Chương 8: Lãnh Đạo Biến Đổi (Transformational Leadership)

I. MÔ TẢ

#

Là một trong những cách tiếp cận lãnh đạo phổ biến nhất hiện nay, cách tiếp cận dựa trên lãnh đạo biến đổi đã trở thành trọng tâm của nhiều nghiên cứu kể từ những năm 1980. Như tên gọi của nó, lãnh đạo biến đổi (transformational leadership) là một quá trình thay đổi và biến đổi con người. Nó tập trung vào cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn, và các mục tiêu dài hạn. Trọng tâm của hình thức lãnh đạo này là giúp đỡ các thành viên trong tổ chức đạt được sự tự hiện thực hóa bản thân (self-actualized - sự tự nhận thức và phát triển đầy đủ tiềm năng, khả năng của bản thân), bao gồm: đánh giá động cơ của cấp dưới, đáp ứng nhu cầu của cấp dưới, và đối xử với cấp dưới như những con người toàn diện. Lãnh đạo biến đổi bao gồm một hình thức ảnh hưởng đặc biệt, thúc đẩy các thành viên trong tổ chức đạt được nhiều hơn những gì thường được kỳ vọng nơi họ. Đồng thời, các nhà lãnh đạo biến đổi thể hiện những giá trị tích cực và trở thành tấm gương để cấp dưới noi theo. Đây là một quá trình thường kết hợp các yếu tố lãnh đạo có sức lôi cuốn và có tầm nhìn.

Lãnh đạo biến đổi là một phần của mô hình “Lãnh đạo Mới” (Bryman, 1992), mô hình này chú trọng nhiều hơn đến các yếu tố lôi cuốn và cảm xúc trong lãnh đạo. Trong một phân tích nội dung các bài báo đăng trên tạp chí The Leadership Quarterly, Lowe và Gardner (2001) phát hiện rằng một phần ba các nghiên cứu tập trung vào lãnh đạo biến đổi hoặc lãnh đạo lôi cuốn. Sự quan tâm này vẫn tiếp diễn sang thiên niên kỷ mới. Trong một tổng quan tiếp theo về nghiên cứu lãnh đạo, Dinh và cộng sự (2014) đã phát hiện ra rằng sự quan tâm đến lãnh đạo biến đổi vẫn được duy trì từ năm 2000 đến năm 2012. Tương tự, Antonakis (2012) nhận thấy rằng số lượng bài báo và trích dẫn trong lĩnh vực này đã tăng với tốc độ ngày càng nhanh, không chỉ trong các lĩnh vực truyền thống như quản lý và tâm lý học xã hội, mà còn trong các ngành khác như điều dưỡng, giáo dục, và kỹ thuật công nghiệp.

Bass và Riggio (2006) cho rằng sự phổ biến của lãnh đạo biến đổi có thể xuất phát từ việc nó nhấn mạnh vào động lực nội tại và sự phát triển của cấp dưới, điều này phù hợp với nhu cầu của các nhóm làm việc ngày nay - những người mong muốn được truyền cảm hứng và trao quyền để thành công trong bối cảnh đầy bất định. Rõ ràng, nhiều nhà nghiên cứu đang nghiên cứu về lãnh đạo biến đổi, và nó chiếm vị trí trung tâm trong nghiên cứu về lãnh đạo. Tuy nhiên, một số tác giả khác (ví dụ: Andersen, 2015; Anderson, Baur, Griffith, & Buckley, 2017) đã đề xuất rằng sự quan tâm đến lãnh đạo biến đổi có thể bị phóng đại và cách tiếp cận dựa trên phong cách lãnh đạo này có thể trở nên ít quan trọng hơn khi thế hệ Millennials (hay còn gọi là thế hệ thiên niên kỷ hoặc Gen Y - những người sinh từ năm 1981 đến 1996) tiếp tục đổ vào thị trường lao động.

Là một cách tiếp cận toàn diện, lãnh đạo biến đổi có thể được sử dụng để mô tả một phạm vi rộng lớn các hình thức lãnh đạo, từ những nỗ lực rất cụ thể nhằm tác động đến cấp dưới ở cấp độ một-một, đến những nỗ lực rất rộng nhằm gây ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức và thậm chí cả văn hóa doanh nghiệp. Mặc dù nhà lãnh đạo biến đổi đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy sự thay đổi, nhưng cấp dưới và nhà lãnh đạo lại gắn bó chặt chẽ với nhau trong quá trình biến đổi. Trên thực tế, cách tiếp cận dựa trên lãnh đạo biến đổi tập trung quá nhiều vào mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới mà một số nhà nghiên cứu (Andersen, 2015) cho rằng sự thiên lệch này có thể làm hạn chế các giải thích về lãnh đạo biến đổi đối với hiệu quả của tổ chức.

1.1. Định Nghĩa Lãnh Đạo Biến Đổi

#

Sự xuất hiện của lãnh đạo biến đổi như một cách tiếp cận quan trọng đối với khái niệm lãnh đạo bắt đầu từ tác phẩm kinh điển của nhà xã hội học chính trị James MacGregor Burns mang tên Leadership (1978). Trong tác phẩm của mình, Burns đã cố gắng liên kết vai trò của việc lãnh đạo và vai trò của cấp dưới. Ông mô tả nhà lãnh đạo là những người khai thác động lực của cấp dưới để đạt được mục tiêu của cả nhà lãnh đạo và cấp dưới. Đối với Burns, sự lãnh đạo hoàn toàn khác biệt với quyền lực, vì nó không thể tách rời khỏi nhu cầu của cấp dưới.

a. Lãnh Đạo Biến Đổi so với Lãnh Đạo Giao Dịch (Transactional Leadership)

#

Burns phân biệt hai loại lãnh đạo: giao dịch và biến đổi. Lãnh đạo giao dịch đề cập đến phần lớn các mô hình lãnh đạo, tập trung vào các trao đổi (exchanges) diễn ra giữa các nhà lãnh đạo và những cấp dưới của họ. Các chính trị gia giành được phiếu bầu bằng cách hứa hẹn “không tăng thuế” đang thể hiện lãnh đạo giao dịch. Tương tự, các nhà quản lý đề nghị thăng chức cho nhân viên hoàn thành vượt chỉ tiêu cũng đang thể hiện lãnh đạo giao dịch. Trong lớp học, giáo viên đang thể hiện lãnh đạo giao dịch khi chấm điểm cho học sinh dựa trên bài làm đã hoàn thành. Chiều kích trao đổi của lãnh đạo giao dịch rất phổ biến và có thể quan sát thấy ở nhiều cấp độ trong mọi loại hình tổ chức. Mặc dù các trao đổi hoặc giao dịch giữa người lãnh đạo và thành viên là thành tố tự nhiên của hợp đồng lao động, nghiên cứu cho thấy nhân viên không nhất thiết coi những nhà lãnh đạo giao dịch là những người có khả năng nhất trong việc xây dựng mối quan hệ lãnh đạo - thành viên đáng tin cậy, cùng có lợi (Notgrass, 2014). Thay vào đó, nhân viên thích các nhà quản lý thể hiện các hành vi lãnh đạo biến đổi như khuyến khích sự sáng tạo, công nhận thành tích, xây dựng lòng tin, và truyền cảm hứng về một tầm nhìn chung (Notgrass, 2014).

Khác với lãnh đạo giao dịch, lãnh đạo biến đổi là quá trình mà qua đó một người tương tác với những người khác và tạo ra sự kết nối nhằm nâng cao mức độ động lực và đạo đức cả ở người lãnh đạo lẫn cấp dưới. Loại nhà lãnh đạo này chú ý đến nhu cầu và động cơ của cấp dưới và cố gắng giúp họ phát huy tối đa tiềm năng của mình. Burns chỉ ra Mohandas Gandhi là một ví dụ điển hình về lãnh đạo biến đổi. Gandhi đã khơi dậy hy vọng và khát vọng của hàng triệu người dân, và trong quá trình đó, chính ông cũng đã thay đổi.

Một ví dụ điển hình khác về lãnh đạo biến đổi có thể thấy qua những nỗ lực của cô gái trẻ người Thụy Điển, Greta Thunberg - người đã nâng cao nhận thức trên toàn thế giới về biến đổi khí hậu toàn cầu. Thunberg bắt đầu hoạt động vận động của mình bằng cách ngồi bên ngoài Quốc hội Thụy Điển vào mỗi ngày đi học, cầm một tấm biển có dòng chữ “Skolstrejk för klimatet” (“Bãi khóa vì khí hậu”). Điều này đã truyền cảm hứng cho một phong trào quốc tế, và Thunberg đã phát biểu trước công chúng cũng như trước các nhà lãnh đạo chính trị và các cơ quan lập pháp, nơi cô chỉ trích các nhà lãnh đạo thế giới vì đã không giải quyết đủ nghiêm túc cuộc khủng hoảng khí hậu.

Trong lĩnh vực quản lý tổ chức, một ví dụ về lãnh đạo biến đổi là một nhà quản lý nỗ lực thay đổi các giá trị doanh nghiệp (corporate values) của một công ty để phản ánh tiêu chuẩn nhân văn hơn về sự công bằng và công lý. Trong quá trình đó, cả nhà quản lý và cấp dưới đều có thể hình thành một hệ giá trị đạo đức vững chắc và cao hơn. Trên thực tế, Mason, Griffin và Parker (2014) đã chứng minh rằng thông qua đào tạo về lãnh đạo biến đổi, các nhà lãnh đạo có thể nâng cao niềm tin vào năng lực bản thân, cảm xúc tích cực, và khả năng xem xét vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau. Kết quả nghiên cứu của họ cho thấy lãnh đạo biến đổi có thể mang lại những lợi ích tâm lý tích cực cho cả nhà lãnh đạo và cấp dưới.

b. Lãnh Đạo Biến Đổi Giả Tạo (Pseudotransformational Leadership)

#

Vì khái niệm lãnh đạo biến đổi do Burns (1978) đề xuất bao gồm việc nâng cao mức độ đạo đức ở người khác, nên không thể sử dụng thuật ngữ này để mô tả một nhà lãnh đạo như Adolf Hitler - người đã gây ra sự biến đổi nhưng theo hướng tiêu cực. Để giải quyết vấn đề này, Bass (1998) đã đặt ra thuật ngữ “lãnh đạo biến đổi giả tạo”. Thuật ngữ này dùng để chỉ những nhà lãnh đạo chỉ quan tâm đến bản thân, bóc lột và hướng đến quyền lực, với các giá trị đạo đức bị bóp méo (Bass & Riggio, 2006). Lãnh đạo biến đổi giả tạo được coi là lãnh đạo cá nhân hóa (personalized leadership), tập trung vào lợi ích cá nhân của nhà lãnh đạo thay vì lợi ích của người khác (Bass & Steidlmeier, 1999). Trong khi đó, lãnh đạo biến đổi đích thực là lãnh đạo mang tính xã hội (socialized leadership), quan tâm đến lợi ích tập thể. Các nhà lãnh đạo biến đổi mang tính xã hội vượt qua lợi ích cá nhân vì lợi ích của người khác (Howell & Avolio, 1993).

Trong một loạt bốn nghiên cứu thực nghiệm, Christie, Barling và Turner (2011) đã đề xuất một mô hình sơ bộ về lãnh đạo biến đổi giả tạo, phản ánh bốn thành phần của lãnh đạo biến đổi sẽ được thảo luận trong phần sau của chương này: ảnh hưởng lý tưởng hóa (idealized influence), động lực truyền cảm hứng (inspirational motivation), sự kích thích trí tuệ (intellectual stimulation), và sự quan tâm đến từng cá nhân (individualized consideration). Mô hình này giúp làm rõ ý nghĩa của lãnh đạo biến đổi giả tạo. Nó cho thấy rằng lãnh đạo biến đổi giả tạo là kiểu lãnh đạo truyền cảm hứng, nhưng mang tính vụ lợi, không sẵn lòng khuyến khích tư duy độc lập ở cấp dưới, và thể hiện rất ít sự quan tâm chung đến người khác. Các nhà lãnh đạo biến đổi giả tạo có tài năng và sức hút truyền cảm hứng mạnh mẽ, nhưng lại có tính thao túng và áp đặt, đồng thời hướng cấp dưới đi theo các giá trị của chính nhà lãnh đạo. Loại hình lãnh đạo này đe dọa đến phúc lợi của cấp dưới, vì nó phớt lờ lợi ích chung.

Để làm rõ những phức tạp liên quan đến yếu tố “nâng cao đạo đức” của lãnh đạo biến đổi đích thực, Zhu, Avolio, Riggio và Sosik (2011) đã đề xuất một mô hình lý thuyết phân tích cách lãnh đạo biến đổi đích thực ảnh hưởng đến đạo đức của từng thành viên trong nhóm và các nhóm. Các tác giả đưa ra giả thuyết rằng lãnh đạo biến đổi đích thực tác động tích cực đến bản sắc đạo đức (moral identities) và cảm xúc đạo đức (moral emotions) (ví dụ: sự đồng cảm và cảm giác tội lỗi) của cấp dưới, và điều này, đến lượt nó, dẫn đến việc ra quyết định và hành động mang tính đạo đức của cấp dưới. Hơn nữa, các tác giả cho rằng lãnh đạo biến đổi đích thực có mối liên hệ tích cực với bầu không khí đạo đức, việc ra quyết định, và hành động đạo đức của nhóm làm việc. Trong tương lai, cần có nghiên cứu để kiểm chứng tính hợp lệ của các giả định được nêu ra trong mô hình này.

1.2. Lãnh Đạo Biến Đổi Và Sức Hút Cá Nhân

#

Cùng khoảng thời gian cuốn sách của Burns được xuất bản, House (1976) cũng công bố một lý thuyết về lãnh đạo lôi cuốn (charismatic leadership). Kể từ khi được công bố, lãnh đạo lôi cuốn đã thu hút sự quan tâm lớn từ các nhà nghiên cứu (ví dụ: Conger, 1999; Hunt & Conger, 1999). Nó thường được mô tả theo cách khiến nó tương đồng (nếu không muốn nói là đồng nghĩa) với lãnh đạo biến đổi.

Thuật ngữ “sức hút cá nhân/sức lôi cuốn” (charisma) ban đầu được dùng để mô tả một năng khiếu đặc biệt mà một số cá nhân sở hữu, giúp họ có khả năng thực hiện những điều phi thường. Weber (1947) đã đưa ra định nghĩa nổi tiếng nhất về sức hút cá nhân như một đặc điểm tính cách đặc biệt, mang lại cho một người những sức mạnh siêu phàm hoặc phi thường, chỉ dành cho một số ít người, có nguồn gốc thần thánh, và dẫn đến việc người đó được coi là nhà lãnh đạo. Mặc dù Weber nhấn mạnh rằng sức hút cá nhân là một đặc điểm tính cách, ông cũng thừa nhận vai trò quan trọng của các cấp dưới trong việc xác nhận sức lôi cuốn ở những nhà lãnh đạo này (Bryman, 1992; House, 1976).

Trong lý thuyết về lãnh đạo lôi cuốn của mình, House cho rằng các nhà lãnh đạo có sức hút cá nhân hành động theo những cách độc đáo, tạo ra những tác động lôi cuốn cụ thể đối với các cấp dưới của họ (Bảng 8.1). Theo House, các đặc điểm tính cách của một nhà lãnh đạo lôi cuốn bao gồm: tính thống trị, có sự khao khát mạnh mẽ trong việc ảnh hưởng người khác, sự tự tin, và có một ý thức mạnh mẽ về các giá trị đạo đức của bản thân.

Ngoài việc thể hiện một số đặc điểm tính cách nhất định, các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn còn thể hiện những kiểu hành vi cụ thể.

• Thứ nhất, họ là những hình mẫu mạnh mẽ cho những niềm tin và giá trị mà họ muốn những người theo mình tiếp thu. Ví dụ, Gandhi chủ trương bất bạo động và là một hình mẫu tiêu biểu của sự bất tuân dân sự (civil disobedience - hành động cố ý, công khai nhưng ôn hòa từ chối tuân thủ các đạo luật, mệnh lệnh, hoặc chính sách của chính quyền).
• Thứ hai, các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn tỏ ra có năng lực trong mắt những người theo họ.
• Thứ ba, họ nêu rõ các mục tiêu ý thức hệ mang đậm tính đạo đức. Bài phát biểu nổi tiếng “Tôi có một giấc mơ” của Martin Luther King Jr. là một ví dụ về loại hành vi có sức lôi cuốn này.
• Thứ tư, các nhà lãnh đạo có sức hút truyền đạt những kỳ vọng cao đối với cấp dưới, đồng thời thể hiện sự tự tin vào khả năng của cấp dưới trong việc đáp ứng những kỳ vọng đó. Tác động của hành vi này là tăng cường cảm nhận về năng lực và niềm tin vào khả năng của bản thân ở cấp dưới (Avolio & Gibbons, 1988), từ đó cải thiện hiệu suất làm việc của họ.
• Thứ năm, các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn khơi dậy những động lực liên quan đến nhiệm vụ (task-relevant motives) ở những người theo họ, bao gồm sự gắn kết, quyền lực, hoặc sự tôn trọng. Ví dụ, cựu Tổng thống Hoa Kỳ John F. Kennedy đã khơi gợi những giá trị nhân văn của người dân Mỹ khi ông tuyên bố: “Đừng hỏi đất nước có thể làm gì cho bạn; hãy hỏi bạn có thể làm gì cho đất nước.” Trong bối cảnh tổ chức, các CEO có sức lôi cuốn có thể tạo động lực cho các thành viên trong tổ chức bằng cách làm gương và nuôi dưỡng một bầu không khí lãnh đạo biến đổi (Boehm, Dwertmann, Bruch, & Shamir, 2015), điều này có thể dẫn đến sự gia tăng mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức và hiệu suất tổng thể của tổ chức.

Theo lý thuyết lãnh đạo lôi cuốn của House, một số tác động là kết quả trực tiếp của người lãnh đạo có sức hút cá nhân. Chúng bao gồm sự tin tưởng của cấp dưới vào hệ tư tưởng của nhà lãnh đạo, sự tương đồng giữa niềm tin của cấp dưới và niềm tin của nhà lãnh đạo, sự chấp nhận vô điều kiện đối với nhà lãnh đạo, sự thể hiện tình cảm dành cho nhà lãnh đạo, sự tuân phục của cấp dưới, sự đồng nhất với nhà lãnh đạo, sự gắn bó cảm xúc với mục tiêu của nhà lãnh đạo, mục tiêu được nâng cao đối với cấp dưới, và sự tự tin gia tăng của cấp dưới trong việc đạt được mục tiêu. Phù hợp với quan điểm của Weber, House cho rằng những tác động của lãnh đạo lôi cuốn này có nhiều khả năng xảy ra trong những bối cảnh mà cấp dưới cảm thấy bất an hoặc gặp khó khăn, bởi vì trong những tình huống căng thẳng, cấp dưới thường trông cậy vào người lãnh đạo để giúp họ vượt qua nghịch cảnh.

Lý thuyết lãnh đạo lôi cuốn của House đã được mở rộng và sửa đổi qua nhiều năm (xem Conger, 1999; Conger & Kanungo, 1998). Một sửa đổi quan trọng đối với lý thuyết này được thực hiện bởi Shamir, House và Arthur (1993). Họ giả thuyết rằng lãnh đạo lôi cuốn (a) biến đổi các khái niệm về bản thân (self-concepts - tổng hợp tất cả các niềm tin, suy nghĩ, đánh giá, và sự tự nhận thức mà một cá nhân có về chính mình) của cấp dưới, và (b) cố gắng gắn kết bản sắc cá nhân của cấp dưới với bản sắc tập thể của tổ chức. Các nhà lãnh đạo lôi cuốn thiết lập mối liên kết này bằng cách nhấn mạnh các phần thưởng nội tại (intrinsic rewards) của công việc và giảm bớt sự chú trọng vào các phần thưởng ngoại tại (extrinsic rewards). Khi thực hiện những điều này, người lãnh đạo mong đợi cấp dưới sẽ xem công việc như một sự thể hiện bản thân. Trong suốt quá trình, người lãnh đạo thể hiện kỳ vọng cao đối với cấp dưới và giúp cấp dưới xây dựng cảm nhận về sự tự tin cũng như niềm tin vào năng lực của bản thân.

Tóm lại, lãnh đạo lôi cuốn phát huy hiệu quả vì nó gắn kết cấp dưới và khái niệm về bản thân của cấp dưới với bản sắc tổ chức.

1.3. Mô Hình Lãnh Đạo Biến Đổi

#

Vào giữa những năm 1980, Bass (1985) đã đưa ra một phiên bản mở rộng và tinh chỉnh hơn về lãnh đạo biến đổi, dựa trên (nhưng không hoàn toàn nhất quán với) các công trình trước đó của Burns (1978) và House (1976). Trong cách tiếp cận của mình, Bass đã mở rộng nghiên cứu của Burns bằng cách chú trọng nhiều hơn vào nhu cầu của cấp dưới thay vì của nhà lãnh đạo, bằng cách đề xuất rằng lãnh đạo biến đổi có thể áp dụng cho các tình huống mà kết quả không phải lúc nào cũng tích cực, và bằng cách mô tả lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo biến đổi như một trục liên tục duy nhất (Hình 8.1) thay vì hai trục độc lập với nhau (Yammarino, 1993). Bass chú trọng hơn đến các yếu tố cảm xúc và nguồn gốc của sức hút cá nhân, đồng thời đề xuất rằng sức hút cá nhân là điều kiện cần nhưng chưa đủ để hình thành lãnh đạo biến đổi (Yammarino, 1993).

Bass (1985) lập luận rằng lãnh đạo biến đổi thúc đẩy cấp dưới làm nhiều hơn mức mong đợi bằng cách: (a) nâng cao nhận thức của cấp dưới về tầm quan trọng và giá trị của các mục tiêu cụ thể và lý tưởng, (b) khiến cấp dưới vượt qua lợi ích cá nhân vì lợi ích của nhóm hoặc tổ chức, và (c) hướng cấp dưới đến các các nhu cầu ở mức cao hơn. Mô hình lãnh đạo biến đổi và giao dịch của ông (Bass, 1985, 1990; Bass & Avolio, 1993, 1994) đã trình bày chi tiết về động lực của quá trình biến đổi. Avolio đã cung cấp thêm những giải thích rõ ràng về mô hình này trong cuốn sách Full Leadership Development: Building the Vital Forces in Organizations (1999).

Như có thể thấy trong Bảng 8.2, mô hình lãnh đạo biến đổi và giao dịch bao gồm bảy yếu tố khác nhau. Các yếu tố này cũng được minh họa trong Mô hình Phạm vi Lãnh đạo Toàn diện (Full Range of Leadership Model), được trình bày trong Hình 8.2. Việc thảo luận về từng yếu tố trong số bảy yếu tố này sẽ giúp làm rõ mô hình của Bass. Phần thảo luận này sẽ được chia thành ba phần:

• Các yếu tố lãnh đạo biến đổi (4 yếu tố),
• Các yếu tố lãnh đạo giao dịch (2 yếu tố), và
• Yếu tố phi lãnh đạo, phi giao dịch (1 yếu tố).

a. Các Yếu Tố của Lãnh Đạo Biến Đổi

#

Lãnh đạo biến đổi tập trung vào việc cải thiện hiệu suất của cấp dưới và phát triển cấp dưới để phát huy tối đa tiềm năng của họ (Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1990a). Những nhà lãnh đạo thể hiện phong cách lãnh đạo biến đổi thường có một hệ thống giá trị và lý tưởng nội tại vững chắc, và họ rất hiệu quả trong việc thúc đẩy những người theo mình hành động vì lợi ích chung thay vì lợi ích cá nhân (Kuhnert, 1994). Ý định của các cá nhân khi lãnh đạo theo phong cách biến đổi dường như có liên quan đến các hành vi lãnh đạo biến đổi hiệu quả (Gilbert, Horsman, & Kelloway, 2016).

Ảnh hưởng được lý tưởng hóa

Yếu tố 1 được gọi là sức hút cá nhân hoặc ảnh hưởng được lý tưởng hóa. Đây là thành phần cảm xúc của lãnh đạo (Antonakis, 2012). Ảnh hưởng được lý tưởng hóa mô tả những nhà lãnh đạo đóng vai trò như những tấm gương sáng cho cấp dưới; cấp dưới đồng cảm với những nhà lãnh đạo này và rất mong muốn noi gương họ. Những nhà lãnh đạo này thường có tiêu chuẩn và hành vi đạo đức rất cao, và được tin tưởng là sẽ làm điều đúng đắn. Họ được cấp dưới kính trọng sâu sắc, và cấp dưới thường đặt niềm tin rất lớn vào họ. Họ mang đến cho cấp dưới một tầm nhìn và ý thức về sứ mệnh.

Yếu tố ảnh hưởng được lý tưởng hóa được đo lường dựa trên hai thành phần: thành phần quy kết (attributional component) - đề cập đến những quy kết mà cấp dưới đưa ra về nhà lãnh đạo dựa trên nhận thức của họ về nhà lãnh đạo, và thành phần hành vi (behavioral component) - đề cập đến những quan sát của cấp dưới về hành vi của nhà lãnh đạo.

Về bản chất, yếu tố sức hút cá nhân mô tả những con người đặc biệt, khiến người khác muốn đi theo tầm nhìn mà họ đề ra. Một người thể hiện rõ yếu tố sức hút trong lãnh đạo là Nelson Mandela - tổng thống da màu đầu tiên của Nam Phi. Ông được nhìn nhận là một nhà lãnh đạo có tiêu chuẩn đạo đức cao cùng tầm nhìn chiến lược, mang lại những thay đổi to lớn trong phương thức quản trị đất nước và đời sống người dân Nam Phi. Chính những phẩm chất đầy sức hút của ông, cùng sự hưởng ứng nhiệt thành từ công chúng, đã tạo nên sự biến đổi mạnh mẽ cho cả một quốc gia.

Động lực truyền cảm hứng

Yếu tố thứ 2 được gọi là sự truyền cảm hứng hoặc động lực truyền cảm hứng. Yếu tố này mô tả những nhà lãnh đạo truyền đạt kỳ vọng cao đến cho những người theo họ, truyền cảm hứng cho các thành viên trong tổ chức thông qua động lực để các thành viên gắn kết và trở thành một phần của tầm nhìn chung trong tổ chức.

Trong thực tế, các nhà lãnh đạo sử dụng các biểu tượng và sự kêu gọi cảm xúc để tập trung nỗ lực của các thành viên trong nhóm, nhằm đạt được nhiều thành tựu hơn so với những gì họ có thể đạt được nếu chỉ vì lợi ích cá nhân. Tinh thần đồng đội được nâng cao nhờ kiểu lãnh đạo này.

Một ví dụ về yếu tố này là một giám đốc bán hàng - người thúc đẩy các thành viên trong đội bán hàng vươn lên trong công việc, thông qua những lời khích lệ và động viên, truyền đạt rõ ràng vai trò không thể thiếu của các thành viên trong sự phát triển tương lai của công ty.

Sự kích thích trí tuệ

Yếu tố thứ 3 là sự kích thích trí tuệ. Yếu tố này bao gồm sự lãnh đạo sao cho kích thích cấp dưới sáng tạo và đổi mới, đồng thời thách thức những niềm tin và giá trị của cấp dưới cũng như của chính người lãnh đạo và tổ chức.

Loại lãnh đạo này hỗ trợ các thành viên trong nhóm khi họ thử nghiệm những phương pháp mới và phát triển các cách thức sáng tạo để giải quyết các vấn đề của tổ chức. Nó khuyến khích cấp dưới tự suy nghĩ và tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề một cách cẩn thận.

Một ví dụ về kiểu lãnh đạo này là một giám đốc nhà máy khuyến khích nỗ lực cá nhân của công nhân để phát triển những cách giải quyết các vấn đề đã gây ra sự chậm trễ trong việc sản xuất một cách độc đáo.

Sự quan tâm đến từng cá nhân

Yếu tố thứ 4 của lãnh đạo biến đổi được gọi là sự quan tâm đến từng cá nhân. Yếu tố này đại diện cho những nhà lãnh đạo biết tạo ra một môi trường mang tính hỗ trợ - nơi họ lắng nghe cẩn thận các nhu cầu riêng biệt của từng cấp dưới. Các nhà lãnh đạo đóng vai trò như những người huấn luyện và cố vấn, đồng thời cố gắng hỗ trợ cấp dưới phát huy hết tiềm năng của mình. Những nhà lãnh đạo này có thể sử dụng phương pháp phân công/ủy quyền (delegation) để giúp cấp dưới trưởng thành thông qua các thử thách cá nhân.

Một ví dụ về kiểu lãnh đạo này là một nhà quản lý dành thời gian đối xử với từng nhân viên theo cách riêng biệt và đầy sự quan tâm. Đối với một số nhân viên, nhà lãnh đạo có thể tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ; nhưng đối với những người khác, nhà lãnh đạo có thể đưa ra các chỉ thị cụ thể với mức độ cấu trúc cao.

Về cơ bản, lãnh đạo biến đổi mang lại hiệu quả cao hơn so với lãnh đạo giao dịch (Hình 8.3). Trong khi lãnh đạo giao dịch chỉ mang lại kết quả như mong đợi, thì lãnh đạo biến đổi lại tạo ra hiệu suất vượt xa những kỳ vọng đó. Ví dụ, trong một phân tích tổng hợp gồm 39 nghiên cứu về lãnh đạo biến đổi, Lowe, Kroeck và Sivasubramaniam (1996) đã phát hiện ra rằng những người thể hiện phong cách lãnh đạo biến đổi được đánh giá là những nhà lãnh đạo hiệu quả hơn, và mang lại kết quả công việc tốt hơn, so với những người chỉ thể hiện phong cách lãnh đạo giao dịch. Những phát hiện này đúng với cả các nhà lãnh đạo cấp cao và cấp thấp hơn, cũng như các nhà lãnh đạo trong cả khu vực công và tư.

Lãnh đạo biến đổi có hiệu ứng cộng gộp (additive effect); nó thúc đẩy cấp dưới hoàn thành nhiều hơn những gì thường được mong đợi từ họ. Họ trở nên có động lực để vượt qua lợi ích cá nhân của chính mình, vì lợi ích chung của nhóm hoặc tổ chức (Bass & Avolio, 1990a). Trên thực tế, các nhà lãnh đạo biến đổi có khả năng tác động tích cực nhất đến cấp dưới khi cấp dưới đồng nhất với công việc hoặc tìm thấy ý nghĩa trong công việc của mình (Ghadi, Fernando, & Caputi, 2013).

Trong một nghiên cứu với 220 nhân viên tại một công ty vận tải công cộng lớn ở Đức, Rowold và Heinitz (2007) phát hiện ra rằng lãnh đạo biến đổi đã tăng cường tác động của lãnh đạo giao dịch đối với hiệu suất làm việc của nhân viên và lợi nhuận của công ty. Ngoài ra, nghiên cứu còn chỉ ra rằng lãnh đạo biến đổi và lãnh đạo lôi cuốn là hai khái niệm có sự trùng lặp nhưng độc lập, và cả hai đều khác biệt so với lãnh đạo giao dịch.

Tương tự, Nemanich và Keller (2007) đã nghiên cứu tác động của lãnh đạo biến đổi đối với 447 nhân viên trong một tập đoàn đa quốc gia đang trải qua quá trình sáp nhập và sẽ được tích hợp vào một tổ chức mới. Họ phát hiện ra rằng các hành vi lãnh đạo biến đổi như ảnh hưởng được lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, sự quan tâm đến từng cá nhân, và sự kích thích trí tuệ có mối quan hệ tích cực với việc nhân viên chấp nhận sự sáp nhập, sự hài lòng trong công việc, và hiệu suất làm việc.

Tims, Bakker và Xanthopoulou (2011) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa lãnh đạo biến đổi và sự gắn kết trong công việc ở 42 nhân viên và các cấp trên của họ tại hai tổ chức khác nhau ở Hà Lan. Kết quả cho thấy nhân viên trở nên cam kết hơn với công việc (bao gồm: sự hăng hái, sự cống hiến, và sự tập trung/say mê) khi các cấp trên của họ có thể nâng cao tinh thần lạc quan của nhân viên thông qua phong cách lãnh đạo biến đổi. Những phát hiện này nhấn mạnh vai trò quan trọng của các đặc điểm cá nhân (ví dụ: sự lạc quan) trong quá trình “lãnh đạo biến đổi - hiệu suất”.

Tương tự, Hamstra, Van Yperen, Wisse và Sassenberg (2014) phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo biến đổi có khả năng hơn so với các nhà lãnh đạo giao dịch trong việc thúc đẩy cấp dưới đạt được các mục tiêu thành thạo công việc (mastery goals - định hướng học tập, hoặc làm việc, tập trung vào việc hiểu sâu, phát triển kỹ năng, và làm chủ kiến thức mới). Điều này cho thấy các nhà lãnh đạo biến đổi có thể đặc biệt hiệu quả trong những môi trường mà cấp dưới cần tập trung vào việc học hỏi, phát triển, và làm chủ các nhiệm vụ liên quan đến công việc, thay vì trong bối cảnh làm việc mang tính cạnh tranh hoặc dựa trên thành tích. Các nhà lãnh đạo biến đổi có thể thúc đẩy cấp dưới đạt đến những mức độ thành công lớn hơn nữa khi họ xây dựng được mối quan hệ chất lượng cao dựa trên sự tin tưởng, lòng trung thành, và sự tôn trọng lẫn nhau (Notgrass, 2014).

Một ví dụ tuyệt vời về điều này được kể bởi một người đàn ông tên Jeff - người đã gửi lá thư này cho huấn luyện viên cũ của mình ở trường trung học khi ông đang ở giai đoạn cuối của căn bệnh ung thư quái ác. Thời còn là học sinh, Jeff từng là á quân giải quần vợt đơn nam toàn tiểu bang, và tiếp tục thi đấu ở vị trí tay vợt đơn số 1 tại một trường đại học lớn trong suốt bốn năm - nơi anh hai lần giành chức vô địch Giải các trường Đại học Trung-Mỹ (Mid-American Conference).

Kính gửi Thầy Z,

Em viết lá thư này để bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất tới thầy, vì vai trò quan trọng của thầy trong sự phát triển cá nhân cũng như sự nghiệp của em. Em đoán là thầy cũng đã nhận ra điều này, những năm tháng cấp ba đối với em là một khoảng thời gian vô cùng khó khăn khi cố gắng hòa nhập với các bạn. Vóc dáng nhỏ bé của em đã khiến em hứng chịu biết bao sự trêu chọc và chế giễu, điều đó ảnh hưởng sâu sắc đến lòng tự trọng và cảm nhận của em về giá trị bản thân. Em thấy mình có rất ít bạn bè, trải qua sự cô đơn tột cùng, và luôn khao khát mãnh liệt được “trốn thoát” khỏi những lúc phải giao tiếp xã hội, chẳng hạn như giờ nghỉ trưa. Ở trường cấp ba của chúng ta khi ấy có một văn hóa chia bè kéo cánh rất mạnh mẽ, và em thì chẳng thuộc về đâu cả.

Chính vào những thời điểm đó, em đã tìm thấy sự an toàn nơi văn phòng của thầy, và sự ấm áp từ tình bạn với thầy. Điều đó thực sự có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với em và là yếu tố quyết định giúp em vượt qua giai đoạn ấy. Giờ đây, khi đã là một người đàn ông 40 tuổi, em vẫn không khỏi kinh ngạc khi nghĩ về việc thầy - khi đó đã ở độ tuổi U60 - lại kết bạn và quan tâm đến em. Dù quỹ thời gian của thầy rất hạn hẹp, thầy vẫn luôn rộng lượng dành cho em sự chú ý trọn vẹn. Em tin chắc rằng mình đã không thể trở thành con người của ngày hôm nay nếu không có sự ảnh hưởng của thầy trong cuộc đời.

Thầy luôn tin tưởng em và cho em cảm giác rằng em có thể làm được những điều phi thường. Thầy luôn động viên và thúc đẩy em phải đào sâu hơn, nỗ lực hơn, và dốc hết sức mình. Thầy đã rèn luyện cho em sự trung thực, tính chính trực, tinh thần đồng đội, và sự cam kết. Những bài học thầy dạy đã nhào nặn nên con người em và theo em suốt cuộc đời. Sự ảnh hưởng của thầy đã dẫn dắt em đạt được những thành tựu trong cuộc sống mà rất ít người từng nghĩ rằng em có thể làm được.

(Được sử dụng với sự cho phép của Jeff Brink)

b. Các Yếu Tố của Lãnh Đạo Giao Dịch

#

Lãnh đạo giao dịch khác với lãnh đạo biến đổi ở chỗ nhà lãnh đạo giao dịch không cá nhân hóa nhu cầu của cấp dưới, hay tập trung vào sự phát triển cá nhân của cấp dưới. Các nhà lãnh đạo giao dịch trao đổi những thứ có giá trị với cấp dưới để thúc đẩy lợi ích của bản thân và của cấp dưới (Kuhnert, 1994). Các nhà lãnh đạo giao dịch có ảnh hưởng, vì cấp dưới thấy có lợi nhất khi làm những gì nhà lãnh đạo muốn (Kuhnert & Lewis, 1987).

Phần Thưởng Có Điều Kiện (Contingent Reward)

Yếu tố 5, phần thưởng có điều kiện, là yếu tố đầu tiên trong hai yếu tố của lãnh đạo giao dịch (Hình 8.3). Đây là quá trình trao đổi giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới, trong đó nỗ lực của cấp dưới được đổi lấy những phần thưởng cụ thể. Với kiểu lãnh đạo này, nhà lãnh đạo cố gắng đạt được sự đồng thuận từ cấp dưới về những việc cần làm và phần thưởng mà những người hoàn thành công việc sẽ nhận được.

Một ví dụ về giao dịch mang tính xây dựng này là khi cha mẹ thương lượng với con về thời gian con được chơi trò chơi điện tử sau khi hoàn thành bài tập về nhà. Một ví dụ khác thường xảy ra trong môi trường học thuật: Một trưởng khoa thương lượng với một giáo sư đại học về số lượng và chất lượng các công trình xuất bản mà giáo sư cần có để được bổ nhiệm vào chế độ biên chế (tenure) và thăng chức.

Notgrass (2014) nhận thấy rằng phần thưởng có điều kiện, hay việc người lãnh đạo sử dụng các hành vi làm rõ hoặc hỗ trợ thành tích, sẽ hiệu quả nhất khi cấp dưới cảm thấy họ có mối quan hệ chất lượng cao với người lãnh đạo của mình.

Quản Lý Theo Ngoại Lệ (Management by Exception)

Yếu tố 6 được gọi là quản lý theo ngoại lệ. Đây là phong cách lãnh đạo liên quan đến phê bình sửa sai (corrective criticism), phản hồi tiêu cực (negative feedback), và củng cố tiêu cực (negative reinforcement). Quản lý theo ngoại lệ có hai hình thức: chủ động và bị động.

• Một nhà lãnh đạo áp dụng hình thức chủ động của quản lý theo ngoại lệ sẽ theo dõi chặt chẽ cấp dưới để phát hiện sai sót hoặc vi phạm quy tắc, sau đó thực hiện các biện pháp khắc phục. Một ví dụ về quản trị theo ngoại lệ chủ động có thể được minh họa qua phong cách lãnh đạo của một giám sát viên bán hàng - người hàng ngày theo dõi cách nhân viên tiếp cận khách hàng. Người giám sát nhanh chóng chỉnh đốn những nhân viên bán hàng chậm chạp trong việc tiếp cận khách hàng theo cách thức quy định.

• Một nhà lãnh đạo áp dụng hình thức bị động chỉ can thiệp sau khi các tiêu chuẩn không được đáp ứng hoặc khi vấn đề đã nảy sinh. Một ví dụ về quản lý theo ngoại lệ bị động được minh họa qua phong cách lãnh đạo của một giám sát viên - người đưa ra đánh giá hiệu suất kém cho nhân viên, mà không bao giờ trao đổi với nhân viên về hiệu suất công việc trước đó.

Về bản chất, cả hai hình thức quản lý chủ động và bị động đều sử dụng nhiều mô hình củng cố tiêu cực hơn so với mô hình củng cố tích cực được mô tả trong Yếu tố 5 về phần thưởng có điều kiện.

c. Yếu Tố Phi Lãnh Đạo

#

Trong mô hình này, yếu tố phi lãnh đạo khác biệt nhiều hơn so với lãnh đạo giao dịch, và thể hiện các hành vi không mang tính giao dịch.

Lãnh Đạo Buông Lỏng (Laissez-Faire)

Yếu tố 7 mô tả phong cách lãnh đạo nằm ở phía cực phải của trục liên tục giữa lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo biến đổi (Hình 8.1). Yếu tố này thể hiện sự vắng mặt của việc lãnh đạo. Như ý nghĩa của cụm từ tiếng Pháp này, nhà lãnh đạo theo chủ nghĩa “laissez-faire” áp dụng phương pháp “không can thiệp, để mọi việc tự diễn ra” (phi giao dịch). Nhà lãnh đạo này từ chối trách nhiệm, trì hoãn quyết định, không đưa ra phản hồi, và hầu như không nỗ lực giúp cấp dưới đáp ứng nhu cầu của họ. Không có sự trao đổi với cấp dưới hay nỗ lực giúp họ phát triển.

Một ví dụ về nhà lãnh đạo theo phong cách “laissez-faire” là chủ tịch của một công ty sản xuất nhỏ - người không tổ chức cuộc họp nào với các giám sát viên của nhà máy, không có kế hoạch dài hạn cho công ty, hành xử thờ ơ, và ít tiếp xúc với nhân viên.

Mặc dù phong cách lãnh đạo “laissez-faire” truyền thống thường bị đánh giá tiêu cực, nhưng nghiên cứu gần đây (Yang, 2015) cho rằng phong cách này có thể không phải là sự vắng mặt của việc lãnh đạo, mà thay vào đó có thể là một lựa chọn hành vi chiến lược của nhà lãnh đạo nhằm công nhận và tôn trọng khả năng của cấp dưới, giảm sự phụ thuộc của họ, đồng thời tăng cường sự tự quyết (self-determination), năng lực bản thân (self-competence), và tính tự chủ (autonomy) của cấp dưới. Trong trường hợp này, nhà lãnh đạo sẽ thực hiện phong cách lãnh đạo “laissez-faire” một cách chiến lược bằng cách trao quyền cho cấp dưới để họ tự lãnh đạo.

Một ví dụ về điều này là Giám đốc Sản phẩm của một công ty chuyên sản xuất đồ ăn nhẹ - người mời các nhân viên đại diện cho tất cả các bộ phận của công ty, từ tiếp thị đến sản xuất và hậu cần, cùng tham gia buổi họp “động não” (brainstorming) lấy ý tưởng cho sản phẩm mới. Cuộc họp trông giống như một cuộc thảo luận tự do: mọi người viết vội lên bảng trắng, nói to khi đề xuất ý tưởng, thảo luận về tính khả thi và chi tiết của những ý tưởng đó, trong khi người lãnh đạo ngồi lặng lẽ ở một góc phòng, quan sát và tiếp thu mọi thứ. Người lãnh đạo thậm chí còn rời khỏi phòng trong thời gian dài. Cuối cùng, phiên thảo luận này đã mang lại bốn ý tưởng cho các sản phẩm mới đầy hứa hẹn, đã được các bộ phận liên quan đến việc phát triển, sản xuất, tiếp thị, và phân phối sản phẩm xem xét kỹ lưỡng. Khi các sản phẩm này được tung ra thị trường, nhân viên trong công ty không chỉ cảm thấy được trao quyền để làm cho chúng thành công, mà còn cảm thấy vô cùng tự hào về những sản phẩm mới này.

Điều thú vị là các nghiên cứu cho thấy nhà lãnh đạo có thể đạt hiệu quả cao nhất khi kết hợp các hành vi lãnh đạo biến đổi với các yếu tố của lãnh đạo buông lỏng và lãnh đạo giao dịch (Antonakis & House, 2014). Điều này khẳng định lại những gì hầu hết các lý thuyết lãnh đạo trong cuốn sách này đề cập, rằng mọi phương pháp lãnh đạo đều có điểm mạnh và điểm yếu, và vì lãnh đạo hiệu quả đòi hỏi phải liên tục khảo sát, đánh giá nhu cầu cũng như áp lực của cấp dưới, nhiệm vụ và môi trường xung quanh, nên trong nhiều trường hợp, phương pháp tốt nhất lại là sự kết hợp của nhiều phương pháp lãnh đạo khác nhau.

d. Các Công Cụ Đo Lường Lãnh Đạo Biến Đổi

#

Sự phổ biến của lãnh đạo biến đổi đã dẫn đến việc các nhà nghiên cứu phát triển một số công cụ đánh giá để đo lường các đặc điểm và hiệu quả của nó. Bảng câu hỏi Lãnh đạo Đa yếu tố (Multifactor Leadership Questionnaire - MLQ) là một trong những công cụ đánh giá sớm nhất và được sử dụng rộng rãi nhất về lãnh đạo biến đổi. MLQ được phát triển bởi Bass (1985), dựa trên loạt phỏng vấn mà ông cùng các cộng sự thực hiện với 70 giám đốc điều hành cấp cao tại Nam Phi. Những giám đốc điều hành này được yêu cầu hồi tưởng về những nhà lãnh đạo đã nâng cao nhận thức của họ về các mục tiêu rộng lớn hơn, thúc đẩy họ hướng tới những động cơ cao hơn, hoặc truyền cảm hứng để họ đặt lợi ích của người khác lên trên lợi ích cá nhân. Sau đó, các nhà điều hành được yêu cầu mô tả cách những nhà lãnh đạo này hành xử - những gì họ đã làm để tạo ra sự thay đổi. Từ những mô tả này và từ nhiều cuộc phỏng vấn khác với cả các nhà điều hành cấp dưới và cấp cao, Bass đã xây dựng các câu hỏi tạo nên MLQ. Các câu hỏi này đo lường nhận thức của cấp dưới về hành vi của nhà lãnh đạo đối với từng yếu tố trong Mô hình Lãnh đạo Toàn diện (Hình 8.2).

Antonakis, Avolio và Sivasubramaniam (2003) đã đánh giá các đặc tính tâm lý đo lường (psychometric properties) của MLQ thông qua một mẫu khảo sát doanh nghiệp với hơn 3.000 người đánh giá và tìm thấy bằng chứng mạnh mẽ ủng hộ tính hợp lệ của MLQ. Họ phát hiện ra rằng MLQ (phiên bản 5X) phân biệt rõ ràng chín yếu tố trong Mô hình Lãnh đạo Toàn diện. Tương tự, Hinkin và Schriesheim (2008) đã nghiên cứu các đặc tính thực nghiệm của các yếu tố giao dịch và các yếu tố phi lãnh đạo trên MLQ và xác định một số cách sử dụng bảng câu hỏi để tạo ra kết quả đáng tin cậy và hợp lệ hơn. Kể từ khi được thiết kế lần đầu tiên, MLQ đã trải qua nhiều lần sửa đổi và vẫn tiếp tục được hoàn thiện để tăng cường độ tin cậy và tính hợp lệ.

Dựa trên phân tích tổng hợp một loạt nghiên cứu sử dụng MLQ để dự đoán mối quan hệ giữa lãnh đạo biến đổi với các kết quả như hiệu quả, Bryman (1992) và Bass cùng Avolio (1994) đã đề xuất rằng các yếu tố “sức hút cá nhân” và “động lực” trên MLQ là những yếu tố có khả năng cao nhất liên quan đến các tác động tích cực. Sự quan tâm đến từng cá nhân, sự kích thích trí tuệ, và phần thưởng có điều kiện là những yếu tố quan trọng tiếp theo. Quản lý theo ngoại lệ ở dạng bị động được phát hiện có mối liên hệ nhất định với các kết quả, còn ở dạng chủ động thì lại có mối liên hệ tiêu cực với các kết quả. Nhìn chung, lãnh đạo buông lỏng được phát hiện là có mối quan hệ tiêu cực với các kết quả như hiệu quả và sự hài lòng trong các tổ chức.

1.3. Các Quan Điểm Khác về Lãnh Đạo Biến Đổi

#

Ngoài các công trình của Bass (1985, 1990; Bass & Avolio, 1994), hai hướng nghiên cứu khác đã đóng góp theo những cách riêng vào sự hiểu biết của chúng ta về bản chất của lãnh đạo biến đổi. Đó là nghiên cứu của Bennis và Nanus (1985, 2007) và công trình của Kouzes và Posner (2002, 2017a). Các học giả này đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính (qualitative) tương tự. Trước tiên, họ xác định một số nhà lãnh đạo cấp trung hoặc cấp cao, rồi tiến hành phỏng vấn, sử dụng các bảng câu hỏi mở, bán cấu trúc. Từ những thông tin này, họ xây dựng các mô hình lãnh đạo của mình.

a. Bennis và Nanus

#

Bennis và Nanus (2007) đã đặt ra cho 90 nhà lãnh đạo những câu hỏi cơ bản như: “Điểm mạnh và điểm yếu của bạn là gì?”, “Sự kiện nào trong quá khứ đã ảnh hưởng lớn nhất đến phong cách lãnh đạo của bạn?”, và “Những điểm mấu chốt trong sự nghiệp của bạn là gì?”. Từ những câu trả lời mà các nhà lãnh đạo cung cấp cho những câu hỏi này, Bennis và Nanus đã xác định được bốn chiến lược chung mà các nhà lãnh đạo sử dụng trong quá trình biến đổi tổ chức.

Thứ nhất, các nhà lãnh đạo biến đổi có một tầm nhìn rõ ràng về trạng thái tương lai của tổ chức. Đó là hình ảnh về một tương lai hấp dẫn, thực tế, và đáng tin cậy (Bennis & Nanus, 2007). Tầm nhìn này thường đơn giản, dễ hiểu, mang lại lợi ích, và tạo động lực. Tính thuyết phục của tầm nhìn đã chạm đến trải nghiệm của các thành viên và thu hút họ ủng hộ tổ chức. Khi một tổ chức có tầm nhìn rõ ràng, những người trong tổ chức sẽ dễ dàng nhận ra vị trí của mình trong định hướng tổng thể của tổ chức và thậm chí là của xã hội nói chung. Điều này trao quyền cho họ, vì họ cảm thấy mình là một phần quan trọng của một sự nghiệp có ý nghĩa (Bennis & Nanus, 2007). Bennis và Nanus nhận thấy rằng, để thành công, tầm nhìn phải phát triển từ nhu cầu của toàn bộ tổ chức và được những người trong tổ chức đó chấp nhận. Mặc dù các nhà lãnh đạo đóng vai trò lớn trong việc diễn đạt tầm nhìn, nhưng sự hình thành của tầm nhìn bắt nguồn từ cả nhà lãnh đạo lẫn cấp dưới.

Thứ hai, các nhà lãnh đạo biến đổi là những kiến trúc sư xã hội cho tổ chức của họ. Điều này có nghĩa là họ đã tạo ra một hình dạng hoặc cấu trúc cho những ý nghĩa chung mà mọi người duy trì trong tổ chức. Những nhà lãnh đạo này truyền đạt một hướng đi nhằm biến đổi các giá trị và chuẩn mực của tổ chức. Trong nhiều trường hợp, họ đã có thể huy động mọi người chấp nhận một bản sắc nhóm mới hoặc một triết lý mới cho tổ chức của mình.

Một ví dụ điển hình về nhà lãnh đạo biến đổi có tầm nhìn rõ ràng và là kiến trúc sư xã hội cho tổ chức của mình là huấn luyện viên bầu dục ở cấp đại học - P. J. Fleck - người được nêu bật trong Trường hợp 6.3 ở Chương 6. Đầu tiên tại Đại học Western Michigan và sau đó tại Đại học Minnesota, Huấn luyện viên Fleck đã xây dựng một văn hóa cho các chương trình huấn luyện này, nhấn mạnh vào sự phát triển của các vận động viên trên bốn khía cạnh: học thuật, thể thao, xã hội, và tinh thần. Ông kiên quyết yêu cầu các cầu thủ đảm nhận vai trò lãnh đạo và liên tục làm gương cho văn hóa mong muốn của đội. Huấn luyện viên Fleck thường lặp lại: “Đội yếu, không ai lãnh đạo. Đội trung bình, huấn luyện viên lãnh đạo. Đội xuất sắc, cầu thủ lãnh đạo.”

Chiến lược thứ ba được Bennis và Nanus xác định là các nhà lãnh đạo biến đổi đã xây dựng sự tin tưởng trong tổ chức của họ bằng cách làm cho quan điểm của bản thân được thể hiện rõ ràng và kiên định với những quan điểm đó. Sự tin tưởng gắn liền với tính có thể dự đoán được hoặc sự đáng tin cậy, ngay cả trong những tình huống đầy biến động và bất định. Trong các tổ chức, các nhà lãnh đạo xây dựng sự tin tưởng bằng cách nêu rõ hướng đi và sau đó nhất quán thực hiện hướng đi đó, ngay cả khi tầm nhìn đó có thể có thể chứa đựng một mức độ không chắc chắn cao. Bennis và Nanus (2007) nhận thấy rằng khi các nhà lãnh đạo thiết lập được niềm tin trong tổ chức, điều đó mang lại cho tổ chức cảm nhận về sự nhất quán và minh bạch, tương tự như một bản sắc lành mạnh.

Thứ tư, các nhà lãnh đạo biến đổi đã vận dụng bản thân một cách sáng tạo (creative deployment of self) thông qua sự tự đánh giá tích cực (positive self-regard). Các nhà lãnh đạo nhận thức rõ điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, đồng thời chú trọng phát huy thế mạnh thay vì quá bận tâm đến những hạn chế. Nhờ nhận thức rõ năng lực của mình, các nhà lãnh đạo hiệu quả có thể hoàn toàn dấn thân vào nhiệm vụ cũng như các mục tiêu bao trùm của tổ chức. Họ biết cách hòa quyện ý thức về bản thân vào chính công việc mà họ đang thực hiện. Bennis và Nanus cũng phát hiện ra rằng sự tự đánh giá tích cực ở các nhà lãnh đạo có tác động tương hỗ đến các thành viên, khơi dậy ở họ cảm giác tự tin và những kỳ vọng cao. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo trong nghiên cứu này luôn cam kết học hỏi và tái học hỏi; do đó, trong tổ chức của họ luôn có sự chú trọng nhất quán vào việc giáo dục và đào tạo.

Bennis và Nanus (2007) đề xuất rằng các nhà lãnh đạo biến đổi “dẫn dắt tổ chức chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương lai, tạo ra tầm nhìn về những cơ hội tiềm năng cho tổ chức, truyền cảm hứng cho nhân viên gắn kết với sự thay đổi, đồng thời định hình văn hóa và chiến lược mới cho tổ chức, nhằm huy động và tập trung năng lượng cũng như các nguồn lực”.

b. Kouzes và Posner

#

Kouzes và Posner (2002, 2017a) đã phát triển mô hình của họ bằng cách phỏng vấn các nhà lãnh đạo về chủ đề lãnh đạo. Họ đã phỏng vấn hơn 1.300 nhà quản lý cấp trung và cấp cao tại các tổ chức thuộc cả khu vực tư nhân lẫn khu vực công, đồng thời yêu cầu những người này mô tả về các trải nghiệm “thành công nhất của bản thân” trong vai trò là người lãnh đạo. Dựa trên phân tích nội dung của những mô tả này, Kouzes và Posner đã xây dựng nên một mô hình lãnh đạo.

Mô hình của Kouzes và Posner bao gồm năm thực hành cốt lõi giúp các nhà lãnh đạo đạt được những thành tựu phi thường: làm gương, truyền cảm hứng cho một tầm nhìn chung, thách thức quy trình, tạo điều kiện cho người khác hành động, và khích lệ tinh thần. Đối với mỗi thực hành trong số năm thực hành lãnh đạo gương mẫu (exemplary leadership), Kouzes và Posner cũng đã xác định hai cam kết đóng vai trò là các chiến lược để thực hiện phong cách lãnh đạo gương mẫu.

Làm Gương (Model the Way)

Để làm gương, các nhà lãnh đạo cần phải rõ ràng về các giá trị và triết lý của bản thân. Họ cần tìm ra tiếng nói của riêng mình và truyền đạt nó đến người khác. Các nhà lãnh đạo gương mẫu làm gương cho người khác bằng chính hành vi của mình. Họ cũng thực hiện đúng những lời hứa và cam kết của mình, đồng thời khẳng định các giá trị chung mà họ chia sẻ với người khác.

Truyền Cảm Hứng Cho Một Tầm Nhìn Chung (Inspire a Shared Vision)

Các nhà lãnh đạo hiệu quả tạo ra những tầm nhìn thuyết phục có thể định hướng hành vi của mọi người. Họ có khả năng hình dung những kết quả tích cực trong tương lai và truyền đạt chúng cho người khác. Các nhà lãnh đạo cũng lắng nghe những ước mơ của người khác và chỉ cho họ thấy cách thực hiện những ước mơ đó. Thông qua những tầm nhìn truyền cảm hứng, các nhà lãnh đạo thách thức người khác vượt qua hiện trạng để làm điều gì đó cho người khác.

Thách Thức Quy Trình (Challenge the Process)

Thách thức quy trình có nghĩa là sẵn sàng thay đổi hiện trạng và bước vào những điều chưa biết. Điều này bao gồm sẵn sàng đổi mới, phát triển, và cải thiện. Những nhà lãnh đạo gương mẫu giống như những người tiên phong: Họ muốn thử nghiệm và thử những điều mới mẻ. Họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro để làm mọi thứ tốt hơn. Khi các nhà lãnh đạo gương mẫu chấp nhận rủi ro, họ làm điều đó từng bước một, học hỏi từ những sai lầm của mình trong quá trình thực hiện.

Tạo Điều Kiện Cho Người Khác Hành Động (Enable Others to Act)

Các nhà lãnh đạo xuất sắc rất giỏi trong việc làm việc với mọi người. Họ xây dựng lòng tin với người khác và thúc đẩy sự hợp tác. Tinh thần đồng đội và sự hợp tác được những nhà lãnh đạo này đánh giá rất cao. Họ lắng nghe kỹ lưỡng các quan điểm đa dạng, cũng như đối xử với người khác bằng sự tôn trọng và phẩm giá. Họ cho phép người khác đưa ra lựa chọn và ủng hộ những quyết định mà người khác đưa ra. Nói tóm lại, họ tạo ra môi trường mà mọi người có thể cảm thấy hài lòng với công việc của mình và cách công việc đó đóng góp cho cộng đồng rộng lớn hơn.

Điều thú vị là, nghiên cứu chỉ ra rằng phụ nữ có xu hướng thể hiện khả năng lãnh đạo biến đổi thông qua các hành vi tạo điều kiện thuận lợi cho cấp dưới hành động hơn, trong khi nam giới có xu hướng thể hiện các hành vi thách thức quy trình hơn (Brandt & Laiho, 2013).

Khích Lệ Tinh Thần (Encourage the Heart)

Các nhà lãnh đạo khích lệ tinh thần bằng cách thưởng cho người khác vì những thành tích của họ. Con người tự nhiên đều mong muốn được hỗ trợ và công nhận. Các nhà lãnh đạo hiệu quả luôn chú ý đến nhu cầu này và sẵn sàng khen ngợi nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc. Họ sử dụng những buổi lễ kỷ niệm và nghi thức chân thành để thể hiện sự đánh giá cao và khích lệ đối với người khác. Kết quả của sự hỗ trợ này là tinh thần cộng đồng và ý thức tập thể được củng cố.

Một nghiên cứu sau này của Caza và Posner (2019) cho thấy đặc điểm “sự kiên trì” (grit), hoặc sự bền bỉ, có liên quan đến một số khía cạnh của lãnh đạo biến đổi. Các nhà lãnh đạo có mức độ kiên trì cao thường thực hiện các hành vi làm gương và đổi mới thường xuyên hơn, nhưng lại ít thể hiện các hành vi truyền cảm hứng hơn.

Nhìn chung, mô hình của Kouzes và Posner nhấn mạnh vào các hành vi và mang tính khuyến nghị (prescriptive): Nó đề xuất những điều mọi người cần làm để trở thành những nhà lãnh đạo hiệu quả. Kouzes và Posner (2002) nhấn mạnh rằng năm thực hành của lãnh đạo gương mẫu là điều mà ai cũng có thể thực hiện được, và không dành riêng cho những người có khả năng “đặc biệt”. Mô hình này không liên quan đến tính cách: Nó liên quan đến thực hành.

Vì lý do này, Kouzes và Posner (2017b) hoàn toàn không đồng tình với cách tiếp cận lãnh đạo dựa trên tố chất, được mô tả trong Chương 2, vốn coi lãnh đạo là điều đã được định sẵn hoặc chỉ dành cho một số ít nhà lãnh đạo có sức hút cá nhân đặc biệt.

“Lãnh đạo không phải là gen. Nó cũng không phải là một tố chất. Không có bằng chứng cụ thể nào cho thấy khả năng lãnh đạo được in sâu trong DNA của một số người mà không phải là những người khác. Một trong những năng lực mà bạn có là khả năng nhìn xa trông rộng. Khả năng hình dung tương lai là một đặc điểm cơ bản định nghĩa con người, phân biệt loài Homo sapiens với các loài khác”.

Để giúp các nhà lãnh đạo xác định và đo lường các hành vi được mô tả trong mô hình của họ, Kouzes và Posner đã phát triển Bảng Đánh Giá Thực Hành Lãnh Đạo (Leadership Practices Inventory - LPI). LPI là công cụ đánh giá lãnh đạo 360 độ, gồm 30 câu hỏi, nhằm đánh giá các năng lực lãnh đạo của cá nhân. Công cụ này đã được sử dụng rộng rãi trong đào tạo và phát triển lãnh đạo. Một tổng quan về các đặc tính đo lường của LPI, dựa trên câu trả lời của 2,8 triệu người tham gia khảo sát, cho thấy công cụ này có độ tin cậy và tính nhất quán tốt trên các mẫu và quần thể, đồng thời cấu trúc năm yếu tố cơ bản đã được duy trì trong nhiều nghiên cứu và bối cảnh khác nhau. Cuối cùng, điểm số từ LPI có mối quan hệ tích cực với sự gắn kết của nhân viên và sự nhìn nhận về hiệu quả của nhà lãnh đạo (Posner, 2016).

II. CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO BIẾN ĐỔI HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?

#

Quan điểm định nghĩa lãnh đạo theo lãnh đạo biến đổi là một quan điểm toàn diện bao quát nhiều khía cạnh và chiều kích của quá trình lãnh đạo. Nhìn chung, nó mô tả cách các nhà lãnh đạo có thể khởi xướng, phát triển, và thực hiện những thay đổi quan trọng trong tổ chức. Mặc dù không phải là định nghĩa tuyệt đối, các bước mà các nhà lãnh đạo biến đổi thường thực hiện thường có hình thức như sau.

Các nhà lãnh đạo biến đổi đặt mục tiêu trao quyền cho cấp dưới và nuôi dưỡng họ trong quá trình thay đổi. Họ cố gắng nâng cao nhận thức của từng cá nhân và khuyến khích họ vượt qua lợi ích cá nhân vì lợi ích chung. Ví dụ, Jung, Chow và Wu (2003) đã nghiên cứu lãnh đạo cấp cao tại 32 công ty Đài Loan và phát hiện ra rằng lãnh đạo biến đổi có mối quan hệ trực tiếp với sự đổi mới tổ chức. Lãnh đạo biến đổi đã tạo ra một văn hóa trong đó nhân viên cảm thấy được trao quyền và được khuyến khích tự do thảo luận và thử nghiệm những điều mới.

Để tạo ra sự thay đổi, các nhà lãnh đạo biến đổi trở thành những hình mẫu mạnh mẽ cho cấp dưới. Họ sở hữu hệ thống giá trị đạo đức phát triển cao và ý thức tự chủ vể bản sắc cá nhân (self-determined sense of identity) (Avolio & Gibbons, 1988). Họ tự tin, có năng lực và diễn đạt lưu loát, đồng thời thể hiện những lý tưởng mạnh mẽ. Họ lắng nghe cấp dưới và khoan dung với những quan điểm trái chiều. Tinh thần hợp tác thường nảy sinh giữa những nhà lãnh đạo này và cấp dưới của họ. Cấp dưới muốn noi gương các nhà lãnh đạo biến đổi, vì họ học được cách tin tưởng lãnh đạo và tin vào những lý tưởng mà nhà lãnh đạo đại diện.

Các nhà lãnh đạo biến đổi thường tạo dựng một tầm nhìn. Tầm nhìn này xuất phát từ lợi ích chung của các cá nhân và đơn vị khác nhau trong một tổ chức. Tầm nhìn là trọng tâm của lãnh đạo biến đổi. Nó cung cấp cho nhà lãnh đạo và tổ chức một bản đồ khái niệm về hướng đi của tổ chức; nó mang lại ý nghĩa và làm rõ bản sắc của tổ chức. Hơn nữa, tầm nhìn mang lại cho cấp dưới ý thức về bản sắc cá nhân trong tổ chức cũng như niềm tin vào năng lực bản thân (Shamir và các cộng sự, 1993).

Cách tiếp cận lãnh đạo biến đổi cũng đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải trở thành những kiến trúc sư xã hội (social architects). Điều này có nghĩa là họ phải làm rõ các giá trị và chuẩn mực đang hình thành trong tổ chức. Họ tham gia vào văn hóa của tổ chức và góp phần định hình ý nghĩa của nó. Mọi người cần biết rõ vai trò của mình và hiểu cách họ đóng góp vào những mục tiêu lớn hơn của tổ chức. Các nhà lãnh đạo biến đổi đi đầu trong việc giải thích và định hình những ý nghĩa chung tồn tại bên trong tổ chức. Như Mason và các cộng sự (2014) đã chỉ ra, việc thực hiện các hành vi biến đổi không chỉ thay đổi cấp dưới, mà còn thay đổi chính các nhà lãnh đạo.

Trong suốt quá trình này, các nhà lãnh đạo biến đổi rất hiệu quả trong việc làm việc với mọi người. Họ xây dựng lòng tin và thúc đẩy sự hợp tác với những người khác. Các nhà lãnh đạo biến đổi động viên người khác và ăn mừng những thành tích của họ. Cuối cùng, lãnh đạo biến đổi giúp mọi người cảm thấy tự hào hơn về bản thân cũng như về những đóng góp của họ cho lợi ích chung lớn lao hơn.

Nhiều người trong chúng ta đã từng có những nhà lãnh đạo biến đổi trong cuộc đời. Chúng ta thường nhớ về họ như những người rất đặc biệt. Họ đã tác động đến con người chúng ta và những gì chúng ta trở thành. Các nhà lãnh đạo biến đổi là những người đã tin tưởng chúng ta, cho chúng ta không gian để thử nghiệm và phát triển, đồng thời nâng đỡ chúng ta để chúng ta trở nên những con người tốt hơn.

III. ƯU ĐIỂM

#

Ở giai đoạn phát triển hiện tại, cách tiếp cận dựa trên lãnh đạo biến đổi có một số ưu điểm sau.

Thứ nhất, lãnh đạo biến đổi đã được nghiên cứu rộng rãi từ nhiều góc độ khác nhau, bao gồm một loạt các nghiên cứu định tính về các nhà lãnh đạo và CEO nổi tiếng trong các tổ chức lớn, có tiếng tăm. Nó cũng là trọng tâm của một khối lượng lớn nghiên cứu về lãnh đạo kể từ khi được giới thiệu vào những năm 1970. Ví dụ, phân tích nội dung tất cả các bài báo được đăng trên tạp chí The Leadership Quarterly từ năm 1990 đến năm 2000 cho thấy 34% số bài báo đề cập đến lãnh đạo biến đổi hoặc lãnh đạo lôi cuốn (Lowe & Gardner, 2001). Trong một bài tổng quan cập nhật xem xét giai đoạn từ năm 2000 đến 2012, 39% các bài báo được đăng trên 10 tạp chí học thuật hàng đầu là về lãnh đạo biến đổi hoặc lãnh đạo lôi cuốn (Dinh và các cộng sự, 2014). Ngoài ra, các nghiên cứu định tính về lãnh đạo biến đổi được trình bày trong các cuốn sách bán chạy phổ biến về lãnh đạo đã cung cấp những mô tả phong phú về phẩm chất và đặc điểm của các nhà lãnh đạo biến đổi.

Thứ hai, lãnh đạo biến đổi có sức hấp dẫn trực quan. Quan điểm biến đổi mô tả cách người lãnh đạo đi đầu trong việc thúc đẩy sự thay đổi cho người khác; khái niệm này phù hợp với quan niệm phổ biến của xã hội về ý nghĩa của lãnh đạo. Mọi người bị thu hút bởi lãnh đạo biến đổi vì nó hợp lý đối với họ. Việc một nhà lãnh đạo đưa ra tầm nhìn cho tương lai là điều rất hấp dẫn. Các nhà lãnh đạo biến đổi là những “người tạo ra sự thay đổi”, có khả năng thúc đẩy tổ chức tiến lên khi cần phải thay đổi, bằng cách khiến cấp dưới hướng tới tương lai và đạt được kết quả thông qua ảnh hưởng của họ (Nicholls, 1988).

Thứ ba, lãnh đạo biến đổi coi lãnh đạo là một quá trình diễn ra giữa cấp dưới và người lãnh đạo. Một trong những thành phần của lãnh đạo biến đổi là sự quan tâm đến từng cá nhân (Bass, 1985). Vì quá trình này kết hợp cả nhu cầu của cấp dưới lẫn người lãnh đạo, nên lãnh đạo không phải là trách nhiệm duy nhất của người lãnh đạo, mà nảy sinh từ sự tương tác giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Nhu cầu của người khác là trọng tâm đối với nhà lãnh đạo biến đổi. Kết quả là, cấp dưới có được một vị trí nổi bật hơn trong tiến trình lãnh đạo, vì những nhận thức quy gán (attributions - những suy đoán, nhận thức, hoặc đánh giá mà cấp dưới gán cho các hành vi, động cơ, và phẩm chất của người lãnh đạo) của họ đóng vai trò then chốt trong quá trình biến đổi đang diễn ra (Bryman, 1992).

Thứ tư, cách tiếp cận dựa trên lãnh đạo biến đổi mang lại cái nhìn toàn diện hơn về lãnh đạo, bổ sung cho các mô hình lãnh đạo khác. Nhiều mô hình lãnh đạo chủ yếu tập trung vào cách người lãnh đạo trao đổi phần thưởng cho các mục tiêu đạt được - quá trình giao dịch. Cách tiếp cận biến đổi cung cấp một bức tranh mở rộng về lãnh đạo, bao gồm không chỉ việc trao đổi phần thưởng, mà còn sự quan tâm của người lãnh đạo đối với nhu cầu và sự phát triển của cấp dưới (Avolio, 1999; Bass, 1985). Phần thưởng có điều kiện và các hành vi biến đổi kết hợp với nhau để giải thích mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên (Puni, Mohammed, & Asamoah, 2018). Nói cách khác, cấp dưới phản ứng với cả hành vi giao dịch và hành vi biến đổi, những yếu tố này được bao hàm trong Mô hình Lãnh đạo Toàn diện (Hình 8.2) - mô hình cung cấp cái nhìn toàn diện về lãnh đạo.

Thứ năm, lãnh đạo biến đổi đặc biệt nhấn mạnh vào nhu cầu, giá trị, và đạo đức của cấp dưới. Burns (1978) đề xuất rằng lãnh đạo biến đổi bao gồm nỗ lực của nhà lãnh đạo nhằm thúc đẩy mọi người hướng tới những tiêu chuẩn cao hơn về trách nhiệm đạo đức. Điều này bao gồm việc khích lệ cấp dưới vượt qua lợi ích cá nhân của chính họ vì lợi ích chung của đội nhóm, tổ chức, hoặc cộng đồng (Howell & Avolio, 1993; Shamir và các cộng sự, 1993). Lãnh đạo biến đổi về bản chất mang tính nâng cao đạo đức (Avolio, 1999). Sự nhấn mạnh này giúp phân biệt phương pháp lãnh đạo biến đổi với tất cả các phương pháp lãnh đạo khác vì nó cho thấy rằng lãnh đạo có một khía cạnh đạo đức. Do đó, việc lạm dụng quyền lực một cách cưỡng ép của những người như Hitler, thủ lĩnh giáo phái cực đoan - David Koresh, và cựu tổng thống Philippines - Rodrigo Duterte có thể bị loại khỏi các mô hình lãnh đạo.

Cuối cùng, có bằng chứng đáng kể cho thấy lãnh đạo biến đổi là một hình thức lãnh đạo hiệu quả (Yukl, 1999). Trong một bài bình luận về lãnh đạo biến đổi và lãnh đạo lôi cuốn, Yukl đã báo cáo rằng trong các nghiên cứu sử dụng MLQ để đánh giá các nhà lãnh đạo, lãnh đạo biến đổi có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng, động lực, và hiệu suất của cấp dưới. Hơn nữa, trong các nghiên cứu sử dụng cách thức phỏng vấn và quan sát, lãnh đạo biến đổi đã được chứng minh là hiệu quả trong nhiều tình huống khác nhau. Đồng thời, lãnh đạo biến đổi cũng đã được chứng minh là góp phần vào sự phát triển cá nhân của nhà lãnh đạo (Notgrass, 2014).

IV. NHƯỢC ĐIỂM

#

Lãnh đạo biến đổi có một số nhược điểm sau.

Một trong những phê bình là nó thiếu sự rõ ràng về mặt khái niệm. Do bao quát một phạm vi rộng lớn các hoạt động và đặc điểm - như xây dựng tầm nhìn, tạo động lực, đóng vai trò là tác nhân thay đổi, xây dựng niềm tin, mang lại sự chăm sóc, và đóng vai trò kiến trúc sư xã hội (chỉ kể một số ví dụ) - nên rất khó để xác định chính xác các tiêu chí của lãnh đạo biến đổi. Knippenberg và Sitkin (2013) đã tiến hành đánh giá bình luận các nghiên cứu về lãnh đạo biến đổi và chỉ ra những điểm yếu sau: thiếu định nghĩa khái niệm rõ ràng, không xây dựng được mô hình nguyên nhân - kết quả được xác định rõ ràng để giải thích các tác động riêng biệt của các chiều kích lý thuyết, và sự nhầm lẫn giữa khái niệm hóa và vận hành hóa (tức sự mất kết nối giữa lý thuyết và cách thức đo lường). Ví dụ, nghiên cứu của Tracey và Hinkin (1998) đã chỉ ra sự trùng lặp đáng kể giữa từng yếu tố trong “Bốn chữ I” (ảnh hưởng lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, sự kích thích trí tuệ, và sự quan tâm đến từng cá nhân), cho thấy các chiều kích này chưa được phân định rõ ràng.

Hơn nữa, các thông số (parameters) của lãnh đạo biến đổi thường trùng lặp với các khái niệm tương tự về lãnh đạo. Ví dụ, Bryman (1992) đã chỉ ra rằng lãnh đạo biến đổi và lãnh đạo lôi cuốn thường được coi là đồng nghĩa, mặc dù trong một số mô hình lãnh đạo (ví dụ: Bass, 1985), sự lôi cuốn chỉ là một thành phần của lãnh đạo biến đổi. Một số nhà nghiên cứu khác đã đặt câu hỏi liệu bốn chiều kích của lãnh đạo biến đổi (tức “Bốn chữ I”) có phải là nguyên nhân dẫn đến lãnh đạo biến đổi, hay chỉ đơn thuần là những mô tả về lãnh đạo biến đổi (ví dụ: Andersen, 2015; Tourish, 2013). Hiện tại, các nhà nghiên cứu vẫn chưa chắc chắn liệu các chiều kích này có dự báo được lãnh đạo biến đổi, hay chỉ giúp giải thích sự hiện diện của lãnh đạo biến đổi.

Ngoài ra, Andersen (2015) cho rằng lãnh đạo biến đổi được tạo ra để sử dụng trong các bối cảnh xã hội và chính trị, chứ không phải trong các tập đoàn. Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu đã sử dụng lý thuyết này để khám phá lãnh đạo quản lý thay vì lãnh đạo chính trị.

Một phê bình khác xoay quanh cách thức đo lường lãnh đạo biến đổi. Các nhà nghiên cứu thường sử dụng một phiên bản nào đó của MLQ để đo lường lãnh đạo biến đổi. Tuy nhiên, một số nghiên cứu đã đặt câu hỏi về tính hợp lệ của MLQ. Trong một số phiên bản của MLQ, bốn yếu tố của lãnh đạo biến đổi (Bốn chữ I) có mối tương quan cao với nhau, điều này có nghĩa là chúng không phải là các yếu tố độc lập (Tejeda, Scandura, & Pillai, 2001). Ngoài ra, một số yếu tố của lãnh đạo biến đổi có tương quan với các yếu tố của lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo buông lỏng, điều này có nghĩa là chúng có thể không phải là những yếu tố đặc trưng duy nhất cho mô hình lãnh đạo biến đổi (Tejeda và các cộng sự, 2001). Cũng có đề xuất cho rằng lãnh đạo biến đổi có thể được đo lường và hiểu rõ hơn thông qua góc nhìn kể chuyện (narrative perspective - phương pháp nghiên cứu tìm hiểu hành vi lãnh đạo thông qua các câu chuyện, trải nghiệm thực tế được kể lại, thay vì chỉ dựa vào các con số thống kê từ bảng câu hỏi) (Andersen, 2015; Tengblad, 2012). Tổng quan các nghiên cứu về lãnh đạo biến đổi cho thấy cấu trúc yếu tố của mô hình không nhất quán giữa các nghiên cứu (Knippenberg & Sitkin, 2013).

Phê bình thứ ba là lãnh đạo biến đổi coi lãnh đạo như một tố chất tính cách hoặc khuynh hướng cá nhân, thay vì một hành vi mà con người có thể học được (Bryman, 1992). Nếu đó là một tố chất, việc đào tạo mọi người theo phương pháp này sẽ trở nên phức tạp hơn, vì rất khó để dạy người ta cách thay đổi các đặc điểm tính cách của mình. Mặc dù nhiều học giả, bao gồm Weber, House và Bass, đã nhấn mạnh rằng lãnh đạo biến đổi tập trung vào hành vi của nhà lãnh đạo, chẳng hạn như cách nhà lãnh đạo tương tác với cấp dưới, nhưng vẫn có xu hướng nhìn nhận phương pháp này từ góc độ tố chất. Có lẽ vấn đề này càng trở nên trầm trọng hơn vì từ “biến đổi” gợi lên hình ảnh về một cá nhân là thành phần chủ động nhất trong quá trình lãnh đạo. Ví dụ, mặc dù “tạo dựng tầm nhìn” đòi hỏi sự đóng góp của cấp dưới, nhưng vẫn có xu hướng coi các nhà lãnh đạo biến đổi là những người có tầm nhìn. Cũng có xu hướng coi các nhà lãnh đạo biến đổi là những người sở hữu những phẩm chất đặc biệt có khả năng biến đổi người khác. Những hình ảnh này càng làm nổi bật cách mô tả lãnh đạo biến đổi dưới góc độ đặc điểm tính cách.

Thứ tư, các nhà nghiên cứu chưa chứng minh được rằng các nhà lãnh đạo biến đổi thực sự có khả năng biến đổi cá nhân và tổ chức (Antonakis, 2012). Có bằng chứng cho thấy lãnh đạo biến đổi có liên quan đến các kết quả tích cực, chẳng hạn như hiệu quả tổ chức; tuy nhiên, các nghiên cứu vẫn chưa xác định rõ ràng mối quan hệ nguyên nhân - kết quả giữa các nhà lãnh đạo biến đổi và những thay đổi ở cấp dưới hoặc tổ chức. Tuy nhiên, có thể có một tia hy vọng về vấn đề này khi Arthur và Hardy (2014) đã sử dụng thiết kế thực nghiệm để đánh giá hiệu quả của một can thiệp lãnh đạo biến đổi trong việc khắc phục tình trạng hiệu suất kém trong một tổ chức. Điều này cung cấp bằng chứng ban đầu cho thấy các hành vi lãnh đạo biến đổi có thể dẫn đến một số thay đổi tích cực như mong đợi.

Phê bình thứ năm mà một số người đưa ra là lãnh đạo biến đổi mang tính tinh hoa và phản dân chủ (Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1993). Các nhà lãnh đạo biến đổi thường đóng vai trò trực tiếp trong việc tạo ra những thay đổi, thiết lập tầm nhìn, và ủng hộ những hướng đi mới. Điều này tạo ấn tượng mạnh mẽ rằng các nhà lãnh đạo đang hành động độc lập với những người được họ lãnh đạo, hoặc đặt bản thân mình lên trên nhu cầu của cấp dưới. Mặc dù lời phê bình về chủ nghĩa tinh hoa này đã bị Bass và Avolio (1993) cùng Avolio (1999) bác bỏ - những người cho rằng các nhà lãnh đạo biến đổi có thể vừa mang tính chỉ đạo vừa mang tính tham gia, cũng như vừa mang tính dân chủ vừa mang tính độc tài - nhưng bản chất của lời phê bình này vẫn đặt ra những câu hỏi hợp lý về lãnh đạo biến đổi. Phương pháp lãnh đạo biến đổi chủ yếu tập trung vào các nhà lãnh đạo ở cấp cao nhất của tổ chức. Tuy nhiên, một số nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo biến đổi có thể xuất hiện ở tất cả các cấp của tổ chức (Lovelace, Neely, Allen, & Hunter, 2019).

Liên quan đến phê bình này, một số người đã lập luận rằng lãnh đạo biến đổi mắc phải thiên kiến “lãnh đạo anh hùng” (Yukl, 1999). Lãnh đạo biến đổi nhấn mạnh rằng chính nhà lãnh đạo là người thúc đẩy cấp dưới làm những điều phi thường. Bằng cách tập trung chủ yếu vào nhà lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã không chú ý đến sự lãnh đạo chia sẻ (shared leadership) hoặc sự ảnh hưởng tương hỗ (reciprocal influence). Cấp dưới có thể ảnh hưởng đến nhà lãnh đạo cũng như nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến cấp dưới. Cần chú ý nhiều hơn đến cách các nhà lãnh đạo có thể khuyến khích cấp dưới thách thức tầm nhìn của nhà lãnh đạo và cùng tham gia vào quá trình lãnh đạo.

Một phê bình khác đối với lãnh đạo biến đổi là mô hình này có nguy cơ bị lạm dụng. Lãnh đạo biến đổi tập trung vào việc thay đổi giá trị của con người và hướng họ tới một tầm nhìn mới. Nhưng ai là người quyết định liệu những hướng đi mới đó có tốt đẹp, đúng đắn, và có giá trị hơn hay không? Ai quyết định rằng một tầm nhìn mới là một tầm nhìn tốt hơn? Nếu những giá trị mà các nhà lãnh đạo đang hướng các thành viên theo không tốt hơn, và nếu hệ thống giá trị nhân văn đó không mang tính cứu rỗi hơn, thì sự lãnh đạo đó phải bị thách thức. Tuy nhiên, cơ chế về cách các thành viên thách thức người lãnh đạo, hoặc phản ứng với tầm nhìn của người lãnh đạo, vẫn chưa được hiểu rõ hoàn toàn. Cần phải hiểu cách các nhà lãnh đạo biến đổi tác động đến cấp dưới về mặt tâm lý, và cách các nhà lãnh đạo phản ứng trước phản ứng của cấp dưới. Trên thực tế, Burns (1978) đã lập luận rằng việc hiểu rõ lĩnh vực này (tức sức hút cá nhân và sự sùng bái của cấp dưới) là một trong những vấn đề trung tâm trong nghiên cứu lãnh đạo ngày nay (Bailey & Axelrod, 2001).

Bản chất lôi cuốn của lãnh đạo biến đổi tiềm ẩn những rủi ro đáng kể cho các tổ chức, vì nó có thể bị lợi dụng cho những mục đích mang tính hủy hoại (Conger, 1999; Howell & Avolio, 1993). Một phân tích tổng hợp về các xu hướng thái nhân cách (psychopathic tendencies) và lãnh đạo biến đổi cho thấy những người có khuynh hướng rối loạn nhân cách có khả năng trở thành nhà lãnh đạo cao hơn một chút, nhưng họ lại được đánh giá là những nhà lãnh đạo kém hiệu quả hơn. Hơn nữa, nghiên cứu này phát hiện ra rằng phụ nữ bị bất lợi khi thể hiện các khuynh hướng rối loạn nhân cách, trong khi nam giới có thể được đánh giá cao cho những hành vi tương tự (Landay, Harms, & Credé, 2019).

Lịch sử đầy rẫy những ví dụ về những cá nhân có sức lôi cuốn đã sử dụng quyền lực cưỡng ép để dẫn dắt mọi người đến những mục đích xấu xa. Vì lý do này, lãnh đạo biến đổi đặt ra trách nhiệm cho cá nhân và tổ chức phải nhận thức được cách họ đang bị ảnh hưởng và hướng đi mà họ được yêu cầu theo đuổi. Christie và các cộng sự (2011) cảnh báo rằng những cấp dưới sáng suốt cần phải cảnh giác và chú ý kỹ lưỡng đến tầm nhìn của nhà lãnh đạo, cho dù tầm nhìn đó mang tính tập thể hay tập trung vào bản thân, cho dù nhà lãnh đạo có khoan dung hay không khoan dung với các quan điểm đối lập, và cho dù nhà lãnh đạo có quan tâm đến cấp dưới hay không. Tiềm năng lạm dụng lãnh đạo biến đổi sẽ được giảm thiểu khi cấp dưới nhận thức rõ và tham gia tích cực vào cách họ đang được dẫn dắt.

Một phê bình khác đối với cách tiếp cận lãnh đạo biến đổi là nó có thể không được coi là hiệu quả trong tất cả các nền văn hóa quốc gia. Mặc dù trước đây có những khẳng định rằng lãnh đạo biến đổi là phổ quát (Bass, 1997), nhưng điều này không được dữ liệu hỗ trợ. Một phân tích tổng hợp trên hơn 57.000 nhân viên tại 34 quốc gia cho thấy giá trị của các hành vi lãnh đạo biến đổi có thể bị hạn chế ở các nền kinh tế phát triển như Tây Âu và Bắc Mỹ, trong khi lãnh đạo biến đổi lại hiệu quả nhất ở Châu Phi, Trung Đông, Nam Mỹ, và một số khu vực Đông Nam Á (Credé, Jong, & Harms, 2019).

Một nhược điểm tiềm ẩn cuối cùng của lãnh đạo biến đổi là thực tế rằng nó có thể không được thế hệ Millennials đón nhận tích cực (Anderson và các cộng sự, 2017). Khi thế hệ Millennials tiếp tục thay thế thế hệ Baby Boomers (hay còn gọi là thế hệ bùng nổ dân số - những người sinh ra trong khoảng từ năm 1946 đến 1964) trong lực lượng lao động, các tổ chức đang nhận ra rằng họ phải điều chỉnh các phương thức làm việc trước đây để đáp ứng nhu cầu của thế hệ này. Lãnh đạo biến đổi là một ví dụ điển hình. Dựa trên định hướng chủ nghĩa cá nhân của nhiều người thuộc thế hệ Millennials, Anderson và các đồng nghiệp dự đoán rằng các nhà lãnh đạo biến đổi có thể kém hiệu quả hơn, vì thế hệ này có thể ít sẵn lòng hợp tác với người khác để đạt được mục tiêu chung. Liên quan đến điều này, các nhà lãnh đạo biến đổi ngày nay giao tiếp theo cách khuyến khích cấp dưới ưu tiên nhu cầu và mục tiêu của tổ chức và nhiệm vụ hơn là lợi ích cá nhân (Anderson và các cộng sự, 2017). Tuy nhiên, người ta dự đoán rằng điều này sẽ vấp phải sự phản kháng, vì thế hệ Millennials bày tỏ mong muốn mạnh mẽ hơn về việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống, và họ muốn “làm việc để sống” thay vì “sống để làm việc” (Ng, Schweitzer, & Lyons, 2010). Cuối cùng, có ý kiến cho rằng, vì thế hệ Millennials mong đợi được thăng tiến thường xuyên và coi trọng các phần thưởng ngoại tại, hai thành phần cơ bản của lãnh đạo biến đổi - ảnh hưởng được lý tưởng hóa và động lực truyền cảm hứng - có thể sẽ không hiệu quả (Anderson và các cộng sự, 2017).

V. ỨNG DỤNG

#

Thay vì là một mô hình chỉ dẫn cho nhà lãnh đạo phải làm gì, lãnh đạo biến đổi cung cấp một bộ các quy luật tổng quát về những đặc điểm điển hình của các nhà lãnh đạo đang thực hiện sự biến đổi hoặc làm việc trong bối cảnh biến đổi. Khác với các cách tiếp cận lãnh đạo khác, chẳng hạn như cách tiếp cận dựa trên tình huống (được thảo luận trong Chương 5), lãnh đạo biến đổi không đưa ra một tập hợp các giả định rõ ràng về cách nhà lãnh đạo nên hành động trong một tình huống cụ thể để đạt được thành công. Thay vào đó, nó cung cấp một cách tiếp cận tổng quát về lãnh đạo, nhấn mạnh vào lý tưởng, sự truyền cảm hứng, sự đổi mới, và sự quan tâm đến từng cá nhân. Lãnh đạo biến đổi đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nhận thức được mối liên hệ giữa hành vi của bản thân với nhu cầu của cấp dưới và những động lực thay đổi bên trong tổ chức của họ.

Bass và Avolio (1990a) cho rằng lãnh đạo biến đổi có thể được đào tạo cho mọi người ở tất cả các cấp trong tổ chức và có thể tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Phương pháp này có thể được áp dụng trong tuyển dụng, tuyển chọn, và thăng chức, cũng như đào tạo và phát triển. Nó cũng có thể được sử dụng để nâng cao hiệu quả phát triển đội nhóm, các nhóm ra quyết định, các sáng kiến về chất lượng, và tái cơ cấu (Bass & Avolio, 1994).

Các chương trình được thiết kế để phát triển lãnh đạo biến đổi thường yêu cầu các nhà lãnh đạo hoặc cộng sự của họ thực hiện MLQ (Bass & Avolio, 1990b) hoặc một bảng câu hỏi tương tự để xác định những điểm mạnh và điểm yếu cụ thể của nhà lãnh đạo trong lãnh đạo biến đổi. Những đánh giá này giúp các nhà lãnh đạo xác định chính xác những lĩnh vực mà họ có thể cải thiện khả năng lãnh đạo của mình. Ví dụ, các nhà lãnh đạo có thể nhận ra rằng sẽ có lợi nếu họ tự tin hơn trong việc thể hiện mục tiêu của mình, rằng họ cần dành nhiều thời gian hơn để nuôi dưỡng cấp dưới, hoặc rằng họ cần khoan dung hơn với các quan điểm trái chiều. Những biện pháp đánh giá lãnh đạo biến đổi như vậy có thể là bệ phóng giúp các nhà lãnh đạo cải thiện một loạt các thuộc tính lãnh đạo của họ.

Một khía cạnh cụ thể của lãnh đạo biến đổi được chú trọng đặc biệt trong các chương trình đào tạo là quá trình xây dựng tầm nhìn. Ví dụ, việc yêu cầu các nhà lãnh đạo viết các tuyên bố chi tiết mô tả kế hoạch sự nghiệp 5 năm của bản thân và nhận định về hướng phát triển tương lai của tổ chức đã trở nên khá phổ biến trong các chương trình đào tạo. Làm việc cùng các nhà lãnh đạo về các tuyên bố tầm nhìn là một cách giúp họ nâng cao hành vi lãnh đạo biến đổi. Một khía cạnh quan trọng khác của việc đào tạo là dạy các nhà lãnh đạo thể hiện sự quan tâm đến từng cá nhân nhiều hơn và thúc đẩy sự kích thích trí tuệ cho cấp dưới. Lowe và các cộng sự (1996) nhận thấy rằng điều này đặc biệt có giá trị đối với những nhà lãnh đạo cấp thấp hơn trong các tổ chức.

Với mong muốn cung cấp chương trình đào tạo hiệu quả về cách thể hiện thành công hơn trong cả lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo biến đổi, Sosik và Jung (2010) đã phát triển một cuốn tài liệu hướng dẫn. Phương pháp tiếp cận toàn diện, dựa trên bằng chứng thực nghiệm này bao gồm các bài tự đánh giá, phản hồi 360 độ, và lập kế hoạch phát triển lãnh đạo. Công trình của họ đóng vai trò như một cẩm nang đào tạo chi tiết, giải thích cách thức, thời điểm, và lý do tại sao toàn bộ phạm vi hành vi lãnh đạo lại phát huy hiệu quả.

Nhìn chung, lãnh đạo biến đổi cung cấp cho các nhà lãnh đạo thông tin về toàn bộ phạm vi hành vi của họ, từ phi giao dịch đến giao dịch và biến đổi. Trong phần tiếp theo, chúng tôi sẽ đưa ra một số ví dụ thực tế về lãnh đạo mà các nguyên tắc lãnh đạo biến đổi có thể được áp dụng.

V. CÁC VÍ DỤ THỰC TẾ

#

Trong phần tiếp theo, ba ví dụ thực tế ngắn gọn (Trường hợp 8.1, 8.2 và 8.3) từ các bối cảnh rất khác nhau sẽ được trình bày. Mỗi trường hợp mô tả một tình huống mà trong đó lãnh đạo biến đổi hiện diện ở một mức độ nào đó. Trường hợp đầu tiên xem xét những nỗ lực của một vị tân chủ tịch nhằm chuyển đổi văn hóa truyền thống của một công ty sản xuất thiết bị hàng không. Trường hợp thứ hai được trình bày từ góc nhìn của một giáo sư đại học kiêm nhà khảo cổ học, là người dẫn dắt các nhóm sinh viên tham gia các cuộc khai quật ở Trung Đông. Trường hợp cuối cùng giới thiệu dự án “Friendship Bench” (Ghế Tình Bạn), một dự án đào tạo những người bà để giúp giải quyết vấn đề trầm cảm tại Zimbabwe. Các câu hỏi ở cuối mỗi trường hợp chỉ ra một số vấn đề đặc thù liên quan đến việc áp dụng lãnh đạo biến đổi trong các tổ chức đang hoạt động.

Trường hợp 8.1: Một Tầm Nhìn Thất Bại

#

High Tech Engineering (HTE) là một công ty sản xuất thuộc sở hữu gia đình có lịch sử 50 năm với 250 nhân viên, chuyên sản xuất các linh kiện nhỏ cho ngành công nghiệp hàng không. Chủ tịch của HTE là Harold Barelli - người vừa chuyển đến công ty từ một doanh nghiệp nhỏ hơn với hồ sơ năng lực ấn tượng, được công nhận là một nhà lãnh đạo trong lĩnh vực công nghệ hàng không tiên tiến. Trước Barelli, người duy nhất từng giữ chức chủ tịch HTE chính là người sáng lập và cũng là chủ sở hữu của công ty. Cấu trúc tổ chức tại HTE rất truyền thống, được hỗ trợ bởi một nền văn hóa doanh nghiệp phong phú và lâu đời.

Với tư cách là tân chủ tịch, Barelli thực sự mong muốn biến đổi HTE. Ông muốn chứng minh rằng các công nghệ mới và kỹ thuật quản trị tiên tiến có thể đưa HTE trở thành một trong những công ty sản xuất tốt nhất cả nước. Nhằm mục đích đó, Barelli đã soạn thảo một tuyên bố tầm nhìn và cho dán khắp công ty. Tuyên bố dài hai trang này, mang đậm tinh thần dân chủ, mô tả các mục đích tổng thể, hướng đi, và giá trị cốt lõi của công ty.

Trong ba năm đầu tiên Barelli đảm nhiệm chức vụ chủ tịch, công ty đã trải qua một số cuộc tái cơ cấu lớn. Những cuộc tái cơ cấu này do Barelli và một số ít quản lý cấp cao do ông lựa chọn thiết kế. Ý định của mỗi cuộc tái cơ cấu là triển khai các cấu trúc tổ chức tiên tiến nhằm củng cố tầm nhìn đã được HTE công bố.

Tuy nhiên, kết quả chính của mỗi lần thay đổi này lại làm suy yếu vai trò lãnh đạo và tạo ra cảm giác bất ổn trong đội ngũ nhân viên. Hầu hết các thay đổi đều được thực hiện từ trên xuống, với rất ít sự đóng góp ý kiến từ cấp quản lý trung gian hoặc cấp cơ sở. Một số thay đổi trao cho nhân viên nhiều quyền kiểm soát hơn trong những tình huống mà họ thực sự cần ít quyền hơn, trong khi những thay đổi khác lại hạn chế sự tham gia của nhân viên trong những bối cảnh mà họ đáng lẽ ra nên được trao nhiều quyền tham gia hơn. Có những trường hợp nhân viên phải báo cáo cho ba người quản lý khác nhau, và cũng có những trường hợp một người quản lý phải giám sát quá nhiều nhân viên. Thay vì cảm thấy thoải mái với các vai trò của mình tại HTE, nhân viên bắt đầu cảm thấy bối rối về trách nhiệm của mình và cách họ đóng góp vào các mục tiêu đã đề ra của công ty. Hậu quả chung của những đợt tái cơ cấu là sự sụt giảm đột ngột về tinh thần làm việc và năng suất của nhân viên.

Giữa muôn vàn sự thay đổi, tầm nhìn mà Barelli từng vạch ra cho công ty đã bị mai một. Sự bất ổn mà nhân viên cảm nhận khiến họ khó lòng ủng hộ tầm nhìn đó. Nhân viên tại HTE phàn nàn rằng dù các tuyên bố sứ mệnh được dán khắp công ty, nhưng không ai hiểu rõ công ty đang hướng tới đâu.

Đối với các nhân viên tại HTE, Barelli là một nhân vật bí ẩn. HTE là một công ty Mỹ sản xuất các sản phẩm của Mỹ, nhưng Barelli lại lái một chiếc xe ngoại. Barelli tự nhận mình có phong cách lãnh đạo dân chủ, nhưng lại đối xử với mọi người một cách tùy tiện. Ông hành xử theo phong cách không chỉ đạo đối với một số người, và thể hiện sự kiểm soát độc đoán đối với những người khác. Ông muốn được nhìn nhận là một nhà quản lý sâu sát, nhưng lại ủy quyền quyền kiểm soát hoạt động của công ty cho người khác, trong khi ông tập trung vào quan hệ khách hàng bên ngoài và các vấn đề của hội đồng quản trị.

Đôi khi, Barelli tỏ ra thiếu nhạy cảm với những mối bận tâm của nhân viên. Ông muốn HTE trở thành một môi trường mà mọi người đều cảm thấy được trao quyền, nhưng ông thường không lắng nghe kỹ những gì nhân viên nói.

Ông hiếm khi tham gia vào các cuộc trao đổi cởi mở, hai chiều. HTE có một lịch sử lâu đời và phong phú với nhiều câu chuyện độc đáo, nhưng các nhân viên cảm thấy rằng Barelli hoặc là hiểu lầm, hoặc là không quan tâm đến lịch sử đó.

Bốn năm sau khi gia nhập HTE, Barelli đã từ chức chủ tịch sau khi giám đốc điều hành của ông khiến công ty lâm vào tình trạng nợ nần chồng chất và khủng hoảng dòng tiền. Giấc mơ biến HTE thành một công ty sản xuất đẳng cấp thế giới của ông đã không bao giờ thành hiện thực.

Câu hỏi

1. Nếu bạn là người tư vấn cho Hội đồng quản trị HTE ngay sau khi Barelli bắt đầu thực hiện các thay đổi, bạn sẽ tư vấn gì cho họ về phong cách lãnh đạo của Barelli từ góc độ lãnh đạo biến đổi?
2. Barelli có tầm nhìn rõ ràng cho HTE không? Ông có thể thực hiện được tầm nhìn đó không?
3. Barelli có hiệu quả như thế nào với tư cách là người thúc đẩy thay đổi và kiến trúc sư xã hội cho HTE?
4. Nếu có cơ hội trở lại làm chủ tịch HTE, bạn sẽ khuyên Barelli nên làm gì khác đi?

Trường hợp 8.2: Một Khám Phá về Lãnh Đạo

#

Hàng năm, Tiến sĩ Cook - một giáo sư đại học - sẽ dẫn đầu một nhóm gồm 25 sinh viên đến Trung Đông để tham gia một cuộc khai quật khảo cổ, thường kéo dài khoảng tám tuần. Các thành viên tham gia, đến từ các trường đại học lớn nhỏ trên khắp đất nước, thường có rất ít kiến thức hoặc kinh nghiệm trước đó về những gì sẽ diễn ra trong quá trình khai quật. Tiến sĩ Cook rất thích dẫn dắt những chuyến thám hiểm này, vì ông thích dạy sinh viên về khảo cổ học, và vì kết quả của các cuộc khai quật thực sự góp phần thúc đẩy công trình nghiên cứu học thuật của chính ông.

Trong khi lên kế hoạch cho đợt khai quật vào mùa hè hàng năm, Tiến sĩ Cook đã kể câu chuyện sau đây:

Mùa hè này hứa hẹn sẽ thú vị, vì tôi có 10 người quay lại từ nhóm đã đi năm ngoái. Năm ngoái là một đợt khai quật khá đặc biệt. Trong vài tuần đầu tiên, mọi thứ diễn ra rất lộn xộn. Các thành viên trong nhóm dường như thiếu động lực và mệt mỏi. Thực tế, khi đợt khai quật bắt đầu chưa được bao lâu, có gần một nửa số sinh viên, hoặc bị ốm về thể chất, hoặc kiệt sức về tinh thần. Các sinh viên dường như bối rối và không chắc chắn về ý nghĩa của toàn bộ dự án.

Ví dụ, theo truyền thống của chúng tôi, mọi người phải dậy lúc 4 giờ 30 sáng mỗi ngày để khởi hành đến địa điểm khai quật lúc 5 giờ sáng. Tuy nhiên, trong những tuần đầu tiên của đợt khai quật, rất ít người sẵn sàng thức dậy đúng giờ, ngay cả sau nhiều lần nhắc nhở.

Thông thường, mọi người sẽ cần một khoảng thời gian để tìm ra vị trí của mình trong nhóm và mục đích của cuộc khai quật. Các sinh viên đều đến từ những hoàn cảnh rất khác nhau. Một số đến từ các trường tư thục nhỏ, trường tôn giáo, số khác đến từ các trường đại học công lập lớn. Mỗi người đều mang theo những mục tiêu, kỹ năng, và thói quen làm việc khác nhau. Một người có thể là nhiếp ảnh gia giỏi, người khác là họa sĩ tài năng, còn người khác lại là chuyên gia đo đạc xuất sắc. Nhiệm vụ của tôi là hoàn thành cuộc khai quật với tất cả những nguồn lực hiện có.

Vào cuối tuần thứ hai, tôi đã triệu tập một cuộc họp để đánh giá tình hình công việc. Chúng tôi thảo luận về nhiều vấn đề, bao gồm cả những chuyện cá nhân, tiến độ công việc, và những điều cần điều chỉnh. Các sinh viên dường như rất trân trọng cơ hội được chia sẻ tại cuộc họp này. Mỗi người đều chia sẻ về hoàn cảnh đặc biệt của mình, và những kỳ vọng cho mùa hè này.

Tôi đã kể cho các sinh viên nghe một số câu chuyện về các đợt khai quật trước đây; một số chuyện mang tính hài hước, còn một số khác nhấn mạnh những thành tựu đạt được. Tôi cũng chia sẻ những mối quan tâm đặc biệt của mình đối với dự án này, và cách tôi nghĩ rằng chúng ta, với tư cách là một nhóm, có thể hoàn thành công việc cần thiết tại di tích lịch sử quan trọng này. Đặc biệt, tôi nhấn mạnh hai điểm: (a) rằng họ cùng chia sẻ trách nhiệm đối với kết quả thành công của dự án, và (b) rằng họ có quyền tự chủ trong việc lên kế hoạch, thiết lập lịch trình, và thực hiện các chi tiết của nhiệm vụ được giao, với sự hỗ trợ của giám đốc và các nhân viên cấp cao khác luôn sẵn sàng đóng vai trò cố vấn và chuyên gia tư vấn. Về vấn đề giờ khởi hành, tôi thông báo với các thành viên trong nhóm rằng giờ khởi hành tiêu chuẩn trong các đợt khai quật là 5 giờ sáng.

Thật vậy, ngay sau cuộc họp, tôi nhận thấy một sự thay đổi rõ rệt trong thái độ và không khí của nhóm. Mọi người dường như tham gia tích cực hơn vào công việc, số ca ốm giảm đi và tinh thần đoàn kết tăng lên. Tất cả các nhiệm vụ đều được hoàn thành mà không cần phải thúc giục liên tục, trong tinh thần hỗ trợ lẫn nhau. Mỗi sáng lúc 5 giờ sáng, mọi người đều sẵn sàng xuất phát.

Tôi nhận thấy rằng mỗi năm các nhóm của tôi đều khác nhau. Dường như mỗi nhóm có một tính cách riêng biệt. Có lẽ đó là lý do tại sao tôi thấy công việc này thật sự đầy thách thức. Tôi cố gắng lắng nghe các sinh viên và tận dụng những điểm mạnh riêng của họ. Thật sự rất đáng kinh ngạc khi thấy các sinh viên này có thể phát triển như thế nào trong vòng tám tuần. Họ thực sự trở nên giỏi về khảo cổ học và gặt hái được rất nhiều kết quả.

Năm tới sẽ lại khác biệt, vì có 10 “cựu chiến binh” quay trở lại.

Câu hỏi

1. Đây là một ví dụ về lãnh đạo biến đổi như thế nào?
2. Điểm mạnh của Tiến sĩ Cook nằm ở đâu trong Mô hình Lãnh đạo Toàn diện (Hình 8.2)?
3. Tầm nhìn Tiến sĩ Cook đối với các cuộc khai quật khảo cổ là gì?

Trường hợp 8.3: Những Người Bà và Chiếc Ghế Công Viên

#

Sự cởi mở của chiếc ghế công viên và lòng trắc ẩn của những người bà đang cứu sống nhiều mạng người tại Zimbabwe.

Zimbabwe, là một quốc gia châu Phi với hơn 16 triệu dân nhưng chỉ có vỏn vẹn 12 bác sĩ tâm thần để đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe tâm thần của toàn bộ đất nước. Bác sĩ Dixon Chibanda là một trong số họ (Chibanda, 2017c; Nuwer, 2018).

Sau khi mất đi một bệnh nhân trẻ tuổi mà ông đang điều trị chứng trầm cảm do tự tử, vì cô và mẹ không có đủ 15 đô la mua vé xe buýt đến phòng khám của ông để điều trị, bác sĩ Chibanda nhận ra rằng phương thức cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe tâm thần truyền thống - tức cung cấp dịch vụ tại cơ sở y tế và chờ bệnh nhân đến với mình - sẽ không hiệu quả ở đất nước ông. Sau nhiều ngày trăn trở và suy gẫm về hiệu quả của vai trò bác sĩ tâm thần của mình tại Zimbabwe, bác sĩ Chibanda đã có một sáng kiến mang tính bước ngoặt.

Tự tử không phải là điều hiếm gặp khi nói đến các lo ngại về sức khỏe tâm thần. Theo Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), tự tử là nguyên nhân gây tử vong hàng đầu ở những người trong độ tuổi từ 15 đến 29 trên toàn thế giới. Trên toàn cầu, có hơn 300 triệu người đang phải chịu đựng căn bệnh trầm cảm (theo WHO). Trầm cảm là nguyên nhân hàng đầu gây ra tàn tật trên thế giới và góp phần vào 800.000 ca tự tử mỗi năm, phần lớn trong số đó xảy ra ở các nước đang phát triển (Nuwer, 2018).

Trầm cảm, thường là kết quả của sự cô đơn, bị lạm dụng, xung đột, và bạo lực, là một bệnh lý tâm thần có thể điều trị được. Nhưng việc điều trị cần phải dễ tiếp cận và chi phí phải chăng - đây là những lo ngại lớn đối với một quốc gia có nguồn lực cực kỳ hạn chế như Zimbabwe.

Năm 2006, bác sĩ Chibanda bắt đầu dẫn dắt một đội ngũ các nhà nghiên cứu Zimbabwe thử nghiệm các phương cách mới để giải quyết các rối loạn lo âu và trầm cảm, đồng thời đưa việc điều trị tiếp cận những người đang có nhu cầu (Chibanda, 2017a). Vì không có kinh phí hay cơ sở vật chất, ông đã tìm đến nguồn lực dồi dào và đáng tin cậy nhất mà ông có thể nghĩ ra: những người bà. Và thế là, phương pháp “Chiếc ghế Tình bạn” (Friendship Bench) đã ra đời.

Mô hình “Chiếc ghế Tình bạn” bao gồm việc thu hút và đào tạo những người không chuyên - chính xác là những người bà - từ các cộng đồng địa phương, cũng như tích hợp các công nghệ kỹ thuật số.

Tại sao lại là những người bà? Ở các cộng đồng Zimbabwe, người bà thường là điểm tựa văn hóa đáng tin cậy. “Đột nhiên tôi nhận ra rằng, thực ra một trong những nguồn lực đáng tin cậy nhất mà chúng tôi có ở Châu Phi chính là những người bà. Đúng vậy, là những người bà. Và tôi nghĩ, ở cộng đồng nào cũng có những người là bà nội hoặc bà ngoại của ai đó. Có hàng trăm người như vậy” (Chibanda, 2017c).

Ngoài ra, bác sĩ Chibanda nhận ra rằng các bà, không giống như nhiều lao động trẻ tuổi khác, có xu hướng ở lại địa phương, thay vì rời bỏ cộng đồng để tìm kiếm cơ hội khác. Hơn nữa, nhiều bà vốn đã đang làm các công việc cộng đồng, và việc gắn gắn kết với chương trình này sẽ củng cố thêm vai trò của họ trong cộng đồng.

“Khi mới bắt đầu, chúng tôi không biết các năng lực cốt lõi là gì … Sau đó, chúng tôi phát hiện ra rằng các nhà trị liệu không chuyên của chúng tôi cần kỹ năng lắng nghe tốt, khả năng truyền tải sự đồng cảm, và khả năng phản hồi - tất cả đều là những kỹ năng mà các bà đã có sẵn và có thể phát triển thêm” (WHO, 2018).

Việc đào tạo các cố vấn cộng đồng này bao gồm việc ứng dụng các khái niệm liệu pháp hành vi nhận thức cơ bản (thường gọi là “liệu pháp trò chuyện”). Các bà được hướng dẫn áp dụng cách tiếp cận không phán xét và thực tế, cho phép người tìm kiếm sự trợ giúp nói về những khó khăn của họ, và cùng bàn bạc về các giải pháp tiềm năng. Chiến lược của bác sĩ Chibanda là “trao quyền cho các bà bằng cách trang bị cho họ những kỹ năng để kích hoạt hành vi, lập kế hoạch hoạt động; và hỗ trợ họ bằng cách sử dụng công nghệ kỹ thuật số. Bạn biết đấy, công nghệ điện thoại di động. Ngày nay hầu như ai ở Châu Phi cũng có điện thoại di động” (Chibanda, 2017c).

Chương trình ra mắt vào năm 2007, và bác sĩ Chibanda đã dành 4 năm đầu tiên làm việc với 14 người bà cùng đồng nghiệp của ông, Petra Mesu, để phát triển một “can thiệp dựa trên bằng chứng và phù hợp về mặt văn hóa mà những người bà có thể thực hiện” (WHO, 2018). Họ đã cùng nhau phát triển một liệu pháp tập trung vào khả năng giải quyết vấn đề có lồng ghép ngôn ngữ Shona bản địa và các khái niệm văn hóa địa phương quen thuộc.

Bước đầu tiên của chương trình là sàng lọc, được thực hiện tại cơ sở y tế. Bằng cách sử dụng công cụ chẩn đoán được phát triển tại địa phương có tên là Bảng Câu Hỏi Triệu Chứng bằng tiếng Shona, người bệnh được đánh giá xem họ có đang bị bệnh tâm thần hay không và thuộc dạng bệnh tâm thần nào. Nếu kết quả cho thấy họ có bệnh, họ sẽ được giới thiệu đến Chiếc ghế Tình bạn để gặp một trong những cố vấn cộng đồng đã qua đào tạo (tức các bà). Chiếc ghế Tình bạn đúng nghĩa là một chiếc ghế công viên bằng gỗ, ban đầu được đặt ở các khu vực kín đáo xung quanh cơ sở y tế, nơi bệnh nhân và người bà (cố vấn) có thể cởi mở thảo luận về những lo âu của bệnh nhân trong một không gian thoải mái. Nhờ sự đón nhận ngày càng tăng đối với chương trình, những chiếc ghế này hiện nay đã được đặt ở những vị trí dễ thấy hơn.

Là một phần của quá trình đào tạo, các cố vấn được dạy sử dụng ngôn ngữ và các thuật ngữ quen thuộc với bệnh nhân của họ như kuvhura pfungwa (“mở rộng tâm trí”), kusimudzira (“nâng đỡ tinh thần”), và kusimbisa (“tiếp thêm sức mạnh”). Nhiều bệnh nhân bị trầm cảm, căn bệnh thường được gọi là kufungisisa (“suy nghĩ quá nhiều”) trong tiếng Shona.

“Họ cung cấp 6 buổi trị liệu giải quyết vấn đề cá nhân cho mỗi bệnh nhân và chuyển gửi những người có nguy cơ tự tử đến cấp trên trực tiếp của họ. Buổi đầu tiên kéo dài một giờ hoặc lâu hơn, trong đó người bà lắng nghe, thiết lập mối quan hệ tin cậy với bệnh nhân, và ghi chép. Ghi chú của họ được đội ngũ xem xét thường xuyên cùng với các bà, đặc biệt là trong những buổi họp rút kinh nghiệm. Các buổi trị liệu được ghi âm lại để cấp trên giám sát,” bác sĩ Chibanda nói. “Sau đó, người bà suy ngẫm về những gì bệnh nhân đã nói và cùng trao đổi với các bà khác về những việc cần làm. Các buổi gặp tiếp theo với bệnh nhân có thể khá ngắn, từ 20–30 phút, vì bệnh nhân đã hiểu rõ những vấn đề cần tập trung vào” (WHO, 2018, tr. 377).

Công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong chương trình. Để lưu trữ dữ liệu bệnh nhân, đội ngũ sử dụng một nền tảng bảo mật kết hợp với điện toán đám mây. “Mỗi bệnh nhân đều nhận được tin nhắn bằng văn bản vào khoảng giữa các buổi trị liệu để khuyến khích những nỗ lực giải quyết vấn đề của họ. Khi một bệnh nhân không xuất hiện ở chiếc ghế như cuộc hẹn, chúng tôi sẽ gọi cho họ và nếu không có phản hồi, người bà cùng một nhân viên y tế sẽ đến tận nhà bệnh nhân,” bác sĩ Chibanda nói (WHO, 2018).

Với quyết tâm mang lại thành công cho chương trình, bác sĩ Chibanda đã vận hành thử nghiệm ban đầu ở Mbare, dùng chính tiền lương của mình để chi trả vật tư và thuê địa điểm tổ chức đào tạo. Chương trình sau đó đã nhận được tài trợ từ Quỹ Y tế Quốc gia Zimbabwe và các tổ chức khác. Một số người bà được trả lương, nhận phụ cấp từ cơ quan y tế thành phố của họ. Trong thời gian thử nghiệm lâm sàng, nguồn kinh phí vẫn sẵn có, nhưng khi những thử nghiệm đó kết thúc, nguồn kinh phí cạn kiệt, và bác sĩ Chibanda lo ngại các bà có thể ngừng làm việc. Trước sự kinh ngạc của ông, họ vẫn tiếp tục làm việc. Khi ông và các đồng nghiệp tìm hiểu lý do, họ phát hiện ra rằng bản thân những người bà cũng đang gặp phải các vấn đề về sức khỏe tâm thần, và đội ngũ đã đưa ra giả thuyết rằng có lẽ công việc các bà đang làm cũng giúp ích cho chính họ, giúp họ cải thiện sức khỏe tinh thần và khả năng ứng phó với nghịch cảnh.

Mẹ của bác sĩ Chibanda đã nghĩ ra mô hình tạo thu nhập cho những người bà. “Sau khi kết thúc các buổi trò chuyện trên ghế, các bà ngồi thành một vòng tròn và chia sẻ những thách thức họ gặp phải với đồng nghiệp, đồng thời đan túi từ nhựa tái chế để bán. Hiện nay, sau khi hoàn thành liệu pháp, các bà tiếp tục hỗ trợ bệnh nhân của họ và hướng dẫn họ cách làm những chiếc túi này. Như vậy, đây là một diễn đàn vừa để giải quyết vấn đề vừa tạo ra thu nhập” (WHO, 2018).

Thành công của chương trình đã tự nói lên tất cả. Năm 2017, chương trình đã được nhân rộng ra hơn 70 cộng đồng, với “hàng trăm người bà” cung cấp các dịch vụ sức khỏe tâm thần trong các cộng đồng đó. Hơn 30.000 người đã được điều trị trên Chiếc ghế Tình bạn. “Kết quả của chúng tôi - đây là một thử nghiệm lâm sàng - trên thực tế, thử nghiệm lâm sàng này cho thấy những người bà có hiệu quả hơn cả các bác sĩ trong việc điều trị trầm cảm” (Chibanda, 2017c). “Khi so sánh phương pháp Chiếc ghế Tình bạn với việc chăm sóc tiêu chuẩn cộng với thông tin, giáo dục, và hỗ trợ về các rối loạn tâm thần phổ biến, chúng tôi nhận thấy rằng sau 9 tháng, nhóm bệnh nhân của Chiếc ghế Tình bạn có nguy cơ tái phát triệu chứng thấp hơn đáng kể so với nhóm chăm sóc tiêu chuẩn,” bác sĩ Chibanda cho biết (WHO, 2018).

Không có gì ngạc nhiên khi Chibanda nhận thấy tiềm năng trong việc mở rộng chương trình này trên toàn cầu. Ngay cả ở các nước phát triển, số lượng chuyên gia sức khỏe tâm thần đang giảm nhanh chóng, trong khi thời gian chờ đợi để được chăm sóc đang tăng lên mức nguy hiểm. “Tại Vương quốc Anh, hàng ngàn người cố gắng tự tử trong khi chờ đợi - đôi khi hàng tháng trời - trong danh sách của Dịch vụ Y tế Quốc gia để gặp bác sĩ tâm lý. Tương tự, danh sách chờ đợi dài cũng đã được ghi nhận ở Hoa Kỳ” (Chibanda, 2017b).

Bác sĩ Chibanda lưu ý rằng ngày nay có hơn 600 triệu người trên toàn thế giới ở độ tuổi trên 65, và con số này dự kiến sẽ tăng lên 1,5 tỷ người vào năm 2050. Ông mường tượng về “một mạng lưới toàn cầu gồm những người bà ở mọi thành phố trên thế giới, là những người được đào tạo về liệu pháp trò chuyện dựa trên bằng chứng, được hỗ trợ thông qua các nền tảng kỹ thuật số, và được kết nối mạng lưới với nhau. Và họ sẽ tạo ra sự thay đổi trong các cộng đồng. Họ sẽ thu hẹp khoảng cách trong việc điều trị các rối loạn tâm thần, thần kinh, và lạm dụng chất gây nghiện” (Chibanda, 2017c). Việc hiện thực hóa tầm nhìn này đã bắt đầu. Chương trình đã được mở rộng sang các vùng nông thôn ở Zimbabwe và đang phát triển một bộ phận dành cho thanh thiếu niên. Phương pháp Chiếc ghế Tình bạn đang được triển khai tại Malawi với kế hoạch áp dụng tại Zanzibar, Cộng hòa Thống nhất Tanzania. Việc ứng dụng mô hình này thậm chí đang được nghiên cứu thử nghiệm tại Hoa Kỳ, Canada, Úc, và New Zealand (WHO, 2018).

Câu hỏi

1. Dựa trên định nghĩa về lãnh đạo biến đổi trong chương này:

   • a. Những khía cạnh nào trong việc triển khai dự án Chiếc ghế Tình bạn và hiệu quả làm việc của những người bà mà bạn thấy có liên quan đến các quá trình lãnh đạo biến đổi? Hãy giải thích lý do.
   • b. Có khía cạnh nào của quá trình được nêu trong trường hợp này mà bạn sẽ phân loại là lãnh đạo giao dịch không? Tại sao?

2. Sức hút cá nhân và mối quan hệ của nó với lãnh đạo biến đổi đã được thảo luận chi tiết và trình bày trong Bảng 8.1. Hãy nghe bài thuyết trình TED vào năm 2017 của bác sĩ Dixon Chibanda, và trả lời các câu hỏi sau:

   • a. Bạn có nhìn nhận bác sĩ Chibanda là một nhà lãnh đạo có sức hút cá nhân không? Tại sao có hoặc tại sao không?
   • b. Còn về những người bà thì sao? Bạn sẽ gán những đặc điểm nào của lãnh đạo lôi cuốn cho họ (nếu có)? Hãy giải thích câu trả lời của bạn.
   • c. Bass (1985) cho rằng “sức hút cá nhân là điều kiện cần nhưng chưa đủ để hình thành lãnh đạo biến đổi.” Dựa trên các yếu tố của trường hợp này, bạn có đồng ý hay không đồng ý? Tại sao?

3. Mỗi yếu tố lãnh đạo, bao gồm: sự ảnh hưởng được lý tưởng hóa (idealized influence), sự kích thích trí tuệ (intellectual stimulation), và sự quan tâm đến từng cá nhân (individualized consideration) có mối liên hệ như thế nào với trường hợp này?

4. Bennis và Nanus (1985, 2007) đã mở rộng quan điểm về lãnh đạo biến đổi bằng cách xác định bốn chiến lược phổ biến dành cho các nhà lãnh đạo biến đổi. Hãy thảo luận về mối liên hệ giữa từng chiến lược này với bác sĩ Chibanda và những người bà:

   • a. Tầm nhìn rõ ràng (Clear vision)
   • b. Kiến trúc sư xã hội (Social architect)
   • c. Xây dựng lòng tin (Creation of trust)
   • d. Sự vận dụng bản thân một cách sáng tạo (Creative deployment of self)

5. Kouzes và Posner (2002, 2017a) đã xác định năm thực hành cốt lõi của các nhà lãnh đạo biến đổi. Hãy thảo luận về cách áp dụng những thực hành này vào trường hợp này:

   • a. Làm gương (Model the way)
   • b. Truyền cảm hứng cho một tầm nhìn chung (Inspire a shared vision)
   • c. Thách thức quy trình (Challenge the process)
   • d. Tạo điều kiện cho người khác hành động (Enable others to act)
   • e. Khích lệ tinh thần (Encourage the heart)

6. Chương này liệt kê bảy phê bình đối với mô hình lãnh đạo biến đổi. Hãy chọn ba trong số đó, và phân tích chúng dựa trên bối cảnh của trường hợp này.

VII. CÔNG CỤ KHẢO SÁT

#

Bảng câu hỏi về Lãnh đạo Biến đổi (Transformational Leadership Inventory), do Podsakoff, MacKenzie, Moorman và Fetter (1990) phát triển, cung cấp một thang đo về lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo biến đổi. Mục đích của bảng câu hỏi này là xác định phong cách lãnh đạo nào bạn có xu hướng sử dụng, là lãnh đạo biến đổi hay lãnh đạo giao dịch. Nếu bạn đã từng đảm nhiệm các vị trí lãnh đạo trong quá khứ, bạn có thể đã có một số ý tưởng về phong cách mà bạn thường sử dụng. Ngay cả khi bạn không có kinh nghiệm lãnh đạo, bài tự đánh giá này vẫn có thể là điểm khởi đầu để bạn xác định phong cách nào bạn có khả năng sử dụng nhiều hơn.

BẢNG CÂU HỎI VỀ LÃNH ĐẠO BIẾN ĐỔI

Mục đích: Mục đích của bảng câu hỏi này là xác định phong cách lãnh đạo mà bạn dự định sử dụng, đó là lãnh đạo biến đổi hay lãnh đạo giao dịch.

Hướng dẫn: Để trả lời các câu hỏi sau đây, hãy nghĩ về một thời điểm mà bạn từng là người lãnh đạo của một nhóm. Đọc từng câu phát biểu sau đây và chọn câu trả lời mô tả chính xác nhất hành vi lãnh đạo của bạn với tư cách là thành viên của nhóm này.

Thang điểm:

• 1 = Hoàn toàn không đồng ý
• 2 = Không đồng ý
• 3 = Trung lập
• 4 = Đồng ý
• 5 = Hoàn toàn đồng ý

BẢNG KHẢO SÁT

Giải thích điểm số:

Lãnh đạo Biến đổi (Xác định và trình bày tầm nhìn một cách rõ ràng): Xác định các cơ hội mới cho đơn vị, bộ phận, hoặc công ty của người lãnh đạo, đồng thời phát triển, trình bày, và truyền cảm hứng cho người khác với một tầm nhìn về tương lai.

Lãnh đạo Giao dịch (Phần thưởng có điều kiện): Hứa hẹn hoặc trao phần thưởng cho cấp dưới, tùy thuộc vào hiệu suất làm việc của họ.

Điểm số của bạn cho từng chiều kích (lãnh đạo biến đổi hoặc lãnh đạo giao dịch) có thể dao động từ 4 đến 20. Nhìn chung, điểm số từ 4 đến 12 thể hiện mức độ ưa thích thấp hơn đối với phong cách lãnh đạo đó, và điểm số trên 12 cho thấy mức độ ưa thích cao hơn đối với phong cách lãnh đạo đó.

VIII. TÓM TẮT

#

Một trong những cách tiếp cận toàn diện nhất về lãnh đạo - lãnh đạo biến đổi (transformational leadership) - tập trung vào quá trình mà qua đó một số nhà lãnh đạo có thể truyền cảm hứng cho cấp dưới để đạt được những kết quả vĩ đại. Cách tiếp cận này nhấn mạnh rằng người lãnh đạo cần hiểu và thích ứng với nhu cầu và động cơ của cấp dưới. Các nhà lãnh đạo biến đổi được công nhận là những tác nhân thay đổi, là những hình mẫu tốt, có khả năng xây dựng và truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng cho tổ chức, trao quyền cho cấp dưới để họ đạt được những tiêu chuẩn cao hơn, hành động theo cách khiến người khác muốn tin tưởng họ, và mang lại ý nghĩa cho đời sống tổ chức.

Lãnh đạo biến đổi xuất phát và có nguồn gốc từ các công trình của Burns (1978) và Bass (1985). Các công trình của Bennis và Nanus (1985, 2007), Kouzes và Posner (2002, 2017a) cũng là những đại diện tiêu biểu cho cách tiếp cận lãnh đạo biến đổi. Các nghiên cứu định tính đã cung cấp những góc nhìn bổ sung về lãnh đạo biến đổi và đóng vai trò như những hướng dẫn cho các nhà quản lý thực hành.

Phương pháp lãnh đạo biến đổi có một số ưu điểm, bao gồm: đây là một mô hình phổ biến đã nhận được nhiều sự quan tâm từ các nhà nghiên cứu; nó có sức hấp dẫn trực quan mạnh mẽ; nó nhấn mạnh vai trò quan trọng của cấp dưới trong quá trình lãnh đạo; nó vượt ra ngoài các mô hình lãnh đạo giao dịch truyền thống và mở rộng khái niệm lãnh đạo để bao gồm sự phát triển của cấp dưới; đồng thời, nó đặt trọng tâm mạnh mẽ vào đạo đức và giá trị. Lãnh đạo biến đổi cũng đã được chứng minh là một hình thức lãnh đạo hiệu quả, có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng, động lực, và hiệu suất của cấp dưới.

Bên cạnh những đặc điểm tích cực của lãnh đạo biến đổi, còn tồn tại một số nhược điểm. Trong đó bao gồm việc phương pháp này thiếu sự rõ ràng về mặt khái niệm và thiếu một mô hình nguyên nhân - kết quả được xác định rõ ràng; nó dựa trên MLQ, vốn đã bị một số nghiên cứu đặt ra nghi vấn; nó tạo ra một khuôn khổ ngụ ý rằng lãnh đạo biến đổi có tính chất giống như một tố chất cá nhân; đôi khi nó bị coi là mang tính tinh hoa và phản dân chủ; nó bị ảnh hưởng bởi thiên kiến “lãnh đạo anh hùng”; và nó có nguy cơ bị các nhà lãnh đạo sử dụng một cách phản tác dụng theo hướng tiêu cực. Cuối cùng, lãnh đạo biến đổi có thể không được coi là một phương pháp lãnh đạo hiệu quả trong tất cả các nền văn hóa quốc gia và đối với thế hệ Millennials. Bất chấp những điểm yếu này, lãnh đạo biến đổi vẫn cho thấy nó là một cách tiếp cận có giá trị và được sử dụng rộng rãi.

LÃNH ĐẠO: LÝ THUYẾT VÀ THỰC HÀNH