Chương 7: Lý Thuyết về Sự Trao Đổi giữa Lãnh Đạo và Thành Viên (Leader-Member Exchange Theory)

I. MÔ TẢ

#

Hầu hết các lý thuyết về lãnh đạo được đề cập từ đầu sách đến nay đều nhấn mạnh vai trò lãnh đạo từ góc độ của người lãnh đạo (ví dụ: tiếp cận dựa trên tố chất, tiếp cận dựa trên kỹ năng, và tiếp cận dựa trên hành vi), hoặc từ góc độ của cấp dưới và bối cảnh (ví dụ: tiếp cận dựa trên tình huống và lý thuyết hướng đi - mục tiêu). Lý thuyết về sự trao đổi giữa người lãnh đạo và thành viên (leader-member exchange - LMX) tiếp cận theo một hướng khác và khái niệm hóa lãnh đạo như một quá trình tập trung vào những tương tác giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Như Hình 7.1 minh họa, lý thuyết LMX lấy mối quan hệ hai chiều (dyadic relationship) giữa người lãnh đạo và cấp dưới làm trọng tâm của quá trình lãnh đạo.

Trước khi lý thuyết LMX ra đời, các nhà nghiên cứu coi lãnh đạo là điều mà người lãnh đạo thực hiện đối với cấp dưới theo một cách tập thể, như một nhóm chung, bằng cách sử dụng một phong cách lãnh đạo trung bình (average leadership style). Lý thuyết LMX đã thách thức giả định này và hướng sự chú ý của các nhà nghiên cứu đến những khác biệt có thể tồn tại giữa người lãnh đạo và từng cấp dưới của họ.

1.1. Các Nghiên Cứu Ban Đầu

#

Trong các nghiên cứu đầu tiên về lý thuyết trao đổi, khi đó còn được gọi là lý thuyết liên kết hai chiều theo chiều dọc (vertical dyad linkage - VDL), các nhà nghiên cứu đã tập trung vào bản chất của các liên kết theo chiều dọc mà người lãnh đạo thiết lập với từng cấp dưới của họ (Hình 7.2).

Khi đánh giá các đặc điểm của các cặp song phương theo chiều dọc này, các nhà nghiên cứu đã tìm thấy hai loại liên kết (hoặc mối quan hệ) chung: một loại dựa trên trách nhiệm của vai trò được mở rộng và thương lượng (vai trò mở rộng - extra-roles), được gọi là nhóm thân tín (in-group), và loại kia dựa trên hợp đồng lao động chính thức (vai trò được xác định - defined roles), được gọi là nhóm đại trà (out-group) (Hình 7.3).

Trong một đơn vị công tác của tổ chức, các cấp dưới trở thành một phần của nhóm thân tín hoặc nhóm đại trà tùy thuộc vào mức độ họ hợp tác tốt với người lãnh đạo và mức độ người lãnh đạo hợp tác tốt với họ. Tính cách và các đặc điểm cá nhân khác có liên quan đến quá trình này (Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Maslyn, Schyns, & Farmer, 2017; Randolph-Seng và các cộng sự, 2016). Ngoài ra, việc thuộc về nhóm này hay nhóm kia còn phụ thuộc vào mức độ mà các cấp dưới tham gia vào việc mở rộng trách nhiệm vai trò của họ cùng với người lãnh đạo (Graen, 1976). Những cấp dưới mong muốn thương lượng với người lãnh đạo về những gì họ sẵn sàng cống hiến cho nhóm làm việc có thể trở thành một phần của nhóm thân tín. Những sự thương lượng này bao gồm các trao đổi (exchanges), trong đó các cấp dưới thực hiện một số hoạt động vượt ra ngoài mô tả công việc chính thức của họ, và ngược lại, người lãnh đạo sẽ làm nhiều hơn cho những cấp dưới này. Nếu cấp dưới không mong muốn đảm nhận các trách nhiệm công việc mới và khác biệt, họ sẽ thuộc về nhóm đại trà.

Các cấp dưới trong nhóm thân tín nhận được nhiều thông tin, sự ảnh hưởng, sự tin tưởng, và sự quan tâm từ các nhà lãnh đạo của họ hơn, so với những cấp dưới trong nhóm đại trà (Dansereau và các cộng sự, 1975). Ngoài ra, họ đáng tin cậy hơn, tham gia tích cực hơn, và cởi mở hơn, so với các cấp dưới trong nhóm đại trà (Dansereau và các cộng sự, 1975). Trong khi các cấp dưới trong nhóm thân tín sẵn sàng làm thêm việc cho người lãnh đạo, và người lãnh đạo cũng làm điều tương tự cho họ, thì những cấp dưới thuộc nhóm đại trà lại ít hòa hợp với người lãnh đạo, và thường chỉ đến nơi làm việc, hoàn thành nhiệm vụ của mình, rồi về nhà. Điều này không có nghĩa là các cấp dưới thuộc nhóm đại trà là những người có hiệu suất làm việc kém. Những người có hiệu suất kém là nhóm thứ ba cần được quản lý khác, do cần phải giám sát và ghi chép hiệu suất của họ. Các cấp dưới thuộc nhóm đại trà thực hiện công việc đúng theo yêu cầu trong mô tả công việc của họ, nhưng họ không vượt ra ngoài phạm vi đó để hỗ trợ người lãnh đạo và nhóm làm việc.

1.2. Các Nghiên Cứu Sau Này

#

Sau loạt nghiên cứu đầu tiên, trọng tâm của lý thuyết LMX đã có sự chuyển hướng. Trong khi các nghiên cứu ban đầu về lý thuyết này chủ yếu tập trung vào bản chất của sự khác biệt giữa nhóm thân tín và nhóm đại trà, thì hướng nghiên cứu tiếp theo đi sâu vào mối liên hệ giữa lý thuyết LMX và hiệu quả của tổ chức. Cụ thể, những nghiên cứu này tập trung vào mối liên hệ giữa chất lượng của những sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên (leader-member exchanges) với các kết quả tích cực cho cả lãnh đạo, cấp dưới, nhóm làm việc, và tổ chức nói chung (Graen & Uhl-Bien, 1995).

Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng những sự trao đổi chất lượng cao giữa lãnh đạo và thành viên dẫn đến tỷ lệ thay đổi nhân sự thấp hơn, đánh giá hiệu suất làm việc tích cực hơn, tần suất thăng tiến cao hơn, mức độ cam kết với tổ chức cao hơn, các phần việc được phân công trở nên hấp dẫn hơn, thái độ làm việc tích cực hơn, nhận được sự quan tâm và hỗ trợ nhiều hơn từ lãnh đạo, mức độ tham gia cao hơn, và tiến trình thăng tiến nghề nghiệp nhanh hơn trong vòng 25 năm (Buch, Kuvaas, Dysvik, & Schyns, 2014; Graen & Uhl-Bien, 1995; Liden, Wayne, & Stilwell, 1993; Malik, Wan, Ahmad, Naseem, & Rehman, 2015).

Trong một phân tích tổng hợp gồm 164 nghiên cứu về LMX, Gerstner và Day (1997) đã phát hiện ra rằng sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên có mối liên hệ nhất quán với hiệu suất công việc của thành viên, mức độ hài lòng (tổng thể và với cấp trên), sự cam kết, xung đột và sự rõ ràng về vai trò, cũng như ý định nghỉ việc. Ngoài ra, họ còn tìm thấy bằng chứng mạnh mẽ từ các nghiên cứu này ủng hộ các thuộc tính đo lường tâm lý (psychometric properties - còn gọi là đặc tính tâm trắc học, là những chỉ số thống kê dùng để đánh giá chất lượng, độ chính xác, mức độ đáng tin cậy và sự hữu ích của một bài kiểm tra, bảng câu hỏi hoặc thang đo tâm lý) của bảng câu hỏi LMX-7. Với mục đích nghiên cứu, họ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đo lường sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên từ cả góc độ của người lãnh đạo lẫn cấp dưới.

Gần đây nhất, các nhà nghiên cứu đang tìm hiểu bản chất quá trình (processual nature) của sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên cũng như cách các mối quan hệ công việc được đồng xây dựng thông qua giao tiếp. N. Hill, Kang và Seo (2014) đã nghiên cứu vai trò của giao tiếp điện tử trong việc trao quyền cho nhân viên và kết quả công việc, và phát hiện ra rằng mức độ giao tiếp điện tử cao hơn giữa lãnh đạo và cấp dưới dẫn đến các mối quan hệ lãnh đạo - thành viên tích cực hơn. Omilion-Hodges và Baker (2017) đã phân tích các hành vi giao tiếp của lãnh đạo và phát triển các thang đo để đánh giá cách các hành vi này có thể ảnh hưởng đến sự phát triển hoặc trì trệ của các mối quan hệ lãnh đạo - thành viên.

Dựa trên việc tổng hợp 130 nghiên cứu về LMX được thực hiện kể từ năm 2002, Anand, Hu, Liden, và Vidyarthi (2011) nhận thấy rằng sự quan tâm đến việc nghiên cứu mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên vẫn không hề giảm sút. Phần lớn các nghiên cứu này (70%) đã xem xét các yếu tố tiền đề (ví dụ: Maslyn và các cộng sự, 2017) và kết quả của sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên. Các xu hướng nghiên cứu cho thấy sự chú ý ngày càng tăng đối với bối cảnh xung quanh các mối quan hệ LMX (ví dụ: động lực nhóm), phân tích quan hệ lãnh đạo - thành viên từ cấp độ cá nhân và nhóm, cũng như nghiên cứu quan hệ lãnh đạo - thành viên với các mẫu ngoài Hoa Kỳ (Malik và các cộng sự, 2015) hoặc các cặp song phương đa dạng về chủng tộc (Randolph-Seng và các cộng sự, 2016).

Ví dụ, bằng cách sử dụng một mẫu bao gồm các nhân viên làm việc ở nhiều vị trí khác nhau trong các tổ chức tại Israel, Atwater và Carmeli (2009) đã nghiên cứu mối liên hệ giữa sự nhìn nhận của nhân viên về sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên với năng lượng và sự sáng tạo của họ tại nơi làm việc. Họ phát hiện ra rằng sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên được nhìn nhận là có chất lượng cao, thì có mối quan hệ tích cực với cảm giác tràn đầy năng lượng ở nhân viên, điều này, đến lượt nó, lại liên quan đến sự tham gia tích cực hơn vào công việc sáng tạo. Lý thuyết LMX không trực tiếp liên quan đến sự sáng tạo, nhưng nó đóng vai trò như một cơ chế nuôi dưỡng cảm xúc của con người, từ đó nâng cao khả năng sáng tạo của họ.

Ilies, Nahrgang và Morgeson (2007) đã thực hiện một phân tích tổng hợp trên 51 nghiên cứu nhằm khảo sát mối liên hệ giữa sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên và các hành vi công dân tổ chức (citizenship behaviors) của nhân viên. Hành vi công dân tổ chức là những hành vi tự nguyện của nhân viên vượt ra ngoài vai trò được quy định, mô tả công việc, hoặc hệ thống khen thưởng (Katz, 1964; Organ, 1988). Họ tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa chất lượng của mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên với các hành vi công dân tổ chức. Nói cách khác, những cấp dưới có mối quan hệ chất lượng cao hơn với người lãnh đạo của họ có xu hướng thực hiện nhiều hành vi tự nguyện hơn (hành vi “đền đáp” tích cực) mang lại lợi ích cho người lãnh đạo và tổ chức.

Các nhà nghiên cứu cũng đã tìm hiểu mối quan hệ giữa lý thuyết LMX và sự trao quyền cho cấp dưới (empowerment) (Malik và các cộng sự, 2015). Harris, Wheeler và Kacmar (2009) đã khám phá cách thức sự trao quyền điều tiết tác động của sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên đối với các kết quả công việc như: sự hài lòng trong công việc, tỷ lệ nghỉ việc, hiệu suất công việc, và hành vi công dân tổ chức. Dựa trên hai mẫu khảo sát gồm các cựu sinh viên đại học, họ phát hiện rằng việc trao quyền và chất lượng quan hệ lãnh đạo - thành viên có tác động hiệp lực nhẹ đối với các kết quả công việc. Chất lượng quan hệ lãnh đạo - thành viên có ý nghĩa quan trọng nhất đối với những nhân viên cảm thấy ít được trao quyền. Đối với những nhân viên này, sự trao đổi chất lượng cao giữa lãnh đạo và thành viên dường như bù đắp cho mặt hạn chế của việc không được trao quyền.

Volmer, Spurk và Niessen (2012) đã nghiên cứu vai trò của sự tự chủ trong công việc (job autonomy) đối với mối quan hệ giữa sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên và sự sáng tạo của cấp dưới. Nghiên cứu của họ tại một công ty công nghệ cao cho thấy rằng sự tự chủ cao hơn đã làm tăng mối quan hệ tích cực của sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên với sự sáng tạo trong công việc.

Cuối cùng, một phân tích tổng hợp do Martin, Guillaume, Thomas, Lee và Epitropaki (2016) thực hiện đã ủng hộ các dự đoán của LMX liên quan đến hiệu suất công việc. Có mối quan hệ tích cực giữa LMX và hiệu suất thực hiện nhiệm vụ (task performance) cũng như hiệu suất công dân (citizenship performance), trong khi đó tồn tại mối quan hệ tiêu cực giữa LMX và hiệu suất phản tác dụng (counterproductive performance). Điều đặc biệt quan trọng trong nghiên cứu này là người ta đã phát hiện ra rằng LMX có mối quan hệ tích cực với hiệu suất nhiệm vụ khách quan (tức các chỉ số đo lường hiệu suất thực tế, không phải đánh giá của người lãnh đạo). Nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng sự tin tưởng, động lực, sự trao quyền, và sự hài lòng trong công việc giải thích tác động của LMX đối với hiệu suất công việc, trong đó sự tin tưởng vào người lãnh đạo có tác động lớn nhất.

Tóm lại, những phát hiện này cho thấy rõ rằng các tổ chức sẽ thu được nhiều lợi ích từ việc có được những nhà lãnh đạo có khả năng xây dựng mối quan hệ làm việc tốt. Khi nhà lãnh đạo và cấp dưới có sự giao tiếp tốt, họ cảm thấy thoải mái hơn và hoàn thành được nhiều việc hơn, từ đó tổ chức sẽ phát triển thịnh vượng.

1.3. Phát Triển Lãnh Đạo

#

Các nghiên cứu về lý thuyết LMX cũng tập trung vào cách thức mà sự trao đổi giữa người lãnh đạo và cấp dưới có thể được sử dụng để phát triển lãnh đạo (Graen & Uhl-Bien, 1991).

Phát triển lãnh đạo nhấn mạnh rằng người lãnh đạo nên xây dựng sự trao đổi chất lượng cao với tất cả cấp dưới của mình thay vì chỉ với một số ít người. Điều này nhằm mục đích giúp tất cả các cấp dưới cảm thấy họ là một phần của nhóm thân tín và, qua đó, tránh được sự bất công và những tác động tiêu cực của việc ở trong nhóm đại trà. Nhìn chung, phát triển lãnh đạo thúc đẩy các mối quan hệ đối tác (partnerships), trong đó nhà lãnh đạo cố gắng xây dựng các cặp quan hệ hai chiều hiệu quả với tất cả các cấp dưới trong đơn vị công tác (Graen & Uhl-Bien, 1995).

Ngoài ra, lý thuyết LMX cho rằng các nhà lãnh đạo có thể tạo ra mạng lưới những mối quan hệ đối tác trong toàn tổ chức - điều này sẽ góp phần giúp đạt được các mục tiêu của tổ chức và thúc đẩy sự phát triển sự nghiệp của chính nhà lãnh đạo. Các phát hiện của Tse và Troth (2013) về những trải nghiệm cảm xúc được các cấp dưới mô tả trong các mối quan hệ LMX chất lượng cao và thấp phù hợp với khẳng định rằng các mối quan hệ tích cực mang lại lợi ích cho cả mục tiêu của tổ chức lẫn mục tiêu cá nhân của người lãnh đạo.

Graen và Uhl-Bien (1991) cho rằng những mối quan hệ chất lượng cao giữa lãnh đạo và thành viên được phát triển dần dần theo thời gian qua ba giai đoạn: (1) giai đoạn người lạ, (2) giai đoạn quen biết, và (3) giai đoạn quan hệ đối tác trưởng thành (Bảng 7.1).

Trong giai đoạn 1 - giai đoạn người lạ - các tương tác trong cặp song phương lãnh đạo - thành viên thường bị ràng buộc bởi quy tắc, phụ thuộc nhiều vào các mối quan hệ hợp đồng. Lãnh đạo và thành viên tương tác với nhau trong khuôn khổ các vai trò được quy định sẵn trong tổ chức. Họ có những trao đổi chất lượng thấp hơn, tương tự như những trao đổi giữa người lãnh đạo và các cấp dưới thuộc nhóm đại trà đã đề cập trước đó trong chương này. Cấp dưới tuân thủ người lãnh đạo chính thức, là người có địa vị trong hệ thống phân cấp của tổ chức, với mục đích đạt được những phần thưởng kinh tế mà người lãnh đạo kiểm soát. Động lực của cấp dưới trong giai đoạn người lạ hướng tới lợi ích cá nhân hơn là lợi ích chung của nhóm làm việc (Graen & Uhl-Bien, 1995).

Mặc dù các mô tả ban đầu về quá trình phát triển LMX tập trung vào việc người lãnh đạo khởi xướng quá trình này, nhưng các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các cấp dưới cũng có ảnh hưởng đến cách thức quá trình LMX diễn ra. Xu, Loi, Cai và Liden (2019) phát hiện ra rằng sự chủ động (proactivity) của cấp dưới có tác động tích cực đến sự phát triển của LMX. Họ phát hiện ra rằng những cấp dưới chủ động đảm nhận công việc - những người có nỗ lực và hành động giúp công việc của người lãnh đạo hiệu quả hơn và được người lãnh đạo ghi nhận - sau đó có thể xây dựng mối quan hệ LMX chất lượng cao với người lãnh đạo. Điều này đặc biệt đúng đối với những nhân viên làm việc cho những người lãnh đạo có mục tiêu đạt được thành tích cao; do đó, các chương trình đào tạo về LMX khuyến nghị nên bao gồm việc nâng cao nhận thức cho người lãnh đạo để họ đánh giá cao những nỗ lực chủ động của nhân viên trong việc xây dựng mối quan hệ.

Giai đoạn 2 - giai đoạn quen biết - bắt đầu bởi đề nghị từ người lãnh đạo hoặc cấp dưới nhằm tăng cường các trao đổi xã hội định hướng sự nghiệp (career-oriented social exchanges), bao gồm việc chia sẻ nhiều hơn các nguồn lực và thông tin cá nhân hoặc thông tin liên quan đến công việc. Đây là giai đoạn thử nghiệm cho cả người lãnh đạo và cấp dưới, để đánh giá xem cấp dưới có quan tâm đến việc đảm nhận thêm các vai trò và trách nhiệm hay không, đồng thời đánh giá xem người lãnh đạo có sẵn sàng mang đến những thử thách mới cho cấp dưới hay không. Trong thời gian này, các cặp song phương chuyển từ những tương tác chỉ tuân theo mô tả công việc và vai trò đã định sẵn sang những cách thức tương tác mới. Theo thước đo của lý thuyết LMX, có thể nói rằng chất lượng trao đổi giữa họ đã được nâng lên mức trung bình. Các cặp đôi thành công trong giai đoạn làm quen bắt đầu xây dựng sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau sâu sắc hơn. Họ cũng có xu hướng tập trung ít hơn vào lợi ích cá nhân và chú trọng nhiều hơn vào mục đích và mục tiêu của nhóm làm việc.

Giai đoạn 3 - quan hệ đối tác trưởng thành - được đặc trưng bởi những trao đổi chất lượng cao giữa người lãnh đạo và thành viên. Những người đã tiến tới giai đoạn này trong mối quan hệ của họ trải nghiệm mức độ cao về sự tin tưởng lẫn nhau, sự tôn trọng, và trách nhiệm đối với nhau. Ngoài ra, trong Giai đoạn 3, các thành viên có thể dựa vào nhau để nhận được sự giúp đỡ và hỗ trợ đặc biệt. Ví dụ, người lãnh đạo có thể dựa vào các thành viên để thực hiện các nhiệm vụ bổ sung, và các thành viên có thể dựa vào người lãnh đạo để nhận sự hỗ trợ hoặc khích lệ cần thiết. Họ đã kiểm chứng mối quan hệ của mình và nhận ra rằng họ có thể dựa vào nhau. Trong các mối quan hệ đối tác trưởng thành, có mức độ tương hỗ cao giữa người lãnh đạo và cấp dưới: Mỗi bên đều ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi bên kia. Ví dụ, trong một nghiên cứu về 75 giám đốc ngân hàng và 58 giám đốc kỹ thuật, Schriesheim, Castro, Zhou và Yammarino (2001) đã phát hiện ra rằng các mối quan hệ tốt đẹp giữa người lãnh đạo và thành viên mang tính bình đẳng hơn, và rằng mức độ ảnh hưởng và kiểm soát được phân bổ cân bằng hơn giữa người lãnh đạo và cấp dưới.

Trong một nghiên cứu về sự phát triển mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên, Nahrgang, Morgeson và Ilies (2009) đã phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo tìm kiếm những cấp dưới thể hiện sự nhiệt tình, tinh thần tham gia, tính hòa đồng, và tính hướng ngoại. Ngược lại, các cấp dưới tìm kiếm những nhà lãnh đạo có tính cách dễ mến, đáng tin cậy, hợp tác, và dễ chịu. Tính hướng ngoại của người lãnh đạo không ảnh hưởng đến chất lượng mối quan hệ đối với cấp dưới, và tính dễ chịu của cấp dưới cũng không ảnh hưởng đến chất lượng mối quan hệ đối với người lãnh đạo. Một yếu tố quan trọng dự báo về chất lượng mối quan hệ cho cả người lãnh đạo và cấp dưới theo thời gian là hiệu suất làm việc của cả người lãnh đạo lẫn cấp dưới.

Kelley (2014) đã nghiên cứu các cách thức mà người lãnh đạo sử dụng các cốt truyện (narrative storylines - cách nhà lãnh đạo diễn giải và gán ghép một “kịch bản câu chuyện” cho hành vi, động cơ, và tính cách của cấp dưới dựa trên những gì họ quan sát được qua thời gian) để xác định cách họ nhận diện những cấp dưới đáng tin cậy, không rõ ràng, và không đáng tin cậy.

Những nhà nghiên cứu khác đã đề xuất tầm quan trọng của việc xem xét sự tương tác xã hội (social interaction) (Sheer, 2014) hoặc sự giao tiếp hợp tác (cooperative communication) giữa người lãnh đạo và cấp dưới (Bakar & Sheer, 2013) như một phương tiện để dự đoán và khám phá chất lượng mối quan hệ. Cũng có đề xuất cho rằng khám phá việc sử dụng các kỹ thuật truyền thống để xây dựng và duy trì mối quan hệ như quản lý xung đột, chia sẻ nhiệm vụ, và thái độ tích cực trong mối quan hệ giữa người lãnh đạo và thành viên có thể làm sáng tỏ cách hành vi của người lãnh đạo và cấp dưới tác động đến chất lượng của các mối quan hệ này (Madlock & Booth-Butterfield, 2012; Omilion-Hodges, Ptacek, & Zerilli, 2015).

Điểm mấu chốt là người lãnh đạo và cấp dưới được gắn kết với nhau theo những cách mang tính xây dựng, vượt xa mối quan hệ công việc mang tính thứ bậc truyền thống. Họ phát triển những cách thức cực kỳ hiệu quả, mang lại kết quả tích cực cho chính bản thân họ và cả tổ chức. Trên thực tế, các mối quan hệ đối tác này mang tính biến đổi ở chỗ chúng giúp người lãnh đạo và cấp dưới vượt qua lợi ích cá nhân để đạt được lợi ích chung lớn hơn của nhóm làm việc và tổ chức (xem Chương 8).

1.4. Cảm Xúc và Sự Phát Triển LMX

#

Gần đây, Cropanzano, Dasborough và Weiss (2017) đã đề xuất rằng cảm xúc đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển các mối quan hệ lãnh đạo - thành viên có chất lượng cao. Để giải thích vai trò của cảm xúc trong quá trình trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên, họ đã xây dựng một mô hình bổ sung cho các giai đoạn ban đầu do Graen và Uhl-Bien (1995) đề xuất (được mô tả trong Bảng 7.1).

Như được minh họa trong Bảng 7.2, Cropanzano và các cộng sự (2017) cho rằng người lãnh đạo và cấp dưới trải qua các quá trình cảm xúc, hay tình cảm (affective processes) khác nhau, khi họ tiến triển qua ba giai đoạn - xác lập vai trò (role taking), xây dựng vai trò (role making), và ổn định vai trò (role routinization) - trong sự phát triển LMX.

a. Xác Lập Vai Trò

#

Ở giai đoạn đầu tiên, người lãnh đạo khởi xướng mối quan hệ, và các tín hiệu được nhận trực tiếp từ người lãnh đạo liên quan đến việc phát triển một mối quan hệ chất lượng cao hơn dựa trên sự thiện cảm giữa các cá nhân. Trong giai đoạn này, cảm xúc của người lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc khởi xướng và phát triển mối quan hệ LMX.

b. Xây Dựng Vai Trò

#

Như được minh họa trong Hình 7.4, thông qua các tương tác xảy ra trong giai đoạn thứ hai, trạng thái cảm xúc của người lãnh đạo và các thành viên trở nên hòa hợp, hoặc đồng điệu. Người lãnh đạo và cấp dưới bắt đầu chia sẻ cảm xúc cùng thời điểm, và cảm xúc của người lãnh đạo và các thành viên trở nên “dễ lây lan”.

c. Ổn Định Vai Trò

#

Trong giai đoạn thứ ba, các mối quan hệ LMX đã được hình thành và duy trì, nhưng có thể thay đổi dựa trên sự phân hóa LMX (LMX differentiation), hoặc các phản ứng mang tính cảm xúc (emotional responses) của các thành viên khác trong tổ chức đối với sự phân bố các mối quan hệ LMX trong nhóm làm việc. Ví dụ, sự xuất hiện của các nhóm thân tín và đại trà có thể gây ra những cảm xúc như tức giận và/hoặc khinh thường.

Những cấp dưới phát triển mối quan hệ lãnh đạo - thành viên chất lượng cao nhận được các lợi ích, bao gồm việc được đối xử ưu tiên, tăng cường giao tiếp liên quan đến công việc, tiếp cận lãnh đạo dễ dàng, và nhận được nhiều phản hồi liên quan đến hiệu suất hơn (Harris và các cộng sự, 2009). Những cấp dưới có mối quan hệ lãnh đạo - thành viên chất lượng thấp có những bất lợi, bao gồm việc nhận được sự tin tưởng và hỗ trợ hạn chế từ lãnh đạo, cũng như rất ít lợi ích ngoài hợp đồng lao động (Harris và các cộng sự, 2009).

Để đánh giá những sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên, các nhà nghiên cứu thường sử dụng một bảng câu hỏi ngắn yêu cầu lãnh đạo và cấp dưới báo cáo về hiệu quả của mối quan hệ làm việc giữa họ. Bảng câu hỏi này đánh giá mức độ mà người trả lời thể hiện sự tôn trọng, tin tưởng, và nghĩa vụ trong những trao đổi của họ với người khác. Cuối chương này, chúng tôi sẽ giới thiệu một phiên bản của bảng câu hỏi LMX để bạn thực hiện, nhằm phân tích một số mối quan hệ lãnh đạo - thành viên của riêng bạn.

II. LÝ THUYẾT LMX HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?

#

Lý thuyết LMX hoạt động theo hai hướng, vừa mang tính mô tả (descriptive) vừa mang tính định hướng (prescriptive): Nó mô tả vai trò lãnh đạo và đề ra các nguyên tắc lãnh đạo. Trong cả hai trường hợp, khái niệm trung tâm là mối quan hệ hai chiều mà các nhà lãnh đạo thiết lập với từng cấp dưới của mình.

Về mặt mô tả, lý thuyết LMX cho rằng việc nhìn nhận sự tồn tại của các nhóm thân tín và nhóm đại trà trong một nhóm làm việc hoặc tổ chức là điều quan trọng. Sự khác biệt trong cách thức đạt được mục tiêu giữa các nhóm thân tín và nhóm đại trà là rất lớn. Làm việc với nhóm thân tín cho phép các nhà lãnh đạo hoàn thành nhiều công việc hơn, theo cách hiệu quả hơn, so với khi họ làm việc mà không có nhóm này. Các thành viên trong nhóm thân tín sẵn sàng làm nhiều hơn những gì được yêu cầu trong mô tả công việc của họ và tìm kiếm những cách thức sáng tạo để thúc đẩy các mục tiêu của cả nhóm. Để đáp lại nỗ lực và sự cống hiến vượt mức của họ, các nhà lãnh đạo giao cho họ nhiều trách nhiệm và cơ hội hơn. Các nhà lãnh đạo cũng dành nhiều thời gian và sự hỗ trợ hơn cho các thành viên trong nhóm thân tín.

Các thành viên thuộc nhóm đại trà hành động hoàn toàn khác so với các thành viên thuộc nhóm thân tín. Thay vì cố gắng làm thêm công việc, các thành viên nhóm đại trà chỉ hoạt động trong phạm vi vai trò đã được quy định cho họ trong tổ chức một cách cứng nhắc. Họ làm những gì được yêu cầu, nhưng không hơn thế. Các nhà lãnh đạo đối xử với các thành viên nhóm đại trà một cách công bằng và theo đúng hợp đồng chính thức, nhưng không dành cho họ sự quan tâm đặc biệt. Đối với những nỗ lực của mình, các thành viên nhóm đại trà sẽ nhận được các lợi ích tiêu chuẩn như được quy định trong mô tả công việc.

Về mặt định hướng, lý thuyết LMX cho rằng các nhà lãnh đạo nên xây dựng mối quan hệ đặc biệt với tất cả các cấp dưới, tương tự như các mối quan hệ được mô tả đối với nhóm thân tín. Các nhà lãnh đạo nên tạo điều kiện cho mỗi cấp dưới có cơ hội đảm nhận những vai trò và trách nhiệm mới. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo nên vun đắp những trao đổi chất lượng cao với các cấp dưới của mình. Tse và Troth (2013) đã phát hiện ra rằng những sự trao đổi chất lượng cao được các cấp dưới mô tả là những sự trao đổi mang tính hướng dẫn, tôn trọng, và dựa trên sự giao tiếp hiệu quả.

Một nghiên cứu theo dõi dài hạn về các tình huống mà các nhà lãnh đạo và thành viên trao đổi những nguồn lực đã chỉ ra rằng khi lượng nguồn lực được trao đi nhiều hơn lượng nhận lại, bên kia - dù là nhà lãnh đạo hay thành viên - đều cảm thấy có nghĩa vụ phải đáp lại (Liao, Liu, Li, & Song, 2019). Nói cách khác, nếu một nhà lãnh đạo trao nhiều hơn cho một thành viên, điều này tạo ra một “thặng dư đóng góp” (contribution surplus), dẫn đến việc thành viên đó sẽ đáp lại trong các tình huống tiếp theo. Theo thời gian, những thặng dư đóng góp nguồn lực này đã làm tăng mức độ gắn kết trong công việc ngay sau giai đoạn trao đổi và mức độ đóng góp nguồn lực của thành viên trong giai đoạn tiếp theo. Ngoài ra, nghĩa vụ đáp lại của thành viên có liên quan đến mức độ quan trọng mà thành viên đó dành cho mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên (Lee, Thomas, Martin, Guillaume, & Marstand, 2019).

Xét trên phương diện đó, thay vì tập trung vào sự khác biệt giữa các thành viên nhóm nội bộ và nhóm đại trà, mô hình phát triển lãnh đạo đề xuất rằng các nhà lãnh đạo nên tìm cách xây dựng lòng tin và sự tôn trọng với tất cả các cấp dưới của họ, từ đó biến toàn bộ đơn vị làm việc thành một “nhóm thân tín”. Công nghệ có thể hỗ trợ nỗ lực này, như N. Hill và các cộng sự (2014) đã chỉ ra rằng giao tiếp điện tử đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ LMX và có thể mang lại tác động tích cực, từ đó mở rộng các kênh để phát triển sự giao tiếp hiệu quả và mối quan hệ tích cực xuyên suốt tổ chức - ngay cả trong những tổ chức mà nhân viên phân tán và làm việc chủ yếu trực tuyến. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo nên nhìn xa hơn đơn vị công tác của mình và xây dựng các mối quan hệ đối tác chất lượng cao với mọi người trong toàn tổ chức.

Dù mang tính mô tả hay khuyến nghị, lý thuyết LMX hoạt động bằng cách tập trung sự chú ý của chúng ta vào những mối quan hệ độc đáo mà các nhà lãnh đạo có thể xây dựng với từng cấp dưới. Khi những mối quan hệ này đạt chất lượng cao, mục tiêu của nhà lãnh đạo, của các cấp dưới và của tổ chức đều được thúc đẩy.

III. ƯU ĐIỂM

#

Lý thuyết LMX mang lại một số đóng góp tích cực cho sự hiểu biết của chúng ta về quá trình lãnh đạo.

Thứ nhất, đây là một lý thuyết mang tính mô tả mạnh mẽ. Theo trực giác, việc mô tả các đơn vị công tác dựa trên những người đóng góp nhiều hơn và những người đóng góp ít hơn (hoặc chỉ ở mức tối thiểu) cho tổ chức là điều hợp lý. Bất kỳ ai từng làm việc trong một tổ chức đều từng cảm nhận được sự tồn tại của các nhóm “thân tín” và nhóm “đại trà”. Bất chấp những tác hại tiềm ẩn từ các nhóm đại trà, chúng ta đều biết rằng các nhà lãnh đạo có mối quan hệ đặc biệt với một số người nhất định, là những người cống hiến nhiều hơn và nhận được nhiều hơn. Chúng ta có thể không thích điều này, vì nó có vẻ không công bằng, nhưng đó là thực tế, và lý thuyết LMX đã mô tả chính xác tình huống này. Lý thuyết LMX xác thực kinh nghiệm của chúng ta về cách mọi người trong tổ chức tương tác với nhau và với nhà lãnh đạo. Một số người cống hiến nhiều hơn và nhận được nhiều hơn; những người khác cống hiến ít hơn và nhận được ít hơn.

Thứ hai, lý thuyết LMX có tính độc đáo ở chỗ đây là phương pháp lãnh đạo duy nhất lấy khái niệm về mối quan hệ hai chiều làm trọng tâm của quá trình lãnh đạo. Các cách tiếp cận khác nhấn mạnh vào đặc điểm của người lãnh đạo, cấp dưới, bối cảnh, hoặc sự kết hợp của các yếu tố này, nhưng không cách tiếp cận nào đề cập đến các mối quan hệ cụ thể giữa người lãnh đạo và từng cấp dưới. Lý thuyết LMX nhấn mạnh rằng lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào những trao đổi hiệu quả giữa nhà lãnh đạo và thành viên. Điều này được nhấn mạnh trong công trình của Gottfredson và Aguinis (2017) - những người đã tiến hành các nghiên cứu phân tích tổng hợp về vai trò trung tâm của sự trao đổi giữa nhà lãnh đạo và thành viên trong việc hiểu rõ mối quan hệ giữa hành vi của nhà lãnh đạo và hiệu suất công việc. Kết quả của họ cho thấy rằng sự trao đổi giữa nhà lãnh đạo và thành viên là một lời giải thích nhất quán cho lý do tại sao hành vi lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất của cấp dưới.

Thứ ba, lý thuyết LMX đáng chú ý vì nó hướng sự chú ý của chúng ta đến tầm quan trọng của việc giao tiếp trong lãnh đạo. Những trao đổi chất lượng cao được ủng hộ trong lý thuyết LMX không thể tách rời khỏi giao tiếp hiệu quả. Giao tiếp là phương tiện mà qua đó người lãnh đạo và cấp dưới tạo ra, nuôi dưỡng, và duy trì các trao đổi hữu ích. Lãnh đạo hiệu quả xảy ra khi giao tiếp giữa người lãnh đạo và cấp dưới được đặc trưng bởi sự tin tưởng lẫn nhau, sự tôn trọng, và cam kết.

Thứ tư, lý thuyết LMX đưa ra một lời cảnh báo quan trọng dành cho các nhà lãnh đạo. Lý thuyết này khuyến cáo các nhà lãnh đạo không nên để những định kiến có ý thức hay vô thức của mình ảnh hưởng đến việc lựa chọn ai được mời tham gia vào nhóm thân tín (ví dụ: thành kiến liên quan đến chủng tộc, giới tính, dân tộc, tôn giáo, hoặc độ tuổi; xem Randolph-Seng và các cộng sự, 2016). Các nguyên tắc được nêu trong lý thuyết LMX đóng vai trò như một lời nhắc nhở hữu ích cho các nhà lãnh đạo về việc phải công bằng và bình đẳng trong cách họ tiếp cận từng cấp dưới của họ.

Thứ năm, sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên đã được chứng minh là một khái niệm xuyên văn hóa và đã được nghiên cứu trong nhiều nền văn hóa khác nhau. Rockstuhl, Dulebohn, Ang và Shore (2012) đã phân tích vai trò của văn hóa quốc gia của 23 quốc gia với tư cách là yếu tố điều tiết (moderator) của sự trao đổi lãnh đạo - thành viên và phát hiện rằng văn hóa quốc gia không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa quan hệ của trao đổi lãnh đạo - thành viên với hiệu suất thực hiện nhiệm vụ, cam kết tổ chức, và lãnh đạo biến đổi của các cấp dưới. Mặc dù kết quả nghiên cứu cho thấy phản ứng của các thành viên đối với sự trao đổi lãnh đạo - thành viên trong bối cảnh châu Á cũng có thể bị ảnh hưởng bởi lợi ích tập thể và nghĩa vụ dựa trên vai trò, nhưng sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên dường như mang tính phổ quát.

Cuối cùng, một lượng lớn các nghiên cứu đã chứng minh mối liên hệ giữa việc áp dụng lý thuyết LMX với các kết quả tích cực trong tổ chức. Trong một tổng quan về các nghiên cứu này, Graen và Uhl-Bien (1995) đã chỉ ra rằng sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên có mối liên hệ với hiệu suất, sự cam kết với tổ chức, môi trường làm việc, sự đổi mới, hành vi công dân tổ chức, sự trao quyền, công bằng về thủ tục và phân phối, sự thăng tiến nghề nghiệp, cùng nhiều biến số tổ chức quan trọng khác. Bằng cách liên kết việc áp dụng lý thuyết LMX với các kết quả thực tế, các nhà nghiên cứu đã có thể xác thực lý thuyết này và nâng cao giá trị thực tiễn của nó.

IV. NHƯỢC ĐIỂM

#

Lý thuyết LMX cũng có một số hạn chế.

Thứ nhất, sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên trong định nghĩa ban đầu (lý thuyết VDL) đi ngược lại với giá trị cơ bản của con người là sự công bằng. Trong suốt cuộc đời, bắt đầu từ khi còn rất nhỏ, chúng ta được dạy phải cố gắng hòa đồng với mọi người và đối xử với mọi người một cách bình đẳng. Chúng ta được dạy rằng việc hình thành các nhóm thân tín hay phe phái là sai trái, vì chúng gây hại cho những người không thể tham gia vào đó. Vì lý thuyết LMX chia đơn vị công tác thành hai nhóm và một nhóm nhận được sự quan tâm đặc biệt, nên nó tạo ra vẻ ngoài của sự phân biệt đối xử đối với nhóm đại trà.

Văn hóa của chúng ta đầy rẫy những ví dụ về những người thuộc các giới tính, độ tuổi, nền văn hóa, và khả năng khác nhau đã từng trải qua sự phân biệt đối xử. Mặc dù lý thuyết LMX không được thiết kế để làm điều đó, nhưng nó lại hỗ trợ sự hình thành các nhóm được ưu đãi trong tổ chức. Khi làm như vậy, nó dường như bất công và mang tính phân biệt đối xử. Hơn nữa, như McClane (1991) đã báo cáo, sự tồn tại của nhóm thân tín và nhóm đại trà có thể gây ra những tác động không mong muốn đối với toàn bộ nhóm làm việc. Việc hình thành các nhóm thân tín và nhóm đại trà trong một nhóm làm việc có thể khiến các thành viên hình thành tâm lý so sánh giữa các cá nhân trong nhóm (social comparisons), từ đó khơi dậy cảm giác bất công (Matta & Van Dyne, 2020). Điều này tác động đến cảm xúc, từ đó ảnh hưởng đến cách các thành viên trong nhóm tương tác với nhau. Ví dụ, các thành viên thuộc nhóm đại trà có thể ít tham gia vào các hành vi công dân tổ chức và ít có hành vi giúp đỡ người khác trong nhóm làm việc hơn nếu họ cảm thấy có sự bất công.

Việc liệu lý thuyết LMX có thực sự tạo ra sự bất bình đẳng hay không vẫn còn là một câu hỏi mở (xem Harter & Evanecky, 2002; Scandura, 1999). Nếu một nhà lãnh đạo không cố ý “loại” các thành viên thuộc nhóm đại trà, và nếu họ được tự do trở thành thành viên của nhóm thân tín, thì lý thuyết LMX có thể sẽ không tạo ra sự bất bình đẳng. Tuy nhiên, lý thuyết này không đề cập chi tiết đến các chiến lược để một người có thể gia nhập nhóm thân tín nếu họ chọn làm như vậy.

Hơn nữa, lý thuyết LMX không đề cập đến các vấn đề công bằng khác, chẳng hạn như nhận thức của cấp dưới về tính công bằng của việc tăng lương và cơ hội thăng tiến (công bằng phân phối - distributive justice), các quy tắc ra quyết định (công bằng thủ tục - procedural justice), hoặc việc truyền đạt các vấn đề trong tổ chức (công bằng tương tác - interactional justice) (Scandura, 1999). Cần có thêm nghiên cứu về cách các loại vấn đề công bằng này ảnh hưởng đến sự phát triển và duy trì các mối quan hệ LMX.

Thứ hai, một phê bình khác đối với lý thuyết LMX là các ý tưởng cơ bản của lý thuyết này chưa được phát triển đầy đủ. Ví dụ, lý thuyết này không giải thích đầy đủ cách thức hình thành các sự trao đổi lãnh đạo - thành viên chất lượng cao (Anand và các cộng sự, 2011). Trong các nghiên cứu ban đầu, người ta ngụ ý rằng các mối quan hệ này được hình thành khi một nhà lãnh đạo nhận thấy một số thành viên phù hợp hơn về tính cách, kỹ năng giao tiếp, hoặc năng lực công việc, nhưng các nghiên cứu này chưa bao giờ mô tả mức độ quan trọng tương đối của các yếu tố này hay cách thức hoạt động của quá trình này (Yukl, 1994). Các nghiên cứu đã gợi ý rằng các nhà lãnh đạo nên nỗ lực tạo ra các mối quan hệ chất lượng cao với tất cả các thành viên, nhưng các hướng dẫn cụ thể về cách thực hiện điều này chưa được nêu rõ ràng. Fairhurst và Uhl-Bien (2012) đã tiến hành nghiên cứu về quá trình hình thành mối quan hệ LMX, nhưng cần có thêm các nghiên cứu để củng cố và làm rõ các hướng dẫn này. Ví dụ, mô hình phát triển lãnh đạo nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng vai trò (role making), ảnh hưởng tăng dần (incremental influence), và loại hình tương hỗ (type of reciprocity) (Bảng 7.1), nhưng không giải thích cách các khái niệm này hoạt động để xây dựng các mối quan hệ đối tác trưởng thành. Tương tự, mô hình này rất coi trọng việc xây dựng niềm tin, sự tôn trọng, và nghĩa vụ trong mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới, nhưng lại không mô tả các phương thức mà qua đó các yếu tố này được phát triển trong các mối quan hệ.

Một số nhà nghiên cứu thách thức ý tưởng rằng sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên (LMX) là một lý thuyết trao đổi (exchange theory). Bernerth, Armenakis, Feild, Giles và Walker (2007) khẳng định rằng “nền tảng lý thuyết của [LMX] không dựa trên khái niệm trao đổi xã hội (social exchange) do Blau (1964) định nghĩa, mà thay vào đó là mô hình thương lượng xây dựng vai trò (role-making model of negotiation) giữa cấp dưới và cấp trên”. Do đó, sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên có thể được xây dựng trên cơ sở lý thuyết vai trò (role theory) hơn là lý thuyết trao đổi, nhưng điều này cần được làm rõ.

Dựa trên việc phân tích 147 nghiên cứu về quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên, Schriesheim, Castro, và Cogliser (1999) kết luận rằng cần phải hoàn thiện hơn nữa việc lý thuyết hóa về sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên cũng như các quá trình cơ bản của nó. Tương tự, trong một tổng quan về nghiên cứu lãnh đạo mang tính quan hệ (relational leadership), Uhl-Bien, Maslyn và Ospina (2012) chỉ ra sự cần thiết phải hiểu sâu hơn về cách các mối quan hệ chất lượng cao và thấp hình thành trong trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên. Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu được thực hiện về trao đổi lãnh đạo - thành viên, nhưng các nghiên cứu này vẫn chưa dẫn đến một bộ định nghĩa, khái niệm, và luận điểm được trình bày rõ ràng và tinh chỉnh của lý thuyết này. Trong khi các nhà nghiên cứu về LMX công bố công trình trên các tạp chí uy tín nhất, thì vẫn có rất ít sự đồng thuận về cách định nghĩa sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên (Gottfredson, Wright, & Heaphy, 2020).

Phê bình thứ ba đối với lý thuyết này là các nhà nghiên cứu chưa giải thích đầy đủ các yếu tố bối cảnh có thể tác động đến các mối quan hệ LMX (Anand và các cộng sự, 2011). Do sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên thường được nghiên cứu một cách tách biệt, các nhà nghiên cứu chưa xem xét tác động tiềm năng của các biến số khác đối với các cặp song phương LMX. Ví dụ, các chuẩn mực nơi làm việc và các biến số văn hóa tổ chức khác có khả năng ảnh hưởng đến sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên. Cần phải khám phá cách thức mà các mạng lưới xã hội (constellations of social networks) xung quanh tác động đến các mối quan hệ LMX cụ thể và các cá nhân trong những mối quan hệ đó.

Cuối cùng, đã có những thắc mắc được đặt ra về việc đo lường sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên trong lý thuyết LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995; Schriesheim và các cộng sự, 1999; Schriesheim và các cộng sự, 2001). Chẳng hạn, chưa có nghiên cứu thực nghiệm nào sử dụng các thang đo hai chiều (dyadic measures) để phân tích quá trình LMX (Schriesheim và các cộng sự, 2001). Ngoài ra, sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên đã được đo lường bằng các phiên bản khác nhau của thang đo LMX và ở các cấp độ phân tích khác nhau, do đó kết quả không luôn có thể so sánh trực tiếp với nhau.

Một bài tổng quan gần đây (Gottfredson et al., 2020) cho biết rằng công cụ đo lường sự trao đổi lãnh đạo-thành viên được sử dụng phổ biến nhất là bảng câu hỏi LMX-7 do Graen và các đồng nghiệp phát triển (Graen, Novak, & Sommerkamp, 1982; Scandura & Graen, 1984), được sử dụng trong 66% các nghiên cứu thực nghiệm về trao đổi lãnh đạo - thành viên. Thang đo phổ biến thứ hai là Thang đo Đa chiều về Trao đổi Lãnh đạo - Thành viên (Multidimensional Measure of Leader-Member Exchange, LMX-MDM) do Liden và Maslyn (1998a, 1998b) phát triển, được sử dụng trong 11% các nghiên cứu (Gottfredson và các cộng sự, 2020). Phần còn lại là các thang đo khác nhau được giới thiệu qua nhiều năm, và không có đủ dữ liệu để đánh giá đầy đủ về chúng. Ngay cả tính hợp lệ về nội dung và tính đa chiều của các thang đo LMX-7 và LMX-MDM cũng đã bị đặt câu hỏi (Graen & Uhl-Bien, 1995; Schriesheim và các cộng sự, 2001).

V. ỨNG DỤNG

#

Mặc dù lý thuyết LMX chưa được chuẩn hóa để sử dụng trong các chương trình đào tạo và phát triển quản lý tiêu chuẩn, nó vẫn mang lại nhiều góc nhìn sâu sắc mà các nhà lãnh đạo có thể tận dụng để cải thiện hành vi lãnh đạo của chính mình.

Trước hết, lý thuyết LMX hướng dẫn các nhà lãnh đạo đánh giá việc lãnh đạo của mình từ góc độ mối quan hệ. Việc đánh giá này sẽ giúp các nhà lãnh đạo nhận thức rõ hơn về cách các nhóm thân tín và nhóm đại trà hình thành và phát triển trong chính tổ chức của họ. Ngoài ra, lý thuyết LMX đề xuất những phương cách giúp các nhà lãnh đạo cải thiện tổ chức bằng cách xây dựng những sự trao đổi mạnh mẽ giữa lãnh đạo và thành viên với tất cả các cấp dưới của họ.

Những ý tưởng được nêu ra trong lý thuyết LMX có thể được các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ trong tổ chức áp dụng. Một Giám đốc Điều hành (CEO) lựa chọn các phó chủ tịch và xây dựng mối quan hệ hai chiều với họ. Các phó chủ tịch lãnh đạo các đơn vị của mình, với các mối quan hệ hai chiều của riêng họ với các cấp dưới. Những mối quan hệ hai chiều giữa lãnh đạo và cấp dưới lặp lại theo từng cấp bậc trong sơ đồ tổ chức.

Ở cấp thấp hơn, lý thuyết LMX có thể được sử dụng để giải thích cách các quản lý trực tiếp trong một nhà máy sản xuất xây dựng các mối quan hệ chất lượng cao với công nhân để hoàn thành chỉ tiêu sản xuất của đơn vị công tác mà họ phụ trách. Các ý tưởng được trình bày trong lý thuyết LMX có thể áp dụng trong toàn bộ tổ chức, không chỉ ở các cấp cao nhất.

Ngoài ra, các ý tưởng của lý thuyết LMX có thể được sử dụng để giải thích cách các cá nhân xây dựng mạng lưới lãnh đạo trong toàn bộ tổ chức nhằm giúp họ hoàn thành công việc hiệu quả hơn (Graen & Scandura, 1987). Một người sở hữu mạng lưới các mối quan hệ đối tác chất lượng cao có thể huy động nhiều người để giải quyết vấn đề và thúc đẩy các mục tiêu của tổ chức. Sparrowe và Liden (2005) đã kiểm chứng cách tiếp cận mạng lưới LMX, và phát hiện ra rằng các mạng lưới LMX có khả năng dự báo mức độ ảnh hưởng mà các thành viên trong tổ chức có được, và điều này phụ thuộc vào mức độ trung tâm của các nhà lãnh đạo của họ trong mạng lưới đó. Khi các nhà lãnh đạo có sự kết nối tốt trong các mạng lưới tổ chức, việc chia sẻ các mối quan hệ trong mạng lưới LMX sẽ mang lại lợi ích cho các thành viên.

Lý thuyết LMX cũng có thể được áp dụng trong các loại hình tổ chức khác nhau. Nó có thể được áp dụng trong các môi trường làm việc tình nguyện, cũng như các môi trường kinh doanh truyền thống, giáo dục, và chính phủ. Hãy hình dung một nhà lãnh đạo cộng đồng đứng đầu một chương trình tình nguyện hỗ trợ người cao tuổi. Để điều hành chương trình một cách hiệu quả, nhà lãnh đạo phụ thuộc vào một số tình nguyện viên đáng tin cậy và tận tụy hơn so với phần còn lại của nhóm tình nguyện viên. Quá trình hợp tác chặt chẽ với một nhóm nhỏ nòng cốt gồm các tình nguyện viên đáng tin cậy này được giải thích bởi các nguyên tắc của lý thuyết LMX. Tương tự, một nhà quản lý trong môi trường kinh doanh truyền thống có thể dựa vào một số cá nhân nhất định để thực hiện một sự thay đổi lớn trong chính sách và quy trình của công ty. Cách thức mà nhà quản lý tiến hành quá trình này được làm rõ trong lý thuyết LMX.

Tóm lại, lý thuyết LMX khuyên các nhà lãnh đạo cần nhận thức rõ cách họ liên hệ với cấp dưới. Lý thuyết này khuyên các nhà lãnh đạo cần nhạy bén trong việc nhận ra liệu có tồn tại một số cấp dưới được quan tâm đặc biệt, trong khi một số khác thì không. Bên cạnh đó, lý thuyết này cũng khuyên các nhà lãnh đạo phải công bằng với tất cả cấp dưới và tạo điều kiện cho mỗi người trong số họ được tham gia vào công việc của đơn vị theo mức độ mà họ mong muốn. Lý thuyết LMX khuyên các nhà lãnh đạo phải tôn trọng và xây dựng mối quan hệ tin cậy với tất cả các cấp dưới của mình, đồng thời nhận thức rằng mỗi cấp dưới đều độc đáo và mong muốn tương tác với lãnh đạo theo một cách đặc biệt.

VI. CÁC VÍ DỤ THỰC TẾ

#

Trong phần tiếp theo, ba ví dụ thực tế (Trường hợp 7.1, 7.2 và 7.3) được trình bày nhằm làm rõ cách lý thuyết LMX có thể được áp dụng vào các bối cảnh nhóm làm việc khác nhau. Trường hợp đầu tiên nói về một giám đốc sáng tạo - người giám sát nhiều đội ngũ cung cấp dịch vụ cho khách hàng tại một công ty quảng cáo. Trường hợp thứ hai nói về một giám đốc kinh doanh tại một công ty cho vay thế chấp - người luôn nỗ lực để đối xử công bằng với các nhân viên của mình. Trường hợp thứ ba phác họa phong cách lãnh đạo đằng sau các tác phẩm sáng tạo tại Hãng phim Hoạt hình Pixar (Pixar Animation Studios). Sau mỗi trường hợp, sẽ có các câu hỏi giúp bạn phân tích trường hợp đó, dựa trên các ý tưởng từ lý thuyết LMX

Trường hợp 7.1: Đội Anh Ta Luôn Nhận Được Những Dự Án Tốt Nhất

#

Carly Peters là người đứng đầu bộ phận sáng tạo của công ty quảng cáo Mills, Smith & Peters. Công ty có khoảng 100 nhân viên, trong đó có 20 người làm việc trực tiếp dưới sự chỉ đạo của Carly tại bộ phận sáng tạo. Thông thường, công ty quản lý 10 khách hàng lớn và một số khách hàng nhỏ hơn. Công ty này được biết đến là một trong những công ty chuyên về quảng cáo và quan hệ công chúng hàng đầu của cả nước.

Trong bộ phận sáng tạo, có bốn đội phụ trách các khách hàng lớn. Mỗi đội do một phó giám đốc sáng tạo dẫn dắt - người chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp cho Carly. Ngoài ra, mỗi đội có một chuyên viên viết bài quảng cáo, một chuyên viên phụ trách nghệ thuật, và một chuyên viên thiết kế. Bốn đội này do Jack, Terri, Julie, và Sarah đứng đầu.

Jack và đội của anh rất hợp tác với Carly, và họ đã thực hiện những dự án xuất sắc cho các khách hàng của công ty. Trong số tất cả các đội, đội của Jack là đội sáng tạo và tài năng nhất, đồng thời cũng là đội sẵn sàng nỗ lực hết mình vì Carly nhất. Do đó, khi Carly cần trình bày các dự án với ban lãnh đạo cấp cao, bà thường sử dụng các tác phẩm của đội Jack. Jack và các thành viên trong đội của anh cảm thấy thoải mái khi chia sẻ với Carly và bà cũng vậy. Carly không ngần ngại phân bổ thêm nguồn lực cho đội của Jack hoặc trao cho họ toàn quyền quyết định trong các dự án của họ, vì họ luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cho bà.

Đội của Terri cũng đạt kết quả tốt cho công ty, nhưng Terri không hài lòng với cách Carly đối xử với đội của cô. Cô cho rằng Carly không công bằng, vì bà thiên vị đội của Jack. Ví dụ, đội của Terri đã bị khuyên không nên thực hiện một chiến dịch quảng cáo vì chiến dịch đó quá rủi ro, trong khi đội của Jack lại được khen ngợi vì đã phát triển một chiến dịch rất gây sốc. Terri tin rằng đội của Jack là “con cưng” của Carly: Đội của anh ta luôn nhận được những nhiệm vụ, khách hàng, và ngân sách tốt nhất. Terri cảm thấy khó kìm nén sự bất mãn mà cô dành cho Carly.

Giống như Terri, Julie lo lắng rằng đội của cô không nằm trong vòng tròn thân tín, gần gũi với Carly. Cô đã nhiều lần nhận thấy Carly ưu ái các đội khác. Ví dụ, mỗi khi cần bổ sung nhân sự cho các dự án nhóm, thì luôn là các đội khác được phân cho những chuyên viên viết bài và phụ trách nghệ thuật giỏi nhất. Julie không hiểu tại sao Carly lại không để ý đến đội của cô, hay cố gắng giúp đỡ các thành viên trong đội hoàn thành công việc. Cô tin rằng Carly đánh giá thấp đội của mình, bởi vì Julie biết chất lượng công việc của đội mà cô phụ trách là không thể bàn cãi.

Mặc dù Sarah đồng tình với một số nhận xét của Terri và Julie về Carly, cô lại không cảm thấy có bất kỳ sự đối đầu nào đối với việc lãnh đạo của Carly. Sarah đã làm việc tại công ty này gần 10 năm, và dường như không có gì làm cô bận tâm. Các nhóm khách hàng của cô chưa bao giờ gây được tiếng vang lớn, nhưng cũng chưa bao giờ gây ra vấn đề gì. Sarah xem các thành viên trong đội ngũ của mình và công việc của họ chủ yếu như một quy trình làm việc cơ bản, trong đó đội được giao nhiệm vụ và thực hiện nó. Việc nằm trong vòng tròn thân tín của Carly sẽ đòi hỏi họ phải dành thêm thời gian để làm việc vào buổi tối hoặc cuối tuần, và sẽ gây ra nhiều rắc rối hơn cho Sarah. Do đó, Sarah hài lòng với vai trò hiện tại của mình, và cô không mấy quan tâm đến việc cố gắng thay đổi cách thức hoạt động của bộ phận.

Câu hỏi

1. Dựa trên các nguyên tắc của lý thuyết LMX, bạn có nhận xét gì về việc lãnh đạo của Carly tại công ty Mills, Smith & Peters?
2. Có tồn tại nhóm thân tín và nhóm đại trà trong bộ phận sáng tạo không, và nếu có, đó là những đội nào?
3. Mối quan hệ của Carly với bốn đội này mang lại hiệu quả hay gây cản trở như thế nào đối với các mục tiêu chung của công ty?
4. Bạn có nghĩ Carly nên thay đổi cách tiếp cận của mình đối với các phó giám đốc không? Nếu có, bà ấy nên làm gì khác đi?

Tình huống 7.2: Nỗ Lực Để Đảm Bảo Sự Công Bằng

#

City Mortgage là một công ty cho vay thế chấp quy mô vừa, có khoảng 25 nhân viên. Jenny Hernandez - người đã làm việc tại công ty được 10 năm - hiện là giám đốc kinh doanh, chịu trách nhiệm giám sát các hoạt động hàng ngày của công ty.

Các nhân viên trực thuộc Jenny bao gồm: nhân viên tư vấn cho vay, nhân viên hoàn tất hồ sơ, chuyên viên thẩm định thế chấp, và nhân viên xử lý và vận chuyển hồ sơ. Jenny tự hào về công ty và biết rằng mình đã đóng góp đáng kể vào sự tăng trưởng và mở rộng ổn định của công ty. Môi trường làm việc tại City Mortgage rất tích cực. Mọi người thích đến làm việc, vì môi trường văn phòng thoải mái. Trong công ty, họ tôn trọng lẫn nhau và thể hiện sự khoan dung đối với những người khác biệt với mình. Trong khi tại nhiều công ty cho vay thế chấp, sự bất mãn thường nảy sinh giữa những người có mức thu nhập khác nhau, thì điều này không xảy ra tại City Mortgage.

Sự lãnh đạo của Jenny đóng vai trò quan trọng trong việc định hình thành công của City Mortgage. Triết lý của cô nhấn mạnh việc lắng nghe nhân viên, và từ đó xác định cách mỗi nhân viên có thể đóng góp tốt nhất cho sứ mệnh của công ty. Cô luôn chú trọng giúp từng nhân viên khám phá tài năng của bản thân và khuyến khích mỗi người thử sức với những điều mới mẻ.

Tại bữa tiệc cuối năm, Jenny đã nghĩ ra một hoạt động thú vị, thể hiện phong cách lãnh đạo của cô. Cô mua một tấm kính lớn nhiều màu sắc, cho cắt thành 25 mảnh và phát cho mỗi người một mảnh. Sau đó, cô yêu cầu các nhân viên lần lượt bước lên phía trước với mảnh kính của mình và chia sẻ ngắn gọn về điều họ yêu thích ở City Mortgage cũng như cách họ đã đóng góp cho công ty trong năm qua. Sau khi các phát biểu kết thúc, những mảnh kính được ghép lại thành một ô cửa kính cắt hoa văn, hiện đang treo tại sảnh chính của văn phòng. Tấm kính này là lời nhắc nhở về cách mỗi nhân viên đóng góp sự độc đáo của bản thân vào mục tiêu chung của công ty.

Một đặc điểm khác trong phong cách của Jenny là sự công bằng. Cô không muốn có ai đó trong công ty có cảm giác rằng một số người đang được ưu ái, và cô đã nỗ lực hết sức để ngăn chặn điều này xảy ra. Ví dụ, cô tránh tham gia các bữa ăn trưa cùng các nhóm nhân viên, vì cho rằng chúng dễ tạo ra ấn tượng về sự thiên vị. Tương tự, dù người bạn thân nhất của cô là một trong những chuyên viên cho vay, cô hiếm khi được nhìn thấy đang trò chuyện với người đó tại công ty, và nếu có, thì luôn là về các vấn đề công việc.

Jenny cũng áp dụng nguyên tắc công bằng của mình vào cách chia sẻ thông tin tại văn phòng. Cô không muốn ai cảm thấy bị “bỏ lại phía sau”, vì vậy cô rất nỗ lực để đảm bảo nhân viên của mình luôn được cập nhật về mọi vấn đề có thể ảnh hưởng đến họ. Phần lớn việc này được thực hiện thông qua quy định “cửa luôn mở” tại phòng làm việc của cô. Jenny không có một nhóm nhân viên đặc biệt nào để cô chia sẻ những lo lắng của mình; thay vào đó, cô chia sẻ một cách cởi mở với từng người trong số họ. Jenny rất tận tâm với công việc tại City Mortgage. Cô làm việc nhiều giờ và luôn mang theo máy nhắn tin vào cuối tuần. Ở giai đoạn này trong sự nghiệp, mối lo duy nhất của cô là mình có thể bị kiệt sức.

Câu hỏi

1. Dựa trên mô hình LMX, bạn sẽ mô tả việc lãnh đạo của Jenny như thế nào?
2. Bạn nghĩ các nhân viên tại City Mortgage phản ứng thế nào với Jenny?
3. Nếu bạn được yêu cầu tiếp bước Jenny, bạn có nghĩ mình có thể hoặc muốn quản lý City Mortgage với một phong cách tương tự không?

Trường hợp 7.3: Pixar - Tạo Không Gian cho Sự Thành Công

#

Giáo sư môn Quản trị Kinh doanh tại Đại học Harvard, Linda Hill, đã dẫn dắt một nhóm nghiên cứu thực hiện một nghiên cứu kéo dài một thập kỷ về các nhà lãnh đạo xuất sắc trong lĩnh vực đổi mới sáng tạo (innovation). Nhóm nghiên cứu đã nghiên cứu một nhóm chọn lọc gồm 16 lãnh đạo nam và nữ đến từ nhiều ngành công nghiệp khác nhau trên khắp thế giới, quan sát họ trong quá trình làm việc thực tế tại chính môi trường làm việc của họ, và tương tác trực tiếp với họ. Những gì nhóm nghiên cứu phát hiện ra có thể dường như trái ngược với quan niệm thông thường của nhiều người về cách thức hoạt động của các tổ chức sáng tạo đổi mới thành công. Theo lời Giáo sư Hill (2014), “Lãnh đạo đổi mới sáng tạo không chỉ là việc tạo ra một tầm nhìn rồi truyền cảm hứng cho người khác thực hiện nó.”

Vậy các công ty cực kỳ thành công, những nơi liên tục đổi mới, làm điều đó như thế nào? Ed Catmull, Giám đốc Điều hành của Pixar Animation Studios, là minh chứng cho những phát hiện của Giáo sư Hill. Pixar, nổi tiếng với các bộ phim điện ảnh sử dụng công nghệ hình ảnh máy tính (CGI) cực kỳ sáng tạo như Toy Story, Ratatouille, The Incredibles, Finding Nemo, Cars, và Coco (chỉ kể một số ít), đã mất 20 năm để tạo ra bộ phim điện ảnh dài tập đầu tiên của mình, Toy Story, được công chiếu vào năm 1995. Đến cuối năm 2024, công ty đã sản xuất được 28 bộ phim điện ảnh, với thêm 3 bộ phim nữa dự kiến ra mắt vào năm 2025 và 2026.

Lưu ý rằng cần khoảng 250 người làm việc trong bốn đến năm năm để hoàn thành một bộ phim hoạt hình như vậy với cốt truyện phát triển theo tiến trình sản xuất phim, Giáo sư Hill (2014) nhấn mạnh rằng “đổi mới sáng tạo không phải là về một thiên tài đơn độc, mà là về thiên tài tập thể.”

Sự đổi mới sáng tạo là kết quả của quá trình thử và sai, không tránh khỏi những sai sót và thậm chí là thất bại. “Cốt lõi của sự đổi mới sáng tạo là một nghịch lý. Bạn phải khơi dậy tài năng và đam mê của nhiều người, đồng thời phải hướng chúng vào một công việc thực sự hữu ích. Sự đổi mới sáng tạo là một hành trình. Đó là một hình thức giải quyết vấn đề hợp tác, thường diễn ra giữa những người có chuyên môn và quan điểm khác nhau” (L. Hill, 2014).

Việc Pixar áp dụng triết lý này đã được thể hiện rõ trong một bài viết năm 2008 mà CEO Catmull viết cho Harvard Business Review: “Bạn thu hút những người có óc sáng tạo xuất sắc, bạn đặt cược lớn vào họ, bạn trao cho họ sự tự do và hỗ trợ tối đa, và bạn tạo ra một môi trường nơi họ có thể nhận được phản hồi chân thành từ mọi người.”

Tại Pixar, việc cung cấp sự hỗ trợ mà không làm suy yếu quyền hạn được khuyến khích ở mọi cấp độ trong tổ chức, và về cơ bản, mỗi dự án sản xuất đều có hai nhà lãnh đạo - một đạo diễn và một nhà sản xuất. Ban lãnh đạo cấp cao truyền đạt rằng các quyết định vận hành được giao phó cho các nhà lãnh đạo của bộ phim mà không có sự nghi ngờ hay can thiệp quá mức từ cấp trên.

Các nhà lãnh đạo thành công tại Pixar “phải có một tầm nhìn thống nhất - tầm nhìn sẽ mang lại sự nhất quán cho hàng nghìn ý tưởng được đưa vào một bộ phim - và họ phải có khả năng biến tầm nhìn đó thành những chỉ thị rõ ràng mà nhân viên có thể thực hiện. Họ phải tạo điều kiện để mọi người thành công bằng cách cung cấp toàn bộ thông tin cần thiết để họ làm đúng công việc mà không can thiệp hay chỉ bảo họ phải làm điều đó như thế nào. Mỗi thành viên trong đội ngũ làm phim đều nên được trao quyền làm chủ sáng tạo đối với ngay cả những nhiệm vụ nhỏ nhất” (Catmull, 2008).

Ví dụ, một họa sĩ hoạt hình đã chọn vẽ một đường lông mày hình vòng cung để thể hiện khía cạnh tinh nghịch của nhân vật, nhưng phân cảnh này đã bị cắt bỏ, vì bị cho là không phản ánh đúng tính cách của nhân vật. Hai tuần sau, đạo diễn đã cho thêm vào lại chi tiết đó. “Bởi vì họa sĩ đó được phép chia sẻ điều mà chúng tôi gọi là ‘lát cắt thiên tài’ của anh ấy, anh ấy đã có thể giúp đạo diễn tái định hình nhân vật theo một cách tinh tế nhưng quan trọng, điều này thực sự đã cải thiện câu chuyện,” Giáo sư Hill (2014) cho biết.

Nhóm nghiên cứu của Giáo sư Hill phát hiện ra rằng các tổ chức đổi mới sáng tạo có ba năng lực chung: cọ xát sáng tạo (creative abrasion), linh hoạt sáng tạo (creative agility), và giải quyết sáng tạo (creative resolution).

Sự cọ xát sáng tạo tập trung vào khái niệm rằng một danh mục các ý tưởng được chắt lọc thông qua quá trình “tranh luận và trao đổi”, vốn làm nổi bật những khác biệt thay vì giảm thiểu chúng. Khác với phương pháp “động não” (brainstorming) - nơi mọi người tạm gác lại các đánh giá cá nhân - “sự cọ xát sáng tạo” dẫn đến những cuộc tranh luận sôi nổi, nhưng mang tính xây dựng, nhằm phát triển một bộ các phương án thay thế. Thông qua quá trình này, các cá nhân và tổ chức học cách đặt câu hỏi, cách lắng nghe tích cực, và cách bảo vệ quan điểm của mình.

Hội đồng Tư vấn Sáng tạo (Creative Brain Trust) của Pixar là một ví dụ về cách tiếp cận đối với sự cọ xát sáng tạo của hãng. Creative Brain Trust bao gồm một số nhà làm phim tài năng, và nếu một bộ phim gặp vấn đề trong quá trình sản xuất, đạo diễn được khuyến khích tham vấn ý kiến từ nhóm này. Bởi vì các thành viên của Creative Brain Trust có thể đưa ra “những ý kiến chuyên môn thẳng thắn, không tô vẽ”, và đạo diễn có toàn quyền tự do yêu cầu cũng như cân nhắc các lời khuyên đó, nên “khả năng giải quyết vấn đề của nhóm này là vô cùng lớn và rất truyền cảm hứng khi chứng kiến” (Catmull, 2008).

Sự linh hoạt sáng tạo là khả năng thử nghiệm và tinh chỉnh danh mục ý tưởng, trong đó các thành viên học hỏi thông qua việc thử nghiệm bất kể kết quả ra sao. “Các thử nghiệm thường nhằm mục đích học hỏi. Khi nhận được kết quả tiêu cực, bạn vẫn thực sự học được điều gì đó mà bạn cần biết” (L. Hill, 2014).

Việc Pixar áp dụng “dailies” - các buổi đánh giá hàng ngày đưa ra phản hồi theo hướng tích cực - là một ví dụ điển hình về sự linh hoạt sáng tạo. Các thành viên trong nhóm làm việc của bộ phim sẽ đánh giá công việc đang thực hiện của nhau, ngay cả khi chưa hoàn thiện, và có cơ hội đưa ra nhận xét cũng như phản hồi. Mục đích của những buổi đánh giá này là để vượt qua mong muốn tự nhiên của con người là phải phát triển dự án đến một mức độ hoàn hảo nhất định trước khi chia sẻ với nhóm.

Sự giải quyết sáng tạo bao gồm việc lồng ghép quá trình ra quyết định tích hợp vào lộ trình thực hiện làm nhằm hòa hợp các ý tưởng đối lập và “tái cấu trúc chúng thành những sự kết hợp mới để tạo ra một giải pháp mới mẻ và hữu ích” (L. Hill, 2014).

“Các tổ chức đổi mới sáng tạo không bao giờ nhượng bộ chỉ để giữ hòa khí. Họ không thỏa hiệp. Họ không để một nhóm hay một cá nhân nào đó chi phối, dù đó là sếp, hay thậm chí là chuyên gia,” Giáo sư Hill (2014) giải thích. “Thay vào đó, họ đã phát triển một quy trình ra quyết định khá kiên nhẫn và mang tính bao hàm hơn, cho phép xuất hiện các giải pháp ‘cả hai’, chứ không đơn thuần là các giải pháp ‘hoặc cái này hoặc cái kia’.”

Tại Pixar, mọi người đều phải được có quyền tự do giao tiếp với bất kỳ ai, và mọi người phải cảm thấy an toàn khi đưa ra các ý tưởng. Điều này đồng nghĩa với việc các nhà quản lý phải học cách chấp nhận “rằng họ không phải lúc nào cũng phải là người đầu tiên biết về những việc đang diễn ra trong phạm vi trách nhiệm của mình” và rằng “cách hiệu quả nhất để giải quyết vô số vấn đề là tin tưởng mọi người sẽ tự giải quyết những khó khăn trực tiếp với nhau mà không cần phải xin phép” (Catmull, 2008).

Để tối đa hóa cơ hội tương tác giữa các nhân viên, tòa nhà của Pixar có một sảnh trung tâm rộng lớn, là nơi đặt căng-tin, tất cả các phòng họp, nhà vệ sinh, và các hộp thư. Mọi người trong công ty đều có vô số lý do để đi qua không gian này nhiều lần mỗi ngày, và “thật khó để diễn tả hết giá trị của những cuộc gặp gỡ tình cờ nảy sinh từ đó” (L. Hill, 2014).

“Họ hiểu rằng sự đổi mới sáng tạo cần sự chung tay của cả cộng đồng. Các nhà lãnh đạo tập trung vào việc xây dựng tinh thần cộng đồng và phát triển ba năng lực đó. Họ định nghĩa lãnh đạo như thế nào? Họ cho rằng lãnh đạo là việc tạo ra một thế giới mà mọi người muốn thuộc về. Mọi người muốn thuộc về thế giới như thế nào tại Pixar? Đó là một thế giới nơi bạn đang sống ở ranh giới của sự sáng tạo. Họ dành thời gian tập trung vào điều gì? Không phải vào việc tạo ra một tầm nhìn. Thay vào đó, họ dành thời gian suy nghĩ về việc: ‘Làm thế nào để thiết kế một xưởng phim mang tinh thần của một quảng trường công cộng để mọi người có thể tương tác với nhau? Hãy áp dụng chính sách cho phép bất kỳ ai, bất kể cấp bậc hay vai trò nào, đều được phép đưa ra ý kiến phản hồi cho đạo diễn về cảm nhận của họ đối với một bộ phim cụ thể. Chúng ta có thể làm gì để đảm bảo rằng tất cả những người mang lại sự đột phá, tất cả những tiếng nói thiểu số trong tổ chức này, đều dám lên tiếng và được lắng nghe? Và, cuối cùng, hãy ghi nhận công sức một cách hào phóng’” (L. Hill, 2014).

Để nhấn mạnh quan điểm của mình, Giáo sư Hill lưu ý rằng phần ghi công (credits) của một bộ phim do Pixar sản xuất thậm chí còn bao gồm cả tên của những em bé được sinh ra bởi các thành viên trong đội ngũ sản xuất trong suốt quá trình thực hiện dự án.

Câu hỏi

1. Như đã đề cập trong chương này, các nghiên cứu ban đầu về quan hệ lãnh đạo - thành viên tập trung vào các khái niệm về nhóm thân tín và nhóm đại trà.

   • a. Theo bạn, điều này áp dụng như thế nào đối với cách tiếp cận của Pixar trong việc lãnh đạo các đội ngũ lớn cần thiết cho việc sản xuất các bộ phim điện ảnh của hãng?
   • b. Dựa trên những gì bạn đã tìm hiểu về Pixar, bạn có cảm thấy rằng các thành viên trong đội ngũ có nhận thức rõ rệt về sự phân chia giữa nhóm thân tín và nhóm đại trà không? Tại sao hay tại sao không?
   • c. Bạn có nghĩ rằng phần lớn thành viên trong các đội ngũ của Pixar cảm thấy mình là một phần của nhóm thân tín không?
   • d. Bạn có nghĩ rằng “sự cọ xát sáng tạo” được đề cập trong trường hợp này là kết quả của một tâm lý nhóm thân tín không? Tại sao hay tại sao không?
   • e. Còn những người có thể tự nhận mình thuộc nhóm đại trà thì sao - liệu sự cọ xát sáng tạo có thể xảy ra hoặc mang lại hiệu quả không? Tại sao hay tại sao không?

2. Các nghiên cứu LMX sau này tập trung vào sự trao đổi lãnh đạo - thành viên. Dựa trên những gì bạn biết về môi trường làm việc, bạn sẽ đánh giá chất lượng của sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên tại Pixar như thế nào? Tại sao?

3. Bạn có nghĩ rằng các thành viên trong đội ngũ tại Pixar cảm thấy được trao quyền không?

   • a. Ý tưởng về “sự linh hoạt sáng tạo” được đề cập trong trường hợp này có thể phù hợp như thế nào với cảm giác được trao quyền của nhân viên?
   • b. Còn ý tưởng về “sự giải quyết sáng tạo” thì sao?

4. Khi xem xét các giai đoạn phát triển lãnh đạo được đề cập trong chương này, bạn nghĩ một công ty có tính sáng tạo cao như Pixar sẽ thuộc giai đoạn nào? Tại sao?

5. Văn hóa của Pixar có tạo điều kiện cho các giai đoạn của quá trình cảm xúc trong sự phát triển LMX - “xác lập vai trò”, “xây dựng vai trò”, và “ổn định vai trò” - diễn ra không? Hãy giải thích câu trả lời của bạn.

VII. CÔNG CỤ KHẢO SÁT

#

Các nhà nghiên cứu đã nghiên cứu lý thuyết LMX bằng cách sử dụng các bảng câu hỏi khác nhau, chẳng hạn như LMX-7, nhằm đánh giá chất lượng mối quan hệ công việc giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Để giúp bạn hiểu rõ hơn về các khía cạnh của lý thuyết này, trong chương này, chúng tôi đã lựa chọn sử dụng thang đo Manager-LMX (MLMX) - một bảng câu hỏi mới, tập trung vào những giá trị, mong muốn, và nhu cầu của các nhà quản lý đối với mối quan hệ lãnh đạo - thành viên của họ.

Bảng câu hỏi MLMX được thiết kế để đo lường ba chiều kích của mối quan hệ lãnh đạo - thành viên: sự thẳng thắn (candor), năng lực (competence) và các mục tiêu chung (shared goals). Nó đánh giá mức độ mà các nhà lãnh đạo nhận thấy cấp dưới của mình cung cấp thông tin hữu ích, làm việc độc lập và hiệu quả, cũng như cam kết với sứ mệnh và tầm nhìn của người quản lý (Uhl-Bien, Carsten, Huang, & Maslyn, 2022). Khi kết hợp lại, những chiều kích này chính là những yếu tố tạo nên mối quan hệ đối tác bền chặt. Những cấp dưới mong muốn củng cố mối quan hệ với lãnh đạo và đáp ứng những kỳ vọng của lãnh đạo nên chú trọng đến các khía cạnh: sự thẳng thắn, năng lực, và mục tiêu chung.

Việc hoàn thành bảng câu hỏi MLMX có thể giúp bạn hiểu rõ hơn về cách thức hoạt động của lý thuyết LMX. Điểm số bạn đạt được trong bảng câu hỏi phản ánh đánh giá của bản thân bạn với tư cách là một nhà lãnh đạo về (1) chất lượng mối quan hệ lãnh đạo - thành viên của bạn với một thành viên trong nhóm, và (2) mức độ mà các mối quan hệ của bạn thể hiện đặc trưng của mối quan hệ đối tác, như được mô tả trong mô hình LMX.

BẢNG CÂU HỎI MLMX

Mục đích: Mục đích của bảng câu hỏi này là giúp hiểu rõ hơn về cách thức đo lường mối quan hệ giữa người lãnh đạo và thành viên trong lý thuyết LMX.

Hướng dẫn: Bảng câu hỏi này bao gồm các câu hỏi yêu cầu bạn mô tả mối quan hệ của bạn với một người cấp dưới mà bạn đã từng làm việc cùng. Đó có thể là một người mà bạn hiện tại đang làm việc cùng hoặc một người mà bạn đã từng làm việc cùng trong quá khứ. Hãy đọc từng câu phát biểu trong bảng, và chọn phương án trả lời mô tả chính xác nhất mức độ đồng ý hoặc không đồng ý của bạn với câu phát biểu đó.

Thang điểm:

• 1 = Hoàn toàn không đồng ý
• 2 = Không đồng ý
• 3 = Hơi không đồng ý
• 4 = Không đồng ý cũng không phản đối
• 5 = Hơi đồng ý
• 6 = Đồng ý
• 7 = Hoàn toàn đồng ý

BẢNG KHẢO SÁT

Giải thích điểm số

Mặc dù MLMX chủ yếu được các nhà nghiên cứu sử dụng để khám phá các vấn đề lý thuyết, bạn cũng có thể dùng nó như một công cụ tự đánh giá để phân tích chất lượng mối quan hệ của mình với các cấp dưới.

Bạn có thể giải thích điểm số MLMX mà mình nhận được dựa trên các hướng dẫn sau: cao = 46 - 63, trung bình = 27 - 45, thấp = 9 - 26. Các điểm số ở mức cao (từ góc độ của người lãnh đạo) cho thấy các trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên mạnh mẽ hơn, chất lượng cao hơn (ví dụ: thành viên nhóm thân tín), trong khi các điểm số ở mức thấp cho thấy các trao đổi có chất lượng kém hơn (ví dụ: thành viên nhóm đại trà).

Sau khi xem xét điểm tổng thể của bạn là cao, trung bình, hay thấp, bạn có thể phân tích chi tiết các điểm số về sự thẳng thắn, năng lực, và các mục tiêu chung để xác định xem có một hoặc nhiều lĩnh vực nào đang ảnh hưởng tiêu cực đến điểm tổng thể hay không. So sánh và đối chiếu các điểm số dựa trên các chiều kích này sẽ chỉ ra những lĩnh vực mà bạn, với tư cách là người lãnh đạo, mong muốn cấp dưới của mình có mối quan hệ chặt chẽ hơn trong công việc với bạn.

VIII. TÓM TẮT

#

Kể từ khi lần đầu tiên xuất hiện cách đây gần 50 năm với tên gọi “lý thuyết liên kết hai chiều theo chiều dọc” (vertical dyad linkage - VDL theory), lý thuyết LMX đã và đang là một cách tiếp cận về lãnh đạo được nghiên cứu rộng rãi. Lý thuyết LMX xem lãnh đạo như một quá trình tập trung vào các tương tác giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Lý thuyết này coi mối quan hệ giữa người lãnh đạo và thành viên là khái niệm then chốt trong quá trình lãnh đạo.

Trong các nghiên cứu ban đầu về lý thuyết LMX, mối quan hệ của nhà lãnh đạo với đơn vị công tác tổng thể được xem như một chuỗi các cặp hai chiều theo chiều dọc (vertical dyads), được phân loại thành hai loại khác nhau: Các cặp song phương nhà lãnh đạo - thành viên dựa trên mối quan hệ vai trò mở rộng được gọi là nhóm thân tín (in-group) của nhà lãnh đạo, còn những cặp song phương dựa trên mô tả công việc chính thức được gọi là nhóm đại trà (out-group) của nhà lãnh đạo. Theo lý thuyết LMX, các cấp dưới trở thành thành viên nhóm thân tín dựa trên mức độ hòa hợp của họ với người lãnh đạo và liệu họ có sẵn sàng mở rộng trách nhiệm vai trò của mình hay không. Những cấp dưới chỉ duy trì mối quan hệ phân cấp chính thức với người lãnh đạo là thành viên nhóm đại trà. Trong khi thành viên nhóm thân tín nhận được thêm ảnh hưởng, cơ hội và phần thưởng bổ sung, thì thành viên nhóm đại trà chỉ nhận được các lợi ích công việc tiêu chuẩn.

Các nghiên cứu tiếp theo về lý thuyết LMX tập trung vào cách thức mà sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên (leader–member exchanges) ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng sự trao đổi chất lượng cao giữa lãnh đạo và cấp dưới mang lại nhiều kết quả tích cực (ví dụ: tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên thấp hơn, mức độ cam kết với tổ chức cao hơn, và nhiều cơ hội thăng tiến hơn). Nhìn chung, các nhà nghiên cứu kết luận rằng sự trao đổi tốt giữa lãnh đạo và thành viên giúp cấp dưới cảm thấy thoải mái hơn, hoàn thành nhiều công việc hơn, và góp phần vào sự phát triển thịnh vượng của tổ chức.

Một số nghiên cứu chọn lọc về LMX tập trung vào phát triển lãnh đạo (leadership development), nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo nên cố gắng xây dựng các mối quan hệ chất lượng cao với tất cả cấp dưới của mình. Sự phát triển lãnh đạo xảy ra theo thời gian và bao gồm giai đoạn người lạ (stranger phase), giai đoạn quen biết (acquaintance phase), và giai đoạn quan hệ đối tác trưởng thành (mature partnership phase). Bằng cách đảm nhận và hoàn thành các trách nhiệm vai trò mới, cấp dưới sẽ trải qua ba giai đoạn này để phát triển mối quan hệ đối tác trưởng thành với các nhà lãnh đạo của họ. Những mối quan hệ đối tác này, được đánh dấu bằng mức độ tin tưởng, tôn trọng, và nghĩa vụ lẫn nhau cao, mang lại những lợi ích tích cực cho chính các cá nhân và giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.

Gần đây, các nghiên cứu về LMX đã khám phá vai trò của cảm xúc, hay trạng thái tình cảm (affective states), trong việc phát triển các mối quan hệ chất lượng cao giữa nhà lãnh đạo và thành viên. Sự phát triển của các mối quan hệ này diễn ra qua ba quá trình cảm xúc - xác lập vai trò (role taking), xây dựng vai trò (role making), và ổn định vai trò (role routinization) - phản ánh sự gia tăng các tương tác cảm xúc giữa nhà lãnh đạo và thành viên.

Lý thuyết LMX có một số ưu điểm.

• Thứ nhất, lý thuyết LMX là một cách tiếp cận mạnh về mô tả (descriptive), giải thích cách các nhà lãnh đạo sử dụng một số cấp dưới (thành viên nhóm thân tín) nhiều hơn những người khác (thành viên nhóm đại trà) để đạt được các mục tiêu tổ chức một cách hiệu quả.
• Thứ hai, lý thuyết LMX có điểm độc đáo là, không giống như các cách tiếp cận khác, nó lấy mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và thành viên làm trọng tâm của quá trình lãnh đạo. Liên quan đến trọng tâm này, lý thuyết LMX đáng chú ý vì nó hướng sự chú ý của chúng ta đến tầm quan trọng của giao tiếp hiệu quả trong mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và thành viên. Ngoài ra, nó nhắc nhở chúng ta phải công bằng trong cách đối xử với các cấp dưới của mình.
• Một ưu điểm khác của lý thuyết LMX là tính phổ quát của nó và các khái niệm của lý thuyết này đều giống nhau trong các nền văn hóa quốc gia khác nhau.
• Cuối cùng, lý thuyết LMX được hỗ trợ bởi vô số nghiên cứu liên kết sự trao đổi chất lượng cao giữa lãnh đạo và thành viên với các kết quả tích cực của tổ chức.

Lý thuyết LMX cũng có những mặt hạn chế.

• Thứ nhất, phiên bản ban đầu của lý thuyết LMX (lý thuyết VDL) trái ngược với các nguyên tắc công bằng và bình đẳng tại nơi làm việc khi cho rằng một số thành viên trong đơn vị công tác được dành sự quan tâm đặc biệt trong khi những người khác thì không. Những bất bình đẳng được nhận thức do việc phân chia thành “nhóm thân tín” và “nhóm đại trà” có thể gây ra tác động tiêu cực nghiêm trọng đến cảm xúc, thái độ và hành vi của các thành viên thuộc “nhóm đại trà”.
• Thứ hai, lý thuyết LMX nhấn mạnh tầm quan trọng của sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên nhưng lại không giải thích được những khía cạnh phức tạp về cách thức tạo ra những sự trao đổi chất lượng cao. Mặc dù mô hình này khuyến khích việc xây dựng lòng tin, sự tôn trọng và cam kết trong các mối quan hệ, nhưng nó không giải thích đầy đủ về cách thức điều này diễn ra. Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu được thực hiện về LMX, nhưng chúng vẫn chưa dẫn đến một bộ định nghĩa, khái niệm, và đề xuất rõ ràng, được tinh chỉnh về lý thuyết này. Ngoài ra, vẫn còn một số tranh luận về việc liệu LMX dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội (social exchange theory) hay phù hợp hơn với lý thuyết vai trò (role theory).
• Thứ ba, các nhà nghiên cứu chưa giải thích đầy đủ các yếu tố bối cảnh ảnh hưởng đến các mối quan hệ LMX.
• Cuối cùng, vẫn còn những thắc mắc về việc liệu các quy trình đo lường được sử dụng trong nghiên cứu LMX có đủ để nắm bắt đầy đủ sự phức tạp của quá trình LMX hay không.

LÃNH ĐẠO: LÝ THUYẾT VÀ THỰC HÀNH