảm giác ‘Tôi sẽ làm tan nát trái tim đứa trẻ này vì tôi sẽ không cho nó ra sân thi đấu.’ Tôi yêu đứa trẻ này hơn bất cứ điều gì và tôi biết những gì chúng đã vượt qua,” bà nói. “Nhưng bạn biết rằng chúng không có kỹ năng như người khác và đó chính là lúc trái tim bạn thực sự bị xé nát, và đó là lúc tôi phải tự nhủ: ‘Cố lên, Monica, mình có thể làm được. Không sao đâu. Chỉ cần tách biệt thôi. Chỉ cần tách biệt thôi. Chỉ cần tách biệt thôi.’ Và tôi làm được. Tôi luôn cố gắng quay lại và đảm bảo em ấy biết rằng ‘Em vẫn giỏi, em vẫn đủ giỏi. Chỉ là hiện tại chưa phải là thời điểm của em thôi’” (Zakin & Weisberg, 2020).

Khi một thành viên trong đội không được chọn vào đội hình chính, anh ấy đã được các đồng đội khuyến khích hỏi huấn luyện viên lý do tại sao. Anh ấy đã từ chối, nói rằng anh ấy nghĩ sẽ là thiếu tôn trọng nếu hỏi bà ấy. Cuối cùng khi anh hỏi, Monica đã nói với anh rằng “cậu đã không thể hiện hết mình.”

“Tôi rất thẳng thắn với họ. Tôi sẽ cho họ biết, gọi họ ra một góc và nói: ‘Tôi cảm thấy có lẽ cậu không khao khát điều đó bằng người khác hoặc cậu thiếu đi sự quyết tâm đó. Điều này khiến tôi lo lắng về việc liệu cậu có đủ quyết tâm khi đến lúc phải hành động hay không.’ Tôi biết mình rất thẳng thắn vì nếu không thì làm sao họ biết được?” (Zakin & Weisberg, 2020).

Kết quả là, thành viên đó đã nỗ lực gấp đôi và điều chỉnh những đóng góp của mình trong các buổi tập, và cuối cùng đã lọt vào đội hình chính.

Huấn luyện viên Aldama tỏ ra kiên nhẫn, bình tĩnh, và điềm đạm, ngay cả trong tình huống khủng hoảng. Tại giải cấp quốc gia, một thành viên trong đội, Austin Bayles, bị chấn thương và cần có người thay thế anh. Người thay thế Austin phải học vai trò mới của mình chỉ trong vòng vài phút.

“Khi chúng tôi đang thi chung kết và Austin bị thương, tôi tự hào về bản thân vì tôi thực sự đã chuyển sang chế độ tập trung cao độ. Và mặc dù tôi rất sợ hãi, nhưng tôi thậm chí không thể nghĩ đến điều đó, vì tôi quá tập trung vào những gì chúng tôi cần làm để khắc phục vấn đề trong khoảng thời gian rất ngắn,” bà nói. “Tôi luôn tự nhủ với bản thân rằng dù bên trong đang cảm thấy thế nào, tôi cũng không được để cả đội biết. Bởi vì cổ vũ là một trò chơi rất phụ thuộc vào tinh thần. Chúng tôi có thể chuẩn bị tinh thần rất kỹ lưỡng, nhưng nếu họ thấy tôi trông sợ hãi, hoảng loạn hay mất bình tĩnh, tất cả công sức chúng tôi đã bỏ ra có thể trở nên vô ích” (Silman, 2020).

“Tôi rất cạnh tranh và tôi muốn thành công, nhưng tôi cũng muốn trở thành người lãnh đạo bằng chính tấm gương của mình. Tôi thực sự đặt ra tiêu chuẩn cao cho bản thân,” Huấn luyện viên Aldama nói (Church, 2020).

Tuy nhiên, vẫn có những người đặt câu hỏi về những gì Aldama sẵn sàng làm vì lợi ích của đội. Năm 2023, bà bị một cựu thành viên trong đội kiện với cáo buộc rằng cô đã bị một đồng đội khác tấn công tình dục và bị Huấn luyện viên Aldama gây áp lực buộc phải giữ kín vụ việc. Một cuộc điều tra của USA Cheer đã dẫn đến việc khép lại đơn kiện chống lại Aldama và vụ kiện bị bác bỏ.

Câu hỏi

1. Bạn sẽ mô tả hành vi lãnh đạo của Huấn luyện viên Aldama như thế nào về mặt thiết lập cấu trúc và về mặt sự quan tâm? Bà ấy thiên về định hướng nhiệm vụ hay định hướng mối quan hệ hơn?
2. Bạn sẽ xếp Huấn luyện viên Aldama vào vị trí nào trên Ma trận Lãnh đạo Blake và Mouton? Hãy giải thích lý do cho câu trả lời của bạn.
3. Bạn sẽ mô tả hành vi lãnh đạo của Huấn luyện viên Aldama như thế nào theo phong cách lãnh đạo kiểu cha/mẹ?
4. Bạn có nghĩ rằng hành vi lãnh đạo mang tính cơ hội có thể áp dụng cho Huấn luyện viên Aldama không? Giải thích câu trả lời của bạn.

VII. CÔNG CỤ KHẢO SÁT

#

Cả các nhà nghiên cứu lẫn các chuyên gia thực tiễn đều đã sử dụng nhiều công cụ khác nhau để đánh giá hành vi của các nhà lãnh đạo. Hai công cụ được sử dụng phổ biến nhất là LBDQ (Stogdill, 1963) và Lưới Lãnh đạo (Blake & McCanse, 1991). Cả hai công cụ này đều cung cấp thông tin về mức độ mà một nhà lãnh đạo hành động theo hướng nhiệm vụ hay theo hướng con người. LBDQ được thiết kế chủ yếu cho mục đích nghiên cứu và đã được sử dụng rộng rãi từ những năm 1960. Lưới Lãnh đạo được thiết kế chủ yếu cho mục đích đào tạo và phát triển; công cụ này vẫn tiếp tục được sử dụng cho đến ngày nay để đào tạo các nhà quản lý và giám sát viên về quy trình lãnh đạo.

Để giúp bạn hiểu rõ hơn về cách các hành vi lãnh đạo được đo lường và hành vi của chính bạn có thể là gì, một bảng câu hỏi về hành vi lãnh đạo được đưa vào phần này. Bảng câu hỏi này bao gồm 20 mục đánh giá hai định hướng: nhiệm vụ và mối quan hệ. Bằng cách chấm điểm Bảng câu hỏi về Hành vi Lãnh đạo, bạn có thể có được một hình ảnh tổng quan về hành vi lãnh đạo của mình.

BẢNG CÂU HỎI VỀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO

Mục đích: Mục đích của bảng câu hỏi này là đánh giá định hướng nhiệm vụ và định hướng mối quan hệ của bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo.

Hướng dẫn: Hãy đọc kỹ từng câu hỏi và suy nghĩ về tần suất bạn thực hiện hành vi được mô tả. Hãy chọn một trong năm phương án ở bên dưới mỗi câu hỏi để trả lời.

Thang điểm:

• 1 = Chưa bao giờ
• 2 = Hiếm khi
• 3 = Thỉnh thoảng
• 4 = Thường xuyên
• 5 = Luôn luôn

BẢNG KHẢO SÁT

Giải thích tổng điểm:

Đối với mỗi loại:

• 40–50 Mức Cao
• 30–39 Mức Trung bình
• 10–29 Mức Thấp

Điểm số bạn nhận được cho mục “Định hướng nhiệm vụ” phản ánh mức độ bạn hỗ trợ người khác bằng cách xác định vai trò của họ và cho họ biết những kỳ vọng đặt ra. Yếu tố này mô tả xu hướng của bạn trong việc hướng sự tập trung vào nhiệm vụ khi làm việc với người khác khi bạn ở vị trí lãnh đạo. Điểm số bạn nhận được cho mục “Định hướng mối quan hệ” là thước đo mức độ bạn cố gắng giúp cấp dưới cảm thấy thoải mái với bản thân họ, với nhau, và với chính cả nhóm. Điều này thể hiện mức độ bạn hướng đến con người.

Kết quả của bạn trong Bảng câu hỏi Hành vi Lãnh đạo cung cấp dữ liệu về mức độ hướng đến nhiệm vụ và hướng đến con người của bạn. Điểm số của bạn gợi ý điều gì về phong cách lãnh đạo của bạn? Bạn có xu hướng lãnh đạo với trọng tâm đặt vào nhiệm vụ hay vào mối quan hệ? Khi giải thích các câu trả lời của bạn trong Bảng câu hỏi Hành vi Lãnh đạo, hãy tự hỏi liệu có cách nào bạn có thể thay đổi hành vi của mình để điều chỉnh trọng tâm mà bạn dành cho nhiệm vụ và mối quan hệ hay không. Để có thêm thông tin về phong cách lãnh đạo của mình, bạn có thể nhờ bốn hoặc năm đồng nghiệp hoặc bạn cùng lớp điền vào bảng câu hỏi dựa trên nhận định của họ về bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo. Điều này sẽ cung cấp cho bạn dữ liệu bổ sung để so sánh và đối chiếu với điểm số của chính bạn về bản thân.

VIII. TÓM TẮT

#

Cách tiếp cận dựa trên hành vi có sự khác biệt rõ rệt so với các cách tiếp cận lãnh đạo dựa trên tố chất và kỹ năng, bởi vì cách tiếp cận dựa trên hành vi tập trung vào những gì nhà lãnh đạo làm thay vì họ là ai. Cách tiếp cận này cho rằng nhà lãnh đạo thể hiện hai loại hành vi chính: hành vi liên quan đến nhiệm vụ (task behavior) và hành vi liên quan đến mối quan hệ (relationship behavior). Cách nhà lãnh đạo kết hợp hai loại hành vi này để ảnh hưởng đến người khác chính là trọng tâm của phương pháp tiếp cận hành vi.

Cách tiếp cận dựa trên hành vi bắt nguồn từ ba hướng nghiên cứu khác nhau: các nghiên cứu của Đại học Bang Ohio, các nghiên cứu của Đại học Michigan và công trình của Blake và Mouton về Lưới Quản lý (hiện được gọi là Lưới Lãnh đạo - Leadership Grid).

Các nhà nghiên cứu tại Đại học Bang Ohio đã phát triển một bảng câu hỏi về lãnh đạo có tên là Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo (Leader Behavior Description Questionnaire, viết tắt là LBDQ), trong đó xác định việc thiết lập cấu trúc (initiation of structure) và sự quan tâm (consideration) là các hành vi lãnh đạo cốt lõi. Các nghiên cứu của Đại học Michigan đưa ra những kết quả tương tự nhưng gọi các hành vi lãnh đạo này là định hướng sản xuất (production orientation) và định hướng nhân viên (production orientation).

Dựa trên các nghiên cứu của Đại học Bang Ohio và Đại học Michigan, nhiều nghiên cứu đã được tiến hành nhằm tìm ra cách tốt nhất để các nhà lãnh đạo kết hợp các hành vi liên quan đến nhiệm vụ và mối quan hệ. Mục tiêu là tìm ra một bộ hành vi lãnh đạo phổ quát có khả năng giải thích hiệu quả lãnh đạo trong mọi tình huống. Tuy nhiên, kết quả từ những nỗ lực này vẫn chưa mang tính kết luận. Các nhà nghiên cứu đã gặp khó khăn trong việc xác định một phong cách lãnh đạo tối ưu nhất.

Blake và Mouton đã phát triển một mô hình thực tiễn để đào tạo các nhà quản lý, mô tả các hành vi lãnh đạo dọc theo một lưới có hai trục: quan tâm đến kết quả và quan tâm đến con người. Cách các nhà lãnh đạo kết hợp các định hướng này tạo ra năm phong cách lãnh đạo chính: quản lý quyền lực-tuân thủ (authority-compliance management) (9,1), quản lý kiểu câu lạc bộ (country-club management) (1,9), quản lý yếu kém (impoverished management) (1,1), quản lý trung dung (middle-of-the-road management) (5,5) và quản lý nhóm (team management) (9,9).

Cách tiếp cận dựa trên hành vi có một số ưu điểm và nhược điểm. Về mặt tích cực, cách tiếp cận này đã mở rộng phạm vi nghiên cứu về lãnh đạo để bao gồm việc nghiên cứu các hành vi của nhà lãnh đạo thay vì chỉ tập trung vào các tố chất hoặc tính cách cá nhân của họ. Thứ hai, đây là một phương pháp đáng tin cậy vì được củng cố bởi một loạt các nghiên cứu. Thứ ba, cách tiếp cận dựa trên hành vi có giá trị vì nó nhấn mạnh tầm quan trọng của hai chiều kích cốt lõi trong hành vi lãnh đạo: nhiệm vụ và mối quan hệ. Thứ tư, phương pháp này có giá trị gợi mở, cho phép mọi người tự khám phá và học hỏi từ kinh nghiệm của chính mình (heuristic) ở chỗ nó cung cấp cho chúng ta một bản đồ khái niệm rộng lớn, hữu ích trong việc hiểu rõ hơn về hành vi lãnh đạo của chính mình.

Về nhược điểm, các nhà nghiên cứu chưa thể liên kết hành vi của các nhà lãnh đạo (nhiệm vụ và mối quan hệ) với các kết quả như tinh thần làm việc, sự hài lòng trong công việc, và năng suất. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu theo cách tiếp cận dựa trên hành vi chưa thể xác định được một bộ các hành vi lãnh đạo phổ quát nào có thể nhất quán dẫn đến sự lãnh đạo hiệu quả. Hơn nữa, cách tiếp cận dựa trên hành vi ngụ ý, nhưng không thể chứng minh đầy đủ quan điểm rằng phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất là phong cách “cao-cao” (tức mức độ cao về nhiệm vụ và mức độ cao về mối quan hệ). Cuối cùng, cách tiếp cận này lấy Hoa Kỳ làm trung tâm và có thể không dễ dàng tổng quát hóa sang các nền văn hóa khác.

Nhìn chung, cách tiếp cận dựa trên hành vi không phải là một lý thuyết hoàn thiện, cung cấp một bộ các nguyên tắc được sắp xếp một cách có hệ thống về hành vi lãnh đạo hiệu quả. Thay vào đó, cách tiếp cận dựa trên hành vi cung cấp một khuôn khổ có giá trị để đánh giá sự lãnh đạo một cách toàn diện, thông qua việc đánh giá hành vi trên cả hai chiều kích: nhiệm vụ và mối quan hệ. Cuối cùng, cách tiếp cận dựa trên hành vi nhắc nhở các nhà lãnh đạo rằng tác động của họ đối với người khác diễn ra trên cả hai chiều kích này.

LÃNH ĐẠO: LÝ THUYẾT VÀ THỰC HÀNH