Chương 6: Lý Thuyết Hướng Đi - Mục Tiêu (Path-Goal Theory)

I. MÔ TẢ

#

Lý thuyết hướng đi - mục tiêu (path-goal theory) phân tích cách các nhà lãnh đạo tạo động lực cho cấp dưới để hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Dựa chủ yếu vào các nghiên cứu về những yếu tố thúc đẩy cấp dưới, lý thuyết hướng đi - mục tiêu xuất hiện lần đầu trong các tài liệu về lãnh đạo vào đầu những năm 1970 qua các công trình của Evans (1970), House (1971), House và Dessler (1974), cũng như House và Mitchell (1974). Mục tiêu được nêu ra của lý thuyết này là nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của cấp dưới bằng cách tập trung vào động lực của cấp dưới và bản chất của các nhiệm vụ công việc. Ngay từ khi ra đời, lý thuyết hướng đi - mục tiêu đã mang tính cách mạng vô cùng lớn ở chỗ nó chuyển sự chú ý sang nhu cầu và động lực của cấp dưới, thay vì tập trung chủ yếu vào nhiệm vụ và mối quan hệ như trước đây.

Khác với cách tiếp cận dựa trên tình huống cho rằng người lãnh đạo phải thích ứng với mức độ phát triển của cấp dưới (xem Chương 5) - lý thuyết hướng đi - mục tiêu nhấn mạnh mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, đặc điểm của cấp dưới, và bối cảnh tổ chức. Đối với người lãnh đạo, điều quan trọng nhất là áp dụng một phong cách lãnh đạo sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu động lực của cấp dưới. Điều này được thực hiện bằng cách lựa chọn vận dụng các hành vi bổ sung hoặc bù đắp những gì còn thiếu trong môi trường làm việc. Các nhà lãnh đạo cố gắng nâng cao khả năng đạt được mục tiêu của cấp dưới bằng cách cung cấp thông tin hoặc phần thưởng trong môi trường làm việc (Indvik, 1986); các nhà lãnh đạo cung cấp cho cấp dưới những yếu tố mà họ cho là cần thiết để cấp dưới đạt được mục tiêu của mình. Theo House (1996), bản chất của lý thuyết hướng đi - mục tiêu cho rằng để trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả, họ phải “thực hiện các hành vi bổ sung cho môi trường và khả năng của cấp dưới theo cách bù đắp những thiếu sót và góp phần vào sự hài lòng của cấp dưới cũng như hiệu suất cá nhân và của đơn vị công tác”. Nói một cách đơn giản, lý thuyết hướng đi - mục tiêu đặt phần lớn trách nhiệm lên vai các nhà lãnh đạo trong việc thiết kế và tạo điều kiện cho một môi trường làm việc lành mạnh và hiệu quả nhằm thúc đẩy cấp dưới hướng tới thành công.

Theo House và Mitchell (1974), sự lãnh đạo tạo ra động lực khi nó gia tăng số lượng và chủng loại phần thưởng mà cấp dưới nhận được từ công việc của họ. Sự lãnh đạo cũng tạo động lực khi nó làm cho hướng đi đến mục tiêu trở nên rõ ràng và dễ đi hơn, thông qua việc huấn luyện và định hướng, loại bỏ các trở ngại và rào cản trên con đường đạt được mục tiêu, đồng thời làm cho bản thân công việc trở nên mang lại sự thỏa mãn cá nhân nhiều hơn (Hình 6.1). Ví dụ, ngay cả trong các ngành nghề mà nhân viên được cho là có động lực nội tại, chẳng hạn như trong các ngành công nghệ, các nhà lãnh đạo vẫn có thể nâng cao đáng kể động lực, sự cam kết, sự hài lòng, hiệu suất, và ý định gắn bó của nhân viên (Stumpf, Tymon, Ehr, & van Dam, 2016). Liên quan đến điều này, nghiên cứu (Asamani, Naab, & Ansah Ofei, 2016) chỉ ra rằng sự hài lòng và ý định nghỉ việc của nhân viên chịu ảnh hưởng rất lớn bởi phong cách giao tiếp của nhà lãnh đạo. Nói cách khác, việc áp dụng lý thuyết hướng đi - mục tiêu vào hành vi của nhà lãnh đạo, nhu cầu của cấp dưới, và các nhiệm vụ họ phải thực hiện có thể mang lại những tác động đáng kể cho các tổ chức đang tìm cách nâng cao sự cam kết và động lực của nhân viên, đồng thời giảm tỷ lệ nghỉ việc.

Tóm lại, lý thuyết hướng đi - mục tiêu được xây dựng nhằm giải thích cách các nhà lãnh đạo có thể hỗ trợ cấp dưới trên con đường hướng tới mục tiêu của họ bằng cách lựa chọn những hành vi cụ thể phù hợp nhất với nhu cầu của cấp dưới và với tình huống mà cấp dưới đang làm việc. Bằng cách lựa chọn những hành vi phù hợp, các nhà lãnh đạo sẽ nâng cao kỳ vọng về thành công và sự hài lòng của cấp dưới.

Trong lý thuyết hướng đi - mục tiêu, động lực được khái niệm hóa từ góc độ của lý thuyết kỳ vọng về động lực (expectancy theory of motivation) (Vroom, 1964). Giả định cơ bản của lý thuyết kỳ vọng là nhân viên sẽ có động lực nếu họ tin rằng mình có khả năng thực hiện công việc, nếu họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến một kết quả nhất định, và nếu họ tin rằng phần thưởng cho việc thực hiện công việc đó là xứng đáng. Động lực nằm ở bản thân mỗi cá nhân và những lựa chọn của họ về việc một hành vi cụ thể có phù hợp với một kết quả cụ thể hay không. Thách thức đối với một nhà lãnh đạo khi áp dụng các ý tưởng từ lý thuyết kỳ vọng là phải hiểu rõ mục tiêu của từng thành viên và những phần thưởng liên quan đến các mục tiêu đó. Các thành viên trong nhóm muốn cảm thấy mình có khả năng, rằng họ có thể hoàn thành những gì họ đã đề ra. Nhưng họ cũng muốn biết rằng họ sẽ được thưởng nếu hoàn thành công việc của mình. Một nhà lãnh đạo cần tìm hiểu điều gì mang lại động lực cho các thành viên trong nhóm khi họ thực hiện những công việc của mình, và sau đó cung cấp những phần thưởng đó khi họ hoàn thành các yêu cầu công việc. Lý thuyết kỳ vọng nói về những mục tiêu mà các thành viên trong nhóm lựa chọn, và cách các nhà lãnh đạo hỗ trợ cũng như thưởng cho họ khi đạt được những mục tiêu đó.

Về mặt khái niệm, lý thuyết hướng đi - mục tiêu khá phức tạp, và việc phân tách nó thành các đơn vị nhỏ hơn sẽ rất hữu ích, để chúng ta có thể hiểu rõ hơn về sự phức tạp của cách tiếp cận này.

Hình 6.2 minh họa các thành phần khác nhau của lý thuyết hướng đi - mục tiêu có ảnh hưởng đến động lực của cấp dưới, bao gồm hành vi của nhà lãnh đạo, đặc điểm của nhân viên, và đặc điểm của nhiệm vụ. Lý thuyết hướng đi - mục tiêu cho rằng mỗi loại hành vi của nhà lãnh đạo tạo ra một loại tác động khác nhau đến động lực của cấp dưới. Việc một hành vi cụ thể của nhà lãnh đạo có tạo động lực cho nhân viên hay không, phụ thuộc vào đặc điểm của nhân viên và đặc điểm của nhiệm vụ.

1.1. Các Hành Vi Lãnh Đạo

#

Kể từ khi ra đời, lý thuyết lãnh đạo theo hướng đi - mục tiêu đã trải qua nhiều lần điều chỉnh và sửa đổi (ví dụ: House, 1971, 1996; House & Mitchell, 1974), qua đó làm gia tăng số lượng các yếu tố điều kiện liên quan đến lý thuyết này. Tuy nhiên, trong phạm vi của chương này, chúng tôi sẽ chỉ thảo luận về bốn hành vi lãnh đạo chính được xác định là một phần của lý thuyết hướng đi - mục tiêu, đó là hành vi chỉ đạo (directive), hỗ trợ (supportive), tham gia (participative), và định hướng thành tích (achievement oriented) (House & Mitchell, 1974). Bốn hành vi lãnh đạo này không chỉ là nền tảng để hiểu cách thức hoạt động của lý thuyết hướng đi - mục tiêu, mà vẫn được các nhà nghiên cứu sử dụng phổ biến hơn trong các nghiên cứu đương đại về cách tiếp cận lãnh đạo theo hướng đi - mục tiêu (ví dụ: Asamani và các cộng sự, 2016).

a. Lãnh Đạo Chỉ Đạo (Directive Leadership)

#

Lãnh đạo chỉ đạo tương tự như khái niệm “thiết lập cấu trúc” được mô tả trong các nghiên cứu của Đại học Bang Ohio (Halpin & Winer, 1957), đã được đề cập trong Chương 4, và phong cách “chỉ đạo” được mô tả trong cách tiếp cận dựa trên tình huống (Blanchard và các cộng sự, 2013) của Chương 5. Phong cách này đặc trưng cho một nhà lãnh đạo đưa ra chỉ thị cho cấp dưới về nhiệm vụ của họ, bao gồm những gì được kỳ vọng, cách thức thực hiện, và thời hạn hoàn thành. Người ta cho rằng khi được cung cấp những kỳ vọng rõ ràng và loại bỏ sự mơ hồ, cấp dưới sẽ có được sự rõ ràng cần thiết để tập trung vào công việc của mình. Một nhà lãnh đạo chỉ đạo đặt ra các tiêu chuẩn hiệu suất rõ ràng, cũng như làm rõ các quy tắc và quy định cho cấp dưới.

Một ví dụ điển hình về nhà lãnh đạo chỉ đạo là Giáo sư Smith, được đề cập trong Chương 4, một giảng viên vào đầu học kỳ đã cung cấp cho sinh viên một đề cương môn học, trong đó nêu rõ những nội dung sẽ được giảng dạy trong khóa học, những chương nào trong sách giáo khoa cần đọc, thời hạn nộp bài tập, và thời điểm tổ chức các bài kiểm tra. Các đề cương này thường cũng nêu rõ chính sách chấm điểm, để sinh viên biết điểm số họ cần đạt để có được các mức điểm nhất định.

b. Lãnh Đạo Hỗ Trợ (Supportive Leadership)

#

Lãnh đạo hỗ trợ tương tự như khái niệm hành vi “quan tâm” được xác định trong các nghiên cứu của Đại học Bang Ohio (Hemphill & Coons, 1957; Stogdill, 1963). Lãnh đạo hỗ trợ thể hiện qua việc lãnh đạo phải thân thiện và dễ gần, đồng thời quan tâm đến hạnh phúc và các nhu cầu cá nhân của cấp dưới. Các nhà lãnh đạo áp dụng hành vi hỗ trợ luôn nỗ lực hết mình để tạo ra môi trường làm việc thân thiện cho cấp dưới, từ đó mang lại cho cấp dưới sự tự tin cần thiết để thành công (House, 1971). Ngoài ra, các nhà lãnh đạo hỗ trợ đối xử với cấp dưới như những người ngang hàng, và dành cho họ sự tôn trọng xứng đáng với vị trí của họ.

Để hiểu rõ vai trò của nhà lãnh đạo hỗ trợ, hãy xem xét ví dụ về một điều phối viên tình nguyện được giao nhiệm vụ dọn dẹp rác thải sau một lễ hội âm nhạc ngoài trời. Bản thân công việc này không phải là điều dễ chịu, đặc biệt là dưới cái nắng gay gắt, nhưng người điều phối đảm bảo luôn có đồ uống mát lạnh và đồ ăn nhẹ cho các tình nguyện viên, cũng như một bữa ăn sau khi họ hoàn thành công việc. Để tạo thêm động lực cho họ, anh ấy đã nghĩ ra trò chơi “bingo rác”, trong đó các tình nguyện viên phải tìm kiếm một loạt vật phẩm, chẳng hạn như nắp chai của các loại đồ uống cụ thể hoặc các mảnh rác có màu sắc khác nhau, để giành giải thưởng. Trong khi các tình nguyện viên làm việc, anh đi lại giữa họ, kéo theo một chiếc xe đẩy chứa đầy đồ uống lạnh, đồ ăn nhẹ, túi rác dự phòng, kem chống nắng, và các vật dụng cần thiết khác, rồi phân phát chúng cho họ, đồng thời hỏi thăm từng người xem họ thế nào và có cần gì không.

c. Lãnh Đạo Tham Gia (Participative Leadership)

#

Lãnh đạo tham gia bao gồm việc mời các thành viên trong nhóm tham gia vào quá trình ra quyết định. Một nhà lãnh đạo tham gia sẽ tham vấn với cấp dưới, thu thập ý tưởng và ý kiến của họ, đồng thời lồng ghép các đề xuất của họ vào các quyết định về hướng đi tiếp theo của nhóm hoặc tổ chức. Phong cách lãnh đạo đặc thù này cũng có thể giúp nâng cao hiệu suất của nhóm, thông qua sự tham gia và sự cống hiến của các thành viên đối với các mục tiêu chung của nhóm.

Một ví dụ về nhà lãnh đạo tham gia là chủ sở hữu kiêm đầu bếp của một nhà hàng cao cấp - người đã trở nên rất nổi tiếng ngay sau khi khai trương nhà hàng. Để đối phó với những “khó khăn ban đầu” do sự thành công nhanh chóng này, cô tổ chức các cuộc họp hàng tuần với nhân viên để thảo luận về những gì đang hoạt động hiệu quả và những gì chưa hiệu quả, cũng như cách cải thiện quy trình. Cô ấy lắng nghe ý kiến từ các nhân viên phục vụ về những món ăn trong thực đơn cần thay đổi, và yêu cầu đội ngũ bếp thảo luận về cách thức thực hiện những thay đổi đó. Đồng thời, tất cả cùng thảo luận về kế hoạch mở rộng công suất của nhà hàng, để giảm thời gian chờ đợi của khách hàng, mà không làm giảm chất lượng dịch vụ.

d. Lãnh Đạo Định Hướng Thành Tích (Achievement-Oriented Leadership)

#

Lãnh đạo định hướng thành tích được đặc trưng bởi một nhà lãnh đạo luôn thách thức cấp dưới hoàn thành công việc ở mức cao nhất có thể. Nhà lãnh đạo này đặt ra tiêu chuẩn cao về sự xuất sắc cho cấp dưới và luôn hướng tới sự cải tiến liên tục. Bên cạnh việc đặt ra những kỳ vọng lớn đối với cấp dưới, các nhà lãnh đạo định hướng thành tích còn thể hiện sự tin tưởng sâu sắc rằng cấp dưới có khả năng đề ra và hoàn thành những mục tiêu đầy thách thức.

Đội trưởng của một đội cứu hỏa chuyên xử lý các vụ cháy rừng là một ví dụ về nhà lãnh đạo định hướng thành tích. Mục tiêu của đội là khống chế đám cháy đồng thời cứu tài sản và con người. Đội trưởng huấn luyện các thành viên trong đội một cách nghiêm ngặt trong những tháng trước mùa cháy rừng, cho họ thực hiện vô số bài tập diễn tập về an toàn và phương pháp chữa cháy để họ có thể hoạt động ở mức cao nhất khi đối mặt với nguy hiểm. Đối với mỗi bài tập, đội trưởng chấm điểm các thành viên trong đội theo thang điểm từ 1 đến 10. Những thành viên đạt điểm cao nhất trong các bài tập sẽ nhận được một phần thưởng đặc biệt vào cuối khóa huấn luyện.

House và Mitchell (1974) cho rằng các nhà lãnh đạo có thể thể hiện một hoặc tất cả các phong cách này với các cấp dưới khác nhau và trong các tình huống khác nhau. Lý thuyết hướng đi - mục tiêu không phải là cách tiếp cận dựa trên tố chất, vốn khiến các nhà lãnh đạo bị giới hạn trong chỉ một kiểu lãnh đạo duy nhất. Các nhà lãnh đạo nên điều chỉnh phong cách của mình cho phù hợp với tình huống hoặc nhu cầu động lực của cấp dưới. Ví dụ, nếu cấp dưới cần lãnh đạo tham gia tại một thời điểm trong nhiệm vụ và lãnh đạo chỉ đạo tại thời điểm khác, các nhà lãnh đạo có thể thay đổi phong cách của mình khi cần thiết. Các tình huống khác nhau có thể đòi hỏi các loại hành vi lãnh đạo khác nhau. Hơn nữa, có thể có những trường hợp mà việc một nhà lãnh đạo sử dụng nhiều hơn một phong cách cùng lúc là phù hợp.

Ngoài hành vi của nhà lãnh đạo, Hình 6.2 minh họa hai thành phần chính khác của lý thuyết hướng đi - mục tiêu: những đặc điểm của cấp dưới và các đặc điểm của nhiệm vụ. Mỗi bộ đặc điểm này đều ảnh hưởng đến cách hành vi của nhà lãnh đạo tác động đến động lực của cấp dưới. Nói cách khác, tác động của lãnh đạo phụ thuộc vào cả đặc điểm của cấp dưới lẫn nhiệm vụ của họ.

1.2. Những Đặc Điểm của Cấp Dưới

#

Những đặc điểm của cấp dưới sẽ quyết định cách họ diễn giải hành vi của người lãnh đạo trong một bối cảnh làm việc nhất định. Các nhà nghiên cứu đã tập trung vào nhu cầu gắn kết (needs for affiliation), sở thích về tính cấu trúc (preferences for structure), khao khát kiểm soát (desires for control), và mức độ tự nhận thức về năng lực thực hiện nhiệm vụ (self-perceived level of task ability) của cấp dưới. Những đặc điểm này, cùng nhiều yếu tố khác, sẽ quyết định mức độ mà cấp dưới coi hành vi của người lãnh đạo là nguồn mang lại sự hài lòng tức thì hay là phương tiện dẫn đến sự hài lòng trong tương lai.

Khi thảo luận về những đặc điểm này của cấp dưới, việc liên hệ chúng với đặc điểm của các vận động viên và huấn luyện viên của đội cổ vũ Trường Cao đẳng Navarro (Tình huống 4.3) sẽ rất hữu ích. Bộ môn cổ vũ tranh tài ở cấp đại học đòi hỏi khắt khe về thể lực và tiềm ẩn nguy hiểm; Huấn luyện viên của đội gồm 40 thành viên này hiểu rằng mỗi vận động viên đều có những đặc điểm (với tư cách là các cấp dưới) khác nhau mà bà phải đáp ứng, nhằm giữ cho từng cá nhân duy trì động lực rèn luyện và nỗ lực hết mình để hướng tới chiến thắng tại giải vô địch quốc gia.

Nhu cầu gắn kết

Lý thuyết hướng đi - mục tiêu dự báo rằng những cấp dưới có nhu cầu gắn kết mạnh mẽ sẽ ưa chuộng phong cách lãnh đạo hỗ trợ, vì sự thân thiện và quan tâm từ người lãnh đạo là nguồn mang lại sự hài lòng cho họ.

Đối với nhiều vận động viên của đội cổ vũ Navarro College, việc được Huấn luyện viên Monica Aldama lựa chọn để trở thành thành viên của đội tuyển ưu tú này khiến họ cảm thấy mình đặc biệt và có tài năng. Huấn luyện viên tiếp tục nuôi dưỡng những cảm xúc đó trong họ, bằng cách khen ngợi bằng lời nói đối với những nỗ lực của các thành viên trong buổi tập, và chú ý đến từng người khi họ cần sự hỗ trợ.

Sở thích về tính cấu trúc

Đối với những cấp dưới có tính giáo điều (dogmatic - tư duy bảo thủ, khép kín) và độc đoán (authoritarian - tôn trọng quyền lực, ưu tiên tuân phục mệnh lệnh hơn tham gia ra quyết định) khi phải làm việc trong môi trường nhiều biến động, lý thuyết hướng đi - mục tiêu đề xuất áp dụng phong cách lãnh đạo chỉ đạo, bởi sự rõ ràng trong nhiệm vụ sẽ đáp ứng đúng nhu cầu về tính cấu trúc (structure) của họ. Phong cách này hỗ trợ cấp dưới bằng cách làm sáng tỏ con hướng đi đến mục tiêu, giảm thiểu sự mơ hồ. Nhờ đó, nhóm cấp dưới có thiên hướng độc đoán sẽ cảm thấy an tâm hơn khi người lãnh đạo mang lại sự chắc chắn trong môi trường làm việc.

Bằng cách thiết lập một lịch tập luyện bắt buộc và nhất quán cho toàn đội, cùng những nội quy liên quan đến việc tham dự lớp học, tập luyện, và hạnh kiểm cá nhân của các vận động viên, Huấn luyện viên Aldama đã cung cấp một cấu trúc rất rõ ràng cho các vận động viên của mình. Họ biết những gì được mong đợi ở họ và hậu quả sẽ ra sao nếu những kỳ vọng đó không được đáp ứng.

Khao khát kiểm soát

Các khao khát kiểm soát của cấp dưới đã nhận được sự quan tâm đặc biệt trong nghiên cứu về lý thuyết hướng đi - mục tiêu, thông qua các nghiên cứu về một cấu trúc tính cách (personality construct) - điểm kiểm soát tâm lý (locus of control) - có thể được chia thành hai chiều kích: bên trong và bên ngoài. Những cấp dưới có điểm kiểm soát bên trong (internal locus of control) tin rằng họ là người làm chủ các sự kiện diễn ra trong cuộc sống của mình, trong khi những người có điểm kiểm soát bên ngoài (external locus of control) tin rằng sự ngẫu nhiên, số phận, hoặc các lực lượng bên ngoài quyết định các sự kiện trong cuộc sống.

Lý thuyết hướng đi - mục tiêu cho rằng đối với những cấp dưới có điểm kiểm soát bên trong, phong cách lãnh đạo tham gia mang lại sự hài lòng cao nhất, vì nó cho phép cấp dưới cảm thấy họ nắm quyền kiểm soát công việc của mình và trở thành một phần không thể thiếu trong quá trình ra quyết định.

Đối với những cấp dưới có điểm kiểm soát bên ngoài, lý thuyết hướng đi - mục tiêu đề xuất phong cách lãnh đạo chỉ đạo là phù hợp nhất, bởi phong cách này tương thích với niềm tin của họ rằng các yếu tố bên ngoài đang kiểm soát hoàn cảnh của mình.

Trong đội cổ vũ của Navarro College, trợ lý của Huấn luyện viên Aldama thể hiện điểm kiểm soát bên trong, thông qua việc anh chỉ đạo các buổi tập và tham gia cùng Huấn luyện viên Aldama trong việc quyết định ai sẽ được chọn vào đội hình chính thức. Mặt khác, đối với những vận động viên có điểm kiểm soát bên ngoài, Huấn luyện viên Aldama phải đưa chỉ đạo rất cụ thể và yêu cầu chính xác những gì bà cần ở họ.

Mức độ tự nhận thức về năng lực thực hiện nhiệm vụ

Một khía cạnh khác mà qua đó sự lãnh đạo tác động đến động lực của cấp dưới chính là mức độ tự nhận thức về năng lực thực hiện nhiệm vụ đối với một công việc cụ thể. Khi nhận thức của cấp dưới về khả năng và năng lực của bản thân tăng lên, thì nhu cầu đối với phong cách lãnh đạo chỉ đạo sẽ giảm xuống. Trên thực tế, phong cách lãnh đạo chỉ đạo trở nên dư thừa, và có thể bị coi là kiểm soát quá mức khi cấp dưới cảm thấy bản thân đủ năng lực để tự hoàn thành công việc của mình.

Nhờ những buổi tập luyện khắt khe, hai buổi mỗi ngày, các vận động viên của đội cổ vũ trở nên mạnh mẽ hơn và thành thạo hơn trong việc thực hiện các động tác nhào lộn, tung hứng, và các động tác khác của bài biểu diễn. Khi đó, huấn luyện viên có thể giảm bớt việc chỉ đạo phần trình diễn của họ, thay vào đó tập trung vào những chi tiết sẽ nâng cao chất lượng bài biểu diễn của toàn đội. Những vận động viên không xây dựng được sự tự tin vào khả năng của bản thân, để có thể biểu diễn mà không cần sự chỉ dẫn từng bước, sẽ không được chọn vào đội thi đấu chính thức gồm 20 người.

1.3. Các Đặc Điểm của Nhiệm Vụ

#

Ngoài những đặc điểm của cấp dưới, các đặc điểm của nhiệm vụ cũng có tác động lớn đến cách thức mà hành vi của người lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực của cấp dưới (Hình 6.2). Các đặc điểm của nhiệm vụ bao gồm: thiết kế nhiệm vụ của cấp dưới (task design), hệ thống thẩm quyền chính thức (formal authority system) của tổ chức, và nhóm làm việc cơ sở (primary work group) của cấp dưới. Nhìn chung, bản thân các đặc điểm này đã có thể tự tạo ra động lực cho cấp dưới.

Ví dụ, những tư vấn viên giàu kinh nghiệm tại một trại hè dành cho trẻ em có hoàn cảnh khó khăn có thể không cần sự lãnh đạo từ bên ngoài. Họ có đủ kinh nghiệm để biết phải làm gì, tôn trọng và tuân thủ các quy tắc, đồng thời cảm thấy gắn bó với cộng đồng của mình. Khi một tình huống mang lại một nhiệm vụ có cấu trúc rõ ràng, các chuẩn mực nhóm vững chắc, và hệ thống quyền hạn đã được thiết lập ổn định, cấp dưới sẽ thấy hướng đi đến các mục tiêu mong muốn trở nên rõ ràng, và sẽ không cần người lãnh đạo phải làm rõ mục tiêu hoặc hướng dẫn họ cách đạt được những mục tiêu đó. Các cấp dưới này sẽ tự có động lực nội tại, vì họ biết bản thân có thể hoàn thành công việc và công việc của họ thực sự có giá trị. Vai trò lãnh đạo trong những bối cảnh như vậy có thể bị coi là không cần thiết, thiếu sự đồng cảm, và quá kiểm soát.

Tuy nhiên, trong một số tình huống, các đặc điểm của thiết kế nhiệm vụ lại đòi hỏi sự tham gia của người lãnh đạo. Những nhiệm vụ không rõ ràng và mơ hồ cần có sự can thiệp của lãnh đạo để mang lại tính cấu trúc. Bên cạnh đó, các nhiệm vụ mang tính lặp đi lặp lại sẽ cần phong cách lãnh đạo hỗ trợ để duy trì động lực cho cấp dưới. Trong những môi trường làm việc mà hệ thống quyền hạn chính thức còn yếu, sự lãnh đạo trở thành một công cụ hỗ trợ cấp dưới bằng cách làm rõ các quy tắc và yêu cầu công việc. Trong những bối cảnh mà các chuẩn mực của nhóm làm việc cơ sở yếu hoặc thiếu tính hỗ trợ, sự lãnh đạo sẽ giúp xây dựng sự gắn kết và trách nhiệm về vai trò.

Một trọng tâm đặc biệt của lý thuyết hướng đi - mục tiêu là giúp cấp dưới vượt qua các trở ngại (obstacles). Trở ngại có thể là bất cứ điều gì trong môi trường làm việc gây cản trở cho cấp dưới. Cụ thể, các trở ngại tạo ra sự không chắc chắn, tâm lý thất vọng, hoặc mối đe dọa đối với cấp dưới. Trong những tình huống này, lý thuyết hướng đi - mục tiêu cho rằng trách nhiệm của người lãnh đạo là hỗ trợ cấp dưới bằng cách loại bỏ các trở ngại này hoặc hướng dẫn họ cách vượt qua chúng. Việc giúp đỡ cấp dưới vượt qua các trở ngại sẽ nâng cao những kỳ vọng của họ vào khả năng hoàn thành nhiệm vụ, đồng thời gia tăng cảm giác hài lòng với công việc.

Trong quá trình huấn luyện đội cổ vũ Navarro, Huấn luyện viên Aldama đôi khi nhận thấy một số động tác trong bài biểu diễn được xây dựng cho đội là quá thách thức đối với các vận động viên. Với tư cách là một người lãnh đạo, bà giải quyết những vấn đề này bằng cách điều chỉnh lại các yếu tố trong bài diễn và hướng dẫn vận động viên các kỹ năng cần thiết để giúp họ làm chủ những động tác đó.

Như đã đề cập ở phần trước của chương, lý thuyết hướng đi - mục tiêu đã trải qua nhiều lần hiệu chỉnh. Vào năm 1996, House đã công bố một phiên bản lý thuyết hướng đi - mục tiêu được tái lập công thức (reformulated path–goal theory), mở rộng công trình ban đầu của ông để bao gồm tám loại hành vi lãnh đạo. Bên cạnh bốn hành vi lãnh đạo đã được thảo luận ở phần trước - (a) chỉ đạo, (b) hỗ trợ, (c) tham gia, và (d) định hướng thành tích - lý thuyết mới bổ sung thêm: (e) tạo điều kiện cho công việc (work facilitation), (f) quy trình ra quyết định định hướng nhóm (group-oriented decision process), (g) đại diện và kết nối nhóm làm việc (work-group representation and networking), và (h) hành vi lãnh đạo dựa trên giá trị (value-based leadership behavior). Bản chất của lý thuyết mới vẫn giống như bản gốc: Để đạt hiệu quả, người lãnh đạo cần hỗ trợ cấp dưới bằng cách cung cấp cho họ những gì còn thiếu trong môi trường làm việc và giúp họ bù đắp những thiếu hụt trong năng lực của họ. Việc được hỗ trợ theo những cách này sẽ tạo động lực cho cấp dưới và gia tăng cơ hội thành công của họ.

II. LÝ THUYẾT HƯỚNG ĐI - MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?

#

Lý thuyết hướng đi - mục tiêu là một cách tiếp cận lãnh đạo không chỉ phức tạp về mặt lý thuyết mà còn mang tính thực tiễn. Lý thuyết này đưa ra một loạt giả định về cách các phong cách lãnh đạo khác nhau tương tác với những đặc điểm của cả cấp dưới và môi trường làm việc để tác động đến động lực của cấp dưới. Trong thực tiễn, lý thuyết này cung cấp định hướng về cách các nhà lãnh đạo có thể giúp cấp dưới hoàn thành công việc của họ một cách thỏa đáng. Bảng 6.1 minh họa mối quan hệ giữa các hành vi lãnh đạo với những đặc điểm của cấp dưới và nhiệm vụ trong lý thuyết hướng đi - mục tiêu.

Về mặt lý thuyết, cách tiếp cận theo hướng đi - mục tiêu gợi ý rằng các nhà lãnh đạo cần lựa chọn một phong cách lãnh đạo phù hợp nhất với nhu cầu của cấp dưới và công việc mà họ đang thực hiện.

• Lý thuyết này dự báo rằng phong cách lãnh đạo chỉ đạo là phù hợp nhất trong những tình huống mà cấp dưới có tư tưởng giáo điều và độc đoán, các yêu cầu nhiệm vụ mơ hồ, các quy tắc tổ chức không rõ ràng, và nhiệm vụ có độ phức tạp cao. Trong những tình huống này, lãnh đạo chỉ đạo hỗ trợ công việc bằng cách cung cấp sự hướng dẫn và cấu trúc tâm lý (psychological structure - cảm giác an tâm, định hướng rõ ràng) cho cấp dưới (House & Mitchell, 1974).

• Đối với các nhiệm vụ đã có cấu trúc rõ ràng, không mang lại sự thỏa mãn hoặc tạo cảm giác ức chế, lý thuyết hướng đi - mục tiêu đề xuất các nhà lãnh đạo nên áp dụng phong cách hỗ trợ. Phong cách hỗ trợ bù đắp những gì còn thiếu bằng cách nuôi dưỡng tinh thần cho cấp dưới khi họ phải thực hiện các nhiệm vụ lặp đi lặp lại và thiếu tính thách thức. Lãnh đạo hỗ trợ mang lại cảm giác về sự quan tâm giữa con người (human touch) cho các cấp dưới khi họ đang tham gia vào các hoạt động tẻ nhạt, mang tính máy móc.

• Phong cách lãnh đạo tham gia được coi là phù hợp nhất khi nhiệm vụ mang tính mơ hồ: Sự tham gia giúp làm rõ hơn cách các con đường cụ thể dẫn đến các mục tiêu cụ thể, đồng thời giúp cấp dưới hiểu được điều gì sẽ dẫn đến điều gì (House & Mitchell, 1974). Ngoài ra, lãnh đạo tham gia tạo ra tác động tích cực khi các thành viên trong nhóm có tính tự chủ cao và có nhu cầu mạnh mẽ về quyền kiểm soát, bởi vì kiểu cấp dưới này phản ứng tích cực khi được tham gia vào quá trình ra quyết định cũng như xây dựng cấu trúc công việc.

• Hơn nữa, lý thuyết hướng đi - mục tiêu cho rằng phong cách lãnh đạo định hướng thành tích có hiệu quả nhất trong những bối cảnh mà cấp dưới phải thực hiện các nhiệm vụ mơ hồ. Trong những bối cảnh như vậy, việc người lãnh đạo đưa ra thách thức và thiết lập các tiêu chuẩn cao cho cấp dưới sẽ giúp tăng cường sự tự tin của họ rằng mình có khả năng đạt được mục tiêu. Trên thực tế, phong cách lãnh đạo định hướng thành tích giúp cấp dưới cảm thấy rằng những nỗ lực của họ sẽ mang lại hiệu quả công việc. Tuy nhiên, trong những bối cảnh mà nhiệm vụ có cấu trúc rõ ràng hơn và ít mơ hồ hơn, phong cách lãnh đạo định hướng thành tích lại dường như không liên quan đến kỳ vọng của cấp dưới về những nỗ lực làm việc của họ.

Về mặt thực tiễn, lý thuyết hướng đi - mục tiêu rất đơn giản. Một nhà lãnh đạo hiệu quả phải quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới. Nhà lãnh đạo nên giúp cấp dưới xác định mục tiêu và con đường mà họ muốn đi để đạt được những mục tiêu đó. Khi gặp trở ngại, nhà lãnh đạo cần giúp cấp dưới đối mặt với chúng. Điều này có thể có nghĩa là giúp cấp dưới vượt qua trở ngại, hoặc có thể có nghĩa là loại bỏ trở ngại đó. Công việc của nhà lãnh đạo là giúp cấp dưới đạt được mục tiêu bằng cách chỉ đạo, hướng dẫn, và huấn luyện họ trong suốt quá trình thực hiện nhiệm vụ.

III. ƯU ĐIỂM

#

Lý thuyết hướng đi - mục tiêu sở hữu một số ưu điểm nổi bật.

Thứ nhất, lý thuyết hướng đi - mục tiêu cung cấp một khung lý thuyết hữu ích để hiểu cách các hành vi lãnh đạo khác nhau ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và hiệu suất làm việc của cấp dưới. Đây là một trong những lý thuyết đầu tiên xác định rõ về mặt khái niệm các loại hình lãnh đạo khác nhau (ví dụ: chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia, định hướng thành tích), mở rộng phạm vi nghiên cứu trước đó, vốn chỉ tập trung vào các hành vi định hướng nhiệm vụ và định hướng mối quan hệ (Jermier, 1996). Cách tiếp cận hướng đi - mục tiêu cũng là một trong những lý thuyết tình huống về lãnh đạo (situational contingency theories of leadership) đầu tiên giải thích cách các đặc điểm của nhiệm vụ và cấp dưới ảnh hưởng đến tác động của lãnh đạo đối với hiệu suất của cấp dưới. Khung lý thuyết này giúp các nhà lãnh đạo hiểu cách lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp dựa trên các yêu cầu đa dạng của nhiệm vụ và kiểu cấp dưới được giao nhiệm vụ đó. Ngoài ra, các phiên bản sau của lý thuyết này còn đưa ra các đề xuất về cách tạo động lực cho nhóm làm việc nhằm tăng cường sự hợp tác và nâng cao hiệu suất.

Ưu điểm thứ hai của lý thuyết hướng đi - mục tiêu là nó cố gắng tích hợp các nguyên lý động lực của lý thuyết kỳ vọng vào một lý thuyết về lãnh đạo. Điều này khiến lý thuyết hướng đi - mục tiêu trở nên độc đáo, vì không có cách tiếp cận lãnh đạo nào khác đề cập trực tiếp đến vấn đề động lực theo cách này. Lý thuyết hướng đi - mục tiêu buộc chúng ta phải liên tục đặt ra các câu hỏi về động lực của cấp dưới như: Làm thế nào để tôi có thể tạo động lực giúp cấp dưới cảm thấy rằng họ có thể hoàn thành công việc? Làm thế nào để tôi giúp họ cảm thấy rằng nếu hoàn thành tốt công việc, họ sẽ nhận được phần thưởng tương xứng? Tôi có thể làm gì để cải thiện những lợi ích mà cấp dưới kỳ vọng sẽ nhận được từ công việc của họ? Việc hiểu rõ các quá trình và sự thúc đẩy đằng sau động lực là vấn đề then chốt trong bất kỳ tổ chức nào (Kanfer, Frese, & Johnson, 2017), và lý thuyết hướng đi - mục tiêu được thiết kế để luôn đặt những câu hỏi liên quan đến vấn đề động lực lên hàng đầu trong tâm trí của nhà lãnh đạo.

Ưu điểm thứ ba của lý thuyết hướng đi - mục tiêu, và có lẽ là điểm mạnh lớn nhất, nằm ở chỗ lý thuyết này cung cấp một mô hình mang tính thực tiễn cao theo một số cách nhất định. Sơ đồ minh họa mô hình (Hình 6.1) nhấn mạnh và nêu bật những cách thức quan trọng mà các nhà lãnh đạo hỗ trợ cấp dưới. Nó kêu gọi các nhà lãnh đạo làm rõ các hướng đi đến mục tiêu, và loại bỏ hoặc giúp các cấp dưới vượt qua những trở ngại để đạt được mục tiêu đó. Ở dạng đơn giản nhất, lý thuyết này nhắc nhở các nhà lãnh đạo rằng mục đích tổng thể của lãnh đạo là hướng dẫn và huấn luyện các thành viên khi họ tiến bước trên con đường đạt được mục tiêu. Lý thuyết này bao gồm các đặc điểm của cả cấp dưới lẫn tình huống, và mang tính toàn diện hơn so với các lý thuyết tình huống trước đây.

IV. NHƯỢC ĐIỂM

#

Mặc dù lý thuyết hướng đi - mục tiêu sở hữu nhiều ưu điểm, nó cũng tồn tại một số hạn chế rõ rệt.

Thứ nhất, lý thuyết hướng đi - mục tiêu quá phức tạp và kết hợp rất nhiều khía cạnh khác nhau của lãnh đạo cùng các yếu tố tình huống liên quan, khiến việc diễn giải lý thuyết này có thể gây bối rối.

Ví dụ, lý thuyết hướng đi - mục tiêu đưa ra các dự báo về phong cách lãnh đạo nào là phù hợp cho các nhiệm vụ có mức độ cấu trúc khác nhau, cho các mục tiêu có mức độ rõ ràng khác nhau, cho các cấp dưới có trình độ năng lực khác nhau, và cho các tổ chức có mức độ quyền hạn chính thức khác nhau. Có thể nói, việc kết hợp đồng thời tất cả các yếu tố này vào việc lựa chọn phong cách lãnh đạo ưu tiên là một nhiệm vụ đầy gian nan. Vì phạm vi của lý thuyết hướng đi - mục tiêu quá rộng và bao hàm rất nhiều tập hợp giả định khác nhau có liên quan chặt chẽ với nhau, nên rất khó để áp dụng lý thuyết này một cách đầy đủ trong nỗ lực cải thiện quá trình lãnh đạo trong một bối cảnh tổ chức cụ thể. Lý thuyết này cũng đưa vào các đặc điểm của cấp dưới bao gồm cả các tố chất tính cách. Do tính phức tạp của lý thuyết, các đề xuất của nó vẫn chưa được kiểm chứng thực nghiệm một cách đầy đủ.

Hạn chế thứ hai của lý thuyết hướng đi - mục tiêu là lý thuyết này chỉ nhận được sự ủng hộ một phần từ nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã được tiến hành để kiểm chứng tính hợp lệ của nó (House & Mitchell, 1974; Indvik, 1986; C. Schriesheim, Castro, Zhou, & DeChurch, 2006; C. Schriesheim & Kerr, 1977; J. Schriesheim & Schriesheim, 1980; Stinson & Johnson, 1975; Wofford & Liska, 1993).

Ví dụ, một số nghiên cứu ủng hộ dự đoán rằng sự chỉ đạo của nhà lãnh đạo có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng của cấp dưới khi nhiệm vụ mang tính mơ hồ, nhưng các nghiên cứu khác lại không xác nhận được mối quan hệ này. Hơn nữa, không phải tất cả các khía cạnh của lý thuyết đều được quan tâm như nhau. Rất nhiều nghiên cứu đã được thiết kế để nghiên cứu phong cách lãnh đạo chỉ đạo và hỗ trợ, nhưng lại có ít nghiên cứu hơn đề cập đến các hành vi lãnh đạo khác dù đã được lý thuyết trình bày rõ. Các luận điểm của lý thuyết hướng đi - mục tiêu vẫn còn mang tính tạm thời, vì các kết quả nghiên cứu cho đến nay chưa cung cấp một bức tranh đầy đủ và nhất quán về các giả định cơ bản và hệ quả của lý thuyết hướng đi - mục tiêu (Evans, 1996; Jermier, 1996; C. Schriesheim & Neider, 1996). Ngoài ra, cũng có một số sự nhầm lẫn trong các tài liệu học thuật do có nhiều phiên bản tái lập của lý thuyết hướng đi - mục tiêu, và phiên bản năm 1996 của House vẫn chưa được kiểm chứng thực nghiệm (Turner, Baker, & Kellner, 2018).

Một phê bình thứ ba và gần đây hơn là lý thuyết này chưa tính đến sự khác biệt về giới tính trong cách thức lãnh đạo được thực thi hoặc nhìn nhận (Mendez & Busenbark, 2015). Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về tác động của giới tính đối với phong cách lãnh đạo chỉ đạo, hỗ trợ, và tham gia, nhưng vẫn chưa được tích hợp vào lý thuyết hướng đi - mục tiêu.

Ví dụ, Eagly và Johnson (1990) đã tiến hành một phân tích tổng hợp so sánh các phong cách lãnh đạo và phát hiện ra rằng phụ nữ có xu hướng lãnh đạo theo phong cách tham gia nhiều hơn, trong khi nam giới lại thiên về phong cách chỉ đạo. Các nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chỉ đạo của phụ nữ thường bị đánh giá tiêu cực, bất kể lý thuyết hướng đi - mục tiêu có đề xuất điều đó hay không. Các nhà lãnh đạo nữ thể hiện phong cách chỉ đạo thường bị đánh giá tiêu cực so với các nhà lãnh đạo nam có cùng hành vi đó (Eagly, Makhijani, & Klonsky, 1992), đặc biệt trong các công việc mang tính “nam giới” (Heilman, Wallen, Fuchs, & Tamkins, 2004). Chủng tộc cũng được chứng minh là một yếu tố - phụ nữ da đen và phụ nữ châu Á bị nhìn nhận tiêu cực khi họ thể hiện hành vi chỉ đạo (Rosette, Koval, Ma, & Livingston, 2016).

Một điểm phê bình khác dành cho lý thuyết hướng đi - mục tiêu là nó không giải thích thỏa đáng mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và động lực của cấp dưới. Lý thuyết hướng đi - mục tiêu có điểm độc đáo là nó kết hợp các nguyên tắc của lý thuyết kỳ vọng; tuy nhiên, nó chưa đi sâu đủ để làm rõ mối liên hệ giữa lãnh đạo và các nguyên tắc này. Các nguyên tắc của lý thuyết kỳ vọng cho thấy rằng cấp dưới sẽ có động lực, nếu họ cảm thấy bản thân đủ năng lực và tin tưởng rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại kết quả, nhưng lý thuyết hướng đi - mục tiêu lại không mô tả cách một nhà lãnh đạo có thể sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau một cách trực tiếp ra sao để giúp cấp dưới cảm thấy có năng lực hoặc tin tưởng vào thành công.

Ví dụ, lý thuyết hướng đi - mục tiêu không giải thích được tại sao phong cách lãnh đạo chỉ đạo trong các nhiệm vụ mơ hồ lại làm tăng động lực của cấp dưới. Tương tự, nó cũng không giải thích được mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo hỗ trợ trong các công việc nhàm chán với động lực của cấp dưới. Kết quả là, các nhà thực hành quản trị bị rơi vào tình trạng thiếu hiểu biết đầy đủ về việc sự lãnh đạo của họ sẽ tác động ra sao đến kỳ vọng của cấp dưới đối với công việc.

Bên cạnh đó, lý thuyết hướng đi - mục tiêu mặc định rằng các nhà lãnh đạo sở hữu kỹ năng giao tiếp nâng cao cần thiết để nhanh chóng chuyển đổi linh hoạt giữa các hành vi lãnh đạo nhằm tương tác hiệu quả với cấp dưới trong mọi tình huống. Nếu không có phản hồi liên tục từ cấp dưới, việc người lãnh đạo dịch chuyển hành vi qua lại giữa chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia, và định hướng thành tích có thể bị cấp dưới nhìn nhận là thiếu nhất quán và gây khó hiểu.

Phê bình cuối cùng đối với lý thuyết hướng đi - mục tiêu liên quan đến kết quả thực tiễn của lý thuyết này. Lý thuyết hướng đi - mục tiêu cho rằng điều quan trọng là người lãnh đạo phải cung cấp sự huấn luyện, hướng dẫn, và chỉ đạo cho cấp dưới; giúp cấp dưới xác định và làm rõ mục tiêu; đồng thời hỗ trợ cấp dưới vượt qua các trở ngại khi họ cố gắng đạt được mục tiêu. Do đó, đây là một phương pháp tiếp cận “lấy nhà lãnh đạo làm trung tâm” (leader-centric). Vì lẽ đó, các nhà nghiên cứu khác đã phê bình lý thuyết này vì dựa vào hành vi của nhà lãnh đạo như phương tiện chính để tạo động lực cho cấp dưới (Cote, 2017). Trên thực tế, cách tiếp cận này coi sự lãnh đạo là một sự kiện một chiều: Người lãnh đạo tác động lên cấp dưới. Tác hại tiềm ẩn trong kiểu lãnh đạo “mang tính giúp đỡ” này là cấp dưới có thể dễ dàng trở nên phụ thuộc vào người lãnh đạo để hoàn thành công việc của mình. Lý thuyết hướng đi - mục tiêu đặt quá nhiều trách nhiệm lên người lãnh đạo và quá ít trách nhiệm lên cấp dưới. Theo thời gian, kiểu lãnh đạo này có thể phản tác dụng, vì nó thúc đẩy sự phụ thuộc và không công nhận đầy đủ năng lực của cấp dưới.

V. ỨNG DỤNG

#

Lý thuyết hướng đi - mục tiêu không phải là một cách tiếp cận về lãnh đạo được dùng để phát triển nhiều chương trình đào tạo quản trị. Bạn sẽ không tìm thấy nhiều hội thảo với tiêu đề như “Cải thiện năng lực lãnh đạo của bạn theo lý thuyết hướng đi - mục tiêu” hoặc “Đánh giá kỹ năng lãnh đạo của bạn theo lý thuyết hướng đi - mục tiêu”. Mặc dù vậy, lý thuyết này cung cấp những sự hiểu biết quan trọng có thể được áp dụng trong thực tiễn để cải thiện hiệu quả lãnh đạo của một người.

Lý thuyết hướng đi - mục tiêu đưa ra một tập hợp các khuyến nghị tổng quan - dựa trên các đặc điểm của cấp dưới và nhiệm vụ - về cách các nhà lãnh đạo nên hành động trong các tình huống khác nhau nếu muốn đạt hiệu quả. Nó cho chúng ta biết khi nào cần nhấn mạnh một số hành vi lãnh đạo nhất định, bao gồm việc làm rõ hành vi hướng tới mục tiêu, cung cấp sự hỗ trợ, và tăng cường các quy trình ra quyết định nhóm, cùng nhiều hành vi khác (House, 1996). Ví dụ, lý thuyết này cho rằng các nhà lãnh đạo nên áp dụng phong cách chỉ đạo khi nhiệm vụ có độ phức tạp cao, và nên cung cấp sự hỗ trợ khi nhiệm vụ mang tính nhàn chán. Tương tự, nó đề xuất rằng các nhà lãnh đạo nên lãnh đạo theo phong cách tham gia khi cấp dưới có nhu cầu kiểm soát, và nên định hướng thành tích khi cấp dưới có nhu cầu bứt phá. Nhìn chung, lý thuyết hướng đi - mục tiêu cung cấp cho các nhà lãnh đạo một bản đồ chỉ dẫn về cách cải thiện sự hài lòng và hiệu suất công việc của cấp dưới.

Các nguyên tắc của lý thuyết hướng đi - mục tiêu có thể được các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ trong tổ chức áp dụng và cho mọi loại nhiệm vụ. Để áp dụng lý thuyết hướng đi - mục tiêu, một nhà lãnh đạo phải đánh giá cẩn thận các thành viên và nhiệm vụ của họ, sau đó lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với những đặc điểm đó. Nếu các thành viên cảm thấy thiếu tự tin khi thực hiện một nhiệm vụ, nhà lãnh đạo cần áp dụng một phong cách giúp xây dựng sự tự tin cho họ. Ví dụ, trong môi trường đại học nơi các giảng viên trẻ cảm thấy lo lắng về công tác giảng dạy và nghiên cứu của mình, trưởng khoa nên thể hiện phong cách lãnh đạo hỗ trợ. Bằng cách quan tâm và hỗ trợ, trưởng khoa giúp các giảng viên trẻ tạo dựng được sự tự tin vào khả năng hoàn thành công việc của họ (Bess & Goldman, 2001). Nếu các thành viên trong nhóm không chắc chắn liệu nỗ lực của họ có giúp đạt được mục tiêu hay không, người lãnh đạo cần chứng minh cho họ thấy rằng những nỗ lực đó sẽ được đền đáp. Như đã thảo luận trước đó trong chương này, lý thuyết hướng đi - mục tiêu rất hữu ích, vì nó liên tục nhắc nhở các nhà lãnh đạo rằng mục đích cốt lõi của họ là giúp các thành viên trong nhóm xác định mục tiêu, và sau đó giúp họ đạt được mục tiêu đó một cách hiệu quả nhất.

VI. VÍ DỤ THỰC TẾ

#

Các ví dụ thực tế sau đây (Trường hợp 6.1, 6.2 và 6.3) mô tả nhiều tình huống khác nhau mà trong đó nhà lãnh đạo đang nỗ lực áp dụng lý thuyết hướng đi - mục tiêu. Trường hợp đầu tiên xem xét phong cách lãnh đạo của ba nhà quản lý tại một công ty sản xuất. Trường hợp thứ hai được trình bày từ góc độ học thuật về việc giảng dạy các em học sinh cho dàn nhạc ở ba cấp của trường học. Trường hợp cuối cùng giới thiệu huấn luyện viên bóng bầu dục P. J. Fleck và cách sự lãnh đạo độc đáo của ông đã vực dậy hai đội bóng đại học đang gặp khó khăn. Khi đọc các trường hợp này, hãy thử áp dụng các nguyên tắc của lý thuyết hướng đi - mục tiêu để đánh giá mức độ mà bạn cho rằng các nhà lãnh đạo trong từng trường hợp đã thực hiện tốt công việc của mình dựa trên lý thuyết này.

Trường hợp 6.1: Ba Ca Làm Việc - Ba Giám Sát Viên

#

Brako là một công ty sản xuất quy mô nhỏ chuyên chế tạo các bộ phận cho ngành công nghiệp ô tô. Công ty này sở hữu một số bằng sáng chế về các bộ phận lắp vào cụm phanh của hầu hết các dòng xe trong nước và nước ngoài. Hàng năm, công ty sản xuất 3 triệu bộ phận và vận chuyển đến các nhà máy lắp ráp trên toàn thế giới. Để sản xuất các bộ phận này, Brako vận hành ba ca làm việc với khoảng 40 công nhân trong mỗi ca.

Các giám sát viên của ba ca làm việc (Art, Bob, và Carol) là những nhân viên giàu kinh nghiệm, và mỗi người đã làm việc cho công ty hơn 20 năm. Các giám sát viên tỏ ra hài lòng với công việc của mình, và cho biết không gặp khó khăn lớn nào trong việc giám sát nhân viên tại Brako.

Art phụ trách ca làm việc đầu tiên. Các công nhân mô tả ông là một nhà lãnh đạo rất tận tụy và thực tế. Ông can thiệp rất sâu vào các hoạt động hàng ngày của nhà máy. Các công nhân thường đùa rằng Art biết chính xác đến từng miligam lượng nguyên liệu thô mà công ty đang có sẵn vào bất kỳ thời điểm nào. Người ta thường thấy Art đi dạo quanh nhà máy và nhắc nhở mọi người về các quy trình chuẩn cần tuân thủ khi làm việc. Ngay cả với những người làm việc trên dây chuyền sản xuất, Art vẫn luôn có một số hướng dẫn và lời nhắc nhở.

Công nhân trong ca một ít khi có ý kiến tiêu cực về sự lãnh đạo của Art. Tuy nhiên, họ lại tiêu cực về nhiều khía cạnh khác trong công việc. Hầu hết công việc ở ca này rất đơn giản và lặp đi lặp lại; do đó, nó rất đơn điệu. Các quy tắc làm việc trên dây chuyền sản xuất hoặc ở khu vực đóng gói đều đã được quy định rõ ràng và không đòi hỏi công nhân phải tự đưa ra quyết định. Công nhân chỉ cần có mặt và làm theo thao tác quen thuộc. Trong giờ ăn trưa, người ta thường nghe công nhân phàn nàn về việc họ chán ngán ra sao khi cứ phải lặp đi lặp lại cùng một công việc cũ kỹ. Công nhân không chỉ trích Art, nhưng họ không nghĩ rằng ông thực sự hiểu hoàn cảnh của họ.

Bob giám sát ca thứ hai. Ông thực sự thích làm việc tại Brako và muốn tất cả nhân viên ở ca chiều cũng yêu thích công việc của họ như vậy. Bob là một giám sát viên hướng về con người, được nhân viên nhận xét là rất chân thành và quan tâm đến người khác. Hầu như không có ngày nào trôi qua mà Bob không đăng thông báo chúc mừng sinh nhật hay thành tích cá nhân của ai đó. Bob nỗ lực tạo ra sự gắn kết, bao gồm việc tài trợ cho một đội bóng mềm của công ty, mời mọi người đi ăn trưa, và mời họ đến nhà để tham gia các sự kiện giao lưu.

Bất chấp sự dễ mến của Bob, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ làm không phép lại cao nhất ở ca thứ hai. Ca hai chịu trách nhiệm thiết lập máy móc và thiết bị khi có sự thay đổi từ việc sản xuất bộ phận này sang bộ phận khác. Ngoài ra, ca hai còn chịu trách nhiệm về các chương trình máy tính phức tạp điều khiển các máy móc đó. Nhân viên ở ca hai chịu nhiều chỉ trích từ những người khác ở Brako vì không hoàn thành tốt công việc.

Nhân viên ca hai cảm thấy áp lực vì không phải lúc nào cũng dễ dàng tìm ra cách thực hiện nhiệm vụ. Mỗi lần thiết lập đều khác nhau và đi kèm với các quy trình khác nhau. Mặc dù máy tính cực kỳ hữu ích khi được hiệu chuẩn phù hợp với nhiệm vụ, nó lại có thể gây ra rắc rối lớn khi phần mềm sử dụng bị lệch chuẩn. Nhân viên đã nhiều lần phàn nàn với Bob và cấp quản lý cao hơn về độ khó trong công việc của họ.

Carol giám sát ca thứ ba. Phong cách của cô khác với những người còn lại tại Brako. Carol thường xuyên tổ chức các cuộc họp mà cô gọi là các buổi xử lý sự cố, nhằm mục đích xác định các vấn đề mà công nhân đang gặp phải. Bất cứ khi nào có trục trặc trên dây chuyền sản xuất, Carol đều muốn biết để giúp công nhân tìm ra giải pháp. Nếu công nhân không thể hoàn thành một công việc cụ thể, cô sẽ chỉ cho họ cách làm. Đối với những ai chưa tự tin vào năng lực của mình, Carol sẽ trấn an họ. Carol cố gắng dành thời gian cho từng công nhân và giúp họ tập trung vào các mục tiêu cá nhân. Ngoài ra, cô nhấn mạnh các mục tiêu của công ty và những phần thưởng hiện có nếu công nhân đạt yêu cầu.

Những người ở ca ba thích làm việc cho Carol. Họ thấy cô rất giỏi trong việc giúp họ hoàn thành công việc. Họ nói cô có biệt tài tuyệt vời trong việc khiến mọi thứ đâu vào đấy. Khi có vấn đề, cô giải quyết chúng. Khi công nhân cảm thấy chán nản, cô động viên họ. Một công nhân mô tả Carol là sự pha trộn thú vị giữa một phần là phụ huynh, một phần là huấn luyện viên và một phần là chuyên gia sản xuất. Ban lãnh đạo cấp cao tại Brako hài lòng với cách lãnh đạo của Carol, nhưng họ đã nhiều lần gặp rắc rối khi công nhân từ ca của Carol được luân chuyển sang các ca làm việc khác tại Brako.

Câu hỏi

1. Dựa trên các nguyên lý của lý thuyết hướng đi - mục tiêu, hãy mô tả lý do tại sao Art và Bob có vẻ kém hiệu quả hơn Carol.
2. Phong cách lãnh đạo của mỗi giám sát viên ảnh hưởng như thế nào đến động lực của cấp dưới tương ứng của họ?
3. Nếu bạn đang tư vấn cho Brako về vấn đề lãnh đạo, bạn sẽ đề xuất những thay đổi và khuyến nghị gì đối với việc giám sát của Art, Bob và Carol?

Trường hợp 6.2: Chơi Trong Dàn Nhạc

#

Martina Bates là giáo viên dạy dàn nhạc mới được tuyển dụng tại Học khu Middletown thuộc vùng nông thôn Sparta, bang Kansas. Sau khi tốt nghiệp Trường Âm nhạc Juilliard, Bates đã dự định trở thành một nghệ sĩ vĩ cầm chuyên nghiệp. Tuy nhiên, khi không tìm được việc làm phù hợp, cô đã nhận lời mời dạy cho dàn nhạc tại quê nhà, với niềm tin rằng đây sẽ là một nơi tốt để rèn luyện kỹ năng cho đến khi cô tìm được một vị trí chuyên nghiệp.

Đảm nhận vai trò giáo viên dàn nhạc tại Middletown là một thử thách lớn, vì công việc này bao gồm dạy các lớp âm nhạc, chỉ huy dàn nhạc trung học phổ thông, đồng thời điều hành cả chương trình dàn nhạc của trường trung học cơ sở và trường tiểu học. Khi các lớp học bắt đầu, Bates nhanh chóng bắt nhịp với công việc, nhận ra mình thích giảng dạy và cảm thấy vô cùng hào hứng khi làm việc với các học sinh. Dù vậy, sau năm đầu tiên, cô bắt đầu hoài nghi về quyết định đi dạy của mình. Điều khiến cô trăn trở nhất là sự khác biệt lớn giữa học sinh ở mỗi chương trình trong ba cấp, và việc phương pháp lãnh đạo của cô dường như không mang lại hiệu quả với tất cả các em.

Việc điều hành chương trình dàn nhạc tiểu học đòi hỏi nhiều công sức nhưng rất vui. Nhiều phụ huynh muốn con mình chơi một nhạc cụ, vì vậy số lượng tham gia dàn nhạc rất đông, trở thành chương trình lớn nhất trong ba chương trình tại Middletown. Nhiều học sinh chưa từng cầm một nhạc cụ nào trước đây, nên việc dạy các em là một thử thách không nhỏ. Học cách làm cho chiếc kèn cornet phát ra đúng âm thanh của nó hay kéo vĩ sao cho cây đàn cello vang lên đúng tiếng là một nỗ lực rất lớn. Dù là trống, đại việt cầm (bass viol), kèn clarinet, hay saxophone, Bates đều kiên nhẫn dạy các em cách chơi và liên tục khen ngợi các em ở từng tiến bộ nhỏ. Trên hết, cô muốn tất cả học trò của mình cảm thấy bản thân có thể “làm được”. Cô hướng dẫn học sinh rất tỉ mỉ từ cách cầm nhạc cụ, đặt lưỡi, cho đến cách đọc ký âm. Các em phản hồi rất tốt với sự tử tế và lòng kiên nhẫn của Bates, còn các phụ huynh thì vô cùng hào hứng. Buổi hòa nhạc mùa xuân của dàn nhạc dù còn nhiều âm thanh hỗn loạn nhưng đã thành công vang dội, mang lại niềm hân hoan cho các em nhỏ và sự hài lòng cho cha mẹ.

Dàn nhạc trung học cơ sở có quy mô nhỏ hơn một chút và đặt ra những thử thách khác cho Bates. Học sinh trong dàn nhạc này bắt đầu chơi nhạc cụ nghe khá hơn và sẵn sàng phối hợp chơi cùng nhau theo nhóm, nhưng một số em bắt đầu mất hứng thú và muốn bỏ cuộc. Bates áp dụng một phong cách lãnh đạo khác cho học sinh trung học cơ sở: cô nhấn mạnh vào việc luyện tập và thử thách học sinh nâng cao kỹ năng. Ở cấp độ này, học sinh được xếp vào các “vị trí ghế” cho từng loại nhạc cụ. Những người chơi giỏi nhất ngồi ở ghế thứ nhất, giỏi thứ nhì ngồi ghế thứ hai, và cứ thế cho đến ghế cuối cùng. Mỗi tuần, các học sinh tham gia vào các đợt “thử thách” để tranh vị trí ghế. Nếu chăm chỉ luyện tập và tiến bộ, các em có thể thăng lên vị trí ghế cao hơn; những học sinh không luyện tập có thể bị tụt xuống ghế thấp hơn. Bates treo các bảng theo dõi số giờ luyện tập của học sinh, và khi đạt được các mục tiêu đã đề ra, các em có thể chọn một phần thưởng từ “túi quà may mắn” chứa kẹo, đồ chơi nhỏ, và thẻ quà tặng. Việc không bao giờ biết trước phần thưởng là gì đã tạo động lực cho học sinh, đặc biệt là khi tất cả đều muốn nhận được thẻ quà tặng. Mặc dù một số em né tránh việc luyện tập vì thấy tẻ nhạt và nhàm chán, nhiều em lại thích thú vì nó giúp cải thiện kỹ năng biểu diễn, chưa kể đến cơ hội nhận được phần thưởng. Buổi hòa nhạc mùa xuân của nhóm này là buổi biểu diễn mà Bates yêu thích nhất, vì âm thanh nghe hay hơn và học sinh có ý thức chơi tốt hơn.

Dàn nhạc trung học phổ thông của Middletown thực chất lại rất nhỏ, điều này làm Bates ngạc nhiên. Tại sao cô có gần một trăm học sinh ở dàn nhạc tiểu học nhưng lại chưa bằng một nửa con số đó ở chương trình trung học phổ thông? Cô thích dạy học sinh trung học phổ thông, nhưng các em dường như không hào hứng với việc chơi nhạc. Vì bản thân được đào tạo bài bản, Bates thích truyền dạy cho học sinh các kỹ thuật nâng cao và đưa cho các em những bản nhạc đầy thử thách để luyện tập. Cô dành nhiều giờ lắng nghe từng học sinh chơi đàn, đưa ra phản hồi chi tiết cho từng cá nhân, nhưng đáng tiếc là trong nhiều trường hợp, điều đó dường như không mang lại tác động nào đến học sinh. Ví dụ, Chris Trotter, người chơi kèn trumpet ở vị trí ghế thứ ba, đang cân nhắc bỏ dàn nhạc để tham gia đội chạy việt dã. Tương tự, Lisa Weiss, người chơi sáo flute ở vị trí ghế thứ nhất, có vẻ chán nản và có thể nghỉ dàn nhạc để đi làm một công việc bán thời gian. Bates cảm thấy thất vọng và khó hiểu; tại sao những học sinh này lại muốn nghỉ? Các em đều là những người chơi nhạc khá tốt và hầu hết đều sẵn sàng luyện tập. Những học sinh này có tiềm năng tuyệt vời như vậy, nhưng dường như không muốn phát huy. Các em nói rằng các em thích cô Bates, nhưng nhiều em đơn giản là không còn muốn ở trong dàn nhạc nữa.

Câu hỏi

1. Lãnh đạo theo lý thuyết hướng đi - mục tiêu là việc người lãnh đạo giúp cấp dưới đạt được mục tiêu của họ. Nhìn chung, sự khác nhau về mục tiêu của học sinh trong mỗi dàn nhạc là gì? Các em gặp phải những trở ngại nào? Bates đã giúp các em giải quyết các trở ngại và đạt được mục tiêu bằng cách nào?

2. Dựa trên các nguyên lý của lý thuyết kỳ vọng được mô tả trong chương này, tại sao Bates lại làm việc hiệu quả với dàn nhạc tiểu học và trung học cơ sở? Tại sao cả hai nhóm này đều có vẻ có động lực chơi nhạc cho cô? Cô đã thay đổi phong cách lãnh đạo của mình đối với học sinh trung học cơ sở theo những cách nào?

3. Năng lực chuyên môn của Bates với tư cách là một nhạc công dường như không giúp ích được cho cô đối với những học sinh đang dần mất hứng thú với dàn nhạc. Tại sao? Sử dụng các ý tưởng từ lý thuyết kỳ vọng, bạn sẽ khuyên cô ấy làm gì để cải thiện sự lãnh đạo của mình đối với dàn nhạc trung học phổ thông?

4. Lãnh đạo định hướng thành tích là một trong những hành vi khả dĩ của lãnh đạo theo lý thuyết hướng đi - mục tiêu. Theo bạn, phong cách này sẽ hiệu quả nhất đối với dàn nhạc nào trong số ba dàn nhạc? Hãy thảo luận.

Trường hợp 6.3: “Chèo Thuyền”

#

Khi P. J. Fleck còn là huấn luyện viên phụ trách các cầu thủ chạy cánh của đội bóng bầu dục Đại học Rutgers, ông đã chia sẻ với Kirk Ciarrocca, người khi đó là điều phối viên tấn công của đội, rằng mục tiêu của ông là trở thành huấn luyện viên trưởng trẻ nhất của một đội bóng bầu dục đại học (Mattingly, 2017a).

Chỉ hai năm sau đó, ở tuổi 32, Fleck được bổ nhiệm làm huấn luyện viên trưởng của đội Broncos thuộc Đại học Western Michigan (WMU), trở thành huấn luyện viên trẻ nhất của một đội bóng thuộc NCAA Division I Football Bowl Subdivision. Khi huấn luyện viên Fleck tiếp quản đội Broncos, đội này có thành tích 22-27. Bốn năm sau, đội đạt thành tích 13-1 - lần đầu tiên sau 28 năm giành chức vô địch Mid-American Conference (MAC) và giành quyền tham dự giải Cotton Bowl 2017.

Sau đó, Huấn luyện viên Fleck đảm nhận vị trí huấn luyện viên trưởng tại Đại học Minnesota, một trường thuộc Big Ten chưa từng có mùa giải vô địch nào trong suốt 50 năm qua. Chỉ trong ba mùa giải, ông đã biến một đội bóng đang sa sút thành một đội bóng đáng gờm. Năm 2019, đội Golden Gophers kết thúc mùa giải với thành tích 10-2. Tính đến cuối mùa giải 2023, Fleck đã dẫn dắt Minnesota đạt thành tích 50 thắng - 34 thua và giành chiến thắng trong năm trận bowl liên tiếp.

Điều quan trọng khi trở thành một huấn luyện viên bóng bầu dục thành công là thành công của bạn phụ thuộc vào phong độ thi đấu của các cầu thủ. Huấn luyện viên Fleck chỉ có thể đạt được mục tiêu của mình bằng cách đặt ra mục tiêu cho các cầu thủ và sau đó dẫn dắt họ thực hiện những mục tiêu đó. Ông đúc kết khả năng vực dậy một đội bóng thành ba yếu tố: đúng người, sự nhất quán về văn hóa, và giá trị của tầm nhìn dài hạn so với những mong muốn ngắn hạn (Giambalvo, 2019).

“Ông ấy đã xây dựng Western Michigan bằng cách chiêu mộ những cầu thủ giỏi hơn,” nhà báo Andy Staples của tạp chí Sports Illustrated nhận định (Mattingly, 2017b). Trong năm thứ hai tại WMU, Huấn luyện viên Fleck đã có một trong những đợt tuyển quân được xếp hạng cao nhất trong MAC, và ông tiếp tục duy trì thành tích đó trong ba năm tiếp theo. Khi bắt đầu nhiệm kỳ tại WMU, Huấn luyện viên Fleck đã nói rõ rằng ông đang xây dựng một văn hóa cho đội bóng, trong đó nhấn mạnh sự phát triển của các vận động viên trên bốn phương diện: học thuật, thể thao, xã hội, và tinh thần.

Ông đã thiết lập một khẩu hiệu cho toàn đội, và đây cũng trở thành lời kêu gọi hành động của đội: Chèo thuyền. Khẩu hiệu này xuất phát từ bi kịch mất đi người con trai thứ hai của ông, Colt, do căn bệnh tim chỉ vài ngày sau khi cậu bé chào đời vào năm 2011. Nhưng đó không chỉ đơn thuần là một khẩu hiệu; đó là một tư duy.

Huấn luyện viên Fleck giải thích về cụm từ này: “Nó rất đơn giản khi bạn phân tích nó ra. Có ba phần trong việc chèo thuyền. Thứ nhất là mái chèo, chính là năng lượng đằng sau việc chèo thuyền. Thứ hai là con thuyền, đại diện cho sự hy sinh thực sự, dù là của đội bóng, ban quản lý, các nhà tài trợ, khán giả hay bất kỳ ai sẵn sàng hy sinh vì đội bóng này. Thứ ba là la bàn. Mỗi một người tiếp xúc với đội bóng bầu dục của chúng tôi, dù có phải là người hâm mộ hay không, tất cả đều đang hướng tới một mục tiêu chung, và đó là sự thành công” (Drew, 2013).

Việc giữ vững tư duy đó trở nên quan trọng sau mùa giải đầu tiên của ông tại WMU, khi đội bóng nhận kết quả tệ hại, 1 thắng - 11 thua. Huấn luyện viên Fleck cùng với lời kêu gọi Chèo thuyền - được in nổi bật trên các biển quảng cáo, áo thun, và áp phích trong các quán bar, nhà hàng khắp thành phố Kalamazoo - đã trở thành mục tiêu giễu cợt của người hâm mộ, truyền thông, và các đối thủ (những người thản nhiên giơ cao những chiếc mái chèo gãy trong các trận đấu sân khách). Nhưng ông đã nói rõ với đội của mình rằng Chèo thuyền là dành cho những thời khắc nghịch cảnh.

“Rất dễ để chèo thuyền trong những thời điểm chiến thắng và thành công khi biển lặng, nhưng khi bạn ở giữa đêm đen, gặp phải những trận bão lớn, những con sóng dữ, trời vừa lạnh vừa tối, và bạn không thể nhìn thấy gì, bạn vẫn phải tiếp tục giữ mái chèo dưới nước. Nó dành cho những lúc bạn gặp phải thời điểm cực kỳ khó khăn và bị thử thách,” ông nói (Nothaft, 2017).

“Và có thời điểm, ông ấy là người duy nhất tin vào điều đó,” Jarvion Franklin, cầu thủ chạy cánh của WMU chia sẻ. “Giọng nói của ông ấy không bao giờ dao động. Mọi người la ó vào mặt ông, nhưng ông vẫn trung thành với bản thân và niềm tin của mình” (Markgraff, 2018).

Bất chấp thành tích đáng thất vọng của đội, năng lượng và sức hút của Huấn luyện viên Fleck vẫn đủ để giúp ông thu hút những cầu thủ hàng đầu về WMU, và vị huấn luyện viên này luôn kêu gọi sự kiên nhẫn. Ông tiếp tục thực thi một văn hóa khiến các cầu thủ tập trung vào nhiều điều hơn là chỉ thể thao. Huấn luyện viên Fleck nhấn mạnh rằng ông đang chuẩn bị cho các cầu thủ hành trang cho cuộc sống sau thời đại học. Ông muốn họ có những công cụ để thành công và vượt qua nghịch cảnh trong bất kỳ hoàn cảnh nào mà cuộc sống đặt ra cho họ.

Thành tích chiến thắng ngày càng tăng của WMU là một dấu hiệu cho thấy Huấn luyện viên Fleck đang đạt được những gì ông đã đề ra. Một dấu hiệu khác là đến năm 2017, đội bóng bầu dục WMU Broncos đã đạt điểm trung bình tích lũy (GPA) cao nhất giải đấu. Một dấu hiệu khác là cách góc nhìn của chính các cầu thủ đã thay đổi.

“Đó không chỉ là về bóng bầu dục hay về đội bóng, đó là về cuộc sống,” cầu thủ phòng ngự Keion Adams của WMU nói. “Đó là việc không bao giờ bỏ cuộc. Con thuyền là sự hy sinh, còn mái chèo là chiếc la bàn và hướng đi mà bạn tự đặt ra cho mình. Nó đã dẫn dắt tôi suốt cuộc đời và tạo nên con người tôi ngày hôm nay” (Nichols, 2016).

Thành công của Huấn luyện viên Fleck tại WMU đồng nghĩa với việc các đội bóng bầu dục lớn hơn sẽ tìm đến, và chỉ vài tháng sau khi đội tham dự giải Cotton Bowl, thông tin được công bố rằng ông sẽ rời WMU để đảm nhận vai trò huấn luyện viên bóng bầu dục tại Đại học Minnesota. Ngay khi đến Twin Cities, Huấn luyện viên Fleck đã lập tức bắt đầu truyền đạt văn hóa mà ông đã xây dựng tại WMU cho đội bóng mới của mình: xây dựng tình đồng đội, dạy các bài học cuộc sống, và phát triển một ban lãnh đạo nhiều cấp gồm các cầu thủ. Ông kiên quyết yêu cầu các cầu thủ đảm nhận vai trò lãnh đạo và luôn làm gương cho văn hóa mong muốn của đội, thường nhắc lại rằng: “Đội tồi, không ai lãnh đạo. Đội trung bình, huấn luyện viên lãnh đạo. Đội xuất sắc, cầu thủ lãnh đạo.”

Một lần nữa, Huấn luyện viên Fleck biết rằng sẽ mất một vài năm trước khi văn hóa của ông thực sự ăn sâu vào các cầu thủ. Nhưng với thời gian, sự nhất quán và sự tập trung vào các giá trị văn hóa, ông đã đào tạo ra “những cầu thủ trưởng thành, sẵn sàng lãnh đạo” (Markgraff, 2018).

“Chúng tôi định nghĩa sự trưởng thành là: ‘Khi làm điều bạn phải làm trở thành làm điều bạn muốn làm,’” ông nói. “Nếu các cầu thủ của chúng tôi không biết họ phải làm gì vì đây là một chương trình mới, sẽ mất một vài năm để sự trưởng thành này diễn ra. Một khi các kỳ vọng được đặt ra cho họ, họ biết mình ‘phải làm gì’. Một khi họ muốn làm điều đó, họ cũng biết mọi lý do tại sao họ muốn làm. Điều đó thể hiện một đội bóng bầu dục rất trưởng thành. Đó là lúc bạn bắt đầu thấy các cầu thủ lãnh đạo những đội bóng bầu dục xuất sắc” (Markgraff, 2018).

Câu hỏi

1. Trọng tâm của lý thuyết hướng đi - mục tiêu là việc nhà lãnh đạo nâng cao hiệu suất của cấp dưới bằng cách tập trung vào động lực của cấp dưới và bản chất của nhiệm vụ công việc. Hãy mô tả cách Huấn luyện viên Fleck đạt được điều này thông qua (a) động lực của cấp dưới và (b) nhiệm vụ công việc.

2. Hãy mô tả Huấn luyện viên Fleck dựa trên bốn hành vi lãnh đạo theo lý thuyết hướng đi - mục tiêu: chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia, và định hướng thành tích.

3. Liên quan đến các đặc điểm của cấp dưới được nêu trong chương này, Huấn luyện viên Fleck đã giải quyết như thế nào đối với cấp dưới có (a) nhu cầu gắn kết, (b) sự ưa thích cấu trúc rõ ràng, (c) mong muốn kiểm soát, và (d) mức độ tự nhận thức về năng lực thực hiện nhiệm vụ?

VII. CÔNG CỤ KHẢO SÁT

#

Vì lý thuyết hướng đi - mục tiêu được phát triển như một hệ thống phức tạp những giả định lý thuyết nhằm hướng dẫn các nhà nghiên cứu trong việc xây dựng một lý thuyết lãnh đạo mới, nên nó đã sử dụng nhiều công cụ khác nhau để đo lường quá trình lãnh đạo. Bảng Khảo Sát Phong Cách Lãnh Đạo Theo Lý Thuyết hướng đi - mục tiêu đã chứng tỏ tính hữu ích trong việc đo lường và tìm hiểu các khía cạnh quan trọng của lãnh đạo theo lý thuyết hướng đi - mục tiêu (Indvik, 1985, 1988), và vẫn được sử dụng trong các nghiên cứu hiện đại (Asamani và các cộng sự, 2016). Bảng câu hỏi này cung cấp thông tin cho người trả lời về bốn hành vi lãnh đạo: chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia, và định hướng thành tích. Điểm số của người trả lời cho từng phong cách lãnh đạo khác nhau cung cấp cho họ thông tin về những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, cũng như mức độ quan trọng tương đối mà họ đặt vào từng phong cách.

Để hiểu rõ hơn về bảng khảo sát này, việc phân tích kết quả của một bộ điểm giả định sẽ có thể hữu ích. Ví dụ, giả sử sau khi trả lời 20 câu hỏi, điểm tổng kết của bạn đạt như sau:

• Phong cách Chỉ đạo: 29 điểm - thuộc mức cao;
• Phong cách Hỗ trợ: 22 điểm - thuộc mức trung bình;
• Phong cách Tham gia: 21 điểm - thuộc mức trung bình;
• Phong cách Định hướng Thành tích: 25 điểm - thuộc mức trung bình

Các điểm số giả định này cho thấy bạn là một nhà lãnh đạo thường có phong cách chỉ đạo nhiều hơn so với hầu hết các nhà lãnh đạo khác, và khá tương đồng với các nhà lãnh đạo khác về mức độ hỗ trợ, tham gia, và định hướng thành tích.

Theo các nguyên tắc của lý thuyết hướng đi - mục tiêu, nếu điểm số của bạn khớp với những điểm số giả định này, bạn sẽ thể hiện hiệu quả trong các tình huống mà nhiệm vụ và quy trình chưa rõ ràng và cấp dưới của bạn có nhu cầu về sự chắc chắn. Bạn sẽ kém hiệu quả hơn trong các môi trường làm việc có cấu trúc chặt chẽ và ít thách thức. Ngoài ra, bạn sẽ có hiệu quả ở mức trung bình trong các tình huống mơ hồ và cấp dưới có mong muốn kiểm soát. Cuối cùng, bạn sẽ thể hiện khá tốt trong các tình huống không chắc chắn - nơi bạn có thể đặt ra các tiêu chuẩn cao, thách thức cho cấp dưới để họ đạt được các tiêu chuẩn này, và giúp họ cảm thấy tự tin vào khả năng của mình.

Ngoài bảng khảo sát trên, các nhà nghiên cứu về lãnh đạo thường sử dụng nhiều công cụ khác nhau để nghiên cứu lý thuyết hướng đi - mục tiêu, bao gồm các thang đo về cấu trúc nhiệm vụ, điểm kiểm soát, kỳ vọng của cấp dưới, và mức độ hài lòng của cấp dưới. Mặc dù mục đích chính của các công cụ này là để xây dựng lý thuyết, nhiều công cụ trong số đó cung cấp thông tin quý giá liên quan đến các vấn đề lãnh đạo thực tiễn.

BẢNG KHẢO SÁT PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO THEO LÝ THUYẾT hướng đi - mục tiêu

Mục đích: Mục đích của bảng câu hỏi này là xác định phong cách lãnh đạo theo lý thuyết hướng đi - mục tiêu của bạn, và xem xét cách bạn sử dụng từng phong cách liên quan đến các phong cách lãnh đạo khác.

Hướng dẫn: Bảng câu hỏi này bao gồm các câu hỏi về các phong cách lãnh đạo theo lý thuyết hướng đi - mục tiêu khác nhau. Hãy cho biết mỗi phát biểu phù hợp với hành vi của chính bạn ở mức độ thường xuyên như thế nào.

Thang điểm:

• 1 = Không bao giờ
• 2 = Hầu như không bao giờ
• 3 = Hiếm khi
• 4 = Thỉnh thoảng
• 5 = Thường xuyên
• 6 = Thường xuyên hơn
• 7 = Luôn luôn

BẢNG KHẢO SÁT

Diễn giải Điểm số:

Đối với mỗi phong cách lãnh đạo, điểm số từ 17 trở xuống được coi là thấp, điểm trung bình là từ 18 đến 28, và điểm từ 29 trở lên được coi là cao.

Điểm số bạn nhận được cung cấp thông tin về phong cách lãnh đạo nào bạn sử dụng thường xuyên nhất, và phong cách lãnh đạo nào bạn ít sử dụng hơn. Ngoài ra, bạn có thể sử dụng những điểm số này để đánh giá mức độ sử dụng từng phong cách lãnh đạo của bạn so với việc sử dụng các phong cách khác.

VIII. TÓM TẮT

#

Lý thuyết hướng đi - mục tiêu (path-goal theory) được phát triển nhằm giải thích cách các nhà lãnh đạo khơi dậy động lực cho cấp dưới (followers) để họ làm việc hiệu quả và hài lòng với công việc của mình. Đây là một cách tiếp cận lãnh đạo dựa trên tình huống (contingency approach), bởi vì hiệu quả phụ thuộc vào sự phù hợp giữa ba yếu tố: hành vi của nhà lãnh đạo, đặc điểm của cấp dưới, và đặc điểm của nhiệm vụ. Động lực của cấp dưới sẽ được nâng cao khi các nhà lãnh đạo nhận ra và tích hợp ba yếu tố này vào phong cách lãnh đạo của mình.

Các nguyên tắc cơ bản của lý thuyết hướng đi - mục tiêu được rút ra từ lý thuyết kỳ vọng (expectancy theory), theo đó cấp dưới sẽ được động viên nếu họ cảm thấy mình có năng lực, nếu họ tin rằng nỗ lực của mình sẽ được đền đáp, và nếu họ thấy phần thưởng cho công việc của mình có giá trị. Một nhà lãnh đạo có thể hỗ trợ cấp dưới bằng cách lựa chọn một phong cách lãnh đạo - chỉ đạo (directive), hỗ trợ (supportive), tham gia (participative), hoặc định hướng thành tích (achievement-oriented) - nhằm cung cấp những gì cấp dưới còn thiếu trong một môi trường làm việc cụ thể. Nói một cách đơn giản, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp cấp dưới đạt được mục tiêu của họ bằng cách chỉ đạo, hướng dẫn, và huấn luyện họ trong suốt quá trình thực hiện.

Lý thuyết hướng đi - mục tiêu đưa ra một hệ thống các dự đoán về cách phong cách lãnh đạo tương tác với nhu cầu của cấp dưới và bản chất của nhiệm vụ. Cụ thể, lý thuyết này dự đoán rằng phong cách lãnh đạo chỉ đạo có hiệu quả với các nhiệm vụ mơ hồ, phong cách lãnh đạo hỗ trợ có hiệu quả đối với các nhiệm vụ lặp đi lặp lại, phong cách lãnh đạo tham gia có hiệu quả khi nhiệm vụ không rõ ràng và cấp dưới có tính tự chủ, và phong cách lãnh đạo định hướng thành tích có hiệu quả đối với các nhiệm vụ mang tính thách thức.

Lý thuyết hướng đi - mục tiêu có ba ưu điểm chính.

• Thứ nhất, nó cung cấp một khung lý thuyết hữu ích để hiểu cách các phong cách lãnh đạo khác nhau ảnh hưởng đến năng suất và mức độ hài lòng của cấp dưới.
• Thứ hai, lý thuyết hướng đi - mục tiêu có tính độc đáo ở chỗ nó tích hợp các nguyên tắc động lực của lý thuyết kỳ vọng vào lý thuyết lãnh đạo.
• Thứ ba, nó cung cấp một mô hình thực tiễn nhấn mạnh những cách thức quan trọng mà các nhà lãnh đạo sử dụng để hỗ trợ cấp dưới.

Về mặt hạn chế, có thể đưa ra một số phê bình đối với lý thuyết hướng đi - mục tiêu.

• Thứ nhất, phạm vi của lý thuyết hướng đi - mục tiêu bao hàm quá nhiều tập hợp giả định có mối liên hệ với nhau, khiến việc áp dụng lý thuyết này trong một bối cảnh tổ chức cụ thể trở nên khó khăn.
• Thứ hai, các kết quả nghiên cứu cho đến nay không hỗ trợ được một bức tranh đầy đủ và nhất quán về các luận điểm của lý thuyết.
• Thứ ba, lý thuyết hướng đi - mục tiêu không giải thích được sự khác biệt về giới tính trong cách thức lãnh đạo được thực hiện hoặc được nhìn nhận.
• Thứ tư, lý thuyết hướng đi - mục tiêu không chỉ ra một cách rõ ràng cách thức hành vi của nhà lãnh đạo tác động trực tiếp đến mức độ động lực của cấp dưới.
• Ngoài ra, lý thuyết này giả định rằng các nhà lãnh đạo có kỹ năng cho phép họ chuyển đổi linh hoạt giữa các hành vi lãnh đạo khác nhau theo nhu cầu của những cấp dưới khác nhau, đồng thời giả định rằng hành vi của nhà lãnh đạo là phương tiện chính để thúc đẩy động lực cho các thành viên.
• Cuối cùng, lý thuyết hướng đi - mục tiêu chủ yếu tập trung vào nhà lãnh đạo và chưa ghi nhận bản chất tương tác của việc lãnh đạo. Lý thuyết này không khuyến khích sự tham gia của cấp dưới vào quá trình lãnh đạo.

LÃNH ĐẠO: LÝ THUYẾT VÀ THỰC HÀNH