Chương 9: Lãnh Đạo Minh Bạch (Authentic Leadership)

I. MÔ TẢ

#

Trong những năm gần đây, những biến động trong xã hội đã tạo ra một nhu cầu rất lớn về lãnh đạo minh bạch (authentic leadership). Sự hỗn loạn từ các vụ tấn công khủng bố ngày 11/9 vào Trung tâm Thương mại Thế giới năm 2001, cuộc khủng hoảng biến đổi khí hậu, xung đột toàn cầu ngày càng gia tăng, công nghệ thay đổi nhanh chóng như mạng xã hội và trí tuệ nhân tạo, sự bất ổn dân sự bắt nguồn từ các vụ việc bất công chủng tộc, cùng các cuộc khủng hoảng kinh tế, y tế và xã hội do đại dịch COVID-19 gây ra - tất cả đã tạo ra tâm lý lo âu và bất an ở con người. Mọi người cảm thấy e ngại và không an toàn về những gì đang diễn ra xung quanh mình, và kết quả là, họ khao khát một sự lãnh đạo minh bạch (bona fide leadership) mà họ có thể tin tưởng, cùng những nhà lãnh đạo trung thực và tử tế.

Trên thực tế, một nghiên cứu vào năm 2022 cho thấy Thế hệ Z (những người sinh từ năm 1996 đến 2010) cho rằng phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất là lãnh đạo minh bạch (Seamon, 2022). Khi thế hệ này đang chuẩn bị trở thành thế hệ chủ đạo trong lực lượng lao động hiện nay, việc nghiên cứu về lãnh đạo minh bạch là đặc biệt kịp thời và có giá trị.

Lãnh đạo minh bạch đại diện cho một lĩnh vực nghiên cứu mới hơn về lãnh đạo. Nó tập trung vào việc liệu lãnh đạo có chân thành và “thật” hay không. Như tên gọi của cách tiếp cận này ngụ ý, lãnh đạo minh bạch xoay quanh tính chân thực (authenticity) của các nhà lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của họ. Bên cạnh sự quan tâm của công chúng, lãnh đạo minh bạch cũng thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu: Nó đã được đề cập trong nghiên cứu về lãnh đạo biến đổi nhưng chưa bao giờ được trình bày đầy đủ (Bass, 1990; Bass & Steidlmeier, 1999; Burns, 1978; Howell & Avolio, 1993). Hơn nữa, các nhà thực hành đã phát triển những cách tiếp cận khái niệm lãnh đạo minh bạch không dựa trên bằng chứng thực nghiệm; do đó, chúng cần được làm rõ và kiểm chứng thêm. Trong nỗ lực khám phá sâu hơn về lãnh đạo minh bạch, các nhà nghiên cứu đã bắt tay vào xác định các tiêu chí của lãnh đạo minh bạch và khái niệm hóa nó một cách rõ ràng hơn - những nỗ lực này vẫn đang tiếp tục cho đến ngày nay.

1.1. Định Nghĩa Lãnh Đạo Minh Bạch

#

Nhìn bề ngoài, lãnh đạo minh bạch có vẻ dễ định nghĩa. Trên thực tế, đây là một quá trình phức tạp và khó mô tả. Không có một định nghĩa duy nhất được chấp nhận về lãnh đạo minh bạch; thay vào đó, có nhiều định nghĩa khác nhau, mỗi định nghĩa được viết từ một góc nhìn khác nhau và với trọng tâm khác nhau (Chan, 2005).

Lãnh đạo minh bạch được xem xét từ bốn góc độ chính.

1. Thứ nhất là góc nhìn nội tâm (intrapersonal perspective), nhấn mạnh những gì diễn ra bên trong nhà lãnh đạo, đặc biệt tập trung vào sự tự biết mình (self-knowledge), khả năng tự điều chỉnh (self-regulation), và khái niệm về bản thân (self-concept) của nhà lãnh đạo. Góc nhìn này chú trọng vào những trải nghiệm sống của nhà lãnh đạo và ý nghĩa gắn liền với những trải nghiệm đó, coi đó là yếu tố then chốt trong sự phát triển của nhà lãnh đạo minh bạch (Shamir & Eilam, 2005).

2. Góc nhìn thứ hai cho rằng lãnh đạo minh bạch là một quá trình giữa các cá nhân (interpersonal process), được tạo ra bởi cả nhà lãnh đạo và cấp dưới (Eagly, 2005). Góc nhìn này thừa nhận rằng nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến những người được họ lãnh đạo và ngược lại, và sự chân thực nảy sinh từ những tương tác qua lại này.

3. Lãnh đạo minh bạch cũng có thể được định nghĩa từ góc độ phát triển (developmental perspective), được minh họa rõ nét trong các công trình của Avolio và các cộng sự (Avolio & Gardner, 2005; Gardner, Avolio, & Walumbwa, 2005a; Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, & Peterson, 2008). Quan điểm này xem lãnh đạo minh bạch là điều có thể được nuôi dưỡng ở một nhà lãnh đạo thay vì là một đặc điểm cố định (xem Chương 2). Lãnh đạo minh bạch phát triển trong một con người trong suốt cuộc đời họ, và có thể được kích hoạt bởi các sự kiện quan trọng trong đời, chẳng hạn như một căn bệnh hiểm nghèo hoặc một sự nghiệp mới.

4. Quan điểm thứ tư phù hợp với góc độ phát triển khi cho rằng lãnh đạo minh bạch bao gồm bốn hành vi riêng biệt nhưng có liên quan - sự tự nhận thức về bản thân (self-awareness), quan điểm đạo đức nội tại (internalized moral perspective), xử lý thông tin cân bằng (balanced processing), và sự minh bạch trong mối quan hệ (relational transparency) - mà nhà lãnh đạo phát triển suốt cuộc đời và được xây dựng trên nền tảng các phẩm chất tâm lý tích cực cùng đạo đức vững chắc của họ (Avolio, Walumbwa, & Weber, 2009; Walumbwa và các cộng sự, 2008).

Như bạn có thể thấy, các quan điểm này có một số điểm tương đồng và cũng có những khác biệt. Các yếu tố của những quan điểm này sẽ trở nên rõ ràng khi chúng ta xem xét những cách tiếp cận khác nhau đối với lãnh đạo minh bạch trong phần tiếp theo.

1.2. Những Cách Tiếp Cận Khái Niệm Lãnh Đạo Minh Bạch

#

Các định nghĩa về lãnh đạo minh bạch có thể được phân biệt theo hai hướng tiếp cận: (1) cách tiếp cận dựa trên thực tiễn (practical approach), được phát triển từ các ví dụ thực tế, cũng như từ các tài liệu về đào tạo và phát triển lãnh đạo, và (2) cách tiếp cận dựa trên lý thuyết (theoretical approach), được xây dựng từ các kết quả nghiên cứu khoa học xã hội. Cả hai hướng tiếp cận đều mang lại những hiểu biết thú vị về quá trình phức tạp của lãnh đạo minh bạch.

a. Cách Tiếp Cận Dựa Trên Thực Tiễn

#

Hiện nay, các cuốn sách và chương trình về lãnh đạo minh bạch đang rất phổ biến; mọi người quan tâm đến những kiến thức cơ bản về loại hình lãnh đạo này. Cụ thể, họ muốn biết các bước “làm thế nào” để trở thành một nhà lãnh đạo minh bạch. Trong phần này, chúng ta sẽ thảo luận về phương pháp lãnh đạo minh bạch của Bill George (2003).

QUAN ĐIỂM ĐỊNH NGHĨA LÃNH ĐẠO MINH BẠCH CỦA BILL GEORGE

Cách tiếp cận khái niệm lãnh đạo minh bạch do George (2003; George & Sims, 2007) phát triển tập trung vào các đặc điểm của nhà lãnh đạo minh bạch. George mô tả, một cách thực tiễn, những phẩm chất thiết yếu của lãnh đạo minh bạch và cách các cá nhân có thể phát triển những phẩm chất này nếu họ muốn trở thành nhà lãnh đạo minh bạch.

Dựa trên kinh nghiệm của mình với tư cách là một giám đốc điều hành doanh nghiệp và thông qua các cuộc phỏng vấn với một mẫu đa dạng gồm 125 nhà lãnh đạo thành công, George nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo minh bạch có mong muốn chân thành phục vụ người khác, hiểu rõ bản thân, và cảm thấy tự do lãnh đạo dựa trên các giá trị cốt lõi của mình. Cụ thể, các nhà lãnh đạo minh bạch thể hiện năm đặc điểm cơ bản: (1) Họ có ý thức mạnh mẽ về mục đích, (2) họ có những giá trị vững chắc về việc nên làm, (3) họ xây dựng mối quan hệ tin cậy với người khác, (4) họ thể hiện sự tự kỷ luật bản thân và hành động dựa trên các giá trị của mình, và (5) họ nhạy cảm và đồng cảm với hoàn cảnh khó khăn của người khác (George, 2003).

Hình 9.1 minh họa năm chiều kích của lãnh đạo minh bạch do George xác định: mục đích (purpose), các giá trị (values), các mối quan hệ (relationships), sự tự kỷ luật (self-discipline), và tấm lòng (heart). Hình này cũng minh họa từng đặc điểm liên quan, tương ứng: đam mê (passion), hành vi (behavior), sự kết nối (connectedness), sự nhất quán (consistency), và lòng trắc ẩn (compassion), mà mỗi cá nhân cần phát triển để trở thành những nhà lãnh đạo minh bạch.

(1) Mục Đích - Đam Mê

Trong các cuộc phỏng vấn của mình, George nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo minh bạch có ý thức rõ ràng về mục đích. Họ biết mình đang làm gì và hướng đến đâu. Ngoài việc hiểu rõ mục đích của mình, các nhà lãnh đạo minh bạch còn được truyền cảm hứng và có động lực nội tại đối với các mục tiêu của họ. Họ là những cá nhân đầy đam mê, có sự quan tâm sâu sắc đến những gì mình đang làm, và thực sự quan tâm đến công việc của mình.

Một ví dụ điển hình về nhà lãnh đạo minh bạch thể hiện niềm đam mê với mục tiêu của mình là Terry Fox - một người sống sót sau ung thư. Anh đã phải cắt bỏ chân phải đến trên đầu gối sau khi phát hiện khối u ác tính. Sử dụng chân giả được thiết kế riêng, Terry đã cố gắng chạy xuyên Canada, từ Đại Tây Dương đến Thái Bình Dương, nhằm nâng cao nhận thức và gây quỹ cho các nghiên cứu ung thư. Mặc dù anh qua đời trước khi hoàn thành hành trình, sự dũng cảm và đam mê của anh đã tác động đến cuộc sống của hàng triệu người. Anh cũng đã đạt được mục tiêu nâng cao nhận thức về ung thư và gây quỹ cho nghiên cứu ung thư. Ngày nay, Quỹ Terry Fox vẫn hoạt động mạnh mẽ và đã quyên góp được hơn 900 triệu đô la Canada cho các nghiên cứu về ung thư (www.terryfox.org/your-impact ). Trong số các khía cạnh và đặc điểm được nêu trong Hình 9.1, Terry Fox đã thể hiện rõ mục đích và niềm đam mê trong sự lãnh đạo của mình.

(2) Các Giá Trị - Hành Vi

Các nhà lãnh đạo minh bạch hiểu rõ các giá trị của bản thân và hành xử với người khác dựa trên những giá trị đó. Nói cách khác, George cho rằng các nhà lãnh đạo minh bạch biết rõ “Kim chỉ nam” ("True North") của mình. Họ có ý niệm rõ ràng về việc họ là ai, mình đang đi về đâu, điều đúng đắn cần làm là gì. Khi phải đối mặt với những tình huống khó khăn, các nhà lãnh đạo minh bạch không thỏa hiệp các giá trị của mình, mà ngược lại, họ tận dụng những tình huống đó để củng cố các giá trị của bản thân.

Một ví dụ về nhà lãnh đạo có hệ giá trị vững chắc là Nelson Mandela - người từng đoạt Giải Nobel Hòa bình. Mandela là một con người có đạo đức sâu sắc và lương tâm mạnh mẽ. Trong cuộc đấu tranh nhằm xóa bỏ chế độ phân biệt chủng tộc ở Nam Phi, ông kiên định không lay chuyển trong việc theo đuổi công lý và bình đẳng cho tất cả mọi người. Khi đang ở trong tù và được đề nghị phóng thích sớm với điều kiện phải từ bỏ quan điểm của mình, ông đã chọn tiếp tục ở tù thay vì thỏa hiệp với lập trường của mình. Nelson Mandela biết rõ bản chất con người mình. Ông hiểu rõ các giá trị của mình, và sự lãnh đạo của ông phản ánh những giá trị đó.

(3) Các Mối Quan Hệ - Sự Kết Nối

Đặc điểm thứ ba của lãnh đạo minh bạch theo cách tiếp cận của George là các mối quan hệ bền chặt. Các nhà lãnh đạo minh bạch có khả năng cởi mở và thiết lập mối liên hệ với người khác. Họ sẵn sàng chia sẻ câu chuyện của bản thân với người khác và lắng nghe câu chuyện của người khác. Thông qua sự cởi mở lẫn nhau, các nhà lãnh đạo và những người được họ lãnh đạo phát triển cảm giác tin tưởng và gần gũi.

George lập luận rằng ngày nay, mọi người mong muốn có thể tiếp cận với các nhà lãnh đạo và muốn các nhà lãnh đạo cởi mở với họ. Theo một nghĩa nào đó, mọi người đang yêu cầu các nhà lãnh đạo làm mềm ranh giới xung quanh vai trò lãnh đạo của mình và trở nên minh bạch hơn. Mọi người mong muốn có mối quan hệ tin cậy với các nhà lãnh đạo của họ. Đổi lại, mọi người sẵn sàng dành cho các nhà lãnh đạo sự trung thành và cam kết cao hơn.

Như chúng ta đã thảo luận trong Chương 7 (lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên), các mối quan hệ lãnh đạo - cấp dưới hiệu quả được đặc trưng bởi sự giao tiếp chất lượng cao, trong đó lãnh đạo và cấp dưới thể hiện mức độ tin tưởng, tôn trọng, và có trách nhiệm với nhau ở mức độ cao. Lãnh đạo và cấp dưới được kết nối với nhau theo những cách mang tính xây dựng, vượt ra ngoài mối quan hệ lãnh đạo - cấp dưới theo khuôn mẫu truyền thống. Điều này dẫn đến các mối quan hệ lãnh đạo - cấp dưới vững chắc, đạt được sự thấu hiểu sâu sắc hơn và năng suất cao hơn.

(4) Sự Tự Kỷ Luật - Sự Nhất Quán

Sự tự kỷ luật bản thân là một khía cạnh khác của lãnh đạo minh bạch và là phẩm chất giúp các nhà lãnh đạo đạt được mục tiêu của mình. Sự tự kỷ luật mang lại cho các nhà lãnh đạo sự tập trung và quyết tâm. Khi các nhà lãnh đạo thiết lập các mục tiêu và tiêu chuẩn xuất sắc, việc tự kỷ luật bản thân giúp họ đạt được những mục tiêu này và đảm bảo mọi người đều có trách nhiệm. Hơn nữa, sự tự kỷ luật mang lại cho các nhà lãnh đạo minh bạch năng lượng để thực hiện công việc của mình theo đúng với các giá trị của họ.

Giống như những vận động viên chạy đường dài, các nhà lãnh đạo minh bạch có kỷ luật tự giác có thể duy trì sự tập trung vào mục tiêu của mình. Họ có thể lắng nghe “la bàn nội tại” (inner compass - thuật ngữ ẩn dụ dùng để chỉ mạng lưới các giá trị cốt lõi, niềm tin, đạo đức, và trực giác bên trong mỗi người) và tự đưa bản thân vào kỷ luật để tiến về phía trước, ngay cả trong những hoàn cảnh đầy thách thức. Trong những thời điểm căng thẳng, sự tự kỷ luật bản thân giúp các nhà lãnh đạo minh bạch giữ được sự bình tĩnh, điềm tĩnh, và nhất quán. Vì các nhà lãnh đạo có kỷ luật có hành vi có thể dự đoán được (tức tính chất nhất quán trong lời nói và hành động của nhà lãnh đạo), người khác biết được điều gì sẽ xảy ra và cảm thấy dễ dàng hơn khi giao tiếp với họ. Khi nhà lãnh đạo có khả năng tự định hướng và “đi đúng hướng”, điều đó mang lại cho người khác cảm giác an toàn.

(5) Lòng Trắc Ẩn - Tấm Lòng

Cuối cùng, phương pháp của George xác định lòng trắc ẩn và tấm lòng là những khía cạnh quan trọng của lãnh đạo minh bạch. Lòng trắc ẩn đề cập đến việc nhạy cảm với hoàn cảnh khó khăn của người khác, mở lòng với họ và sẵn sàng giúp đỡ họ. George (2003) lập luận rằng khi các nhà lãnh đạo phát triển lòng trắc ẩn, họ học cách trở nên minh bạch. Các nhà lãnh đạo có thể phát triển lòng trắc ẩn bằng cách tìm hiểu câu chuyện cuộc đời của người khác, tham gia các dự án phục vụ cộng đồng, tương tác với các nhóm chủng tộc hoặc dân tộc khác, hoặc du lịch đến các nước đang phát triển (George, 2003). Những hoạt động này giúp nhà lãnh đạo nâng cao sự nhạy cảm đối với các nền văn hóa, hoàn cảnh sống, và bối cảnh xã hội khác nhau.

Tóm lại, quan điểm về lãnh đạo minh bạch của George nêu bật năm đặc điểm quan trọng của các nhà lãnh đạo minh bạch. Nhìn chung, những đặc điểm này cung cấp một bức tranh thực tế về những gì mọi người cần làm để trở nên minh bạch trong sự lãnh đạo của mình. Lãnh đạo minh bạch là một quá trình phát triển suốt đời, được hình thành và định hình bởi câu chuyện cuộc đời của mỗi cá nhân.

b. Cách Tiếp Cận Dựa Trên Lý Thuyết

#

Mặc dù vẫn đang ở giai đoạn phát triển ban đầu, một lý thuyết về lãnh đạo minh bạch đang dần hình thành trong các tài liệu khoa học xã hội (xem Kumar, 2014; Leroy, Anseel, Gardner, & Sels, 2015; Peus, Wescher, Streicher, Braun, & Frey, 2012). Trong phần này, chúng tôi sẽ xác định các thành phần cơ bản của lãnh đạo minh bạch và mô tả cách các thành phần này liên quan đến nhau.

BỐI CẢNH CỦA CÁCH TIẾP CẬN DỰA TRÊN LÝ THUYẾT

Mặc dù sự quan tâm của mọi người đối với “tính chân thực” có lẽ là điều bất biến theo thời gian, nhưng nghiên cứu về lãnh đạo minh bạch lại khá mới mẻ. Luthans và Avolio (2003) đã công bố một trong những bài báo đầu tiên về chủ đề này, tập trung vào phát triển lãnh đạo minh bạch và nghiên cứu tổ chức tích cực (positive organizational scholarship). Các công trình ban đầu về lãnh đạo minh bạch đã dẫn đến một hội nghị về lãnh đạo tại Đại học Nebraska. Hội nghị này được tài trợ bởi Viện Lãnh đạo Gallup và tập trung vào bản chất của lãnh đạo minh bạch cũng như quá trình phát triển của nó. Từ hội nghị này, hai loạt ấn phẩm đã ra đời: (1) một số đặc biệt của tạp chí The Leadership Quarterly vào mùa hè năm 2005, và (2) Monographs in Leadership and Management, có tiêu đề “Lý thuyết và Quy trình Lãnh đạo Minh bạch: Nguồn gốc, Tác động và Phát triển”, cũng được xuất bản vào năm 2005.

Sự quan tâm đến lãnh đạo minh bạch gia tăng sau các vụ tấn công khủng bố ngày 11/9 vào Trung tâm Thương mại Thế giới năm 2001 - một thời kỳ chứng kiến nhiều biến động và bất ổn xã hội tại Hoa Kỳ. Điều này kết hợp với tình trạng tham nhũng tràn lan trong doanh nghiệp và nền kinh tế gặp khó khăn đã tạo ra cảm giác bất an và lo lắng trong công chúng về sự lãnh đạo. Tình trạng lãnh đạo thiếu đạo đức và kém hiệu quả lan rộng đã làm nảy sinh nhu cầu về một phong cách lãnh đạo nhân văn và mang tính xây dựng hơn, phục vụ lợi ích chung (Fry & Whittington, 2005; Luthans & Avolio, 2003).

Ngoài ra, các nhà nghiên cứu nhận thấy cần phải mở rộng các công trình của Bass (1990), cũng như của Bass và Steidlmeier (1999), liên quan đến ý nghĩa của lãnh đạo biến đổi đích thực. Cần phải cụ thể hóa ý nghĩa của lãnh đạo minh bạch và xây dựng một khung lý thuyết để giải thích nó. Để phát triển lý thuyết về lãnh đạo minh bạch, các nhà nghiên cứu đã tham khảo các lĩnh vực lãnh đạo, nghiên cứu tổ chức tích cực, và đạo đức (Cooper, Scandura, & Schriesheim, 2005; Gardner, Avolio, & Walumbwa, 2005b).

Một thách thức lớn mà các nhà nghiên cứu phải đối mặt trong quá trình xây dựng lý thuyết là định nghĩa khái niệm và xác định các đặc điểm của lãnh đạo minh bạch. Như đã thảo luận trước đó trong chương này, lãnh đạo minh bạch đã được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, với mỗi định nghĩa nhấn mạnh một khía cạnh khác nhau của quá trình lãnh đạo. Đối với chương này, chúng tôi đã lựa chọn định nghĩa do Walumbwa và các cộng sự (2008) đề xuất, theo đó lãnh đạo minh bạch được định nghĩa là

một khuôn mẫu hành vi của nhà lãnh đạo dựa trên và thúc đẩy cả các năng lực tâm lý tích cực (positive psychological capacities) lẫn bầu không khí đạo đức tích cực, nhằm nuôi dưỡng sự tự nhận thức sâu sắc hơn, quan điểm đạo đức nội tại, quá trình xử lý thông tin cân bằng, và sự minh bạch trong mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo khi làm việc với những người được họ lãnh đạo, từ đó thúc đẩy sự phát triển bản thân tích cực (positive self-development).

Mặc dù phức tạp, định nghĩa này phản ánh quan điểm hiện tại của các học giả về hiện tượng lãnh đạo minh bạch và cách thức hoạt động của nó.

Nhiều mô hình khác nhau đã được phát triển để minh họa quá trình của lãnh đạo minh bạch. Gardner và các cộng sự (2005b) đã xây dựng một mô hình định khung lãnh đạo minh bạch xoay quanh các quá trình phát triển về sự tự nhận thức và sự tự điều chỉnh của cả nhà lãnh đạo và cấp dưới. Ilies, Morgeson và Nahrgang (2005) đã xây dựng một mô hình đa thành phần thảo luận về tác động của tính chân thực đối với hạnh phúc và phúc lợi của cả nhà lãnh đạo và cấp dưới. Ngược lại, Luthans và Avolio (2003) đã xây dựng một mô hình giải thích lãnh đạo minh bạch như một quá trình phát triển.

Trong chương này, chúng tôi sẽ trình bày một mô hình cơ bản về lãnh đạo minh bạch được rút ra từ các tài liệu nghiên cứu, tập trung vào các thành phần cốt lõi của lãnh đạo minh bạch. Phần thảo luận của chúng tôi sẽ xem xét lãnh đạo minh bạch như một quá trình.

CÁC THÀNH PHẦN CỦA LÃNH ĐẠO MINH BẠCH

Nhằm nâng cao sự hiểu biết về lãnh đạo minh bạch, Walumbwa và các cộng sự (2008) đã tiến hành một đánh giá toàn diện về các tài liệu nghiên cứu và phỏng vấn các nhóm chuyên gia trong lĩnh vực này để xác định các thành phần cấu thành lãnh đạo minh bạch và phát triển một thang đo hợp lệ cho khái niệm này. Nghiên cứu của họ đã xác định bốn thành phần: sự tự nhận thức về bản thân, quan điểm đạo đức nội tại, xử lý thông tin cân bằng, và sự minh bạch trong quan hệ (Hình 9.2). Cùng nhau, bốn thành phần này tạo nên nền tảng cho lý thuyết về lãnh đạo minh bạch.

Sự tự nhận thức về bản thân đề cập đến những hiểu biết sâu sắc của người lãnh đạo về chính mình. Đây không phải là mục tiêu cuối cùng mà là một quá trình trong đó mỗi cá nhân hiểu rõ bản thân, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu, cũng như tác động của họ đối với người khác. Sự tự nhận thức bao gồm việc suy ngẫm về các giá trị cốt lõi, bản sắc cá nhân, cảm xúc, động cơ và mục tiêu của bản thân, đồng thời thực sự hiểu rõ, chấp nhận và biết cách hành động với con người thật của mình ở cấp độ sâu sắc nhất. Ngoài ra, nó còn bao gồm việc nhận thức và tin tưởng vào cảm xúc của chính mình (Kernis, 2003). Một phân tích tổng hợp bao gồm 11 nghiên cứu và hơn 3.500 người tham gia cho thấy trí tuệ cảm xúc (emotional intelligence) có mối tương quan thuận và đáng kể với lãnh đạo minh bạch (Miao, Humphrey, & Qian, 2018). Các nhà lãnh đạo có trí tuệ cảm xúc cao thường có mức độ tự nhận thức tốt hơn và biết tận dụng việc chiêm nghiệm lại các trải nghiệm trong quá khứ để nâng cao tính chân thực của bản thân.

Khi các nhà lãnh đạo hiểu rõ bản thân và có nhận thức rõ ràng về việc họ là ai cũng như những giá trị mà họ theo đuổi, họ sẽ có một nền tảng vững chắc cho các quyết định và hành động của mình (Gardner và các cộng sự, 2005b). Người khác thường đánh giá những nhà lãnh đạo có khả năng tự nhận thức về bản thân cao hơn là chân thực hơn. Gần đây, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự hiểu biết về bản thân và tính nhất quán trong hành vi cũng có tác động tích cực đến mức độ hài lòng của cấp dưới đối với nhà lãnh đạo, sự cam kết với tổ chức, và hiệu quả được nhìn nhận của nhóm (perceived team effectiveness) (Leroy và các cộng sự, 2015; Peus và các cộng sự, 2012).

Quan điểm đạo đức nội tại đề cập đến một quá trình tự điều chỉnh, trong đó mỗi cá nhân sử dụng các tiêu chuẩn và giá trị đạo đức nội tại của mình để định hướng hành vi, thay vì để các áp lực bên ngoài chi phối (ví dụ: áp lực từ nhóm hoặc xã hội). Đây là một quá trình tự điều chỉnh, vì con người có quyền kiểm soát mức độ mà họ cho phép người khác ảnh hưởng đến mình. Người khác nhìn nhận những nhà lãnh đạo có quan điểm đạo đức nội tại là chân thực, vì hành động của họ nhất quán với những niềm tin và giá trị đạo đức mà họ tuyên bố.

Xử lý thông tin cân bằng cũng là một hành vi tự điều chỉnh. Mặc dù tên gọi chưa hoàn toàn rõ ràng, khái niệm này đề cập đến khả năng của mỗi cá nhân trong việc phân tích thông tin một cách khách quan và xem xét ý kiến của người khác trước khi đưa ra quyết định. Nó cũng có nghĩa là tránh thiên vị đối với một số vấn đề và duy trì sự công bằng, không định kiến. Xử lý thông tin cân bằng bao gồm việc chủ động lắng nghe góc nhìn từ những người bất đồng quan điểm với mình và cân nhắc kỹ lưỡng lập trường của họ trước khi bạn đưa ra hành động của riêng mình. Các nhà lãnh đạo có khả năng xử lý thông tin cân bằng được nhìn nhận là những nhà lãnh đạo chân thực, vì họ cởi mở về quan điểm của chính mình nhưng cũng rất khách quan khi xem xét quan điểm của người khác.

Sự minh bạch trong mối quan hệ đề cập đến việc cởi mở và trung thực khi thể hiện con người thật của mình với người khác. Đây là một hình thức tự điều chỉnh, vì mỗi cá nhân có thể kiểm soát mức độ minh bạch của mình với người khác. Sự minh bạch trong mối quan hệ xảy ra khi các cá nhân chia sẻ những cảm xúc, động cơ, và khuynh hướng cốt lõi của mình với người khác một cách phù hợp (Kernis, 2003). Điều này bao gồm việc các cá nhân thể hiện cả những khía cạnh tích cực lẫn tiêu cực của bản thân với người khác. Nói tóm lại, sự minh bạch trong mối quan hệ là việc giao tiếp cởi mở và chân thực trong các mối quan hệ với người khác.

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÃNH ĐẠO MINH BẠCH

Còn có những yếu tố khác như các năng lực tâm lý tích cực, lý luận đạo đức (moral reasoning), và các sự kiện quan trọng trong cuộc đời ảnh hưởng đến lãnh đạo minh bạch (Hình 9.2). Mỗi cá nhân nhìn nhận các sự kiện quan trọng xảy ra trong cuộc đời mình dựa trên các năng lực về sự tự tin, hy vọng, lạc quan, khả năng phục hồi; trong khi lý luận đạo đức liên quan đến cách họ trau dồi những phẩm chất cần thiết để trở thành những nhà lãnh đạo minh bạch.

Bốn năng lực tâm lý tích cực chính có tác động đến lãnh đạo minh bạch - sự tự tin (confidence), hy vọng (hope), sự lạc quan (optimism), và khả năng phục hồi (resilience) - được rút ra từ các lĩnh vực tâm lý học tích cực và hành vi tổ chức tích cực (Bảng 9.1; Luthans & Avolio, 2003). Các phẩm chất tích cực tạo tiền đề hoặc nâng cao khả năng của nhà lãnh đạo trong việc phát triển các thành phần của lãnh đạo minh bạch đã được thảo luận trong phần trước. Mỗi phẩm chất này đều có cả đặc điểm tố chất (trait-like) và đặc điểm trạng thái (state-like). Chúng được cho là có thể uốn nắn hoặc thay đổi được và có thể được nâng cao thông qua đào tạo.

• Sự tự tin đề cập đến việc có niềm tin vào năng lực của bản thân (self-efficacy) - niềm tin rằng mình có khả năng hoàn thành thành công một nhiệm vụ cụ thể. Những nhà lãnh đạo có sự tự tin thường có động lực mạnh mẽ hơn để thành công, kiên trì khi gặp trở ngại, và sẵn sàng đón nhận thách thức (Bandura, 1997; Luthans & Avolio, 2003).

• Hy vọng là trạng thái động lực tích cực dựa trên ý chí và lập kế hoạch mục tiêu (Luthans & Avolio, 2003). Những nhà lãnh đạo minh bạch có hy vọng luôn đặt ra những mục tiêu mà họ biết là có thể đạt được; hy vọng của nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho những người theo họ tin tưởng vào nhà lãnh đạo và tin tưởng vào các mục tiêu mà nhà lãnh đạo đề ra.

• Sự lạc quan đề cập đến quá trình nhận thức (cognitive process) nhìn nhận các tình huống dưới góc độ tích cực và có những kỳ vọng thuận lợi về tương lai. Những nhà lãnh đạo lạc quan luôn có cái nhìn tích cực về khả năng của bản thân và những kết quả mà họ có thể đạt được. Họ tiếp cận cuộc sống với tinh thần dồi dào thay vì thiếu thốn (Covey, 1990).

• Khả năng phục hồi là năng lực hồi phục và thích nghi với các tình huống bất lợi. Nó bao gồm khả năng thích ứng tích cực trước khó khăn và đau khổ. Trong những thời điểm khó khăn, những người có bản lĩnh có khả năng vươn lên từ các tình huống thách thức, đồng thời cảm thấy bản thân trở nên mạnh mẽ và có nhiều nguồn lực hơn nhờ chính những thách thức đó. (Sutcliffe & Vogus, 2003).

Lý luận đạo đức là một yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến lãnh đạo minh bạch (Hình 9.2). Đó là khả năng đưa ra các quyết định đạo đức về các vấn đề đúng hay sai, tốt hay xấu. Phát triển khả năng lý luận đạo đức là một quá trình suốt đời. Các cấp độ cao hơn của lý luận đạo đức giúp nhà lãnh đạo minh bạch đưa ra những quyết định vượt qua sự khác biệt cá nhân và hướng mọi người về một mục tiêu chung. Chúng cho phép các nhà lãnh đạo hành động không vị kỷ (selfless) và đưa ra những phán đoán phục vụ lợi ích chung của nhóm, tổ chức hoặc cộng đồng. Năng lực lý luận đạo đức cũng giúp các nhà lãnh đạo minh bạch sử dụng khả năng này để thúc đẩy công lý và đạt được những điều đúng đắn cho cộng đồng. Phần thảo luận chi tiết hơn về cách thức phát triển lý luận đạo đức được trình bày trong Chương 16 (Đạo đức Lãnh đạo).

Các sự kiện quan trọng trong đời là những sự kiện lớn định hình cuộc đời của con người, và do đó cũng định hình sự phát triển của mỗi cá nhân trên con đường trở thành nhà lãnh đạo minh bạch (Hình 9.2). Những sự kiện này có thể mang tính tích cực, như được thăng chức bất ngờ, có con, hoặc đọc một cuốn sách quan trọng; hoặc có thể mang tính tiêu cực, như bị chẩn đoán mắc ung thư, nhận đánh giá công việc cuối năm không tốt, hoặc trải qua việc người thân qua đời. Các sự kiện quan trọng trong cuộc đời đóng vai trò như chất xúc tác cho sự thay đổi. Shamir và Eilam (2005) cho rằng lãnh đạo minh bạch phụ thuộc rất nhiều vào những nhận thức mà con người gắn liền với trải nghiệm cuộc sống của họ. Các nhà lãnh đạo minh bạch thường thể hiện cảm xúc và giá trị chân thật của mình thông qua việc kể những câu chuyện về quá khứ - đặc biệt là những câu chuyện nhạy cảm, tiêu cực, và thậm chí là đáng xấu hổ (Lemoine, Hartnell, & Leroy, 2019). Khi các nhà lãnh đạo kể lại câu chuyện cuộc đời mình, họ có được sự tự hiểu biết sâu sắc hơn về bản thân, nhận thức rõ ràng hơn về con người mình, và hiểu rõ hơn về vai trò của mình. Bằng cách thấu hiểu những trải nghiệm sống của chính mình, các nhà lãnh đạo trở nên chân thực hơn.

Những sự kiện quan trọng trong đời cũng kích thích sự phát triển của cá nhân và giúp họ trở thành những nhà lãnh đạo mạnh mẽ hơn (Luthans & Avolio, 2003). Ví dụ, Howard Schultz (người sáng lập và chủ tịch danh dự của Starbucks) kể lại một câu chuyện từ thời thơ ấu: Cha của ông - một tài xế giao hàng - đã bị ngã và bị thương trong lúc làm việc, nhưng không có bảo hiểm y tế hay chế độ bồi thường tai nạn lao động. Nhận thấy những khó khăn mà cha mình phải đối mặt, khi thành lập Starbucks, Schultz đã cung cấp bảo hiểm y tế toàn diện cho nhân viên, ngay cả những người chỉ làm việc 20 giờ mỗi tuần. Phong cách lãnh đạo của Schultz được hình thành từ trải nghiệm thời thơ ấu của ông (“Howard Schultz,” 2008).

Lãnh đạo minh bạch là một cách tiếp cận độc đáo để hiểu về lãnh đạo, vì nó tập trung vào khái niệm về bản thân của các nhà lãnh đạo và sự thể hiện bản thân tương ứng của họ (Lemoine và các cộng sự, 2019). Do đó, lãnh đạo minh bạch phù hợp với phong trào nghiên cứu về hành vi tổ chức tích cực khi nhấn mạnh vào các trải nghiệm, các tố chất, và sự phát triển của mỗi cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức (Yavuz, 2020).

Khi lý thuyết về lãnh đạo minh bạch tiếp tục được phát triển, các yếu tố tiền đề khác có ảnh hưởng đến quá trình này có thể sẽ được xác định thêm. Tuy nhiên, cho đến nay, các năng lực tâm lý tích cực, lý luận đạo đức, và những sự kiện quan trọng trong cuộc đời là những yếu tố được xác định có ảnh hưởng đến khả năng trở thành nhà lãnh đạo minh bạch của một cá nhân.

II. LÃNH ĐẠO MINH BẠCH HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?

#

Trong chương này, chúng ta đã thảo luận về lãnh đạo minh bạch từ góc độ thực tiễn và lý thuyết. Cả hai góc độ đều mô tả lãnh đạo minh bạch là một quá trình phát triển dần dần trong các nhà lãnh đạo theo thời gian; tuy nhiên, mỗi góc độ lại đưa ra một cách giải thích khác nhau về cách thức hoạt động của lãnh đạo minh bạch.

Cách tiếp cận dựa trên thực tiễn đưa ra các hướng dẫn cụ thể (prescriptions) về cách trở nên chân thực và cách phát triển lãnh đạo minh bạch. Ví dụ, phương pháp tiếp cận của George tập trung vào năm đặc điểm mà các nhà lãnh đạo cần phát triển để trở thành nhà lãnh đạo minh bạch. Cụ thể hơn, George (2003) đề xuất rằng các nhà lãnh đạo cần trở nên có mục đích rõ ràng, lấy giá trị làm trung tâm, chú trọng mối quan hệ, tự kỷ luật, và giàu lòng trắc ẩn hơn. Bản chất của lãnh đạo minh bạch chính là trở thành nhà lãnh đạo thể hiện mạnh mẽ năm phẩm chất này.

Thay vì chỉ đưa ra những chỉ dẫn đơn thuần, cách tiếp dựa trên lý thuyết mô tả lãnh đạo minh bạch là gì và những yếu tố nào tạo nên nó. Từ góc nhìn này, lãnh đạo minh bạch phát huy hiệu quả vì các nhà lãnh đạo thể hiện sự tự nhận thức, quan điểm đạo đức nội tại, khả năng xử lý cân bằng, và sự minh bạch trong mối quan hệ. Các nhà lãnh đạo phát triển những phẩm chất này thông qua một quá trình suốt đời, thường bị ảnh hưởng bởi những sự kiện quan trọng trong cuộc sống. Ngoài ra, các nghiên cứu cho thấy rằng năng lực tâm lý tích cực và lý luận đạo đức có tác động đáng kể đến các nhà lãnh đạo minh bạch.

Lãnh đạo minh bạch là một quá trình phức tạp, nhấn mạnh vào việc phát triển những phẩm chất giúp các nhà lãnh đạo được cấp dưới coi là đáng tin cậy và đáng tin. Nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo minh bạch là học cách phát triển những phẩm chất này và áp dụng chúng vì lợi ích chung khi họ phục vụ người khác.

Trong suốt chương này, chúng tôi đã tập trung vào việc phát triển lãnh đạo minh bạch ở người lãnh đạo. Các nghiên cứu gần đây đã tập trung vào tác động của lãnh đạo minh bạch đối với cấp dưới, cũng như ảnh hưởng của cấp dưới đối với sự phát triển lãnh đạo minh bạch. Xu, Zhao, Li và Lin (2017) cùng Semedo, Coelho và Ribeiro (2016) không chỉ phát hiện ra rằng lãnh đạo minh bạch có mối tương quan trực tiếp với những cấp dưới đạt được thành công trong công việc, mà còn tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa sự sáng tạo của nhân viên và lãnh đạo minh bạch. Rego, Sousa, Marques và Pina e Cunha (2014) cũng ghi nhận kết quả tương tự về sự sáng tạo, đồng thời nhận thấy có mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo minh bạch và niềm hy vọng của nhân viên. Stander, Beer và Stander (2015) chỉ ra rằng lãnh đạo minh bạch góp phần đáng kể vào sự lạc quan và niềm tin, và những phẩm chất này trực tiếp dẫn đến sự gắn kết công việc mạnh mẽ hơn. Cuối cùng, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng bốn đặc điểm tâm lý tích cực chính có ảnh hưởng đến lãnh đạo minh bạch - sự tự tin, hy vọng, sự lạc quan, và khả năng phục hồi - giải thích lý do tại sao các nhà lãnh đạo minh bạch có thể có những cấp dưới chủ động hơn. Lãnh đạo minh bạch có liên quan đến trạng thái tâm lý của cấp dưới và gián tiếp tác động đến họ để họ đầu tư vào công việc, duy trì đam mê với những gì họ làm, và giải quyết vấn đề một cách chủ động (Hu và các cộng sự, 2018).

Hơn nữa, Wang, Sui, Luthans, Wang và Wu (2014) đã trực tiếp nghiên cứu và xác định mối tương quan tích cực giữa tác động của lãnh đạo minh bạch đối với hiệu suất của cấp dưới. Azanza, Moriano, Molero và Lévy Mangin (2015) đã mở rộng các phát hiện về mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo minh bạch và sự gắn kết trong công việc để bao gồm cả sự hài lòng của nhân viên và ý định ở lại với tổ chức, trong khi Kumar (2014) đã nghiên cứu tác động của lãnh đạo minh bạch đối với cảm giác sở hữu tâm lý (psychological ownership) của cấp dưới đối với tổ chức của họ. Wei, Li, Zhang và Liu (2018) báo cáo rằng lãnh đạo minh bạch làm tăng hiệu suất thực hiện nhiệm vụ và hành vi công dân tổ chức (organizational citizenship behavior) của cấp dưới. Tác động này được tăng cường bởi nhận định của cấp dưới về năng lực của nhà lãnh đạo và mức độ gắn kết với công việc của chính họ.

Cuối cùng, Lyubovnikova, Legood, Turner và Mamakouka (2017) phát hiện ra rằng lãnh đạo minh bạch có hiệu quả trong việc chỉ đạo các nhóm. Vì các nhà lãnh đạo minh bạch khuyến khích các thành viên trong nhóm suy ngẫm về các mục tiêu và chiến lược của nhóm cũng như trao đổi cởi mở về chúng, nên những cấp dưới này thường thể hiện sự linh hoạt hơn và hiệu suất cao hơn.

III. ƯU ĐIỂM

#

Lãnh đạo minh bạch có một số ưu điểm.

Thứ nhất, nó đáp ứng nhu cầu rõ ràng về một phong cách lãnh đạo đáng tin cậy trong xã hội. Trong 25 năm qua, những thất bại trong lãnh đạo cả ở khu vực công và tư đã gây ra sự mất niềm tin trong lòng người dân. Lãnh đạo minh bạch giúp lấp đầy khoảng trống và mang lại câu trả lời cho những người đang tìm kiếm một phong cách lãnh đạo tốt và vững chắc trong một thế giới đầy bất định. Khi một nhà lãnh đạo là chân thực, điều này giúp các thành viên trong đội ngũ có cái nhìn rõ ràng về con người của nhà lãnh đạo và cách thức nhà lãnh đạo hành động. Điều này góp phần vào sự hiểu biết của họ về nhà lãnh đạo và liệu họ có thể tin tưởng vào khả năng lãnh đạo của người đó hay không.

Thứ hai, lãnh đạo minh bạch cung cấp những hướng dẫn tổng quát cho những cá nhân mong muốn trở thành nhà lãnh đạo minh bạch. Cả hướng tiếp cận dựa trên thực tiễn lẫn lý thuyết đều chỉ ra rõ ràng những gì nhà lãnh đạo cần làm để trở thành nhà lãnh đạo minh bạch. Các nghiên cứu trong lĩnh vực khoa học xã hội nhấn mạnh rằng để trở nên chân thực, nhà lãnh đạo cần có sự tự nhận thức về bản thân, quan điểm đạo đức nội tại, khả năng xử lý cân bằng, và sự minh bạch trong mối quan hệ. Khi kết hợp lại, những cách tiếp cận này tạo thành một bản đồ hướng dẫn để trở thành nhà lãnh đạo minh bạch.

Thứ ba, tương tự như lãnh đạo biến đổi (transformational leadership), lãnh đạo bao trùm (inclusive leadership) và lãnh đạo phục vụ (servant leadership), lãnh đạo minh bạch có một chiều kích đạo đức rõ ràng. Nền tảng của cả hai hướng tiếp cận dựa trên thực tiễn lẫn lý thuyết là quan điểm cho rằng tính chân thực đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải làm những điều “đúng đắn” và “tốt đẹp” cho cấp dưới và xã hội. Các nhà lãnh đạo minh bạch hiểu rõ giá trị của bản thân, đặt nhu cầu của cấp dưới lên trên của bản thân, và hợp tác với cấp dưới để hài hòa lợi ích của họ nhằm tạo ra lợi ích chung lớn hơn. Steffens, Mols, Haslam và Okimoto (2016) đã phát hiện ra rằng khi một nhà lãnh đạo đề cao lợi ích chung, cấp dưới sẽ cảm thấy được truyền cảm hứng hơn, và tính chân thực của nhà lãnh đạo cũng được củng cố.

Điểm mạnh thứ tư của lãnh đạo minh bạch là nó nhấn mạnh rằng các giá trị và hành vi chân thực có thể được phát triển ở các nhà lãnh đạo theo thời gian. Lãnh đạo minh bạch không phải là một đặc điểm mà chỉ một số người mới có: Mọi người đều có thể phát triển tính chân thực và học cách trở nên chân thực hơn. Ví dụ, các nhà lãnh đạo có thể học cách trở nên có nhận thức rõ hơn và minh bạch hơn, hoặc họ có thể học cách trở nên gắn kết và hướng đến người khác nhiều hơn. Các nhà lãnh đạo cũng có thể phát triển năng lực lý luận đạo đức. Hơn nữa, Luthans và Avolio (2003) cho rằng các nhà lãnh đạo có thể học cách phát triển các năng lực tâm lý tích cực như sự tự tin, hy vọng, sự lạc quan và khả năng phục hồi, và có thể sử dụng những điều này để tạo ra một môi trường tổ chức tích cực. Có rất nhiều cách mà các nhà lãnh đạo có thể học để trở thành những nhà lãnh đạo minh bạch trong suốt cuộc đời.

Và khi những thế hệ lớn tuổi hơn rời khỏi nơi làm việc, điểm mạnh thứ năm là nghiên cứu đã chỉ ra rằng lãnh đạo minh bạch là phong cách lãnh đạo được ưa chuộng nhất của các thế hệ mới trong lực lượng lao động: thế hệ Millennials (sinh từ năm 1981 đến 1996) và thế hệ Z (sinh từ năm 1997 đến 2012). Ernst Young (2021) phát hiện ra rằng thế hệ Z coi tính chân thực là giá trị quan trọng nhất và là phong cách lãnh đạo mà họ ưa chuộng (xem thêm Seamon, 2022). Trong môi trường khởi nghiệp, những cấp dưới coi lãnh đạo của mình là người chân thực được phát hiện có thái độ tích cực hơn đối với công việc và mức độ hạnh phúc cao hơn (Jensen & Luthans, 2006). Một nghiên cứu trong môi trường sản xuất cho thấy các nhà lãnh đạo minh bạch có khả năng giành được sự tin tưởng của nhân viên cao hơn (Kleynhans, Heyns, Stander, & de Beer, 2022). Nghiên cứu năm 2021 của Ernst Young cũng chỉ ra rằng việc có một nhà lãnh đạo minh bạch giúp cải thiện sự gắn kết trong công việc và cam kết với tổ chức của nhân viên thế hệ Millennial, trong khi một nghiên cứu tương tự cho thấy lãnh đạo minh bạch làm tăng động lực nội tại của các kỹ sư công nghệ thông tin thuộc thế hệ Millennial (Aydoğdu & Alkan, 2019).

Cuối cùng, lãnh đạo minh bạch có thể được đo lường thông qua Bảng câu hỏi Lãnh đạo Minh bạch (Authentic Leadership Questionnaire - ALQ). ALQ là một công cụ đã được xác nhận giá trị, dựa trên lý thuyết, bao gồm 16 mục, đo lường bốn yếu tố của lãnh đạo minh bạch (Avolio và các cộng sự, 2009; Walumbwa và các cộng sự., 2008). Gần một thập kỷ sau khi được phát triển, Avolio, Wernsing và Gardner (2018) đã xem xét lại ALQ và kết luận rằng cấu trúc bốn yếu tố của công cụ này (sự nhận thức về bản thân, quan điểm đạo đức nội tại, xử lý thông tin cân bằng, và sự minh bạch trong mối quan hệ) được xác nhận thông qua các kỹ thuật thống kê được phát triển gần đây. Khi nghiên cứu tiếp tục tiến triển trong việc hoàn thiện lý thuyết về lãnh đạo minh bạch, việc có một công cụ đo lường đã được thiết lập cho khái niệm này - dựa trên lý thuyết và có thể được sử dụng để đo lường lãnh đạo minh bạch trong các nghiên cứu tương lai - là rất có giá trị.

IV. NHƯỢC ĐIỂM

#

Mặc dù các nghiên cứu về lãnh đạo minh bạch ngày càng gia tăng, vẫn còn một số vấn đề cần được làm rõ về lý thuyết này.

Thứ nhất, các khái niệm và ý tưởng được trình bày trong cách tiếp cận dựa trên thực tiễn của George (2003) chưa được chứng minh đầy đủ. Mặc dù phương pháp tiếp cân dựa trên thực tiễn này thú vị và mang lại cái nhìn sâu sắc về lãnh đạo minh bạch, nó không được xây dựng trên cơ sở thực nghiệm rộng rãi, cũng như chưa được kiểm định về độ tin cậy. Do phụ thuộc vào trải nghiệm cá nhân của nhà lãnh đạo, phương pháp tiếp cận này có thể khiến việc dự đoán hướng hành động mà một nhà lãnh đạo minh bạch sẽ thực hiện trở nên khó khăn. Thiếu sự hỗ trợ từ các nghiên cứu, những ý tưởng được đề xuất trong cách tiếp cận dựa trên thực tiễn nên được tiếp nhận một cách thận trọng khi coi chúng là những lời giải thích cho quá trình lãnh đạo minh bạch.

Thứ hai, thành phần đạo đức của lãnh đạo minh bạch chưa được giải thích đầy đủ. Trong khi lãnh đạo minh bạch ngụ ý rằng các nhà lãnh đạo được thúc đẩy bởi các giá trị đích đến ở cấp độ cao hơn (higher-order end values) như công lý (justice) và lợi ích cộng đồng (community), thì cách thức mà những giá trị này tác động đến lãnh đạo minh bạch vẫn chưa rõ ràng. Các nhà lãnh đạo minh bạch đánh giá điều gì là đạo đức dựa trên trải nghiệm cá nhân, chứ không phải các chuẩn mực xã hội. Điều này đặt ra một số câu hỏi. Ví dụ, các giá trị của nhà lãnh đạo có mối liên hệ như thế nào với sự tự nhận thức của họ? Hay, đâu là con đường hoặc quá trình nền tảng mà thông qua đó các giá trị đạo đức tác động đến các thành phần khác của lãnh đạo minh bạch? Ở hình thức hiện tại, lãnh đạo minh bạch chưa đưa ra câu trả lời thấu đáo cho những câu hỏi này.

Thứ ba, các nhà nghiên cứu đã đặt câu hỏi liệu các năng lực tâm lý tích cực có nên được đưa vào làm thành phần của lãnh đạo minh bạch hay không. Mặc dù trong các ngành khoa học xã hội có sự quan tâm đến việc nghiên cứu tiềm năng tích cực của con người và những mặt tốt đẹp nhất của bản chất con người (Cameron, Dutton, & Quinn, 2003), nhưng cơ sở lý luận để đưa các năng lực tâm lý tích cực trở thành một phần không thể tách rời của lãnh đạo minh bạch vẫn chưa được các nhà nghiên cứu giải thích rõ ràng. Ngoài ra, một số người đã lập luận rằng việc đưa các năng lực lãnh đạo tích cực vào lãnh đạo minh bạch làm mở rộng khái niệm về lãnh đạo minh bạch quá mức và khiến nó trở nên khó đo lường (Cooper và các cộng sự, 2005). Trong một bài tổng quan về lý thuyết và nghiên cứu về lãnh đạo minh bạch, Alvesson và Einola (2019) đã kết luận rằng nền tảng của lý thuyết này còn quá mong manh để có thể giải thích được sự phổ biến của nó trong giới học giả, và những hứa hẹn mà các chuyên gia tư vấn và các bài diễn thuyết truyền cảm hứng đưa ra không có cơ sở vững chắc từ bằng chứng nghiên cứu. Có thể nói rằng ở giai đoạn phát triển hiện tại của nghiên cứu về lãnh đạo minh bạch, vai trò của các năng lực tâm lý tích cực trong lý thuyết lãnh đạo minh bạch cần được làm rõ thêm.

Cuối cùng, vẫn chưa rõ lãnh đạo minh bạch dẫn đến các kết quả tích cực cho tổ chức như thế nào. Vì đây là một lĩnh vực nghiên cứu mới hơn, không có gì bất ngờ khi có ít dữ liệu về các kết quả thu được. Đã có một số nghiên cứu được công bố về các kết quả tổ chức (xem Azanza và các cộng sự, 2015; Gatling, Kang, & Kim, 2016; Rego, Sousa, Marques, & Pina e Cunha, 2012; Semedo và các cộng sự, 2016; Xu và các cộng sự, 2017), nhưng cần có thêm dữ liệu để chứng minh giá trị của lý thuyết này. Ngoài ra, Hoch, Bommer, Dulebohn và Wu (2018) đã đặt câu hỏi về mức độ mà lãnh đạo minh bạch đóng góp vào việc giải thích sự khác biệt trong hiệu suất và thái độ làm việc của cấp dưới. Họ đã tiến hành một phân tích tổng hợp và phát hiện ra rằng lãnh đạo minh bạch không thể giải thích được sự chênh lệch gia tăng (incremental variance) đáng kể trong các kết quả này so với lãnh đạo biến đổi, khiến các tác giả kết luận rằng tính hữu ích của phương pháp lãnh đạo minh bạch là thấp. Mặc dù lãnh đạo minh bạch có vẻ hấp dẫn về mặt trực quan, nhưng vẫn còn nhiều câu hỏi về việc liệu phương pháp này có hiệu quả hay không, trong những bối cảnh nào nó hiệu quả, và liệu lãnh đạo minh bạch có dẫn đến kết quả tích cực hay không. Trong một số bối cảnh, tính chân thực có thể phản tác dụng. Ví dụ, tại một số tổ chức, việc bày tỏ suy nghĩ thực sự của bản thân có thể tiềm ẩn rủi ro và dẫn đến việc bị sa thải hoặc bị sếp và/hoặc đồng nghiệp gạt ra ngoài lề (Alvesson & Einola, 2019).

Liên quan đến điều này, các nghiên cứu cũng chưa làm rõ liệu lãnh đạo minh bạch có đủ để đạt được các mục tiêu tổ chức hay không. Ví dụ, liệu một nhà lãnh đạo minh bạch nhưng không có tính tổ chức (disorganized - lộn xộn trong cách quản lý hoặc kém về kỹ năng sắp xếp và điều hành) và thiếu năng lực kỹ thuật (technical competence) có thể là một nhà lãnh đạo hiệu quả hay không? Sự chân thực là yếu tố quan trọng và có giá trị đối với lãnh đạo tốt, nhưng mối quan hệ giữa sự chân thực và lãnh đạo hiệu quả vẫn chưa được làm rõ. Sidani và Rowe (2018) đã định nghĩa lại lãnh đạo minh bạch như một quá trình mà cấp dưới hợp thức hóa sự chân thực của nhà lãnh đạo dựa trên các phán đoán đạo đức. Họ đưa ra ví dụ về cựu Tổng thống Mỹ Donald Trump, những người ủng hộ ông coi ông là người có sự tự nhận thức về bản thân và sự minh bạch trong mối quan hệ (Mintz, 2015). Những người ủng hộ này chia sẻ hệ thống giá trị của Trump và tin rằng ông là người chân thực; mặc dù những người có hệ thống giá trị khác có thể không đồng ý, nhưng ảnh hưởng của ông nằm ở chính những người ủng hộ ông - những người làm cho hành vi của Trump trở nên hợp thức đối với họ. Rõ ràng, cần tiến hành nghiên cứu trong tương lai để khám phá cách nhận thức của cấp dưới về lãnh đạo minh bạch chuyển hóa thành việc đạt được các kết quả tổ chức.

V. ỨNG DỤNG

#

Vì lãnh đạo minh bạch vẫn đang ở giai đoạn đầu của quá trình phát triển, nên có rất ít nghiên cứu về các chiến lược mà mọi người có thể sử dụng để phát triển hoặc nâng cao các hành vi lãnh đạo minh bạch. Mặc dù có những hướng dẫn được đề xuất trong cách tiếp cận dựa trên thực tiễn, nhưng vẫn thiếu nghiên cứu dựa trên bằng chứng thực nghiệm về việc liệu những hướng dẫn này hay các chiến lược “cách thực hiện” có thực sự tăng cường hành vi lãnh đạo minh bạch hay không.

Mặc dù thiếu các nghiên cứu can thiệp (intervention research), vẫn có những chủ đề chung từ các tài liệu về lãnh đạo minh bạch có thể áp dụng vào bối cảnh tổ chức hoặc thực tiễn. Một chủ đề chung trong tất cả các định nghĩa về lãnh đạo minh bạch là con người có khả năng học cách trở thành những nhà lãnh đạo minh bạch. Trong công trình nghiên cứu ban đầu về lãnh đạo minh bạch, Luthans và Avolio (2003) đã xây dựng một mô hình phát triển lãnh đạo minh bạch. Xem đó như một quá trình học tập suốt đời, họ lập luận rằng lãnh đạo minh bạch là một quá trình có thể phát triển theo thời gian. Điều này gợi ý rằng các bộ phận nhân sự có thể thúc đẩy các hành vi lãnh đạo minh bạch ở những nhân viên được thăng chức lên các vị trí lãnh đạo.

Một chủ đề khác có thể áp dụng cho các tổ chức là mục tiêu hàng đầu của các nhà lãnh đạo minh bạch là cố gắng làm điều “đúng”, trung thực với bản thân và người khác, đồng thời cống hiến vì lợi ích chung. Lãnh đạo minh bạch có thể tạo ra tác động tích cực trong các tổ chức. Ví dụ, Cianci, Hannah, Roberts và Tsakumis (2014) đã nghiên cứu tác động của lãnh đạo minh bạch đối với đạo đức của cấp dưới. Dựa trên phản hồi của 118 sinh viên MBA, họ phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo minh bạch đã ức chế đáng kể việc cấp dưới đưa ra những lựa chọn phi đạo đức khi đối mặt với cám dỗ. Lãnh đạo minh bạch dường như là một yếu tố bối cảnh quan trọng giúp củng cố đạo đức cho cấp dưới. Cianci và các cộng sự đề xuất rằng bốn thành phần của lãnh đạo minh bạch (tức sự tự nhận thức về bản thân, quan điểm đạo đức nội tại, xử lý cân bằng, và sự minh bạch trong mối quan hệ) cần được phát triển trong lãnh đạo tổ chức (organizational leadership) để tăng cường hành vi đạo đức trong tổ chức.

Cuối cùng, lãnh đạo minh bạch được định hình và cải thiện bởi những sự kiện quan trọng trong cuộc đời, vốn đóng vai trò là chất xúc tác cho sự phát triển và tính chân thực cao hơn. Việc nhạy bén với những sự kiện này và sử dụng chúng như bệ phóng cho sự phát triển có thể có ý nghĩa đối với những ai quan tâm đến việc trở thành những nhà lãnh đạo chân thực hơn. Avolio và Wernsing (2008) mô tả tầm quan trọng của các sự kiện kích hoạt như một cách để nâng cao sự tự nhận thức về bản thân. Sự tự nhận thức về bản thân có nghĩa là tự đặt ra những câu hỏi: Khi nào tôi thể hiện tốt nhất? Khi nào tôi là con người thật của mình? Làm thế nào để tôi có thể cải thiện? Những câu hỏi như vậy được đặt ra như một phần của các chương trình đào tạo về lãnh đạo minh bạch nhằm nâng cao sự tự nhận thức về bản thân. Việc suy ngẫm về các sự kiện kích hoạt khuyến khích các nhà lãnh đạo xem xét ý nghĩa và tác động của sự kiện đó đối với phong cách lãnh đạo của họ.

VI. CÁC VÍ DỤ THỰC TẾ

#

Phần tiếp theo trình bày ba ví dụ thực tế (Trường hợp 9.1, 9.2 và 9.3) về những cá nhân thể hiện sự lãnh đạo minh bạch. Trường hợp đầu tiên là về Sally Helgesen - tác giả của cuốn The Female Advantage: Women’s Ways of Leadership (1990). Trường hợp thứ hai là về Kassandra Gutierrez - một giáo viên mầm non có câu chuyện cuộc đời gắn bó mật thiết với công việc giảng dạy của cô. Trường hợp cuối cùng giới thiệu Tiến sĩ Brené Brown - một tác giả có sách bán chạy (best-selling) và diễn giả có lượng người theo dõi đông đảo nhờ các nghiên cứu của bà về những chủ đề khó như sự xấu hổ, sự dễ tổn thương, lòng dũng cảm, và sự thấu cảm. Cuối mỗi ví dụ thực tế, các câu hỏi được đưa ra để giúp bạn phân tích từng trường hợp dựa trên các ý tưởng từ lãnh đạo minh bạch.

Trường hợp 9.1: Tôi Có Thực Sự Là Một Nhà Lãnh Đạo?

#

Sally Helgesen sinh ra tại thành phố nhỏ Saint Cloud, tiểu bang Minnesota, miền Trung Tây nước Mỹ. Mẹ bà là một người nội trợ sau này trở thành giáo viên dạy tiếng Anh, còn cha bà là giáo sư đại học dạy môn diễn thuyết. Sau khi hoàn tất chương trình tại một trường đại học tiểu bang ở địa phương - nơi bà theo học chuyên ngành Tiếng Anh và Tôn giáo So sánh, Helgesen đã bước ra thế giới rộng lớn bằng cách chuyển đến New York, nhờ cảm hứng từ bộ phim kinh điển Breakfast at Tiffany’s.

Helgesen tìm được việc làm với tư cách là một người viết bài, đầu tiên là trong lĩnh vực quảng cáo, và sau đó là trợ lý cho một cây bút bình luận tại tòa báo Village Voice có ảnh hưởng lớn thời bấy giờ. Bà viết các bài báo tự do cho nhiều tạp chí như Harper’s, Glamour, Vogue, Fortune, và Inside Sports. Bà cũng quay lại trường học, hoàn thành bằng cử nhân về ngôn ngữ và văn hóa cổ điển tại Đại học Hunter, và tham gia các khóa học ngôn ngữ tại trung tâm sau đại học của thành phố để chuẩn bị cho bằng Tiến sĩ Tôn giáo So sánh. Bà từng hình dung bản thân sẽ trở thành một giáo sư đại học, nhưng cũng rất thích công việc viết lách tự do. Bà cảm nhận một sự mâu thuẫn sâu sắc bên trong con người mình: một nửa là một học giả trầm lặng, một nửa là kẻ mộng mơ thích tự do tự tại. Mâu thuẫn này khiến bà băn khoăn, không biết mình sẽ giải quyết nó ra sao. Việc lựa chọn trở thành một nhà văn - hay thực sự tự tuyên bố mình là một nhà văn - đối với bà dường như là một điều đáng sợ, phô trương, và giả tạo.

Rồi một ngày nọ, khi đang đi dạo trên một con hẻm ở New York dưới trời mưa, Helgesen nhìn thấy một con mèo đen báo tạo đang chạy bên cạnh mình. Nó làm bà nhớ đến con mèo của nhân vật Holly Golightly trong bộ phim Breakfast at Tiffany’s - biểu tượng cho tính cách mộng mơ và sự vô định của Holly. Điều đó khiến bà nhận ra sự tự do và độc lập từ sự nghiệp viết lách “tạm thời” phù hợp với tính cách của bà đến nhường nào. Helgesen nói với con mèo rằng bà là một nhà văn - những từ ngữ mà trước đây bà chưa bao giờ dám thốt ra - và quyết định sẽ gắn bó với công việc viết lách toàn thời gian, ít nhất là trong một khoảng thời gian. Khi thấy cơ hội để được đưa tin về một phiên tòa xét xử vụ án giết người nổi tiếng ở Fort Worth, tiểu bang Texas, bà đã nắm lấy nó.

Trong quá trình đưa tin về phiên toà, Helgesen trở nên bị thu hút bởi văn hóa của Texas, và quyết định viết một cuốn sách về vai trò của các nhà sản xuất dầu mỏ độc lập trong việc định hình vùng đất này. Việc này đòi hỏi chi phí khổng lồ về cả thời gian lẫn tiền bạc. Trong gần một năm sau đó, Helgesen đã sống trên chiếc xe hơi của mình (với đồ đạc để ở cốp xe) và ở nhờ nhà bạn bè tại các vùng hẻo lánh trên khắp Texas. Đó là một khoảng thời gian cô đơn, vất vả, nhưng đầy hào hứng, và Helgesen quyết tâm đi đến cùng với dự án. Khi cuốn sách Wildcatters (1981) được xuất bản, nó không gặt hái được nhiều danh tiếng, nhưng Helgesen cảm thấy sự tự tin và tinh thần dấn thân của mình tăng lên đáng kể nhờ vào việc hoàn thành cuốn sách. Điều đó củng cố niềm tin vững chắc trong bà rằng, dù tốt hay xấu, bà chính là một nhà văn.

Helgesen quay trở lại New York, tiếp tục viết báo, và tìm kiếm đề tài cho cuốn sách tiếp theo. Bà cũng bắt đầu nhận việc viết bài phát biểu cho Tổng Giám đốc (CEO) của một công ty thuộc danh sách Fortune 500. Bà yêu thích công việc này, đặc biệt thích đóng vai trò là một người quan sát các chuyện chính trị chốn công sở, mặc dù bà không tự coi mình là một phần trong đó. Helgesen nhìn nhận vai trò của mình là “người ngoài cuộc nhìn vào” - một người quan sát văn hóa. Đôi khi bà cảm thấy mình giống như một diễn viên trong một vở kịch về chốn văn phòng, nhưng sự tách biệt này lại mang đến cho bà cảm giác chuyên nghiệp thay vì giả tạo.

Với tư cách là một người viết bài phát biểu, Helgesen dành nhiều thời gian phỏng vấn mọi người trong các công ty mà bà nhận việc. Việc này giúp bà nhận ra rằng nam giới và nữ giới thường tiếp cận công việc theo những cách thức hoàn toàn khác nhau. Bà cũng trở nên tin tưởng rằng nhiều kỹ năng và thái độ mà phụ nữ mang lại cho công việc ngày càng trở nên phù hợp với cách thức thay đổi của các tổ chức, và nhờ đó phụ nữ có những lợi thế nhất định. Bà cũng nhận thấy rằng các góc nhìn độc đáo của phụ nữ hiếm khi được các CEO hay các nhà lãnh đạo tổ chức khác coi trọng - những người lẽ ra đã có thể hưởng lợi, nếu họ hiểu rõ hơn và chú ý hơn đến những gì phụ nữ có thể đóng góp.

Những quan sát này đã truyền cảm hứng cho Helgesen viết một cuốn sách khác. Năm 1988, bà ký hợp đồng với một nhà xuất bản lớn để viết cuốn sách về những giá trị mà phụ nữ có thể đóng góp cho các tổ chức. Cho đến thời điểm đó, hầu hết mọi tài liệu viết về phụ nữ tại nơi làm việc đều chỉ tập trung vào việc họ cần phải thay đổi và thích nghi như thế nào. Helgesen cảm thấy một cách mạnh mẽ rằng nếu phụ nữ bị ép phải tập trung vào những điểm tiêu cực, họ sẽ bỏ lỡ một cơ hội lịch sử để giúp dẫn dắt các tổ chức trong thời kỳ biến động. Thật đúng thời điểm, cuốn sách The Female Advantage: Women’s Ways of Leadership (1990) đã gặt hái thành công rực rỡ, đứng đầu nhiều bảng xếp hạng sách bán chạy nhất và liên tục được tái bản trong suốt gần 20 năm. Danh tiếng của cuốn sách đã mang lại cho bà vô số cơ hội diễn thuyết và tư vấn; Helgesen bắt đầu đi khắp thế giới để tổ chức các hội thảo và làm việc với nhiều khách hàng đa dạng.

Sự đón nhận và chú ý của công chúng có phần làm Helgesen e ngại. Mặc dù nhận thức được giá trị cuốn sách của mình, bà cũng biết rằng mình không phải là một nhà khoa học xã hội sở hữu một hệ thống dữ liệu lý thuyết về các vấn đề của phụ nữ, và bà cảm thấy mình hơi giống một kẻ mạo danh. Bà tự coi mình là một tác giả hơn là một chuyên gia, và những câu hỏi cũ kỹ về sự giả tạo mà bà từng đối mặt trong những năm đầu ở New York bắt đầu trỗi dậy dưới một hình thức khác. Liệu bà có thực sự chân thực không? Liệu bà có thể gánh vác vai trò lãnh đạo và tất cả những gì đi kèm với nó? Nói ngắn gọn, bà băn khoăn liệu mình có thể trở thành nhà lãnh đạo mà mọi người mong đợi hay không.

Con đường mà Helgesen đã chọn để trả lời những câu hỏi này đơn giản là thể hiện đúng con người thật của mình. Bà là Sally Helgesen - một người ngoài cuộc nhìn vào, một người quan sát sắc sảo và giàu trí tưởng tượng về các vấn đề thời sự. Đối với Helgesen, con đường dẫn đến sự lãnh đạo không thể hiện qua một quy trình từng bước một. Sự lãnh đạo của Helgesen bắt đầu từ chính hành trình tìm lại bản thân và chấp nhận tính chân thực cá nhân. Thông qua sự tự nhận thức này, bà dần tin tưởng vào năng lực chuyên môn của chính mình với tư cách là một nhà văn có con mắt sắc sảo trước các xu hướng hiện đại trong đời sống tổ chức.

Helgesen tiếp tục là một diễn giả và nhà tư vấn được công nhận quốc tế về các vấn đề hiện đại bao gồm năng lực lãnh đạo của phụ nữ, đồng thời đã xuất bản tám cuốn sách. Bà vẫn chưa chắc chắn liệu mình có hoàn thành bằng cấp về Tôn giáo So sánh để trở thành giáo sư đại học hay không, nhưng bà luôn ghi nhớ sự nghiệp của I. F. Stone - một cây bút chính trị có ảnh hưởng trong những năm 1950 và 1960, là người đã quay lại trường học và nhận bằng cao học về ngôn ngữ và văn hóa cổ điển ở tuổi 75.

Câu hỏi

1. Sự thấu hiểu về bản thân là một bước thiết yếu để trở thành một nhà lãnh đạo minh bạch. Sự tự nhận thức (self-awareness) đã đóng vai trò như thế nào trong câu chuyện lãnh đạo của Sally Helgesen?
2. Bạn sẽ mô tả tính chân thực trong phong cách lãnh đạo của Sally Helgesen như thế nào?
3. Ở cuối trường hợp này, Sally Helgesen được mô tả là đã gánh vác “trọng trách lãnh đạo” (mantle of leadership). Điều này có quan trọng đối với sự lãnh đạo của bà hay không? Việc gánh vác trọng trách lãnh đạo có mối liên hệ như thế nào với tính chân thực của một nhà lãnh đạo? Liệu tất cả các nhà lãnh đạo có đều đạt đến một thời điểm trong sự nghiệp mà việc chấp nhận vai trò lãnh đạo là điều thiết yếu không?

Trường hợp 9.2: Câu Chuyện của Kassy

#

Kassandra Gutierrez là cựu giáo viên mầm non tại Living Stones, một trường tư thục dựa trên nền tảng đức tin (Cơ Đốc giáo) ở bang Michigan, phục vụ đối tượng học sinh đa dạng từ lứa tuổi mầm non đến lớp 6. Trong số học sinh của trường, có 44% là học sinh da màu, trong khi gần 60% đến từ các gia đình có hoàn cảnh kinh tế - xã hội khó khăn. Gutierrez gần đây đã chia sẻ câu chuyện của chính mình về việc sống thật với bản thân trong môi trường cộng đồng tại trường học:

Khi còn nhỏ, việc tìm kiếm cảm giác thuộc về một cộng đồng là một thách thức đối với tôi. Tôi cảm thấy thiếu cảm giác gắn kết khi lớn lên cùng các bạn đồng trang lứa, vì sự khác biệt về nguồn gốc sắc tộc, địa vị kinh tế - xã hội, và hoàn cảnh gia đình.

Tôi là người Mỹ gốc Mexico; bố tôi sinh ra ở Oaxaca, Mexico, trong một gia đình có 9 người con. Ông đến Mỹ năm 16 tuổi để tìm việc làm nuôi sống gia đình sau khi ông nội tôi qua đời.

Mẹ tôi là người da trắng, bà lớn lên ở Mentone, bang California, sống cùng mẹ ruột và bố dượng, bố ruột và mẹ kế, một chị gái và hai người em cùng cha khác mẹ và cùng mẹ khác cha; có thể nói tôi rất hiểu từ “phức tạp” khi nhắc đến hoàn cảnh gia đình.

Lớn lên là một đứa trẻ mang hai dòng máu, tôi từng cảm thấy được tiếp thêm sức mạnh bởi thực tế là mình có thể đón nhận hai nền văn hóa khác nhau. Nhưng đáng tiếc thay, tôi cảm thấy những người xung quanh lại không đón nhận khía cạnh này của tôi. Tôi thường cảm thấy bị ngợp và giằng xé giữa hai bản sắc của mình.

Các thành viên bên gia đình bố thường gọi tôi là “gringa” và “weda” (những từ lóng chỉ người da trắng hoặc người ngoại quốc), vì tôi có một người mẹ da trắng không biết nấu các món ăn truyền thống như mole hay menudo, tôi không nói tiếng được Tây Ban Nha với bố mẹ, và mọi người có định kiến rằng gia đình tôi có tiền, vì tôi học ở một trường tư thục Cơ Đốc.

Có nhiều ngày tôi bước vào khuôn viên trường và cảm thấy hoàn toàn cô độc giữa các bạn đồng lứa. Tôi biết ơn vì có cơ hội được học trường tư, nhưng có điều gì đó không ổn. Xung quanh tôi thiếu sự đa dạng và nhận thức văn hóa. Tôi không thấy hình ảnh của chính mình được thể hiện trong sách giáo khoa hay trong đội ngũ giáo viên và học sinh của trường. Từ mẫu giáo đến lớp tám, tôi không có một giáo viên nào là người da màu. Có hai bạn người Mỹ gốc Mexico khác trong lớp tôi; nhưng ngay cả khi đó, tôi vẫn cảm thấy mình khác biệt với họ, vì hoàn cảnh kinh tế - xã hội của gia đình tôi kém hơn.

Bố tôi bắt đầu công việc kinh doanh dịch vụ làm vườn riêng, và vào mỗi sáng sớm, ông sẽ lái chiếc xe tải đi làm của mình để chở tôi đến trường. Tôi cảm thấy xấu hổ vì các bạn cùng lớp luôn trêu chọc về công việc của ông. Tất cả những gì họ nhìn thấy chỉ là một người đàn ông Mexico làm một công việc mang tính định kiến. Nhưng tôi lại nhìn thấy ở bố hình ảnh một người đàn ông chăm chỉ - người đã đến Mỹ để tìm kiếm một cuộc sống tốt đẹp hơn, tự học tiếng Anh, và tự mở công việc kinh doanh của riêng mình. Khi mẹ đến đón tôi ở trường, các bạn cùng lớp lại bình luận và thắc mắc về việc tại sao mẹ là người da trắng còn tôi lại có nước da sẫm màu. Đôi khi chúng tôi nhận được những cái nhìn tò mò về lý do tại sao hai mẹ con lại trông khác nhau đến vậy. Thật mệt mỏi khi phải giải thích về hoàn cảnh gia đình mình quá nhiều lần.

Tôi bị bắt nạt khá thường xuyên. Tôi bị gọi bằng rất nhiều từ ngữ xúc phạm chủng tộc ở sân chơi, và bị loại khỏi các trò chơi vì nguồn gốc sắc tộc của mình. Ở nhà, khi tôi kể cho mẹ nghe những điều này hoặc đặt câu hỏi, bà không đưa ra sự hỗ trợ hay động viên nào để giúp tôi đón nhận hai dòng máu văn hóa của mình, cũng không giúp đỡ khi tôi cố gắng hiểu tại sao mình lại cảm thấy quá khác biệt với những người khác. Đáng buồn thay, chính những từ ngữ xúc phạm chủng tộc mà tôi nghe thấy trên sân chơi lại được mẹ tôi sử dụng để nói với bố. Bố mẹ tôi có một cuộc hôn nhân độc hại, và họ cãi nhau hàng ngày. Trong những cuộc tranh cãi đó, mẹ tôi đã dùng những ngôn từ thù hận và miệt thị chủng tộc đối với bố. Loại thù hận đó không hề dễ chịu để nghe hay chứng kiến đối với một đứa trẻ. Tại sao mẹ tôi lại thể hiện sự thù hận đó đối với một phần con người tôi - điều đó khiến tôi rất bối rối. Ngoài ra, gia đình bên bố tôi cũng thể hiện sự không thích việc mẹ tôi là người da trắng. Những mâu thuẫn này giữa bố mẹ tôi và gia đình hai bên, cùng với việc bản thân phải nghe những lời miệt thị chủng tộc, đã khiến tôi nghi ngờ về bản sắc của chính mình, và có những suy nghĩ rằng sẽ dễ dàng biết mấy nếu tôi chỉ là một người da trắng.

Vì vậy, tôi đã lớn lên như một cô bé người Mexico luôn nghi ngờ bản thân ở bất cứ nơi nào mình đi qua. Ở trường, tôi cảm thấy mình như một kẻ đứng ngoài lề, vì không có làn da trắng hay đôi mắt sáng màu như nhiều giáo viên và bạn học. Ở nhà, tôi nghi ngờ bản thân giữa các thành viên trong gia đình - những người trông giống mình, nhưng lại có những định kiến riêng dành cho tôi.

Tôi thuộc về nơi nào? Tôi cảm thấy mình không có tiếng nói trước những người luôn áp đặt việc tôi là ai, hay tôi nên trở thành người như thế nào, dựa trên những định kiến của họ.

Tạo không gian cho người khác

Khi nhìn lại những trải nghiệm của bản thân thời thơ ấu - một đứa trẻ luôn tìm kiếm cảm giác được thuộc về - giờ đây, với tư cách là một nhà giáo dục, việc tạo ra một môi trường chào đón, an toàn, và là nơi để cảm thấy được đón nhận trở nên vô cùng quan trọng đối với tôi. Lớp học của tôi là một không gian nơi các gia đình, trẻ em, và bản thân tôi có thể bộc lộ sự tổn thương và cởi mở để xây dựng các mối quan hệ. Đã có những đứa trẻ trong lớp tôi từng trải qua những thử thách khó khăn và sang chấn tâm lý, dù đó là sự xa cách với cha mẹ, xung đột trong gia đình, hay những bất an bên trong.

Chính nhờ những trải nghiệm khó khăn trong thời thơ ấu của mình, tôi có thể thấu hiểu và trò chuyện với các em học sinh. Đã có những khoảnh khắc tôi ôm lấy một em học sinh đang khóc nức nở, vì những tổn thương mà em phải trải qua. Điều này nhắc nhở tôi rằng mọi thử thách chúng ta có thể gặp phải đều có lý do riêng, và Đức Chúa Trời sẽ dùng chúng để củng cố sức mạnh của chúng ta cũng như vun đắp các mối quan hệ giữa chúng ta với nhau.

Tôi từng có một học sinh đang phải đối mặt với những tổn thương tâm lý từ gia đình. Em thường bị các bạn cùng 5 tuổi tò mò hỏi tại sao da mình lại sẫm màu đến vậy. Tôi nhận thấy em cảm thấy bất an vì sự khác biệt về ngoại hình so với các bạn khác. Để duy trì một môi trường an toàn trong lớp học, tôi không phớt lờ tình huống này mà coi việc giải quyết nó là ưu tiên hàng đầu. Với sự giúp đỡ của các đồng nghiệp, những cuốn sách về sự đa dạng và những cuộc trò chuyện chân thành, tôi luôn nhắc nhở em rằng Chúa đã dựng nên em - con gái của Ngài - theo hình ảnh của Ngài. Đó cũng là dịp để tôi nhắc nhở tất cả các em học sinh về vẻ đẹp trong cách Đức Chúa Trời tạo dựng mỗi người chúng ta với những khác biệt về ngoại hình, cách nói năng và suy nghĩ, nhưng tất cả đều theo hình ảnh của Ngài.

Sống chân thực và khuyến khích sự chân thực

Cảm giác được thuộc về là điều quan trọng không chỉ trong lớp học của tôi mà còn trong mọi lớp học, từ mầm non đến lớp sáu, tại ngôi trường nơi tôi giảng dạy. Môi trường mà đội ngũ giáo viên của chúng tôi tạo ra mang tính bao dung triệt để. Có một cam kết sâu sắc trong việc dạy học sinh đón nhận mọi sự đa dạng về văn hóa, kinh tế, và chủng tộc.

Chúng tôi chào đón những em học sinh với mọi nhu cầu, hoàn cảnh, và khả năng học tập. Chúng tôi chủ động tạo cơ hội cho mỗi em, từ mầm non đến lớp sáu, được bày tỏ ý kiến của mình. Một phần thời gian trong chương trình học được dành riêng để tạo không gian cho các em chia sẻ, đồng thời dạy các em về tầm quan trọng của việc lắng nghe. Chúng tôi thực hành các “vòng tròn chủ động” để thăm hỏi học sinh và chia sẻ về những điều đáng khen ngợi trong cuộc sống của các em với bạn bè và giáo viên. Chúng tôi cũng khuyến khích các em cùng nhau vượt qua những khó khăn mà các em có thể gặp phải thông qua việc thực hành các “vòng tròn phục hồi”. Các vòng tròn chủ động và phục hồi đã trở thành một phần của thói quen hàng ngày, nhằm dạy các kỹ năng xã hội và giải quyết vấn đề cho các em, đồng thời xây dựng một cộng đồng lớp học tích cực.

Đội ngũ giáo viên của chúng tôi luôn chú trọng xây dựng mối quan hệ dựa trên sự tin cậy với học sinh và đồng nghiệp. Có lần, một học sinh đến trường với mái tóc xõa tự nhiên, sau khi đã tết tóc suốt cả tuần trước đó. Em cảm thấy thiếu tự tin vì bạn bè nhận ra sự khác biệt và bắt đầu hỏi han. Em đã chia sẻ với giáo viên về cảm xúc của mình đối với mái tóc cũng như phản ứng của mọi người xung quanh. Không chỉ động viên học sinh vượt qua nỗi e ngại, giáo viên này còn chủ động thực hiện thêm một bước nữa để giúp em cảm thấy tự tin và mạnh mẽ hơn. Sau khi trò chuyện với emh, cô đã nhờ một đồng nghiệp là người da màu trò chuyện riêng với em, bởi cô hiểu rằng người đồng nghiệp này có thể thấu hiểu và đồng cảm với trải nghiệm của em.

Khi em học sinh đã có thể kết nối với giáo viên đó, sự tự tin của em tăng lên - không chỉ vì em có thể kết nối với một người trông giống mình, mà còn vì em cảm thấy được hỗ trợ không chỉ bởi một giáo viên, mà là hai người.

Là một giáo viên tại ngôi trường này, tôi không còn băn khoăn về việc liệu mình có thực sự thuộc về nơi đây hay không. Tôi mang theo cảm giác thuộc về nơi này đến trường mỗi ngày và dùng nó để giúp học sinh cũng như đồng nghiệp cũng có được cảm nhận tương tự.

Câu hỏi

1. Trong chương này, cách tiếp cận về lãnh đạo minh bạch của Bill George cho thấy rằng những nhà lãnh đạo minh bạch thực sự thể hiện sự đam mê, các giá trị vững chắc, sự kết nối, sự nhất quán, và lòng trắc ẩn. Theo bạn, Kassandra Gutierrez đã thể hiện những phẩm chất này như thế nào? Những đặc điểm nào là tiêu biểu nhất cho Gutierrez? Hãy thảo luận.

2. Mô hình lãnh đạo minh bạch (Hình 9.2) cho rằng những sự kiện quan trọng trong cuộc đời định hình sự phát triển của một cá nhân trở thành nhà lãnh đạo minh bạch. Theo bạn, điều này đã đúng với Kassandra Gutierrez như thế nào?

3. Khi các nhà lãnh đạo kể lại câu chuyện cuộc đời của mình, họ sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về bản thân và hình dung rõ ràng hơn về con người cũng như vai trò của mình. Bạn có nghĩ rằng việc kể lại câu chuyện của mình đã mang lại lợi ích cho Kassandra Gutierrez và cộng đồng nhà trường không? Nếu bạn là Gutierrez, liệu bạn có chia sẻ câu chuyện của mình một cách cởi mở như vậy không? Những hệ quả nào sẽ xảy ra đối với một nhà lãnh đạo khi chia sẻ những câu chuyện cá nhân với công chúng? Hãy thảo luận.

4. Như được minh họa trong Hình 9.2, các nhà lãnh đạo minh bạch sử dụng quan điểm đạo đức nội tại để định hướng hành vi của mình và được thúc đẩy bởi các giá trị cao hơn như công lý và lợi ích cộng đồng. Hãy mô tả quan điểm đạo đức của Kassandra Gutierrez và tác động của nó đối với hành vi của cô ấy với tư cách là một nhà lãnh đạo. Quan điểm đạo đức của cô ấy ảnh hưởng như thế nào đến cách người khác nhìn nhận cô ấy?

Trường hợp 9.3: Sân Chơi của Sự Chân Thực

#

Lưu ý: Trường hợp này mang lại cái nhìn sâu sắc về tiểu sử, thế mạnh, và chặng đường sự nghiệp của Tiến sĩ Brené Brown. Bạn cũng có thể thấy hữu ích khi xem thêm chương trình đặc biệt của bà trên Netflix, “The Call to Courage” (Efros, Findlay, Mussman, & Restrepo, 2019), hoặc các video của bà trên TED.com (Brown, 2010, 2012) - những tư liệu này sẽ cung cấp thêm thông tin về phong cách lãnh đạo của bà.

“Kẻ chỉ trích chẳng có ý nghĩa gì. Cũng không phải người ngồi ngoài chỉ tay năm ngón, phán xét người khác nên làm thế nào cho tốt hơn hay cười chê khi thấy họ vấp ngã. Vinh quang thuộc về những con người thực sự bước vào đấu trường, là những người mang trên mặt đầy bụi bẩn, mồ hôi và máu … Để rồi khi ở trong đấu trường đó, trong trường hợp tốt nhất, họ sẽ chiến thắng; còn nếu không, họ thất bại - nhưng đó là một sự thất bại đầy kiêu hãnh vì họ đã dám dấn thân với sự can đảm phi thường.”

Đoạn văn này, lấy cảm hứng từ bài phát biểu của cựu Tổng thống Hoa Kỳ Theodore Roosevelt (Dalton, 2002), là điều mà Tiến sĩ Brené Brown luôn giảng dạy, truyền bá, và sống theo.

Dù là tác giả của sáu cuốn sách đứng đầu danh sách bán chạy nhất của tờ New York Times, đồng thời là một chuyên gia tư tưởng nổi tiếng toàn cầu và là diễn giả được săn đón, Brown lại thường tự giới thiệu mình một cách giản dị là “giáo sư nghiên cứu”. Thực tế, bà là giáo sư tại Đại học Houston, nắm giữ chức danh ghế giáo sư được tài trợ (với khoản kinh phí 2 triệu đô la từ Quỹ Huffington); song bà cũng là một doanh nhân, CEO, người mẹ và người vợ đã thu hút được lượng lớn người theo dõi nhờ những nghiên cứu về các chủ đề đầy thách thức như sự xấu hổ, sự tổn thương, lòng dũng cảm, và sự thấu cảm.

Brown là một người hâm mộ cuồng nhiệt của loạt truyện Harry Potter; bà thích diện quần jeans kết hợp với giày cao cổ kiểu cao bồi (thứ mà bà gọi vui là “shit kickers”) hoặc giày đế gỗ hơn là các loại trang phục công sở, và bà không ngần ngại mặc chúng ngay cả trong những sự kiện quan trọng, nơi bà là tâm điểm chú ý. Bà luôn là người đầu tiên khẳng định rằng sự chân thực và lòng can đảm không thể hình thành nếu thiếu đi sự sẵn lòng bộc lộ những khía cạnh dễ bị tổn thương của bản thân. Theo lời bà: “Sự dễ bị tổn thương không phải là điểm yếu … đó chính là thước đo chính xác nhất cho lòng dũng cảm - là dám bộc lộ sự tổn thương, dám để người khác nhìn thấy con người thật của mình và dám sống trung thực” (Brown, 2012).

Dữ liệu nghiên cứu cũng như những trải nghiệm cá nhân của Brown hoàn toàn củng cố cho những gì bà chia sẻ. Câu trích dẫn về “người đàn ông trên đấu trường” - vốn là thông điệp chủ đạo xuyên suốt nhiều cuốn sách của bà - đã đến với bà vào một thời điểm đặc biệt khó khăn. Khi ấy, bà vừa có bài diễn thuyết tại TEDxHouston về chủ đề sự tổn thương (Brown, 2010). Thay vì trình bày một bài diễn thuyết mang tính học thuật an toàn với đầy rẫy thuật ngữ chuyên môn và số liệu, bà lại chọn cách chia sẻ câu chuyện rất riêng tư về những thách thức của bản thân đối với sự tổn thương, cũng như sự suy sụp về mặt cảm xúc khi phải đối diện với sự thật từ chính dữ liệu nghiên cứu của mình. Sự thật đó - rằng sự dễ bị tổn thương, một chủ đề mà bà từng ghét bỏ và tránh né - và sự can đảm để chấp nhận sự không hoàn hảo là những yếu tố cần thiết để sống một cuộc đời mà bà gọi là “sống trọn vẹn bằng cả trái tim”. Chúng không thể tách rời nhau.

Bà từng chọn công việc nghiên cứu làm kế sinh nhai vì, theo lời bà, “định nghĩa về nghiên cứu là… tìm hiểu các hiện tượng với mục đích rõ ràng là để kiểm soát và dự đoán”. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu của bà lại thách thức tiền đề này. Điều bà phát hiện ra là cách để sống trọn vẹn lại chính là sống với sự dễ bị tổn thương, đồng thời từ bỏ việc cố gắng kiểm soát và dự đoán mọi thứ (Brown, 2010).

Mặc dù bài diễn thuyết được đón nhận nồng nhiệt, Brown lại cảm thấy bị phơi bày và hối tiếc vì đã chia sẻ một câu chuyện mang tính riêng tư và bộc lộ nhiều điều thầm kín đến vậy. Bà tìm thấy chút an ủi khi tự trấn an rằng bài nói chuyện có lẽ chỉ thu hút khoảng 500 người dân địa phương theo dõi. Tuy nhiên, nó lại lan truyền mạnh mẽ. Bài diễn thuyết “Sức mạnh của sự tổn thương” (The Power of Vulnerability) đã trở thành một trong những bài TED Talk được xem nhiều nhất, với hơn 65 triệu lượt xem (TED Conferences, n.d.).

Khi đột ngột trở thành tâm điểm chú ý của công chúng, nỗi xấu hổ của bà càng thêm trầm trọng bởi những bình luận ác ý, nặc danh trên mạng xã hội; điều này khiến bà tìm đến sự an ủi qua một hũ bơ đậu phộng, cày phim Downton Abbey, và không bước chân ra khỏi nhà suốt ba ngày (Winfrey, 2013). Vì tò mò về bối cảnh thời gian được khắc họa trong bộ phim, Brown đã tìm hiểu đôi chút và tình cờ bắt gặp câu nói nổi tiếng của Teddy Roosevelt. Đó đã trở thành bước ngoặt đối với bà.

“Nỗi sợ bị xấu hổ và sợ bị chỉ trích đã ám ảnh cuộc đời tôi đến mức - thực sự là khiến tôi tê liệt - khiến tôi luôn tìm cách kiểm soát mọi thứ một cách tuyệt đối. Tôi không dám mạo hiểm. Tôi không dám bước ra khỏi vùng an toàn để thể hiện bản thân. Ý tôi là, tôi đơn giản là không làm thế. Với tôi, việc thể hiện bản lĩnh và dám dấn thân vào những mục tiêu lớn là chẳng đáng chút nào, bởi tôi không biết liệu mình có thực sự chịu đựng nổi những lời chỉ trích hay không” (Efros và cộng sự, 2019).

Điều thú vị là Brown không hề xa lạ với việc phải đối mặt với những lời chỉ trích hay việc kiên định đi theo con đường riêng của mình. Sự nghiệp của bà được định hình bởi những lựa chọn để luôn trung thành với con đường của chính mình.

Là người con Texas thế hệ thứ năm, Cassandra Brené Brown đã trải qua phần lớn thời gian tuổi trẻ của mình với cảm giác như một người ngoài cuộc.

Song, chính những năm tháng định hình con người ấy đã tạo nên thành công sau này của bà. “Sự nghiệp của tôi có được là nhờ cảm giác không thuộc về một nơi nào cả - trước tiên là khi còn bé, sau đó là ở độ tuổi thiếu niên. Tôi đã tìm ra cơ chế để đối phó với cảm giác lạc lõng đó: quan sát và nghiên cứu con người. Tôi luôn tìm kiếm các quy luật và sự kết nối. Tôi hiểu rằng nếu có thể nhận ra những quy luật trong hành vi của mọi người, và liên kết chúng với cảm xúc cũng như hành động của họ, tôi sẽ tìm được lối đi cho riêng mình,” bà chia sẻ. “Tôi vận dụng kỹ năng nhận diện quy luật để đoán biết người khác muốn gì, nghĩ gì hay đang làm gì. Tôi học cách nói lời phù hợp hoặc thể hiện bản thân đúng mực. Tôi trở thành một chuyên gia trong việc hòa nhập, tựa như một con tắc kè hoa vậy” (Brown, 2017).

Sau khi tốt nghiệp trung học, Brown trải qua những năm tháng bất ổn và nổi loạn, đi phượt khắp châu Âu và làm việc như một nhân viên pha chế và phục vụ bàn, tích lũy được nhiều trải nghiệm sống đa dạng. Bà quay lại trường đại học và, ở tuổi 29, tốt nghiệp đứng đầu khóa với bằng cử nhân công tác xã hội, sau đó tiếp tục theo học cao học. Qua quá trình học tập, Brown tìm thấy niềm đam mê với công tác xã hội và nghiên cứu định tính. Bà trở nên quan tâm và được đào tạo về một phương pháp luận gọi là “lý thuyết nền” (grounded theory, hay còn gọi là “lý thuyết cơ sở”) - phương pháp bắt đầu bằng một chủ đề thay vì một lý thuyết sẵn có, và thông qua quá trình thu thập và phân tích dữ liệu dựa trên các cuộc thảo luận với đối tượng nghiên cứu, từ đó làm sáng tỏ các mô hình và lý thuyết. Mô hình lý thuyết nền phù hợp với năng khiếu kể chuyện của Brown và khả năng kết nối các quy luật trong đối tượng nghiên cứu của bà, nhờ vào kỹ năng lắng nghe và quan sát mà bà đã phát triển như những cơ chế thích nghi trong thời niên thiếu.

Đáng tiếc là mô hình lý thuyết nền lại đi ngược lại với nghiên cứu học thuật truyền thống, vốn thường coi trọng những kết quả rõ ràng và dễ đo lường hơn của phương pháp nghiên cứu định lượng. Bất chấp việc bị các đồng nghiệp trong giới học thuật can ngăn và khuyên không nên sử dụng phương pháp luận này cho luận án tiến sĩ, Brown vẫn kiên quyết thực hiện. Và cũng giống như chính phương pháp nghiên cứu mà bà theo đuổi, Brown đã để cho những câu chuyện nảy sinh từ dữ liệu định hình quá trình khám phá của mình, qua đó bắt đầu nghiên cứu về cảm xúc xấu hổ.

“Tôi vốn không định đăng ký đề tài nghiên cứu về sự xấu hổ - một trong những cảm xúc phức tạp và đa diện nhất (nếu không muốn nói là phức tạp và đa diện nhất) mà con người có. Đây không chỉ là chủ đề khiến tôi mất sáu năm để hiểu rõ, mà còn là một cảm xúc mạnh mẽ đến mức chỉ cần nhắc đến từ ‘xấu hổ’ cũng đủ khiến người ta cảm thấy khó chịu và muốn tránh né. Ban đầu, tôi chỉ đơn thuần muốn tìm hiểu sâu hơn về cấu trúc của sự kết nối,” bà chia sẻ. “Nhờ sự dũng cảm của các đối tượng nghiên cứu khi kể lại câu chuyện, trải nghiệm và những đúc kết quý báu của họ, tôi đã tìm ra một con đường định hình nên sự nghiệp và cuộc đời mình” (Brown, 2019a).

Chính những người tham gia nghiên cứu - những người thường xuyên đề nghị Brown chia sẻ các kết quả nghiên cứu của bà - đã truyền cảm hứng để bà một lần nữa đi chệch khỏi lộ trình học thuật truyền thống. Thay vì chỉ công bố công trình dưới dạng các bài báo được bình duyệt trên các tạp chí chuyên ngành, bà chọn đăng tải chúng trên các ấn phẩm và tạp chí đại chúng. Chẳng bao lâu sau, các công trình của bà đã đến được với đông đảo công chúng và sau đó trở thành những cuốn sách bán chạy nhất.

Brown luôn dốc trọn tâm sức vào mỗi buổi diễn thuyết, bất chấp những nỗ lực yêu cầu bà tiết chế nội dung hay thay đổi phong cách trình bày. Bà từng bị một số người đề nghị không đề cập đến những chủ đề nhạy cảm như sự xấu hổ hay sự tổn thương, mặc dù đó chính là lĩnh vực chuyên môn của bà. Các nhóm tôn giáo yêu cầu bà không văng tục, trong khi các nhóm doanh nghiệp lại muốn bà tránh nhắc đến từ “Chúa” trong bài nói chuyện. Bà cũng từng bị yêu cầu thay đổi cả cách ăn mặc. Tuy nhiên, Brown khẳng định rằng cách duy nhất để đạt hiệu quả là sống thật với chính mình; bà hiểu rằng ta không thể thuyết phục người khác về tầm quan trọng của sự tổn thương - cũng như mối liên hệ giữa nó và lòng can đảm - nếu bản thân ta không đủ dũng khí để sống chân thực với chính mình.

Theo Brown, việc duy trì sự chân thực này không phải là kỹ năng bẩm sinh, mà đòi hỏi phải sử dụng “ngôn ngữ chung, các kỹ năng, công cụ, và những thói quen hàng ngày giúp chúng ta vượt qua ‘cuộc đối đầu cam go’.” Bà định nghĩa “cuộc đối đầu cam go” là một cuộc thảo luận, trò chuyện, hoặc cuộc họp dựa trên cam kết về những yếu tố như: dám chấp nhận sự tổn thương, kiên trì đối diện với những rối ren trong quá trình xác định và giải quyết vấn đề, không e ngại việc “nhận trách nhiệm về phần mình”, và “lắng nghe với chính niềm khao khát được người khác lắng nghe” (Brown, 2019b).

Tinh thần dũng cảm dám sống thật với bản thân và chấp nhận rủi ro khi bộc lộ sự tổn thương để tìm thấy sự can đảm mang con người thật của mình vào công việc, gia đình, và cộng đồng chính là cốt lõi trong triết lý của Brown. Khi sống đúng với những lý tưởng mà bà chia sẻ cho hàng triệu người theo dõi, bà đã vô tình đạt được cảm giác thực sự thuộc về một nơi nào đó - điều mà trước đây bà từng khao khát nhưng chưa thể chạm tới. Bà đúc kết triết lý của mình bằng một nhận định giản đơn: “Cảm giác thực sự thuộc về không đòi hỏi chúng ta phải thay đổi bản chất con người mình. Nó đòi hỏi chúng ta hãy cứ là chính mình” (Brown, 2017).

Câu hỏi

1. Bạn có cho rằng Brené Brown là một nhà lãnh đạo minh bạch không? Tại sao hay tại sao không?

2. Chương này thảo luận về ba góc nhìn khác nhau - nội tâm (intrapersonal), liên cá nhân (interpersonal), và phát triển (developmental) - được sử dụng để định nghĩa lãnh đạo minh bạch. Hãy thảo luận xem những góc nhìn này phù hợp hoặc không phù hợp như thế nào với Brené Brown.

3. Hãy thảo luận cách mỗi chiều kích trong 5 chiều kích của lãnh đạo minh bạch do Bill George xác định áp dụng cho Brené Brown như thế nào:

   • a. Mục đích (Purpose)
   • b. Giá trị (Values)
   • c. Mối quan hệ (Relationships)
   • d. Kỷ luật tự giác (Self-discipline)
   • e. Tấm lòng (Hear)

4. Hãy thảo luận cách mỗi thành tố của phương pháp tiếp cận dựa trên lý thuyết áp dụng cho Brené Brown:

   • a. Sự tự nhận thức (Self-awareness)
   • b. Quan điểm đạo đức nội tại (Internalized moral perspective)
   • c. Xử lý thông tin cân bằng (Balanced processing)
   • d. Sự minh bạch trong mối quan hệ (Relational transparency)

5. Phương pháp tiếp cận này mô tả 4 đặc tính tâm lý tích cực cốt lõi có tác động đến phong cách lãnh đạo minh bạch. Hãy thảo luận từng đặc tính trong mối quan hệ với Brené Brown:

   • a. Sự tự tin (Confidence)
   • b. Hy vọng (Hope)
   • c. Sự lạc quan (Optimism)
   • d. Khả năng phục hồi (Resilience)

6. Các sự kiện quan trọng trong cuộc đời (critical life events) là một thành tố then chốt trong mô hình lãnh đạo minh bạch (xem Hình 9.2). Theo bạn, những biến cố quan trọng nào đã định hình nên Brené Brown và tạo nên con người bà hiện tại?

VII. CÔNG CỤ KHẢO SÁT

#

Bảng câu hỏi Lãnh đạo Minh bạch (ALQ) được Walumbwa và các cộng sự (2008) phát triển nhằm khám phá và xác thực các giả định về lãnh đạo chân thực. Đây là công cụ gồm 16 mục, đo lường bốn yếu tố của lãnh đạo minh bạch: nhận thức bản thân, quan điểm đạo đức nội tại, xử lý cân bằng và minh bạch trong quan hệ. Dựa trên các mẫu nghiên cứu tại Trung Quốc, Kenya và Hoa Kỳ, Walumbwa và các cộng sự đã xác thực các chiều kích của công cụ này và phát hiện ra rằng nó có mối quan hệ tích cực với các kết quả như tinh thần công dân tổ chức, cam kết tổ chức, cũng như sự hài lòng với người quản lý và hiệu suất làm việc. Để có được công cụ này, vui lòng liên hệ với Mind Garden Inc. tại Menlo Park, California, hoặc truy cập www.mindgarden.com.

Trong phần này, chúng tôi cung cấp một bài tự đánh giá về lãnh đạo minh bạch để giúp bạn xác định mức độ lãnh đạo minh bạch của bản thân. Bảng câu hỏi này sẽ giúp bạn hiểu cách thức đo lường lãnh đạo minh bạch và cung cấp cho bạn điểm số cá nhân trên các mục đặc trưng cho lãnh đạo minh bạch. Bảng câu hỏi bao gồm 16 câu hỏi đánh giá bốn thành phần chính của lãnh đạo minh bạch đã được đề cập trước đó trong chương này: sự tự nhận thức về bản thân, quan điểm đạo đức nội tại, xử lý thông tin cân bằng và sự minh bạch trong mối quan hệ. Kết quả của bạn từ bảng câu hỏi tự đánh giá này sẽ cung cấp thông tin về mức độ lãnh đạo minh bạch của bạn trên các chiều kích cơ bản của lãnh đạo minh bạch. Bảng câu hỏi này được thiết kế cho các áp dụng thực tiễn nhằm giúp bạn hiểu rõ những phức tạp của lãnh đạo minh bạch. Nó không được thiết kế cho mục đích nghiên cứu.

BẢNG KHẢO SÁT VỀ LÃNH ĐẠO MINH BẠCH

Mục đích: Mục đích của bảng câu hỏi này là đánh giá các khía cạnh trong phong cách lãnh đạo minh bạch của bạn.

Hướng dẫn: Bảng câu hỏi này bao gồm các câu hỏi về các khía cạnh khác nhau của lãnh đạo minh bạch. Không có câu trả lời đúng hay sai, vì vậy xin vui lòng trả lời một cách trung thực. Khi trả lời từng câu hỏi, hãy sử dụng thang điểm sau đây bằng cách ghi số tương ứng với mức độ mà bạn cảm thấy phản ánh chính xác nhất quan điểm của mình đối với câu hỏi đó.

Thang điểm:

• 1 = Hoàn toàn không đồng ý
• 2 = Không đồng ý
• 3 = Trung lập
• 4 = Đồng ý
• 5 = Hoàn toàn đồng ý

BẢNG KHẢO SÁT

Giải thích điểm số

Bảng câu hỏi tự đánh giá này được thiết kế để đo lường phong cách lãnh đạo minh bạch của bạn thông qua việc đánh giá bốn thành phần của quá trình: sự tự nhận thức về bản thân, quan điểm đạo đức nội tại, xử lý thông tin cân bằng và sự minh bạch trong mối quan hệ. Bằng cách so sánh điểm số của bạn trên từng thành phần này, bạn có thể xác định những thành phần nào mạnh hơn và những thành phần nào yếu hơn trong từng hạng mục. Bạn có thể giải thích điểm số về phong cách lãnh đạo minh bạch của mình theo hướng dẫn sau: cao = 16-20 và thấp = 15 trở xuống. Điểm ở phạm vi cao hơn cho thấy khả năng lãnh đạo minh bạch mạnh hơn, trong khi điểm ở phạm vi thấp hơn cho thấy khả năng lãnh đạo minh bạch yếu hơn.

VIII. TÓM TẮT

#

Do những thất bại trong lãnh đạo ở cả khu vực công và tư, lãnh đạo minh bạch (authentic leadership) đang nổi lên như một phản ứng trước nhu cầu của xã hội về một phong cách lãnh đạo chân thành, đáng tin cậy, và tốt đẹp. Lãnh đạo minh bạch mô tả phong cách lãnh đạo minh bạch, có nền tảng đạo đức vững chắc, và đáp ứng nhu cầu cũng như giá trị của con người. Mặc dù nghiên cứu về lãnh đạo minh bạch vẫn đang ở giai đoạn sơ khai, việc nghiên cứu về lãnh đạo minh bạch là kịp thời và có giá trị, mang lại hy vọng cho những người khao khát một phong cách lãnh đạo thật.

Mặc dù chưa có định nghĩa duy nhất được chấp nhận về lãnh đạo minh bạch, khái niệm này có thể được tiếp cận từ ba góc độ: nội tâm (intrapersonal), giữa các cá nhân (interpersonal) và phát triển (developmental). Góc độ nội tâm tập trung vào nhà lãnh đạo cùng kiến thức, khả năng tự điều chỉnh và khái niệm bản thân của họ. Góc độ giữa các cá nhân cho rằng lãnh đạo minh bạch là một quá trình tập thể, được tạo ra bởi cả nhà lãnh đạo và cấp dưới. Góc độ phát triển nhấn mạnh các thành phần chính của lãnh đạo minh bạch, vốn phát triển suốt cuộc đời và được kích hoạt bởi các sự kiện quan trọng trong cuộc đời.

Cách tiếp cận dựa trên thực tiễn (practical approach) đối với lãnh đạo minh bạch cung cấp các bước cơ bản về “cách thực hiện” để trở thành một nhà lãnh đạo minh bạch. Phương pháp của George (2003) xác định năm chiều kích cơ bản của lãnh đạo minh bạch và các đặc điểm hành vi tương ứng mà cá nhân cần phát triển để trở thành nhà lãnh đạo minh bạch.

Trong các nghiên cứu khoa học xã hội, một cách tiếp cận dựa trên lý thuyết (theoretical approach) về lãnh đạo minh bạch đang xuất hiện. Dựa trên các lĩnh vực lãnh đạo, nghiên cứu tổ chức tích cực (positive organizational scholarship) và đạo đức, các nhà nghiên cứu đã xác định bốn thành phần chính của lãnh đạo minh bạch: sự nhận thức bản thân (self-awareness), quan điểm đạo đức nội tại (internalized moral perspective), xử lý thông tin cân bằng (balanced processing), và sự minh bạch trong quan hệ (relational transparency).

Ngoài ra, các nhà nghiên cứu còn phát hiện ra rằng lãnh đạo minh bạch bị ảnh hưởng bởi năng lực tâm lý tích cực (positive psychological capacities), lý luận đạo đức (moral reasoning), và các sự kiện quan trọng trong cuộc đời (moral reasoning) của nhà lãnh đạo.

Lãnh đạo minh bạch có một số ưu điểm. Thứ nhất, nó cung cấp câu trả lời cho những người đang tìm kiếm một phong cách lãnh đạo tốt và vững vàng trong một thế giới đầy bất định. Thứ hai, lãnh đạo minh bạch đưa ra những hướng dẫn tổng quát về cách các nhà lãnh đạo có thể học hỏi để trở thành những nhà lãnh đạo minh bạch. Thứ ba, nó có một chiều kích đạo đức rõ ràng, khẳng định rằng các nhà lãnh đạo cần phải làm những điều “đúng đắn” và “tốt đẹp” đối với cấp dưới và xã hội. Thứ tư, nó được định hình như một quá trình được các nhà lãnh đạo phát triển theo thời gian chứ không phải là một đặc điểm cố định. Cuối cùng, lãnh đạo minh bạch có thể được đo lường bằng một công cụ dựa trên lý thuyết.

Lãnh đạo minh bạch cũng có những mặt hạn chế. Thứ nhất, các ý tưởng được đề xuất trong cách tiếp cận dựa trên thực tiễn cần được xem xét một cách thận trọng vì chúng chưa được nghiên cứu chứng minh đầy đủ. Thứ hai, khía cạnh đạo đức của lãnh đạo minh bạch chưa được giải thích thấu đáo. Chẳng hạn, lý thuyết này không mô tả cách các giá trị như sự công bằng (justice) và lợi ích cộng đồng (community) liên quan đến lãnh đạo minh bạch. Thứ ba, cơ sở lý luận để đưa các năng lực tâm lý tích cực trở thành một phần không thể tách rời của mô hình lãnh đạo minh bạch vẫn chưa được làm rõ đầy đủ và vẫn là nền tảng chưa vững chắc cho việc áp dụng lý thuyết này bởi các chuyên gia tư vấn và diễn giả truyền cảm hứng. Thứ tư, có bằng chứng cho thấy lãnh đạo minh bạch có thể không hiệu quả với thế hệ Millennial. Cuối cùng, vẫn thiếu bằng chứng về hiệu quả của lãnh đạo minh bạch và mối liên hệ của nó với các kết quả tích cực trong tổ chức.

Tóm lại, lãnh đạo minh bạch là một lĩnh vực nghiên cứu mới mẻ và đầy hứa hẹn. Khi có thêm nhiều nghiên cứu được thực hiện về lãnh đạo minh bạch, một bức tranh rõ ràng hơn sẽ xuất hiện về bản chất thực sự của quá trình này cũng như các giả định và nguyên tắc mà nó bao hàm.

LÃNH ĐẠO: LÝ THUYẾT VÀ THỰC HÀNH