Chương 5: Quan Điểm Định Nghĩa Lãnh Đạo Theo Tình Huống (Situational Approach)

I. MÔ TẢ

#

Trong khi các chương trước tập trung vào những tố chất, kỹ năng, và hành vi của một nhà lãnh đạo, thì trong chương này, chúng ta sẽ chuyển trọng tâm sang các tình huống, sự tương tác giữa nhà lãnh đạo và những người được họ lãnh đạo, cũng như cách các tình huống khác nhau đòi hỏi những phong cách lãnh đạo khác nhau.

Là một trong những cách tiếp cận khái niệm lãnh đạo được công nhận rộng rãi nhất, cách tiếp cận dựa trên tình huống có lịch sử lâu đời. Phương pháp này được Hersey và Blanchard (1969a) phát triển dựa trên lý thuyết phong cách quản lý 3-D của Reddin (1967). Cách tiếp cận dựa trên tình huống đã được hoàn thiện và sửa đổi nhiều lần kể từ khi ra đời (xem Blanchard, 1985; Blanchard, Zigarmi, & Nelson, 1993; Blanchard, Zigarmi, & Zigarmi, 2013; Hersey & Blanchard, 1977, 1988), và đã được áp dụng rộng rãi trong đào tạo và phát triển lãnh đạo trong các tổ chức.

Như tên gọi của nó, cách tiếp cận dựa trên tình huống tập trung vào việc lãnh đạo trong các tình huống cụ thể. Tiền đề của lý thuyết này là những tình huống khác nhau đòi hỏi các phong cách lãnh đạo khác nhau. Từ góc độ này, lãnh đạo hiệu quả đòi hỏi con người phải điều chỉnh phong cách của mình cho phù hợp với yêu cầu của những tình huống khác nhau.

Cách tiếp cận dựa trên tình huống được minh họa trong mô hình do Blanchard và các đồng nghiệp phát triển (Blanchard và các cộng sự, 1993; Blanchard và các cộng sự, 2013), được gọi là SLII® (Hình 5.1). Mô hình SLII®, là cách tiếp cận theo tình huống của Blanchard đối với lãnh đạo hiệu quả, là sự mở rộng và hoàn thiện của mô hình ban đầu do Hersey và Blanchard (1969a) phát triển. Chương này tập trung vào mô hình SLII®.

Mô hình của Blanchard nhấn mạnh rằng lãnh đạo bao gồm cả chiều kích chỉ đạo và chiều kích hỗ trợ, và mỗi chiều kích phải được áp dụng một cách phù hợp trong từng tình huống cụ thể. Để xác định điều gì là cần thiết trong một tình huống cụ thể, các nhà lãnh đạo phải đánh giá cấp dưới của mình và xem xét mức độ năng lực cũng như sự cam kết của họ trong việc thực hiện một mục tiêu nhất định. Dựa trên giả định rằng các kỹ năng và động lực của cấp dưới thay đổi theo thời gian, mô hình SLII® của Blanchard đề xuất rằng các nhà lãnh đạo nên điều chỉnh mức độ chỉ đạo hoặc hỗ trợ để đáp ứng những nhu cầu thay đổi của cấp dưới.

Tóm lại, bản chất của phương pháp SLII® của Blanchard đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình sao cho phù hợp với năng lực và mức độ cam kết của cấp dưới. Những nhà lãnh đạo hiệu quả là những người có thể nhận ra những gì cấp dưới cần và sau đó điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình để đáp ứng những nhu cầu đó.

Cơ chế hoạt động của cách tiếp cận này được minh họa rõ ràng trong mô hình SLII®, bao gồm hai thành phần chính: phong cách lãnh đạo và mức độ phát triển của cấp dưới.

1.1. Phong Cách Lãnh Đạo

#

Phong cách lãnh đạo bao gồm mô hình hành vi của một người khi cố gắng ảnh hưởng đến người khác. Nó bao gồm cả các hành vi chỉ đạo và các hành vi hỗ trợ.

• Hành vi chỉ đạo giúp các cá nhân và thành viên trong nhóm hoàn thành mục tiêu bằng cách đưa ra chỉ dẫn, thiết lập mục tiêu và phương pháp đánh giá, đặt ra thời hạn, xác định vai trò, và vạch ra cách thức để đạt được mục tiêu. Hành vi chỉ đạo làm rõ, thường thông qua giao tiếp một chiều, những gì cần phải làm, cách thức thực hiện, và ai chịu trách nhiệm thực hiện.

• Hành vi hỗ trợ giúp các cá nhân và thành viên trong nhóm cảm thấy thoải mái về bản thân, đồng nghiệp, và tình huống. Hành vi hỗ trợ liên quan đến giao tiếp hai chiều và những phản hồi thể hiện sự hỗ trợ về mặt xã hội và tình cảm đối với người khác. Ví dụ về hành vi hỗ trợ bao gồm yêu cầu ý kiến đóng góp, giải quyết vấn đề, khen ngợi người khác, chia sẻ thông tin về bản thân, và lắng nghe. Hành vi hỗ trợ hầu hết đều liên quan đến công việc.

Các phong cách lãnh đạo có thể được phân loại thêm thành bốn kiểu riêng biệt dựa trên hành vi chỉ đạo và hỗ trợ (Hình 5.1).

1. Phong cách thứ nhất (S1) là phong cách chỉ đạo cao - hỗ trợ thấp, còn được gọi là phong cách chỉ đạo. Trong cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo tập trung giao tiếp vào việc đạt được mục tiêu, và dành ít thời gian hơn cho các hành vi hỗ trợ. Khi sử dụng phong cách này, người lãnh đạo đưa ra chỉ thị về những gì và cách thức mà các thành viên cần thực hiện để đạt được mục tiêu và sau đó giám sát họ một cách cẩn thận.

2. Phong cách thứ hai (S2) được gọi là phong cách huấn luyện, và là phong cách có mức độ chỉ đạo cao - hỗ trợ cao. Trong phương pháp này, người lãnh đạo tập trung giao tiếp vào cả việc đạt được mục tiêu lẫn đáp ứng nhu cầu xã hội - cảm xúc của cấp dưới. Phong cách huấn luyện đòi hỏi người lãnh đạo phải gắn kết với cấp dưới bằng cách khích lệ và thu thập ý kiến đóng góp từ họ. Tuy nhiên, phong cách huấn luyện là sự mở rộng của S1 ở chỗ nó vẫn yêu cầu người lãnh đạo đưa ra quyết định cuối cùng về nội dung và cách thức thực hiện mục tiêu.

3. Phong cách thứ ba (S3) là phong cách hỗ trợ, đòi hỏi người lãnh đạo có mức độ hỗ trợ cao và chỉ đạo thấp. Trong phương pháp này, người lãnh đạo không tập trung hoàn toàn vào mục tiêu mà sử dụng các hành vi hỗ trợ nhằm phát huy kỹ năng của cấp dưới liên quan đến mục tiêu cần đạt được. Phong cách hỗ trợ bao gồm lắng nghe, khen ngợi người khác, thu thập ý kiến, và đưa ra phản hồi. Người lãnh đạo áp dụng phong cách này trao quyền quyết định hàng ngày cho cấp dưới nhưng vẫn sẵn sàng hỗ trợ giải quyết vấn đề. Một nhà lãnh đạo S3 nhanh chóng công nhận và cung cấp sự hỗ trợ xã hội cho các thành viên trong nhóm.

4. Cuối cùng, phong cách thứ tư (S4) được gọi là phong cách “hỗ trợ thấp – chỉ đạo thấp”, hay còn gọi là phong cách ủy quyền. Trong phương pháp này, người lãnh đạo đưa ra ít đóng góp về mục tiêu và hỗ trợ xã hội hơn, từ đó giúp tăng cường sự tự tin và động lực của cấp dưới liên quan đến mục tiêu. Nhà lãnh đạo ủy quyền giảm bớt sự tham gia của bản thân vào việc lập kế hoạch, kiểm soát chi tiết, và làm rõ mục tiêu. Sau khi nhóm thống nhất về những việc cần làm, phong cách này cho phép các thành viên chịu trách nhiệm hoàn thành công việc theo cách họ thấy phù hợp. Một nhà lãnh đạo sử dụng S4 trao quyền kiểm soát cho các thành viên và tránh can thiệp bằng sự hỗ trợ xã hội không cần thiết.

Mô hình SLII® (Hình 5.1) minh họa cách các hành vi chỉ đạo và hỗ trợ kết hợp với nhau tạo thành bốn phong cách lãnh đạo khác nhau. Như được thể hiện bằng các mũi tên ở phía dưới và bên trái của mô hình, các hành vi chỉ đạo có mức độ cao xuất hiện ở các góc phần tư S1 và S2 và mức độ thấp ở S3 và S4, trong khi các hành vi hỗ trợ có mức độ cao ở S2 và S3 và thấp ở S1 và S4.

1.2. Mức Độ Phát Triển

#

Một phần quan trọng thứ hai của mô hình SLII® liên quan đến mức độ phát triển của cấp dưới. Mức độ phát triển là mức độ mà các nhân viên sở hữu năng lực và sự cam kết cần thiết để hoàn thành một mục tiêu hoặc hoạt động cụ thể (Blanchard và các cộng sự, 2013). Nói cách khác, nó cho biết liệu một người đã thành thạo các kỹ năng để đạt được một mục tiêu cụ thể hay chưa, và liệu người đó đã hình thành thái độ tích cực đối với mục tiêu đó hay chưa (Blanchard và các cộng sự, 1993). Trong các phiên bản trước của mô hình, yếu tố này được gọi là sự sẵn sàng hoặc mức độ trưởng thành của cấp dưới (Bass, 2008; Hersey & Blanchard, 1969a, 1969b, 1977, 1996).

Cấp dưới ở mức độ phát triển cao, nếu họ có sự quan tâm và sự tự tin trong công việc của mình và biết cách đạt được mục tiêu. Cấp dưới ở mức độ đang phát triển, nếu họ có ít kỹ năng cho mục tiêu hiện tại nhưng tin rằng họ có động lực hoặc sự tự tin để hoàn thành công việc.

Các mức độ phát triển được minh họa ở phần dưới của sơ đồ trong Hình 5.1. Các mức độ này mô tả các sự kết hợp khác nhau giữa sự cam kết và năng lực của cấp dưới đối với một mục tiêu cụ thể. Có hai khía cạnh của sự cam kết: động lực và sự tự tin, và hai khía cạnh của năng lực: kỹ năng có thể chuyển giao được và kiến thức về nhiệm vụ. Các mức độ phát triển được thiết kế để phù hợp với từng mục tiêu cụ thể và không nhằm mục đích “dán nhãn” cho cấp dưới.

Đối với một mục tiêu cụ thể, cấp dưới có thể được phân loại thành bốn nhóm: D1, D2, D3 và D4, từ giai đoạn đang phát triển đến giai đoạn đã phát triển.

1. Cụ thể, những nhân viên thuộc nhóm D1 có năng lực thấp nhưng mức độ cam kết cao. Họ mới bắt đầu với mục tiêu này và chưa biết chính xác cách thực hiện, nhưng lại rất hào hứng với thử thách mà nó mang lại.
2. Những nhân viên thuộc nhóm D2 được mô tả là có một số năng lực nhưng mức độ cam kết thấp. Họ đã bắt đầu học cách thực hiện công việc, nhưng cũng đã mất đi một phần sự tự tin ban đầu về công việc đó.
3. Nhóm D3 đại diện cho những nhân viên có năng lực từ trung bình đến cao nhưng mức độ cam kết có thể thay đổi. Về cơ bản, họ đã phát triển các kỹ năng cần thiết cho công việc, nhưng họ vẫn chưa chắc chắn liệu mình có thể tự mình hoàn thành mục tiêu hay không.
4. Cuối cùng, những nhân viên thuộc nhóm D4 là những người có mức độ phát triển cao nhất, vừa có năng lực cao vừa có mức độ cam kết cao trong việc hoàn thành công việc. Họ sở hữu các kỹ năng có thể áp dụng linh hoạt và kiến thức chuyên môn cần thiết để thực hiện công việc, cùng với sự tự tin và động lực để hoàn thành nó.

II. QUAN ĐIỂM ĐỊNH NGHĨA LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?

#

SLII® được xây dựng dựa trên quan điểm rằng các thành viên trong tổ chức di chuyển tiến và lùi dọc theo trục phát triển, thể hiện mức độ năng lực và sự cam kết tương đối của họ. Để trở thành những nhà lãnh đạo hiệu quả, điều thiết yếu là người lãnh đạo phải xác định vị trí của các thành viên trên trục phát triển và điều chỉnh phong cách lãnh đạo sao cho phù hợp trực tiếp với mức độ phát triển của họ.

Trong một tình huống cụ thể, nhiệm vụ đầu tiên của các nhà lãnh đạo là xác định bản chất của tình huống đó. Những câu hỏi sau phải được làm rõ: Mục tiêu mà các thành viên được yêu cầu đạt được là gì? Mục tiêu đó phức tạp đến mức nào? Các thành viên có đủ kỹ năng để hoàn thành mục tiêu đó không? Họ có mong muốn hoàn thành công việc một khi đã bắt đầu không? Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ giúp các nhà lãnh đạo xác định chính xác mức độ phát triển cụ thể mà các thành viên của họ đang ở. Ví dụ, những nhân viên mới rất hào hứng nhưng thiếu sự hiểu biết về các yêu cầu công việc sẽ được xác định là nhân viên mức D1. Ngược lại, những nhân viên dày dạn kinh nghiệm với năng lực đã được chứng minh và sự cống hiến cao cho tổ chức sẽ được xác định là đang hoạt động ở mức D4.

Sau khi xác định được mức độ phát triển phù hợp, nhiệm vụ thứ hai của các nhà lãnh đạo là điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình sao cho phù hợp với phong cách lãnh đạo được khuyến nghị trong mô hình SLII®. Mô hình cho thấy có mối quan hệ một-một giữa mức độ phát triển của cấp dưới (D1, D2, v.v.) và phong cách lãnh đạo của người đứng đầu (S1, S2, v.v.). Ví dụ, nếu nhân viên đang ở mức độ phát triển đầu tiên (D1), nhà lãnh đạo cần áp dụng phong cách lãnh đạo có mức độ chỉ đạo cao - hỗ trợ thấp (S1, hay phong cách chỉ đạo). Nếu nhân viên đã phát triển hơn và đang ở mức độ phát triển thứ hai (D2), nhà lãnh đạo cần áp dụng phong cách lãnh đạo có mức độ chỉ đạo cao - hỗ trợ cao (S2, hay phong cách huấn luyện). Đối với mỗi mức độ phát triển của cấp dưới, đều có một phong cách cụ thể mà nhà lãnh đạo nên áp dụng.

Một ví dụ điển hình là Rene Martinez, chủ một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sơn nhà. Rene chuyên về phục hồi các ngôi nhà cổ, và trong hơn 30 năm qua ông đã tích lũy được kiến thức sâu rộng về các kỹ năng chuyên môn cần thiết, bao gồm sự hiểu biết về kết cấu kiến trúc cổ, vật liệu và kỹ thuật sơn, sửa chữa thạch cao, mộc, và lắp kính cửa sổ. Rene có ba nhân viên: Ashley - người đã làm việc cho ông được bảy năm và được ông đào tạo từ những ngày đầu sự nghiệp; Levi - người đã làm việc cho một công ty sơn thương mại trong bốn năm trước khi được Rene tuyển dụng cách đây hai năm; và Anton - người mới bắt đầu công việc.

Nhờ có nhiều năm kinh nghiệm và đào tạo nhân viên, Rene đánh giá Ashley chủ yếu thuộc mức độ D3. Cô ấy rất có năng lực, nhưng vẫn cần ý kiến của Rene trong một số nhiệm vụ. Cô ấy hoàn toàn tự tin trong việc chuẩn bị bề mặt để sơn và chỉ đạo những người khác, nhưng có phần ngần ngại khi nhận những công việc liên quan đến mộc. Tùy thuộc vào công việc mà Rene giao cho Ashley, ông sẽ chuyển đổi giữa các hành vi lãnh đạo S3 (hỗ trợ) và S4 (ủy quyền).

Trong lĩnh vực sơn, Levi là một cấp dưới đã phát triển, hầu như không cần sự chỉ đạo hay hỗ trợ từ Rene. Tuy nhiên, Levi còn cần được đào tạo về nhiều mảng khác của công việc phục hồi những ngôi nhà, khiến anh được xếp vào mức D1 hoặc D2 trong những kỹ năng đó. Levi học rất nhanh, và Rene nhận thấy chỉ cần chỉ cho anh hoặc giải thích cách làm một lần là anh đã có thể hoàn thành công việc một cách dễ dàng. Trong hầu hết các tình huống, Rene áp dụng hành vi lãnh đạo S2 (huấn luyện) với Levi. Nếu mục tiêu phức tạp hơn và đòi hỏi đào tạo chi tiết, Rene sẽ chuyển sang hành vi S1 (chỉ đạo) với Levi.

Anton là người hoàn toàn mới trong lĩnh vực này, đang trau dồi các kỹ năng nhưng vẫn ở trình độ D1. Những gì anh thiếu về kinh nghiệm thì anh bù đắp lại gấp bội bằng sự nhiệt huyết. Anh luôn sẵn sàng tham gia và làm bất cứ điều gì được giao. Tuy nhiên, anh chưa được cẩn thận như mức cần thiết, thường bỏ qua các kỹ thuật chuẩn bị và dọn dẹp đúng cách - những điều mà Rene rất khắt khe. Rene nhận thấy rằng không chỉ anh, mà cả Ashley cũng thể hiện hành vi S1 (chỉ đạo) với Anton. Vì Levi cũng khá mới, anh cảm thấy khó khăn khi phải chỉ đạo Anton, nhưng lại thích giúp đỡ Anton khi thấy cậu ấy có vẻ không chắc chắn, dẫn đến việc rơi vào hành vi S3 (hỗ trợ).

Ví dụ này minh họa cách các thành viên trong nhóm có thể di chuyển qua lại dọc theo trục phát triển, đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải linh hoạt trong hành vi lãnh đạo của mình. Các thành viên trong nhóm có thể chuyển từ một mức độ phát triển này sang một mức độ phát triển khác khá nhanh trong một khoảng thời gian ngắn (ví dụ: một ngày hoặc một tuần), hoặc chậm hơn đối với các mục tiêu kéo dài trong khoảng thời gian dài hơn nhiều (ví dụ: một tháng). Các nhà lãnh đạo không thể áp dụng cùng một phong cách trong mọi bối cảnh; thay vào đó, họ cần điều chỉnh phong cách của mình cho phù hợp với các thành viên trong nhóm và tình huống cụ thể của họ. Khác với cách tiếp cận dựa trên tố chất, vốn nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo có một phong cách cố định, SLII® yêu cầu các nhà lãnh đạo phải thể hiện mức độ linh hoạt cao.

Với những ảnh hưởng ngày càng gia tăng từ sự giao thoa của các nền văn hóa và kỹ thuật đối với xã hội chúng ta, có vẻ như yêu cầu các nhà lãnh đạo phải linh hoạt trong phong cách lãnh đạo đang trở nên ngày càng quan trọng. Các nghiên cứu gần đây đã xem xét cách tiếp cận khái niệm lãnh đạo dựa trên tình huống trong các bối cảnh văn hóa và môi trường làm việc khác nhau. Trong một nghiên cứu về cách tiếp cận dựa trên tình huống và nhân viên kiểm soát không lưu, Arvidsson, Johansson, Ek và Akselsson (2007) đã đánh giá các nhà lãnh đạo trong các bối cảnh khác nhau, và phát hiện ra rằng phong cách lãnh đạo nên thay đổi tùy theo các tình huống khác nhau của nhóm và cá nhân. Ngoài ra, họ còn phát hiện ra rằng phong cách lãnh đạo được sử dụng thường xuyên nhất là “hỗ trợ cao - chỉ đạo thấp” và phong cách ít được sử dụng nhất là “chỉ đạo cao - hỗ trợ thấp”. Trong một nghiên cứu khác, Larsson và Vinberg (2010), thông qua phương pháp nghiên cứu các ví dụ thực tế, đã phát hiện ra rằng những nhà lãnh đạo thành công lấy định hướng quan hệ làm nền tảng nhưng kết hợp với đó là định hướng cấu trúc và định hướng thay đổi.

III. ƯU ĐIỂM

#

Hơn 10.000 doanh nghiệp đã áp dụng SLII®, khiến nó trở thành một trong những khung lý thuyết về lãnh đạo được giảng dạy rộng rãi nhất (Blanchard, 2025). Phương pháp tiếp cận lãnh đạo của SLII® có một số ưu điểm, đặc biệt đối với các nhà thực hành.

Ưu điểm đầu tiên là nó đã được chứng minh là hữu ích trong thị trường. SLII® rất nổi tiếng và thường được sử dụng để đào tạo các nhà lãnh đạo trong các tổ chức. Hersey và Blanchard (1993) báo cáo rằng SLII® đã trở thành một yếu tố trong các chương trình đào tạo của hơn 400 công ty trong danh sách Fortune 500. Các tập đoàn coi nó là một mô hình hữu ích để đào tạo mọi người trở thành những nhà lãnh đạo hiệu quả.

Ưu điểm thứ hai của cách tiếp cận này là tính thực tiễn. SLII® dễ hiểu, trực quan và dễ áp dụng trong nhiều bối cảnh khác nhau. Trong khi một số cách tiếp cận lãnh đạo cung cấp các cách thức phức tạp và tinh vi để đánh giá hành vi lãnh đạo của chính mình (ví dụ: phương pháp ra quyết định [decision-making approach] của Vroom & Yetton, 1973), SLII® cung cấp một phương pháp đơn giản và dễ sử dụng. Vì được trình bày ở mức độ dễ nắm bắt, các ý tưởng nằm sau phương pháp này được tiếp thu nhanh chóng. Các nhà quản lý có thể đồng cảm với mô tả về cấp dưới như sự kết hợp giữa năng lực và sự cam kết. Ngoài ra, các nguyên tắc được đề xuất bởi phương pháp này dễ dàng được áp dụng trong nhiều bối cảnh khác nhau, bao gồm công việc, trường học và gia đình.

Gắn liền với ưu điểm về tính thực tiễn là ưu điểm thứ ba: cách tiếp cận dựa trên tình huống có giá trị hướng dẫn (prescriptive). Trong khi nhiều lý thuyết về lãnh đạo mang tính mô tả (descriptive), phương pháp SLII® lại mang tính hướng dẫn. Cách tiếp cận này chỉ ra cho bạn những điều nên và không nên làm trong các bối cảnh khác nhau. Ví dụ, nếu cấp dưới của bạn có năng lực rất thấp, phương pháp này khuyến nghị bạn - với tư cách là nhà lãnh đạo - nên áp dụng phong cách chỉ đạo. Mặt khác, nếu cấp dưới của bạn có vẻ có năng lực nhưng thiếu tự tin, SLII® đề xuất rằng bạn nên lãnh đạo bằng phong cách hỗ trợ. Những hướng dẫn này cung cấp cho các nhà lãnh đạo một bộ hướng dẫn quý giá có thể tạo điều kiện thuận lợi và nâng cao khả năng lãnh đạo. Ví dụ, trong một nghiên cứu gần đây, Meirovich và Gu (2015) đã báo cáo rằng phong cách của một nhà lãnh đạo càng gần với phong cách được khuyến nghị bởi mô hình, thì hiệu suất và mức độ hài lòng của cấp dưới càng cao. Một mô phỏng trên máy tính cho thấy khi các nhà lãnh đạo điều chỉnh phong cách của mình phù hợp với mức độ sẵn sàng của cấp dưới theo thời gian, hiệu suất của cấp dưới đã được cải thiện (Bosse, Duell, Memon, Treur, & van der Wal, 2017).

Ưu điểm thứ tư của cách tiếp cận dựa trên tình huống trong lãnh đạo là nó nhấn mạnh tính linh hoạt của người lãnh đạo (Graeff, 1983; Yukl, 1989). Phương pháp này là một trong những lý thuyết lãnh đạo dựa trên tình huống đầu tiên, theo đó hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào các yếu tố tình huống. Cách tiếp cận này nhấn mạnh rằng người lãnh đạo cần tìm hiểu nhu cầu của cấp dưới và từ đó điều chỉnh phong cách lãnh đạo cho phù hợp. Nhà lãnh đạo không thể lãnh đạo chỉ bằng một phong cách duy nhất: Họ phải sẵn sàng thay đổi phong cách của mình để đáp ứng yêu cầu của tình huống. Phương pháp này nhận thức rằng cấp dưới sẽ hành động khác nhau khi hướng tới các mục tiêu khác nhau, và họ có thể hành động khác nhau trong các giai đoạn khác nhau của quá trình đạt được cùng một mục tiêu. Những nhà lãnh đạo hiệu quả là những người có thể thay đổi phong cách của bản thân dựa trên yêu cầu của mục tiêu và nhu cầu của cấp dưới, ngay cả khi đang trong quá trình thực hiện dự án. Ví dụ, Zigarmi và Roberts (2017) đã báo cáo rằng khi các nhân viên nhận thấy sự phù hợp giữa hành vi của nhà lãnh đạo và nhu cầu của chính họ, điều này có mối quan hệ tích cực với cảm xúc trong công việc, sự tin tưởng, và ý định làm việc tích cực. Nhìn lại, việc lý thuyết này tập trung vào cấp dưới đã đi trước thời đại nhiều năm, bởi vì gần đây trong lý thuyết và nghiên cứu về lãnh đạo mới có sự nhấn mạnh vào “vai trò của những người được lãnh đạo” (followership).

Cuối cùng, SLII® nhắc nhở chúng ta cần đối xử với từng cấp dưới theo cách khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu cụ thể và tìm kiếm cơ hội để giúp họ học hỏi những kỹ năng mới cũng như trở nên tự tin hơn trong công việc (Fernandez & Vecchio, 1997; Yukl, 1998). Nhìn chung, cách tiếp cận này nhấn mạnh rằng các nhân viên có những nhu cầu riêng biệt và xứng đáng nhận được sự giúp đỡ từ chúng ta trong nỗ lực hoàn thành tốt công việc của họ. Việc tập trung vào sự cam kết và năng lực của các nhân viên cho phép các nhà lãnh đạo đánh giá hiệu suất của họ và ảnh hưởng đến họ thông qua phong cách và hành vi (Cote, 2017).

IV. NHƯỢC ĐIỂM

#

Mặc dù đã được sử dụng từ lâu trong đào tạo và phát triển lãnh đạo, SLII® vẫn có một số hạn chế. Những ý kiến phê bình sau đây chỉ ra một số nhược điểm của cách tiếp cận này và giúp cung cấp một cái nhìn cân bằng hơn về tính hữu ích chung của phương pháp này trong việc nghiên cứu và thực hành lãnh đạo.

Phê bình đầu tiên đối với phương pháp này là chỉ có một số ít nghiên cứu được thực hiện để chứng minh tính hợp lý của các giả định và đề xuất mà cách tiếp cận này đưa ra. Mặc dù nhiều luận án tiến sĩ đã đề cập đến các chiều kích của cách tiếp cận khái niệm lãnh đạo dựa trên tình huống, nhưng hầu hết các nghiên cứu này đều chưa được công bố. Việc thiếu một cơ sở nghiên cứu vững chắc về cách tiếp cận này đã đặt ra những câu hỏi về cơ sở lý thuyết của nó (Fernandez & Vecchio, 1997; Graeff, 1997; Meirovich & Gu, 2015; Vecchio & Boatwright, 2002; Vecchio, Bullis, & Brazil, 2006).

Phê bình thứ hai đối với mô hình SLII® liên quan đến sự mơ hồ trong việc khái niệm hóa các mức độ phát triển của cấp dưới trong mô hình. Các tác giả của mô hình không làm rõ cách thức mà sự cam kết được kết hợp với năng lực để hình thành bốn mức độ phát triển riêng biệt (Graeff, 1997; Yukl, 1989). Trong một trong những phiên bản đầu tiên của mô hình, Hersey và Blanchard (1969b) đã định nghĩa bốn mức độ cam kết (sự trưởng thành) là không sẵn lòng và không có khả năng (mức 1), sẵn lòng nhưng không có khả năng (mức 2), không sẵn lòng nhưng có khả năng (mức 3), và sẵn lòng và có khả năng (mức 4). Trong một phiên bản gần đây hơn, được thể hiện qua mô hình SLII®, mức độ phát triển được mô tả là cam kết cao và năng lực thấp ở D1, cam kết thấp và có một số năng lực ở D2, cam kết thay đổi và năng lực cao ở D3, và cam kết cao và năng lực cao ở D4 (Blanchard và các cộng sự, 2013).

Các tác giả của SLII® không giải thích cơ sở lý thuyết cho những thay đổi này trong thành phần của từng mức độ phát triển. Hơn nữa, họ cũng không giải thích cách năng lực và sự cam kết được đánh giá như thế nào ở các mức độ phát triển khác nhau. Như Blanchard và các cộng sự (1993) đã chỉ ra, cần có thêm nghiên cứu để xác định cách năng lực và sự cam kết được sử dụng để định nghĩa cho từng mức độ phát triển.

Liên quan chặt chẽ đến những phê bình chung về sự mơ hồ trong việc xác định mức độ phát triển của cấp dưới là sự quan ngại về cách thức khái niệm hóa sự cam kết của cấp dưới trong mô hình. Ví dụ, Graeff (1997) cho rằng cách khái niệm hóa này rất không rõ ràng. Blanchard và cộng sự (2013) khẳng định rằng sự cam kết của nhân viên bao gồm sự tự tin và động lực, nhưng không rõ sự tự tin và động lực kết hợp như thế nào để định nghĩa nên sự cam kết. Theo mô hình SLII®, mức độ cam kết bắt đầu ở mức cao trong D1, giảm xuống trong D2, trở nên biến động trong D3, và tăng trở lại trong D4. Về mặt trực quan, có vẻ hợp lý hơn khi mô tả mức độ cam kết của nhân viên như một trục liên tục chuyển từ thấp sang trung bình rồi đến cao. Thay vì trình bày sự cam kết và năng lực có các mức độ khác nhau, mô hình này giới hạn phạm vi điểm số và phân loại cấp dưới thành các nhóm. Ví dụ, một nhân viên có thể rất gần với ngưỡng để được coi là có mức độ cam kết cao nhưng lại được xếp vào nhóm thấp.

Lập luận của Blanchard và cộng sự (1993) về sự thay đổi của mức độ cam kết trong mô hình SLII® như sau: nhân viên thường bắt đầu với động lực và sự háo hức học hỏi, nhưng sau đó họ có thể trở nên nản lòng và mất niềm tin. Tiếp theo, họ có thể bắt đầu thiếu tự tin hoặc động lực, hoặc cả hai, và cuối cùng, họ trở nên rất tự tin và có động lực cao. Nhưng tại sao lại như vậy? Tại sao các nhân viên lại trở nên ít cam kết hơn khi đã nắm vững nhiệm vụ? Tại sao mức độ cam kết lại giảm xuống tại D2 và D3? Nếu không có thêm nghiên cứu để củng cố cách thức khái niệm hóa mức độ cam kết của nhân viên, thì chiều kích này của mô hình SLII® vẫn còn chưa rõ ràng.

Thompson và Glasø (2015) đã đưa ra một số đề xuất nhằm làm rõ sự mơ hồ xung quanh các mức độ phát triển; họ phát hiện ra rằng các dự đoán của mô hình trước đó về cách tiếp cận dựa trên tình huống trong lãnh đạo có khả năng trở thành hiện thực cao hơn khi đánh giá của người lãnh đạo và đánh giá của cấp dưới về năng lực và sự cam kết là nhất quán. Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tìm kiếm sự đồng thuận giữa người lãnh đạo và cấp dưới về các đánh giá này. Các phát hiện này đã được các tác giả (Thompson & Glasø, 2018) tái khẳng định và mở rộng. Một lần nữa, nghiên cứu cho thấy các nguyên tắc nền tảng của cách tiếp cận dựa trên tình huống được xác nhận, khi đánh giá của nhà lãnh đạo và của cấp dưới về năng lực và sự cam kết là nhất quán. Khi đối chiếu hai nguồn đánh giá này, nghiên cứu không ủng hộ việc dùng sự tự đánh giá của nhân viên về năng lực và sự cam kết của mình để dự đoán hiệu suất làm việc. Ngược lại, chính đánh giá của nhà lãnh đạo mới tỏ ra hữu ích hơn trong việc xác định loại chỉ đạo phù hợp để cung cấp cho cấp dưới.

Phê bình thứ tư đối với mô hình SLII® liên quan đến cách mô hình này kết hợp phong cách lãnh đạo với các mức độ phát triển của cấp dưới - tức các khuyến nghị (prescriptions) của mô hình.

Vecchio (1987) đã tiến hành một nghiên cứu với hơn 300 giáo viên trung học và hiệu trưởng của họ, và phát hiện ra rằng các giáo viên mới được tuyển dụng có hiệu suất làm việc tốt hơn dưới sự lãnh đạo của những hiệu trưởng có các phong cách lãnh đạo cấu trúc cao, nhưng hiệu suất của các giáo viên có kinh nghiệm hơn lại không liên quan đến phong cách mà hiệu trưởng của họ thể hiện. Vecchio và các đồng nghiệp đã lặp lại nghiên cứu này hai lần: lần đầu vào năm 1997, với đối tượng là nhân viên ở trường đại học (Fernandez & Vecchio, 1997), và gần đây nhất vào năm 2006, nghiên cứu trên hơn 800 học viên tại Học viện Quân sự Hoa Kỳ (Vecchio và cộng sự, 2006).

Năm 2009, Thompson và Vecchio (2009) không tìm thấy bằng chứng thực nghiệm rõ ràng ủng hộ mô hình này khi phân tích dữ liệu thu thập từ 357 nhân viên ngân hàng và 80 người giám sát, mặc dù họ đã tìm thấy một số bằng chứng cho thấy các nhà lãnh đạo có xu hướng chỉ đạo nhiều hơn với nhân viên mới và ít chỉ đạo hơn với nhân viên có thâm niên.

Meirovich và Gu (2015) đã tìm thấy bằng chứng cho thấy những nhân viên có kinh nghiệm hơn thể hiện phản ứng tích cực hơn đối với sự tự chủ và sự tham gia, một phát hiện ủng hộ tầm quan trọng của việc các nhà lãnh đạo nên ít chỉ đạo hơn với nhân viên có kinh nghiệm.

Cũng có bằng chứng nghiên cứu cho thấy phong cách chỉ đạo đang được sử dụng ít thường xuyên hơn, bất kể mức độ sẵn sàng của nhân viên (Zigarmi & Roberts, 2017). Điều này có thể do sự chuyển đổi trong văn hóa tổ chức hướng tới việc trao quyền cho nhân viên hơn là “quản lý vi mô” họ.

Phê bình thứ năm đối với SLII® là nó không giải thích được cách thức một số đặc điểm nhân khẩu học (ví dụ: trình độ học vấn, kinh nghiệm, tuổi tác, và giới tính) ảnh hưởng như thế nào đến các khuyến nghị về mối quan hệ lãnh đạo - cấp dưới của mô hình.

Ví dụ, một nghiên cứu do Vecchio và Boatwright (2002) thực hiện cho thấy trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc có mối quan hệ nghịch biến với phong cách lãnh đạo chỉ đạo và không liên quan đến phong cách lãnh đạo hỗ trợ. Nói cách khác, những nhân viên có trình độ học vấn cao hơn và kinh nghiệm làm việc nhiều hơn mong muốn được lãnh đạo ít cấu trúc hơn. Một phát hiện thú vị là tuổi tác có liên quan thuận chiều đến mong muốn về cấu trúc (tức mức độ rõ ràng, khuôn khổ, chỉ dẫn, và quy trình cụ thể mà một nhà lãnh đạo cung cấp cho công việc): Những nhân viên lớn tuổi hơn có xu hướng mong muốn nhận được sự chỉ đạo cụ thể và khuôn khổ rõ ràng từ lãnh đạo nhiều hơn so với những nhân viên trẻ tuổi hơn. Ngoài ra, phát hiện của họ chỉ ra rằng nhân viên nữ và nhân viên nam có sở thích khác nhau về phong cách lãnh đạo. Nhân viên nữ thể hiện sự ưa thích mạnh mẽ hơn đối với phong cách lãnh đạo hỗ trợ, trong khi nhân viên nam có mong muốn mạnh mẽ hơn đối với phong cách lãnh đạo chỉ đạo.

Những phát hiện này chỉ ra rằng các đặc điểm nhân khẩu học có thể ảnh hưởng đến sở thích của nhân viên đối với một phong cách lãnh đạo cụ thể. Tuy nhiên, những đặc điểm này chưa được xem xét trong cách tiếp cận dựa trên tình huống.

SLII® cũng có thể bị phê bình từ góc độ thực tiễn vì lý thuyết này chưa giải quyết triệt để vấn đề về sự khác biệt giữa lãnh đạo cá nhân và lãnh đạo nhóm trong bối cảnh tổ chức. Các tác giả của lý thuyết này đã không xác định rõ liệu lý thuyết này áp dụng ở cấp độ phân tích cá nhân, tương tác giữa hai cá nhân hay nhóm, và các nghiên cứu thực nghiệm còn hạn chế cũng không xem xét các cấp độ này (Yammarino, Dionne, Chun, & Dansereau, 2005). Ví dụ, các nhà lãnh đạo có một nhóm gồm 20 thành viên nên lãnh đạo bằng cách điều chỉnh phong cách của mình sao cho phù hợp với mức độ phát triển chung của nhóm hay với mức độ phát triển của các thành viên riêng lẻ trong nhóm?

Carew, Parisi-Carew và Blanchard (1990) cho rằng các nhóm trải qua các giai đoạn phát triển tương tự như cá nhân, và do đó các nhà lãnh đạo nên cố gắng điều chỉnh phong cách của mình sao cho phù hợp với mức độ phát triển của nhóm. Tuy nhiên, nếu các nhà lãnh đạo điều chỉnh phong cách của mình sao cho phù hợp với mức độ phát triển trung bình của nhóm, điều này sẽ ảnh hưởng như thế nào đến các cá nhân có mức độ phát triển khác biệt đáng kể so với đồng nghiệp của họ? Các nghiên cứu hiện có về SLII® chưa trả lời được câu hỏi này. Cần có thêm nghiên cứu để giải thích cách các nhà lãnh đạo có thể điều chỉnh phong cách của mình đồng thời phù hợp với mức độ phát triển của từng thành viên trong nhóm và của cả nhóm nói chung.

Phê bình cuối cùng đối với SLII® có thể nhắm vào các bảng câu hỏi về lãnh đạo đi kèm với mô hình này. Các bảng câu hỏi về SLII® thường yêu cầu người trả lời phân tích các tình huống công việc khác nhau và lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp nhất cho từng tình huống. Các bảng câu hỏi được thiết kế để buộc người trả lời phải mô tả phong cách lãnh đạo dựa trên bốn tham số cụ thể (tức chỉ đạo, huấn luyện, hỗ trợ, và ủy quyền) thay vì dựa trên các hành vi lãnh đạo khác. Do người tham gia trả lời chỉ có thể chọn ra câu trả lời phù hợp nhất từ các câu trả lời đã được định sẵn, nên các bảng câu hỏi này có thiên kiến ủng hộ cách tiếp cận dựa trên tình huống (Graeff, 1983; Yukl, 1989).

V. ỨNG DỤNG

#

SLII® thường được các giảng viên và chuyên gia sử dụng vì đây là một phương pháp dễ hình dung và dễ áp dụng. Tính đơn giản của SLII® khiến nó trở nên thiết thực cho các nhà quản lý khi sử dụng.

Các nguyên tắc của phương pháp này có thể được áp dụng ở nhiều cấp độ khác nhau trong một tổ chức - từ cách CEO của một tập đoàn lớn làm việc với hội đồng quản trị, cho đến cách một trưởng nhóm tại nhà máy lắp ráp lãnh đạo một nhóm nhỏ công nhân sản xuất. Các nhà quản lý cấp trung có thể sử dụng SLII® để điều hành các cuộc họp nhân viên, và các trưởng bộ phận có thể áp dụng phương pháp này trong việc lập kế hoạch thay đổi cơ cấu bên trong tổ chức. Không thiếu cơ hội để áp dụng SLII®.

SLII® được áp dụng trong các giai đoạn ban đầu của dự án, khi việc hình thành ý tưởng là quan trọng, và trong các giai đoạn tiếp theo của dự án, khi các vấn đề triển khai trở nên quan trọng. Tính linh hoạt của SLII® khiến nó trở nên lý tưởng để áp dụng cho các thành viên trong nhóm khi họ tiến lên hoặc lùi lại trong các dự án khác nhau. Vì SLII® nhấn mạnh việc thích ứng với nhân viên, nên nó rất phù hợp để sử dụng với những nhân viên có mức độ cam kết và năng lực thay đổi trong suốt quá trình thực hiện dự án.

Với phạm vi rộng của mô hình SLII® của Blanchard, nó có thể được áp dụng trong hầu hết mọi loại hình tổ chức, ở mọi cấp độ, cho gần như tất cả các loại mục tiêu. Đây là một mô hình toàn diện với phạm vi ứng dụng rộng rãi.

VI. VÍ DỤ THỰC TẾ

#

Để tìm hiểu cách áp dụng SLII® trong các bối cảnh tổ chức khác nhau, bạn có thể tham khảo các trường hợp 5.1, 5.2 và 5.3. Trường hợp đầu tiên đề cập đến một nhà lãnh đạo huấn luyện các vận động viên chạy bộ ở các trình độ khác nhau với mong muốn hoàn thành giải Marathon Thành phố New York. Trường hợp thứ hai liên quan đến các vấn đề trong việc đào tạo các DJ mới tại một đài phát thanh trong khuôn viên trường đại học. Trường hợp thứ ba khám phá hai triết lý lãnh đạo của Trung Quốc - Nho giáo và Đạo giáo - cũng như sự tương phản giữa hai triết lý này và ảnh hưởng của chúng đối với lãnh đạo tại nơi làm việc. Cuối mỗi trường hợp, có các câu hỏi sẽ giúp bạn phân tích bối cảnh từ góc độ của cách tiếp cận dựa trên tình huống.

Trường hợp 5.1: Các Vận Động Viên Marathon Có Trình Độ Khác Nhau

#

David Abruzzo là chủ tịch mới được bầu của Câu lạc bộ Điền kinh Metrocity Striders (MSTC). Một trong những nhiệm vụ của ông là đảm nhận vai trò huấn luyện viên cho các vận động viên mong muốn hoàn thành giải Marathon Thành phố New York. Vì Abruzzo đã tham gia và hoàn thành thành công nhiều giải marathon và ultramarathon, nên ông cảm thấy khá tự tin khi đảm nhận vai trò và trách nhiệm của một huấn luyện viên cho các vận động viên marathon.

Thời gian tập luyện cho các vận động viên dự định tham gia giải New York là 16 tuần. Trong vài tuần đầu tiên của quá trình tập luyện, Abruzzo rất hài lòng với tiến độ của các vận động viên và hầu như không gặp khó khăn gì trong vai trò huấn luyện viên của mình. Tuy nhiên, khi các vận động viên bước vào tuần thứ 8, tức giữa kỳ huấn luyện, một số vấn đề bắt đầu nảy sinh khiến Abruzzo băn khoăn về cách tốt nhất để hỗ trợ các vận động viên của mình. Những vấn đề được nêu ra dường như khá khác biệt so với những gì Abruzzo đã dự kiến sẽ nghe được từ các vận động viên trong một khóa huấn luyện marathon. Nhìn chung, các vận động viên và những lo ngại của họ có thể được chia thành ba nhóm khác nhau.

Một nhóm vận động viên, hầu hết chưa từng chạy marathon bao giờ, liên tục đặt đủ loại câu hỏi cho huấn luyện viên. Họ rất lo lắng về cách chạy marathon và liệu họ có khả năng hoàn thành một sự kiện đầy thử thách như vậy thành công hay không. Họ hỏi về quãng đường cần chạy trong quá trình luyện tập, nên ăn gì, uống bao nhiêu, và nên mang loại giày nào. Một vận động viên muốn biết nên ăn gì vào đêm trước cuộc đua marathon, và một người khác muốn biết liệu anh ta có khả năng bị ngất xỉu khi về đích hay không. Đối với Abruzzo, những câu hỏi dường như không bao giờ dứt và khá cơ bản. Ông muốn đối xử với các vận động viên như những người lớn hiểu biết, nhưng họ dường như hành xử thiếu chín chắn và khá trẻ con.

Nhóm vận động viên thứ hai, tất cả đều đã hoàn thành cuộc đua Marathon Thành phố New York vào năm trước, tỏ ra quan tâm nhiều nhất đến tác động của việc luyện tập đến thành tích chạy của họ. Ví dụ, họ muốn biết chính xác quãng đường chạy mỗi tuần của họ liên quan như thế nào đến thời gian hoàn thành marathon dự kiến. Liệu việc chạy những chặng dài trong các buổi tập có giúp họ vượt qua được “bức tường” tại mốc 20 dặm không? Việc dành một ngày nghỉ ngơi trong quá trình luyện tập có thực sự giúp cải thiện thể lực tổng thể của họ không? Về cơ bản, các vận động viên trong nhóm này dường như muốn được Abruzzo đảm bảo rằng họ đang luyện tập đúng cách cho cuộc đua ở New York. Đối với Abruzzo, việc nói chuyện với nhóm này là điều dễ dàng vì ông thích động viên và khích lệ họ.

Nhóm thứ ba gồm những vận động viên dày dạn kinh nghiệm, hầu hết đã tham gia nhiều cuộc marathon và nhiều người trong số họ đã về đích trong top 10 của nhóm tuổi tương ứng. Đôi khi họ phàn nàn về việc cảm thấy mệt mỏi, có vẻ hơi ủ rũ và chán nản với việc luyện tập. Mặc dù họ tự tin vào khả năng cạnh tranh và hoàn thành tốt, nhưng họ thiếu đi sự hào hứng về việc chạy trong sự kiện ở New York. Những câu hỏi thỉnh thoảng họ đặt ra thường liên quan đến việc liệu chiến lược luyện tập tổng thể của họ có phù hợp hay không, hoặc liệu việc luyện tập của họ có giúp ích cho họ trong các cuộc đua khác ngoài giải Marathon Thành phố New York hay không. Với kinh nghiệm của mình, Abruzzo thích đưa ra những lời khuyên về chạy bộ cho nhóm này. Tuy nhiên, khi làm vậy, ông cảm thấy các vận động viên dường như phớt lờ và xem nhẹ những lời đề nghị của mình. Ông lo ngại rằng họ có thể không đánh giá cao ông hoặc phương pháp huấn luyện của ông.

Câu hỏi

1. Dựa trên các nguyên tắc của mô hình SLII® (Hình 5.1), bạn sẽ mô tả các vận động viên trong Nhóm 1 như thế nào? Họ mong muốn Abruzzo thể hiện phong cách lãnh đạo ra sao, và ông ấy dường như sẵn sàng mang lại cho họ phong cách lãnh đạo nào?

2. Bạn sẽ mô tả sự phù hợp giữa các vận động viên trong Nhóm 2 và phong cách huấn luyện của Abruzzo như thế nào? Hãy thảo luận.

3. Các vận động viên giàu kinh nghiệm trong Nhóm 3 dường như là một thách thức đối với Abruzzo. Sử dụng SLII®, hãy giải thích tại sao ông ấy dường như không hiệu quả với nhóm này.

4. Nếu bạn đang giúp Abruzzo trong việc huấn luyện, bạn sẽ mô tả điểm mạnh và điểm yếu của ông ấy như thế nào? Bạn sẽ đưa ra những gợi ý nào cho ông ấy về cách cải thiện?

Trường hợp 5.2: Truyền Tải Thông Điệp

#

Ann Caldera là giám đốc chương trình của đài phát thanh trong khuôn viên trường đại học (WCBA) được trường đại học tài trợ. WCBA có lịch sử lâu đời và được sinh viên, giảng viên, hội đồng quản trị cũng như người dân trong cộng đồng đánh giá cao.

Caldera không gặp khó khăn gì trong việc thu hút sinh viên làm việc tại WCBA. Thực tế, đây là một trong những hoạt động liên quan đến trường đại học được nhiều sinh viên mong muốn tham gia nhất. Số ít sinh viên được nhận vào làm việc tại WCBA luôn rất nhiệt huyết, vì họ coi trọng cơ hội được tích lũy kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực truyền thông. Ngoài ra, những sinh viên được nhận thường rất tự tin (đôi khi đến mức ngây thơ) vào khả năng phát thanh của bản thân. Mặc dù rất hăng hái, hầu hết trong số họ lại thiếu sự hiểu biết đầy đủ về các trách nhiệm pháp lý khi lên sóng.

Một trong những vấn đề lớn nhất mà Caldera phải đối mặt mỗi học kỳ là làm thế nào để đào tạo sinh viên mới tuân thủ các quy tắc và quy trình của WCBA khi họ thực hiện công việc phát thanh trực tiếp cho các chương trình tin tức, thể thao, âm nhạc, và các chương trình phát thanh khác. Cò vẻ như mỗi học kỳ đều xảy ra rất nhiều sự cố, trong đó người dẫn chương trình vi phạm không nhẹ các quy định của Ủy ban Truyền thông Liên bang (FCC) về giao tiếp phù hợp trong thời gian phát sóng. Ví dụ, có tin đồn rằng vào một năm nọ, một sinh viên năm nhất làm DJ ca tối đã thông báo rằng có một ban nhạc mới đang biểu diễn trong thành phố, phí vào cửa là 10 đô la, và mọi người nên đến nghe nhóm nhạc này. Việc đưa ra thông báo như vậy là vi phạm rõ ràng các quy định của FCC: Đó là hành vi bất hợp pháp.

Caldera cảm thấy bực bội trước tình huống khó xử của mình, nhưng không thể hiểu được tại sao điều này lại cứ tiếp tục xảy ra. Cô dành rất nhiều thời gian và công sức để giúp đỡ các DJ mới, nhưng họ dường như vẫn không hiểu được rằng làm việc tại WCBA là một công việc nghiêm túc, và việc tuân thủ các quy định của FCC là một điều bắt buộc tuyệt đối. Caldera tự hỏi liệu phong cách lãnh đạo của mình có đang đi sai hướng hay không.

Mỗi học kỳ, Caldera đều phát cho sinh viên một tài liệu hướng dẫn rất chi tiết về các chính sách và thủ tục. Ngoài ra, cô cố gắng làm quen với từng sinh viên mới một cách cá nhân. Vì cô muốn mọi người đều cảm thấy hạnh phúc tại WCBA, cô rất nỗ lực xây dựng một bầu không khí gắn kết tại đài phát thanh. Nhiều lần, các sinh viên nói rằng Caldera là cố vấn thân thiện nhất trong trường. Vì Caldera ghi nhận phẩm chất của từng sinh viên mà mình phụ trách, nên cô chủ yếu để họ làm những gì họ muốn tại đài phát thanh.

Câu hỏi

1. Vấn đề tại WCBA là gì?
2. Dựa trên mô hình SLII®, bạn sẽ khuyên Caldera nên thay đổi điều gì tại đài phát thanh này?
3. Dựa trên mô hình SLII®, Caldera có thể áp dụng những phương án sáng tạo nào để giảm thiểu các vi phạm quy định của FCC tại WCBA?

Trường hợp 5.3: Triết Lý Lãnh Đạo của Trung Quốc

#

Tại Trung Quốc, bối cảnh lãnh đạo doanh nghiệp từ lâu đã được định hướng bởi những giáo lý triết học cổ xưa của Khổng Tử, vốn đề cao quyền uy, thâm niên, và sự tuân phục (Nho giáo). Đối với một quốc gia, đây là công thức đã được thời gian kiểm chứng để đảm bảo trật tự và hòa hợp. Đối với một doanh nghiệp, điều này đảm bảo việc thực thi chính xác trên quy mô lớn. Tuy nhiên, khi môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi với sự bùng nổ của internet và công nghệ làm xáo trộn các ngành công nghiệp truyền thống, cùng với việc thế hệ millennials trở thành lực lượng lao động chính, những phương thức quản lý mới đang xuất hiện tại Trung Quốc.

Nhiều doanh nhân Trung Quốc đang hướng tới một phong cách lãnh đạo năng động hơn dựa trên Đạo giáo, vận dụng triết lý của một nhà tư tưởng cổ đại đáng kính khác của Trung Quốc - Lão Tử (Lao-tzu). Để hiểu được sự khác biệt giữa hai triết lý này, điều quan trọng là phải nắm rõ các nguyên lý cơ bản của từng triết lý.

Nho giáo

Mặc dù đôi khi được gọi là một tôn giáo, Nho giáo thực chất là một triết lý sống. Là hệ thống giá trị xã hội và chính trị chủ đạo tại Trung Quốc trong hơn 1.000 năm, Nho giáo dựa trên các khái niệm “tôn trọng gia đình, lao động cần cù, và giáo dục” và “nhấn mạnh trật tự xã hội cùng lối sống tích cực” (Min-Huei, 2016).

Nho giáo được xây dựng trên nguyên lý rằng các mối quan hệ đúng đắn giữa con người với nhau là yếu tố thiết yếu cho một xã hội vận hành hiệu quả, với bốn đặc điểm cốt lõi sau:

• Quá trình xã hội hóa trong đơn vị gia đình nhằm thúc đẩy sự điềm tĩnh (tiết độ), giáo dục, tiếp thu kỹ năng, và tinh thần trách nhiệm đối với công việc, gia đình, và nghĩa vụ.

• Xu hướng giúp đỡ tập thể (dù tập thể đó được xác định như thế nào)

• Ý thức về hệ thống thứ bậc cũng như tính tự nhiên và đúng đắn của hệ thống thứ bậc

• Ý thức về sự bổ sung lẫn nhau trong các mối quan hệ, khi kết hợp với ý thức về thứ bậc, sẽ nâng cao nhận thức về sự công bằng và bình đẳng trong các thể chế (Huang, 2000)

Trật tự thứ bậc của Nho giáo mang lại sự ổn định và trật tự; bằng cách thấu hiểu, tôn trọng, và giữ vững vị trí của mình trong xã hội, những người thuộc tầng lớp dưới có thể đạt được sự hòa hợp.

Trong môi trường làm việc, cấu trúc thứ bậc của Nho giáo đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các tổ chức. Những phẩm chất như trung thành, phục tùng, tôn trọng, và phục vụ được mong đợi ở nhân viên; trong khi trí tuệ, sự trong sạch về đạo đức, và khả năng lãnh đạo được mong đợi ở những người lãnh đạo (Huang, 2000). Văn hóa độc đoán này đã hình thành nên một hệ thống quan liêu giữa lãnh đạo và cấp dưới, trong đó lãnh đạo tối cao là trung tâm của quyền lực (Huang, 2000). Quan điểm này dẫn đến các tổ chức mang tính tinh hoa và gia trưởng, nơi mọi người đều biết rõ vị trí của mình và không vượt ra ngoài các ranh giới đã được thiết lập.

Phong cách giao tiếp của người Trung Quốc mang tính gián tiếp, và điều này cũng áp dụng cho những người ở vị trí lãnh đạo. Wang (2018) lưu ý rằng “một người Nho giáo khôn ngoan được kỳ vọng sẽ lắng nghe trong im lặng.” Không phải là các nhân viên người Trung Quốc không muốn chia sẻ thông tin; mà là họ cần được gợi ý nếu người ta muốn biết chi tiết. Điều này trở nên đặc biệt phức tạp khi cuộc trao đổi liên quan đến phê bình hoặc thảo luận về các vấn đề. Để tránh mất thể diện, hay mianzi (MY-ann-ZEE) - tức thể hiện sự tôn trọng đối với người khác dựa trên địa vị và danh tiếng của họ trong xã hội - những cuộc thảo luận như vậy thường được tiến hành riêng tư (Wang, 2018).

Huang (2000) tóm tắt giáo lý Nho giáo cổ điển như sau: “Mọi sự sẽ ổn thỏa trên thế gian nếu mọi người tận tâm thực hiện vai trò được giao của mình.”

Đạo giáo

Đạo giáo (còn được gọi là Đạo giáo Trung Hoa - Taoism) là hệ tư tưởng ít cứng nhắc và đơn giản hơn so với Nho giáo, và ra đời cùng thời kỳ với Nho giáo.

Đạo giáo bắt nguồn từ nhà triết học Trung Quốc - Lão Tử. Lão Tử từng là người trông coi kho lưu trữ hoàng gia cho triều đại nhà Chu cho đến năm 516 TCN, khi ông từ chức để đi du hành. Ông đã nảy sinh ý tưởng ghi chép những giáo lý của mình vào một cuốn sách. Cuốn sách này về sau được biết đến với tên gọi Đạo Đức Kinh (còn gọi là Tao Te Ching) hay “Đạo”.

Giống như Nho giáo, sự hài hòa là cốt lõi của quan điểm Đạo giáo, nhưng có một điểm khác biệt quan trọng: Con người không chỉ phải hòa hợp với nhau mà còn phải hòa hợp với dòng chảy tự nhiên của cuộc sống, để mọi sự diễn ra theo quy luật tự nhiên. Để mọi sự phát triển theo quy luật tự nhiên chính là nền tảng của Đạo giáo. Trong khi Nho giáo tập trung vào việc tạo dựng sự hài hòa xã hội, mục tiêu của Đạo là đạt được sự cân bằng.

Đạo mang tính năng động và linh hoạt hơn, nhận thức được sự cần thiết phải điều hướng sự song hành trong cuộc sống - Âm và Dương - những nguyên lý của cuộc sống vừa bổ sung vừa đối lập nhau, chẳng hạn như bóng tối và ánh sáng, tĩnh lặng và chuyển động, mặt trời và mặt trăng.

Ẩn dụ về nước thường được sử dụng trong Đạo giáo. Nước được coi là mạnh mẽ, nhưng lại vị tha, vì nó phục vụ người khác. Nước khiêm tốn, linh hoạt, và khiêm nhường, bởi bản chất của nó là luôn tìm đến nơi thấp nhất. Lee, Han, Byron và Fan (2008) đã chỉ ra rằng “chúng ta, con người, đặc biệt là các nhà lãnh đạo, nên học hỏi từ nước, bởi vì nước luôn ở vị trí thấp nhất và không bao giờ cạnh tranh với những thứ khác. Thay vào đó, nước rất hữu ích và mang lại lợi ích cho vạn vật”.

Lão Tử xem các nhà lãnh đạo vừa là người phục vụ vừa là người phục tùng. “Càng phục vụ nhiều, người ta càng lãnh đạo được nhiều. Lãnh đạo, trước hết, có nghĩa là tinh thần phục vụ, giống như nước. Thứ hai, lãnh đạo có nghĩa là không can thiệp hay không xen vào” (Lee và cộng sự, 2008). Trong số các nguyên lý khác, những người tuân theo Đạo tác động tối thiểu đến cuộc sống của cấp dưới; khuyến khích cấp dưới tự chủ trong công việc; sử dụng “các chiến thuật mềm”, chẳng hạn như thuyết phục, trao quyền, làm gương, làm việc nhóm, hợp tác, và phục vụ; thể hiện sự sáng tạo và linh hoạt; thúc đẩy sự hài hòa với thiên nhiên và người khác; từ chối những hào nhoáng của địa vị và thúc đẩy sự bình đẳng; cho đi và phục vụ người khác (Johnson, 1999).

Sự đơn giản của cuộc sống và tôn trọng dòng chảy tự nhiên của nó là biểu tượng cho quan điểm sống của một Đạo gia.

Câu hỏi

1. Theo mô hình SLII®, bạn sẽ xếp một nhà lãnh đạo có khuynh hướng nghiêng hẳn về Nho giáo vào vị trí nào? Bạn sẽ xếp một nhân viên trong một môi trường tuân thủ nghiêm ngặt triết lý Nho giáo vào vị trí nào? Hãy giải thích lý do của bạn.

2. Theo mô hình SLII®, bạn sẽ xếp một nhà lãnh đạo lấy triết lý Đạo giáo làm mẫu mực vào vị trí nào? Bạn sẽ xếp một nhân viên trong môi trường tuân theo các nguyên tắc Đạo giáo vào vị trí nào? Giải thích lý do của bạn.

3. Fang Ruan (2019) đã mô tả các công ty đã đạt được thành công đáng kể khi họ áp dụng nhiều hơn các triết lý lãnh đạo theo Đạo giáo. Cụ thể, bà thảo luận về tình huống của người sáng lập công ty dịch vụ tài chính Ping An, người mong muốn thúc đẩy đổi mới, nhưng gặp khó khăn trong việc áp dụng những thay đổi triết lý dựa trên Đạo giáo do quy mô và độ phức tạp của doanh nghiệp.

   • a. Từ góc độ mô hình SLII®, quy mô và độ phức tạp của tổ chức liên quan như thế nào đến hiệu quả của từng phong cách lãnh đạo được thể hiện trong Hình 5.1?
   • b. Còn về mức độ phát triển của các thành viên trong tổ chức thì sao? Quy mô và độ phức tạp ảnh hưởng như thế nào đến hành vi chỉ đạo cần thiết của các nhà lãnh đạo?

4. Triết lý nào, Nho giáo hay Đạo giáo, phản ánh quan điểm của bạn nhất? Quan điểm triết học của bạn ảnh hưởng như thế nào đến cách bạn thể hiện bốn phong cách lãnh đạo được trình bày trong Hình 5.1?

VII. CÔNG CỤ KHẢO SÁT

#

Mặc dù qua nhiều năm, các phiên bản khác nhau của công cụ đo lường SLII® đã được phát triển, nhưng hầu hết chúng đều được xây dựng theo cách tương tự. Theo nguyên tắc chung, SLII® đưa ra 20 tình huống liên quan đến công việc và yêu cầu người trả lời chọn phong cách ưa thích của họ cho từng tình huống từ bốn lựa chọn. Các tình huống và phong cách được thiết kế để phản ánh trực tiếp các phong cách lãnh đạo của bốn góc phần tư trong mô hình. Các câu trả lời trong bảng câu hỏi được chấm điểm để cung cấp cho người trả lời thông tin về phong cách lãnh đạo chính và phụ của họ, mức độ linh hoạt, cũng như hiệu quả lãnh đạo của họ.

Bảng câu hỏi ngắn được cung cấp trong phần này minh họa cách SLII® đo lường phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận dựa trên tình huống. Đối với mỗi tình huống trong bảng câu hỏi, bạn được yêu cầu xác định mức độ phát triển của cấp dưới trong tình huống đó, sau đó chọn một trong bốn phương án trả lời thể hiện phong cách lãnh đạo mà bạn sẽ sử dụng trong tình huống đó.

Các phiên bản mở rộng của bảng câu hỏi ngắn giúp người trả lời có được bức tranh tổng quan về phong cách lãnh đạo của họ. Bằng cách phân tích các lựa chọn mà người trả lời đưa ra trong bảng câu hỏi, người ta có thể xác định phong cách lãnh đạo chính và phụ của người đó. Bằng cách phân tích phạm vi các lựa chọn mà người trả lời đưa ra, người ta có thể xác định mức độ linh hoạt trong lãnh đạo của người đó. Hiệu quả lãnh đạo và khả năng chẩn đoán có thể được đo lường bằng cách phân tích số lần người trả lời đưa ra đánh giá chính xác về phong cách lãnh đạo ưa thích.

Ngoài các bảng câu hỏi tự chấm điểm này, SLII® còn sử dụng các biểu mẫu tương tự để thu thập những nhận định đồng thời từ cấp trên, đồng nghiệp, và cấp dưới về phong cách lãnh đạo của một người. Các bảng câu hỏi này cung cấp cho người trả lời nhiều phản hồi đa dạng về phong cách lãnh đạo của họ và cơ hội so sánh quan điểm cá nhân về lãnh đạo với cách người khác nhìn nhận họ trong vai trò lãnh đạo.

BẢNG CÂU HỎI SLII®: CÁC CÂU HỎI MẪU

Mục đích: Mục đích của bảng câu hỏi này là tìm hiểu cách các phong cách lãnh đạo khác nhau trong cách tiếp cận dựa trên tình huống được áp dụng tùy thuộc vào mức độ phát triển của cấp dưới.

Hướng dẫn: Hãy xem xét bốn tình huống lãnh đạo sau đây, trích từ Blanchard, Zigarmi và Zigarmi (1992), và chỉ ra phong cách lãnh đạo SLII® nào là cần thiết trong các phương án trả lời bên dưới mỗi đoạn văn mô tả bối cảnh.

BẢNG KHẢO SÁT

VIII. TÓM TẮT

#

SLII® là một cách tiếp cận mang tính khuyến nghị (prescriptive approach) về lãnh đạo, đề xuất cách thức để các nhà lãnh đạo có thể trở nên hiệu quả trong nhiều loại hình môi trường tổ chức khác nhau, liên quan đến nhiều mục tiêu tổ chức đa dạng. Phương pháp này cung cấp một mô hình gợi ý cho các nhà lãnh đạo cách họ nên hành xử dựa trên những yêu cầu cụ thể của từng tình huống.

Mô hình SLII® phân loại lãnh đạo thành bốn phong cách: S1 là chỉ đạo cao - hỗ trợ thấp, S2 là chỉ đạo cao - hỗ trợ cao, S3 là chỉ đạo thấp - hỗ trợ cao, và S4 là chỉ đạo thấp - hỗ trợ thấp. Mô hình này mô tả cách từng phong cách trong bốn phong cách lãnh đạo này được áp dụng cho các cấp dưới làm việc ở những mức độ phát triển khác nhau, từ D1 (năng lực thấp và cam kết cao), đến D2 (năng lực thấp đến trung bình và cam kết thấp), đến D3 (năng lực trung bình nhưng thiếu cam kết), đến D4 (năng lực rất cao và mức độ cam kết cao).

Lãnh đạo hiệu quả xảy ra khi người lãnh đạo có thể chẩn đoán chính xác mức độ phát triển của nhân viên trong một tình huống cụ thể và sau đó áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống đó.

Trong cách tiếp này, khả năng lãnh đạo được đánh giá thông qua các bảng câu hỏi yêu cầu người trả lời đánh giá một loạt các tình huống liên quan đến công việc. Các bảng câu hỏi này cung cấp thông tin về khả năng chẩn đoán, tính linh hoạt, và hiệu quả của nhà lãnh đạo. Chúng rất hữu ích trong việc giúp các nhà lãnh đạo tìm hiểu cách họ có thể điều chỉnh phong cách lãnh đạo để trở nên hiệu quả hơn trong các tình huống khác nhau.

Cách tiếp cận dựa trên tình huống có bốn ưu điểm chính. Thứ nhất, nó được nhiều người công nhận là tiêu chuẩn trong đào tạo lãnh đạo. Thứ hai, đây là một phương pháp thực tiễn, dễ hiểu, và dễ áp dụng. Thứ ba, phương pháp này đưa ra một bộ nguyên tắc rõ ràng về cách các nhà lãnh đạo nên hành động nếu họ muốn nâng cao hiệu quả lãnh đạo của mình. Thứ tư, cách tiếp cận dựa trên tình huống nhận thức và nhấn mạnh rằng không có một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất; thay vào đó, các nhà lãnh đạo cần linh hoạt và điều chỉnh phong cách của mình cho phù hợp với yêu cầu của tình huống.

Các ý kiến phê bình về cách tiếp cận dựa trên tình huống cho rằng phương pháp này cũng có những hạn chế. Không giống như các lý thuyết lãnh đạo khác, phương pháp này không có nhiều nghiên cứu chứng minh để hỗ trợ nền tảng lý thuyết mà nó dựa trên. Kết quả là, có sự mơ hồ về cách phương pháp này khái niệm hóa một số khía cạnh của lãnh đạo. Phương pháp này không giải thích rõ ràng về cách cấp dưới chuyển từ các mức độ đang phát triển sang các mức độ đã phát triển, cũng như không làm rõ cách mức độ cam kết của cấp dưới thay đổi theo thời gian. Ngoài ra, mô hình này không đề cập đến việc các đặc điểm nhân khẩu học ảnh hưởng như thế nào đến sở thích của cấp dưới về phong cách lãnh đạo. Cuối cùng, mô hình này không cung cấp hướng dẫn về cách các nhà lãnh đạo nên điều chỉnh phong cách của mình cho phù hợp với các nhóm, thay vì trong các bối cảnh một đối một.

LÃNH ĐẠO: LÝ THUYẾT VÀ THỰC HÀNH