Chương 10: Lãnh Đạo Phục Vụ (Servant Leadership)

I. MÔ TẢ

#

Lãnh đạo phục vụ (servant leadership) là một nghịch lý - một cách tiếp cận khái niệm lãnh đạo đi ngược lại với suy nghĩ thông thường. Những gì chúng ta thường hình dung về sự lãnh đạo không trùng khớp với hình ảnh của những nhà lãnh đạo trong vai trò là người phục vụ. Nhà lãnh đạo tạo ảnh hưởng, còn người phục vụ thì tuân theo. Làm sao sự lãnh đạo có thể vừa là sự phục vụ vừa là sự ảnh hưởng? Làm sao một người có thể vừa là nhà lãnh đạo vừa là người phục vụ cùng một lúc? Mặc dù lãnh đạo phục vụ có vẻ mâu thuẫn và thách thức những quan niệm truyền thống của chúng ta về sự lãnh đạo, nhưng đây là một cách tiếp cận mang lại một góc nhìn khác biệt.

Lãnh đạo phục vụ - khái niệm bắt nguồn từ các tác phẩm của Greenleaf (1970, 1972, 1977) - đã thu hút sự quan tâm của các học giả nghiên cứu về sự lãnh đạo trong hơn 40 năm qua. Cho đến gần đây, vẫn có rất ít nghiên cứu thực nghiệm về lãnh đạo phục vụ xuất hiện trên các tạp chí uy tín có quy trình bình duyệt (peer-reviewed journals - tức các tạp chí học thuật mà những bài nghiên cứu gửi đến sẽ được các nhà khoa học hoặc chuyên gia khác cùng lĩnh vực chuyên môn đọc và kiểm tra). Phần lớn các bài viết học thuật và phi học thuật về chủ đề này mang tính định hướng (prescriptive) - tập trung vào việc lãnh đạo phục vụ nên diễn ra như thế nào ở trạng thái lý tưởng - thay vì mang tính mô tả (descriptive) - tập trung vào bản chất thực sự của lãnh đạo phục vụ trong thực tiễn là gì (van Dierendonck, 2011). Tuy nhiên, trong vòng mười năm trở lại, nhiều ấn phẩm đã góp phần làm sáng tỏ khái niệm lãnh đạo phục vụ và củng cố các giả định cơ bản của nó.

Tương tự như các lý thuyết lãnh đạo đã được thảo luận trước đó trong cuốn sách này (ví dụ: cách tiếp cận dựa trên kỹ năng trong Chương 3 và cách tiếp cận dựa trên hành vi trong Chương 4), lãnh đạo phục vụ là cách tiếp cận tập trung vào lãnh đạo từ góc nhìn của các nhà lãnh đạo và những hành vi của họ. Lãnh đạo phục vụ nhấn mạnh việc nhà lãnh đạo cần quan tâm đến những mối bận tâm của cấp dưới, thấu cảm với cấp dưới, và bồi dưỡng họ. Các nhà lãnh đạo phục vụ luôn đặt cấp dưới lên hàng đầu, trao quyền, và giúp họ phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

Ngoài ra, giống như phương pháp lãnh đạo minh bạch (được thảo luận ở Chương 9) và lãnh đạo đạo đức (sẽ được đề cập ở Chương 16), lãnh đạo phục vụ được xem là một hình thức lãnh đạo mang tính “đạo đức”. Các nhà lãnh đạo phục vụ là những người có đạo đức và lãnh đạo theo hướng phục vụ lợi ích chung lớn hơn của tổ chức, cộng đồng, và xã hội. Điểm khác biệt của lãnh đạo phục vụ so với các phương pháp lãnh đạo đạo đức khác chính là sự tập trung vào việc phục vụ nhiều bên liên quan khác nhau (multiple stakeholders) (Lemoine, Hartnell, & Leroy, 2019).

1.1. Định Nghĩa Lãnh Đạo Phục Vụ

#

Lãnh đạo phục vụ là gì? Các học giả đã tiếp cận khái niệm này từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến sự đa dạng trong các định nghĩa về lãnh đạo phục vụ. Greenleaf (1970) đưa ra định nghĩa được trích dẫn nhiều nhất:

[Lãnh đạo phục vụ] bắt đầu từ cảm xúc tự nhiên (natural feeling) muốn được phục vụ người khác, muốn đặt việc phục vụ người khác lên hàng đầu. Sau đó, sự lựa chọn có ý thức (conscious choice) thôi thúc cá nhân đó khao khát được lãnh đạo… Sự khác biệt thể hiện rõ ở sự quan tâm của người lãnh đạo trong vai trò là người phục vụ - trước hết là đảm bảo rằng những nhu cầu ưu tiên cao nhất của người khác được đáp ứng. Phép thử xác đáng nhất… chính là: Liệu những người được người lãnh đạo phục vụ có phát triển về mặt cá nhân hay không? Liệu trong quá trình được người lãnh đạo phục vụ, họ có trở nên khỏe mạnh hơn, khôn ngoan hơn, tự do hơn, tự chủ hơn, và có nhiều khả năng trở thành người phục vụ (cho người khác) hay không? Và, điều này tác động như thế nào đến những người yếu thế trong xã hội; liệu họ có được hưởng lợi, hay ít nhất là không bị tước đoạt thêm quyền lợi nào nữa?

Mặc dù phức tạp, định nghĩa này nêu bật những ý tưởng cơ bản về lãnh đạo phục vụ đã được các học giả hiện nay nhấn mạnh.

• Các nhà lãnh đạo phục vụ đặt lợi ích của cấp dưới lên trên lợi ích cá nhân và chú trọng vào việc phát triển cấp dưới (Hale & Fields, 2007).
• Họ thể hiện hành vi có đạo đức vững vàng đối với cấp dưới (Graham, 1991; Walumbwa, Hartnell, & Oke, 2010), với tổ chức, và các bên liên quan khác (Ehrhart, 2004).
• Việc thực hành lãnh đạo phục vụ có thể đến một cách tự nhiên hơn với một số người so với những người khác, song bất kỳ ai cũng có thể học cách trở thành một nhà lãnh đạo phục vụ (Spears, 2010).

Dù đôi khi lãnh đạo phục vụ được xem như một tố chất, nhưng trong phạm vi thảo luận của chương này, lãnh đạo phục vụ được xem là một tập hợp các hành vi.

1.2. Cơ Sở Lịch Sử của Khái Niệm Lãnh Đạo Phục Vụ

#

Robert K. Greenleaf là người đặt ra thuật ngữ “lãnh đạo phục vụ” và là tác giả của những công trình mang tính nền tảng về chủ đề này. Nhân cách và những bài viết của Greenleaf đã tác động đáng kể đến sự phát triển của lãnh đạo phục vụ cả trên phương diện thực tiễn lẫn lý thuyết. Ông thành lập Trung tâm Đạo đức Ứng dụng (Center for Applied Ethics) vào năm 1964, nay là Trung tâm Lãnh đạo Phục vụ Greenleaf (Greenleaf Center for Servant Leadership), nơi đóng vai trò là đầu mối và trung tâm cho các hoạt động nghiên cứu và viết lách về lãnh đạo phục vụ.

Greenleaf đã làm việc tại AT&T trong suốt bốn mươi năm và sau khi nghỉ hưu, ông bắt đầu tìm hiểu cách thức hoạt động của các tổ chức và cách thức để các tổ chức này có thể phục vụ xã hội tốt hơn. Ông đặc biệt quan tâm đến các vấn đề về quyền lực và thẩm quyền, cũng như cách các cá nhân trong tổ chức có thể hỗ trợ lẫn nhau một cách sáng tạo. Kiên quyết phản đối phong cách lãnh đạo mang tính cưỡng ép (coercive leadership), Greenleaf chủ trương sử dụng giao tiếp để xây dựng sự đồng thuận trong các nhóm.

Greenleaf cho biết ông đã định hình khái niệm về lãnh đạo phục vụ nhờ vào cuốn tiểu thuyết The Journey to the East (1956) của Hermann Hesse. Tiểu thuyết này kể về một nhóm lữ khách trong chuyến hành trình mang màu sắc huyền thoại, được đồng hành bởi một người hầu - người không chỉ đảm nhận những công việc lặt vặt cho họ mà còn tiếp thêm sức mạnh cho cả đoàn bởi tinh thần và bài hát của anh. Sự hiện diện của người hầu này đã có tác động phi thường lên cả nhóm. Khi người hầu bị lạc và biến mất khỏi nhóm, những người lữ hành rơi vào tình trạng hỗn loạn và từ bỏ cuộc hành trình. Không có người hầu, họ không thể tiếp tục. Chính người hầu đó mới là người thực sự đã dẫn dắt cả nhóm, nổi lên như một nhà lãnh đạo thông qua sự chăm sóc không vị kỷ dành cho những người lữ hành.

Bên cạnh tinh thần phục vụ, Greenleaf khẳng định rằng một nhà lãnh đạo phục vụ còn mang lấy trách nhiệm xã hội trong việc quan tâm đến những người bị gạt ra bên lề xã hội và những người kém may mắn. Nếu tồn tại sự bất bình đẳng và bất công xã hội, nhà lãnh đạo phục vụ sẽ nỗ lực để xóa bỏ chúng (Graham, 1991). Khi trở thành nhà lãnh đạo phục vụ, người lãnh đạo sẽ giảm bớt việc sử dụng quyền lực và sự kiểm soát mang tính thể chế, đồng thời chuyển giao thẩm quyền cho chính những người được lãnh đạo. Lãnh đạo phục vụ đề cao giá trị cộng đồng, bởi cộng đồng tạo ra cơ hội để các cá nhân tương tác trực tiếp, qua đó trải nghiệm sự phụ thuộc lẫn nhau, sự tôn trọng, sự tin tưởng, và sự phát triển cá nhân (Greenleaf, 1970).

1.3. Mười Đặc Điểm của Nhà Lãnh Đạo Phục Vụ

#

Nhằm làm rõ khái niệm lãnh đạo phục vụ cho những nhà thực hành, Spears (2002) đã xác định 10 đặc điểm trong các bài viết của Greenleaf đóng vai trò then chốt đối với sự phát triển của lãnh đạo phục vụ. Tổng hợp lại, những đặc điểm này tạo nên mô hình hoặc khung khái niệm đầu tiên về lãnh đạo phục vụ.

1. Lắng nghe (Listening). Giao tiếp giữa người lãnh đạo và cấp dưới là một quá trình tương tác bao gồm việc truyền tải và tiếp nhận thông tin (tức nói và nghe). Những nhà lãnh đạo phục vụ giao tiếp bằng cách lắng nghe trước tiên. Họ nhận thức được rằng lắng nghe là một kỹ năng cần được rèn luyện, bao hàm cả việc nghe và cởi mở đón nhận những gì người khác chia sẻ. Thông qua việc lắng nghe, các nhà lãnh đạo phục vụ ghi nhận quan điểm của cấp dưới và công nhận giá trị của những góc nhìn đó.

2. Sự thấu cảm (Empathy). Thấu cảm là việc “đặt mình vào vị trí” của người khác và cố gắng nhìn nhận thế giới từ góc độ của họ. Những nhà lãnh đạo phục vụ có sự thấu cảm thể hiện rằng họ thực sự hiểu những suy nghĩ và cảm xúc của cấp dưới. Khi một nhà lãnh đạo phục vụ thể hiện sự thấu cảm, điều đó mang lại sự xác nhận và khẳng định giá trị cho cấp dưới, khiến cấp dưới cảm thấy mình là một cá nhân độc nhất.

3. Sự chữa lành (Healing). Sự chữa lành có nghĩa là khôi phục sự trọn vẹn. Các nhà lãnh đạo phục vụ quan tâm đến phúc lợi cá nhân của những người đi theo mình. Họ hỗ trợ cấp dưới bằng cách giúp cấp dưới vượt qua các vấn đề cá nhân. Greenleaf cho rằng quá trình chữa lành mang tính hai chiều: khi giúp cấp dưới trở nên trọn vẹn, chính bản thân nhà lãnh đạo phục vụ cũng được chữa lành.

4. Sự nhận thức (Awareness). Đối với Greenleaf, sự nhận thức là một phẩm chất của người lãnh đạo phục vụ, giúp họ trở nên nhạy bén và cởi mở trước môi trường vật chất, xã hội, và chính trị xung quanh. Phẩm chất này bao gồm việc thấu hiểu bản thân, cũng như nhận thức được tầm ảnh hưởng của mình đối với người khác. Nhờ có sự nhận thức, người lãnh đạo phục vụ có thể tự tách mình ra để quan sát bản thân và quan điểm của chính mình trong bối cảnh tổng thể của sự việc.

5. Sự thuyết phục (Persuasion). Sự thuyết phục là quá trình giao tiếp rõ ràng và kiên trì nhằm thuyết phục người khác thay đổi. Trái ngược với sự cưỡng ép - sử dụng quyền lực có được từ chức vụ để buộc người khác phải tuân theo - sự thuyết phục tạo ra thay đổi thông qua việc sử dụng các lập luận nhẹ nhàng và không mang tính phán xét. Theo Spears (2002), việc Greenleaf chú trọng vào sự thuyết phục thay vì cưỡng ép có lẽ liên quan đến việc ông là thành viên của Giáo Hữu Hội (Religious Society of Friends, hay còn gọi là phái Quakers).

6. Tư duy khái niệm hóa (Conceptualization). Tư duy khái niệm hóa đề cập đến năng lực của một cá nhân trong việc định hình tầm nhìn cho tổ chức, mang lại sự hiểu biết rõ ràng về các mục tiêu và định hướng của tổ chức đó. Đặc điểm này vượt xa tư duy vận hành thường nhật để tập trung vào “bức tranh toàn cảnh”. Tư duy khái niệm hóa cũng trang bị cho người lãnh đạo phục vụ khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức theo những cách sáng tạo, giúp họ xử lý các khía cạnh đa dạng, phức tạp của tổ chức trong mối tương quan với các mục tiêu dài hạn.

7. Tầm nhìn xa (Foresight). Tầm nhìn xa bao hàm khả năng của một nhà lãnh đạo phục vụ trong việc nhận biết tương lai. Đó là khả năng dự đoán những gì sắp xảy ra dựa trên những gì đang diễn ra trong hiện tại và những gì đã xảy ra trong quá khứ. Đối với Greenleaf, tầm nhìn xa mang một khía cạnh đạo đức bởi ông tin rằng các nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm về bất kỳ sự thất bại nào trong việc dự đoán những điều có thể lường trước được một cách hợp lý và hành động dựa trên sự hiểu biết đó.

8. Ý thức trách nhiệm trong cương vị quản lý (Stewardship). Ý thức trách nhiệm trong cương vị quản lý là việc nhận trách nhiệm đối với vai trò lãnh đạo được giao phó cho người lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo phục vụ chấp nhận trách nhiệm quản lý cẩn trọng những con người và tổ chức mà họ được giao phó để dẫn dắt. Hơn nữa, họ coi tổ chức đó như một tài sản được ủy thác nhằm phục vụ lợi ích chung của xã hội.

9. Cam kết với sự phát triển của con người (Commitment to the growth of people). Khái niệm về lãnh đạo phục vụ của Greenleaf đặc biệt coi trọng việc đối xử với mỗi người dưới quyền như một cá nhân độc đáo có giá trị nội tại vượt xa những đóng góp hữu hình của họ cho tổ chức. Các nhà lãnh đạo phục vụ cam kết giúp mỗi người trong tổ chức phát triển cả về mặt cá nhân lẫn chuyên môn. Cam kết này có thể được thể hiện dưới nhiều hình thức, bao gồm tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho các thành viên, giúp họ phát triển các kỹ năng làm việc mới, quan tâm đến ý tưởng của họ, và cho họ tham gia vào quá trình ra quyết định (Spears, 2002)

10. Xây dựng cộng đồng (Building community). Lãnh đạo phục vụ thúc đẩy sự phát triển của cộng đồng. Cộng đồng là tập hợp những cá nhân có chung mối quan tâm và mục tiêu theo đuổi, đồng thời cảm nhận được sự đoàn kết và gắn bó. Cộng đồng cho phép các thành viên gắn kết với một giá trị hoặc mục đích lớn lao hơn bản thân họ. Các nhà lãnh đạo phục vụ xây dựng cộng đồng nhằm tạo ra một môi trường nơi mọi người cảm thấy an toàn và được kết nối với nhau, nhưng vẫn được thể hiện cá tính riêng của mình.

Mười đặc điểm này của lãnh đạo phục vụ đại diện cho công trình tiên phong của Greenleaf về người lãnh đạo trong vai trò là người phục vụ. Chúng mang đến một góc nhìn sáng tạo để quan sát những khía cạnh phức tạp của phong cách lãnh đạo này.

1.4. Xây Dựng Lý Thuyết về Lãnh Đạo Phục Vụ

#

Trong hơn ba thập kỷ sau khi Greenleaf công bố những bài viết đầu tiên, lãnh đạo phục vụ vẫn chỉ là tập hợp những đặc điểm và nguyên tắc chuẩn mực được định nghĩa một cách tương đối mơ hồ. Dưới hình thức này, nó được chấp nhận rộng rãi như một cách tiếp cận lãnh đạo - chứ không phải là một lý thuyết - có giá trị lớn về mặt gợi mở tư duy (heuristic) và ứng dụng thực tiễn. Lãnh đạo phục vụ nhận được nhiều lời khen từ các tác giả nổi tiếng trong lĩnh vực lãnh đạo, bao gồm Bennis (2002), Blanchard và Hodges (2003), Covey (2002), DePree (2002), Senge (2002) và Wheatley (2002). Đồng thời, lãnh đạo phục vụ cũng được áp dụng như một triết lý chỉ đạo tại nhiều tổ chức danh tiếng như The Toro Company, Herman Miller, Synovus Financial Corporation, ServiceMaster, Men’s Wearhouse, The Container Store, Southwest Airlines và TDIndustries (Spears, 2002). Mặc dù mới mẻ và đầy nghịch lý, những ý tưởng cơ bản và các nguyên tắc của lãnh đạo phục vụ đã gây được tiếng vang với nhiều người như một cách lý tưởng để điều hành một tổ chức.

Gần đây hơn, các nhà nghiên cứu đã bắt đầu xem xét các nền tảng khái niệm của lãnh đạo phục vụ nhằm nỗ lực xây dựng một lý thuyết hoàn chỉnh về nó. Kết quả là, đã có hàng loạt mô hình mô tả lãnh đạo phục vụ với sự kết hợp của vô số biến số khác nhau. Ví dụ, Russell và Stone (2002) đã phát triển một mô hình thực tiễn về lãnh đạo phục vụ bao gồm 20 thuộc tính: 9 đặc điểm chức năng (những hành vi cụ thể được quan sát tại nơi làm việc) và 11 đặc điểm bổ trợ giúp tăng cường các hành vi đó. Tương tự, Patterson (2003) đã xây dựng một mô hình lãnh đạo phục vụ dựa trên hệ giá trị, trong đó phân định 7 cấu trúc đặc trưng cho các đức tính và định hình hành vi của người lãnh đạo phục vụ.

Những cách tiếp cận khác về lãnh đạo phục vụ đã xuất hiện từ những nỗ lực của các nhà nghiên cứu nhằm phát triển và xác thực những công cụ đo lường các chiều kích cốt lõi của quá trình lãnh đạo phục vụ. Bảng 10.1 tóm tắt một số nghiên cứu này, minh họa rõ ràng sự đa dạng của các đặc điểm liên quan đến lãnh đạo phục vụ. Bảng này cho thấy cách lãnh đạo phục vụ được xem xét như một hiện tượng tố chất (ví dụ: sự dũng cảm, sự khiêm tốn) trong một số nghiên cứu; trong khi các nhà nghiên cứu khác coi lãnh đạo phục vụ như một quá trình mang tính hành vi (ví dụ: phục vụ và phát triển người khác).

Bảng 10.1 cũng cho thấy sự thiếu thống nhất giữa các nhà nghiên cứu về những đặc điểm cụ thể nào định nghĩa nên lãnh đạo phục vụ. Mặc dù một số nghiên cứu đề cập đến các đặc điểm chung, như sự khiêm tốn hay trao quyền, nhưng không có nghiên cứu nào định nghĩa lãnh đạo phục vụ theo cách hoàn toàn giống nhau. Gần đây nhất, Coetzer, Bussin và Geldenhuys (2017) đã phân tích các tài liệu hiện có và xây dựng một khung lý thuyết tóm tắt các chức năng của lãnh đạo phục vụ nhằm giúp nó trở nên thiết thực hơn trong các tổ chức. Họ nêu bật 8 đặc điểm của lãnh đạo phục vụ (tính chân thực, sự khiêm tốn, sự chính trực, khả năng lắng nghe, lòng trắc ẩn, tinh thần trách nhiệm, sự dũng cảm, và lòng vị tha) cùng với 4 năng lực, 10 thước đo, và 3 kết quả đầu ra của lãnh đạo phục vụ. Mặc dù các học giả chưa thống nhất về các thuộc tính chính của lãnh đạo phục vụ, tất cả các nghiên cứu này đều cung cấp nền tảng cần thiết cho việc phát triển một mô hình lãnh đạo phục vụ hoàn thiện hơn.

1.5. Mô Hình Lãnh Đạo Phục Vụ

#

Chương này trình bày mô hình lãnh đạo phục vụ dựa trên các nghiên cứu của Liden, Wayne, Zhao và Henderson (2008) cũng như Liden, Panaccio, Hu và Meuser (2014), bao gồm ba thành phần chính: các điều kiện tiền đề (antecedent conditions), những hành vi của nhà lãnh đạo phục vụ (servant leader behaviors), và các kết quả (outcomes) (Hình 10.1). Mô hình này nhằm làm rõ hiện tượng lãnh đạo phục vụ và cung cấp một khuôn khổ để hiểu được sự phức tạp của nó.

a. Các Điều Kiện Tiền Đề

#

Như được thể hiện ở phần bên trái của Hình 10.1, có ba điều kiện tiền đề (hay còn gọi là các điều kiện hiện hữu - existing conditions) tác động đến lãnh đạo phục vụ: bối cảnh và văn hóa, các thuộc tính của nhà lãnh đạo, và mức độ tiếp nhận của cấp dưới. Những điều kiện tiền đề này không bao hàm tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến lãnh đạo phục vụ, nhưng chúng đại diện cho một số yếu tố có khả năng tác động đến quá trình lãnh đạo.

Bối cảnh và văn hóa (Context and culture)

Lãnh đạo phục vụ không tồn tại biệt lập mà diễn ra trong một bối cảnh tổ chức cụ thể và nền văn hóa riêng biệt. Bản chất của từng yếu tố này đều ảnh hưởng đến cách thức thực hiện lãnh đạo phục vụ. Ví dụ, trong lĩnh vực y tế và các tổ chức phi lợi nhuận, tinh thần quan tâm, chăm sóc thường là chuẩn mực phổ biến; trong khi đó, tại các tập đoàn ở Phố Wall, sự cạnh tranh lại thường đóng vai trò là chuẩn mực chủ đạo. Do sự khác biệt về các chuẩn mực này, cách thức thực hiện lãnh đạo phục vụ cũng có thể thay đổi theo.

Các chiều kích của văn hóa cũng sẽ ảnh hưởng đến lãnh đạo phục vụ. Ví dụ, trong các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực thấp (như các quốc gia Bắc Âu) và quyền lực được chia sẻ bình đẳng giữa mọi người ở mọi tầng lớp xã hội, lãnh đạo phục vụ có thể phổ biến hơn. Trong các nền văn hóa có mức độ định hướng con người thấp (như các vùng lãnh thổ Châu Âu gốc German), việc áp dụng lãnh đạo phục vụ có thể gặp nhiều thách thức hơn. Điểm mấu chốt là văn hóa có ảnh hưởng đến cách lãnh đạo phục vụ có thể được thực hiện.

Các thuộc tính của nhà lãnh đạo (Leader attributes)

Giống như trong bất kỳ tình huống lãnh đạo nào, phẩm chất (qualities) và khuynh hướng tự nhiên (disposition) của người lãnh đạo đều ảnh hưởng đến quá trình thực hiện lãnh đạo phục vụ. Mỗi cá nhân mang theo những tố chất và ý tưởng riêng về việc lãnh đạo khi bước vào các tình huống lãnh đạo. Một số người có thể mang trong mình mong muốn sâu sắc được phục vụ hoặc có động lực mạnh mẽ để dẫn dắt người khác. Những người khác lại có thể được thôi thúc bởi ý thức về một sứ mệnh cao cả hơn (Sendjaya, Sarros, & Santora, 2008). Những khuynh hướng tự nhiên này định hình cách thức các cá nhân thể hiện vai trò lãnh đạo phục vụ. Ngoài ra, mỗi người còn khác biệt ở các khía cạnh như sự phát triển đạo đức, trí tuệ cảm xúc, và tính tự quyết (self-determinedness); những tố chất này có tác động qua lại với khả năng thực hành lãnh đạo phục vụ của họ.

Các nghiên cứu gần đây đã nỗ lực xác định xem liệu những tố chất cụ thể nào của người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng đối với lãnh đạo phục vụ. Trí tuệ cảm xúc - tức khả năng của người lãnh đạo trong việc nhận biết và thấu hiểu cảm xúc, niềm tin, cũng như trạng thái nội tâm của bản thân và cấp dưới - được xác định là một thuộc tính quan trọng đối với người lãnh đạo theo đuổi tư tưởng lãnh đạo phục vụ (Barbuto, Gottfredson, & Searle, 2014; Beck, 2014; Chiniara & Bentein, 2016). Một nghiên cứu thực nghiệm của Hunter và các cộng sự (2013) đã kết luận rằng: “những người lãnh đạo có điểm số cao về tính hòa đồng (agreeableness) và điểm số thấp về tính hướng ngoại (extraversion) thường dễ được cấp dưới nhìn nhận là những nhà lãnh đạo phục vụ hơn”. Bên cạnh đó, nghiên cứu của Sousa và van Dierendonck (2017) cũng chỉ ra rằng đức tính khiêm tốn có thể giúp các nhà lãnh đạo phục vụ tạo ra tác động lớn hơn, bất kể vị trí cấp bậc của họ trong tổ chức.

Sự tiếp nhận của cấp dưới (Follower receptivity)

Mức độ cởi mở đón nhận của cấp dưới là yếu tố dường như có ảnh hưởng đến tác động của lãnh đạo phục vụ đối với các kết quả như hiệu suất công việc của cá nhân và tổ chức. Sự cởi mở đón nhận của cấp dưới đặt ra câu hỏi: “Liệu tất cả cấp dưới đều mong muốn được lãnh đạo theo phong cách phục vụ hay không?”

Các nghiên cứu cho thấy câu trả lời có thể là không. Một số nhân viên không muốn làm việc với các nhà lãnh đạo phục vụ. Họ đánh đồng phong cách lãnh đạo phục vụ với việc quản lý quá chi tiết (micromanagement) và cho biết họ không muốn lãnh đạo tìm hiểu về mình hay cố gắng giúp đỡ, phát triển hoặc hướng dẫn họ (Liden và cộng sự, 2008).

Tương tự, các nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng khi phong cách lãnh đạo phục vụ được áp dụng với những nhân viên mong muốn phong cách này, nó mang lại tác động tích cực đến hiệu suất và hành vi công dân tổ chức (Meuser, Liden, Wayne, & Henderson, 2011; Otero-Neira, Varela-Neira, & Bande, 2016; Ozyilmaz & Cicek, 2015). Kết quả ngược lại được ghi nhận khi không có sự tương thích giữa phong cách lãnh đạo phục vụ và mong muốn của nhân viên. Có vẻ như đối với một số nhân viên, lãnh đạo phục vụ mang lại tác động tích cực, trong khi đối với những người khác, phong cách này lại không hiệu quả.

Một thử nghiệm gần đây cho thấy lãnh đạo phục vụ mang lại lợi ích cho những nhân viên có xu hướng chú trọng lợi ích cá nhân cao hơn. Những nhân viên có xu hướng chỉ quan tâm đến bản thân thường cải thiện hành vi giúp đỡ người khác sau khi làm việc với người quản lý khuyến khích các hành vi giúp đỡ người khác này (Wu, Liden, Liao, & Wayne, 2021).

b. Những Hành Vi của Nhà Lãnh Đạo Phục Vụ

#

Phần giữa của Hình 10.1 xác định bảy hành vi của nhà lãnh đạo phục vụ - những yếu tố cốt lõi trong quá trình lãnh đạo phục vụ. Các hành vi này được đúc kết từ những nỗ lực mạnh mẽ của Liden và các cộng sự (2008) nhằm xây dựng và kiểm chứng một thang đo về lãnh đạo phục vụ. Kết quả nghiên cứu của họ cung cấp bằng chứng khẳng định tính hợp lý của việc xem lãnh đạo phục vụ là một quá trình đa chiều. Xét về tổng thể, các hành vi này tạo nên trọng tâm của mô hình lãnh đạo phục vụ; còn xét riêng lẻ, mỗi hành vi đều đóng góp một vai trò riêng biệt.

Khả năng khái niệm hóa (Conceptualizing)

Khả năng khái niệm hóa đề cập đến sự hiểu biết thấu đáo của người lãnh đạo phục vụ về tổ chức - bao gồm các mục đích, những khía cạnh phức tạp, và sứ mệnh của tổ chức đó. Năng lực này cho phép người lãnh đạo phục vụ suy xét kỹ lưỡng các vấn đề đa chiều, nhận biết khi có sự cố xảy ra và giải quyết vấn đề một cách sáng tạo, phù hợp với các mục tiêu chung của tổ chức.

Ví dụ, Kate Simpson - một giám sát viên điều dưỡng cấp cao tại khoa cấp cứu của một bệnh viện lớn - đã vận dụng khả năng khái niệm hóa để lãnh đạo bộ phận của mình. Cô hiểu rõ sứ mệnh của bệnh viện, đồng thời biết cách quản lý nhân viên hiệu quả trong công việc hàng ngày. Các nhân viên nhận xét rằng Simpson có một “giác quan thứ sáu” nhạy bén trong việc xác định điều gì là tốt nhất cho mọi người. Cô nổi tiếng với sự sáng suốt khi ứng phó với những bệnh nhân khó tính và khả năng hỗ trợ nhân viên chẩn đoán các vấn đề y tế phức tạp. Chính năng lực, trình độ chuyên môn, và những giá trị mà cô mang lại với tư cách là một người lãnh đạo phục vụ đã giúp cô giành được giải thưởng “Người chăm sóc của năm” do bệnh viện trao tặng.

Chữa lành cảm xúc (Emotional healing)

Khả năng chữa lành cảm xúc đòi hỏi sự nhạy bén trước những nỗi niềm và phúc lợi của người khác. Điều này bao gồm việc nhận biết các vấn đề mà người khác đang gặp phải và sẵn sàng dành thời gian để giải quyết chúng. Các nhà lãnh đạo phục vụ thể hiện khả năng chữa lành cảm xúc thường luôn sẵn sàng có mặt, sát cánh, và hỗ trợ những người xung quanh.

Khả năng chữa lành cảm xúc được thể hiện rõ nét qua công việc của Cha John - một vị linh mục chuyên chăm sóc bệnh nhân giai đoạn cuối rất được tín nhiệm tại khu South Side, Chicago. Cha John có cách tiếp cận đặc biệt đối với các bệnh nhân này: Ông không đưa ra lời động viên, lời khuyên hay đọc Kinh Thánh, mà chỉ đơn thuần lắng nghe họ. Ông chia sẻ: “Khi đối diện với cái chết, điều quan trọng duy nhất trong cuộc đời chính là các mối quan hệ. Tôi thực hành nghệ thuật ‘sát cánh cùng người khác’. Tôi cho rằng việc hiện diện bên cạnh họ quan trọng hơn bất cứ hành động nào khác.”

Đặt cấp dưới lên hàng đầu (Putting followers first)

Việc đặt người khác lên trên hết là sine qua non (tức điều kiện tiên quyết không thể thiếu) - hay đặc điểm định nghĩa nên lãnh đạo phục vụ. Điều này thể hiện qua những hành động và lời nói cho thấy rõ ràng rằng các mối quan tâm của cấp dưới luôn được ưu tiên; cụ thể là việc đặt lợi ích và thành công của cấp dưới lên trên lợi ích và thành công của chính người lãnh đạo. Đôi khi, điều này còn có nghĩa là người lãnh đạo sẵn sàng tạm gác công việc của mình để hỗ trợ cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ của họ.

Tiến sĩ Autumn Klein, một giáo sư chuyên ngành giáo dục sức khỏe có nhiều công trình nghiên cứu được công bố rộng rãi tại một trường đại học nghiên cứu danh tiếng, hiện đang chủ trì một số dự án nghiên cứu liên ngành quy mô lớn về y tế công cộng. Mặc dù giữ vai trò trưởng nhóm nghiên cứu, nhưng khi gửi các bài báo khoa học có nhiều tác giả cùng thực hiện để công bố, bà luôn chủ động xếp tên các nhà nghiên cứu khác lên trước tên mình. Bà chọn cách để người khác được ghi nhận công lao vì hiểu rằng điều đó sẽ mang lại lợi ích cho họ trong các kỳ đánh giá hiệu suất công việc hàng năm. Bà luôn đặt thành công của đồng nghiệp lên trên lợi ích cá nhân.

Giúp cấp dưới phát triển và thành công (Helping followers grow and succeed)

Hành vi này thể hiện qua việc thấu hiểu các mục tiêu nghề nghiệp hoặc cá nhân của cấp dưới và hỗ trợ họ đạt được những nguyện vọng đó. Các nhà lãnh đạo phục vụ luôn đặt sự phát triển sự nghiệp của cấp dưới lên hàng đầu, bao gồm cả việc trực tiếp hướng dẫn và hỗ trợ họ. Về cốt lõi, việc giúp cấp dưới phát triển và thành công chính là hỗ trợ họ đạt được sự tự hiện thực hóa bản thân (self-actualized) và phát huy tối đa tiềm năng con người của mình.

Một ví dụ về người lãnh đạo giúp người khác phát triển và thành công là thầy Yon Kim - một giáo viên phụ trách dàn nhạc tại trường trung học; thầy luôn nhận được sự khen ngợi từ các phụ huynh nhờ những thành quả xuất sắc trong công tác giảng dạy học sinh. Dù là một nghệ sĩ vĩ cầm tài năng với những tiêu chuẩn âm nhạc khắt khe, thầy Kim không bao giờ để điều đó trở thành rào cản trong việc hỗ trợ từng học sinh, từ những em có năng khiếu xuất sắc nhất cho đến những em có năng lực hạn chế hơn. Học sinh rất quý mến thầy Kim vì ông luôn lắng nghe và đối xử với các em như những người trưởng thành. Thầy đưa ra những nhận xét, góp ý mang tính xây dựng mà không hề phán xét hay chỉ trích. Nhiều học sinh cũ của thầy sau này đã theo đuổi chuyên ngành âm nhạc. Các em thường xuyên quay lại thăm thầy Kim để bày tỏ lòng biết ơn và cho ông thấy tầm quan trọng của ông đối với sự trưởng thành của mình. Yon Kim chính là một nhà lãnh đạo phục vụ, là người luôn giúp học sinh phát triển thông qua công tác giảng dạy và hướng dẫn của mình.

Hành xử có đạo đức (Behaving Ethically)

Hành xử đúng đắn về mặt đạo đức nghĩa là làm điều đúng đắn theo cách thức đúng đắn. Điều này đòi hỏi việc tuân thủ các chuẩn mực đạo đức cao, bao gồm sự cởi mở, trung thực, và công bằng đối với cấp dưới. Những nhà lãnh đạo phục vụ không bao giờ đánh đổi các nguyên tắc đạo đức của mình để đạt được thành công.

Một ví dụ về hành vi đạo đức là cách Giám đốc điều hành (CEO) Elizabeth Angliss đã xử lý tình huống khi một nhân viên mang đến cho bà một bản sao tài liệu bị rò rỉ từ đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công ty; tài liệu này vạch ra kế hoạch nhằm lôi kéo một số khách hàng quan trọng nhất của bà. Mặc dù biết rõ tài liệu đó chứa đựng những thông tin có giá trị, bà đã chọn cách hủy bỏ nó thay vì đọc nội dung bên trong. Sau đó, bà liên hệ với CEO của đối thủ để thông báo rằng mình đã nhận được tài liệu và muốn cảnh báo ông về nguy cơ lỗ hổng bảo mật trong nội bộ công ty ông. “Tôi không biết liệu tài liệu mình nhận được có phải là thật hay không,” bà giải thích. “Nhưng điều đó không quan trọng. Nếu đó là tài liệu thật, nghĩa là ai đó bên phía họ đã làm sai, và công ty tôi sẽ không trục lợi từ việc đó.”

Trao quyền (Empowering)

Trao quyền là việc tạo điều kiện để cấp dưới có sự tự do để độc lập, chủ động đưa ra quyết định, và tự mình giải quyết công việc. Đây là cách để nhà lãnh đạo chia sẻ quyền hạn với cấp dưới bằng cách trao cho họ quyền kiểm soát. Việc trao quyền giúp củng cố niềm tin của cấp dưới vào năng lực tư duy và hành động độc lập của chính họ, bởi họ được tự do xử lý các tình huống khó khăn theo cách mà họ cho là hiệu quả nhất.

Ví dụ, một giáo sư đại học phụ trách một lớp học quy mô lớn có thể trao quyền cho hai trợ giảng bằng cách cho phép họ tự sắp xếp lịch tiếp sinh viên, độc lập chấm bài, và thực hành giảng dạy thông qua việc đảm nhận một trong các buổi lên lớp hàng tuần. Nhờ đó, hai trợ giảng trở nên tự tin hơn vào năng lực sư phạm của mình và đề xuất những ý tưởng mới để giáo sư áp dụng vào quá trình giảng dạy trên lớp.

Tạo giá trị cho cộng đồng (Creating value for the community)

Những nhà lãnh đạo phục vụ tạo ra giá trị cho cộng đồng bằng cách cống hiến cho cộng đồng một cách có ý thức và có chủ đích. Họ tham gia vào các hoạt động tại địa phương và khuyến khích cấp dưới cùng tham gia tình nguyện vì cộng đồng. Việc tạo ra giá trị cho cộng đồng là một phương thức để các nhà lãnh đạo gắn kết mục đích và mục tiêu của tổ chức với những mục tiêu rộng lớn hơn của cộng đồng.

Một ví dụ về việc tạo ra giá trị cho cộng đồng có thể được thấy trong sự lãnh đạo của bà Mercedes Urbanez - hiệu trưởng Trường Trung học Alger. Alger là một trường trung học dành cho học sinh có hoàn cảnh đặc biệt nằm trong một cộng đồng quy mô vừa - nơi có ba trường trung học khác cùng hoạt động. Sự quan tâm và chăm lo của bà Urbanez dành cho các học sinh tại Alger thực sự rất đáng ghi nhận. Do 10% học sinh của trường có con nhỏ, nhà trường đã tổ chức một dịch vụ giữ trẻ ngay tại khuôn viên trường. Ngoài ra, 15% học sinh của trường đang trong diện quản chế; đối với các em, trường Alger thường là “trạm dừng chân” cuối cùng trước nguy cơ bỏ học và vướng sâu hơn vào tù tội. Trong khi các trường trung học khác trong thị trấn chú trọng thúc đẩy sự cạnh tranh và các lớp học nâng cao, thì Alger lại tập trung loại bỏ những rào cản ngăn các em phát huy tiềm năng, đồng thời cung cấp các khóa học đáp ứng đúng nhu cầu thực tế của học sinh, bao gồm kỹ năng đa phương tiện, bồi dưỡng kỹ năng đọc, và kiến thức nuôi dạy con cái.

Dưới sự dẫn dắt của Urbanez, Trường Trung học Alger đã trở thành một mô hình trường học thay thế (alternative school, một hình thức giáo dục không theo phương pháp truyền thống) được cộng đồng đánh giá cao ở mọi cấp độ. Những học sinh từng thất bại tại các trường khác tìm thấy ở đây một môi trường an toàn, là nơi các em được chấp nhận và được người lớn nỗ lực hỗ trợ giải quyết các vấn đề của mình. Các cơ quan thực thi pháp luật cũng ủng hộ nỗ lực của nhà trường trong việc giúp những học sinh này tái hòa nhập xã hội và tránh xa con đường phạm tội. Các trường trung học khác trong cộng đồng đều ghi nhận rằng Alger cung cấp những dịch vụ mà chính họ gặp khó khăn khi triển khai. Urbanez dành sự quan tâm cho những cá nhân vốn bị gạt ra bên lề xã hội, và toàn bộ cộng đồng đều được hưởng lợi từ điều đó.

Nhiều nhà nghiên cứu đã sử dụng những hành vi lãnh đạo phục vụ - được xác định qua các công trình của Liden và cộng sự (2008) cũng như của Page và Wong (2000), Sendjaya và Sarros (2002), Dennis và Bocarnea (2005), hay Barbuto và Wheeler (2006) - làm nền tảng để tìm hiểu về lãnh đạo phục vụ và cách thức hình thành phong cách này trong tổ chức. Chẳng hạn, Winston và Fields (2015) đã xây dựng và kiểm định một thang đo nhằm xác định 10 hành vi lãnh đạo thiết yếu để phát triển lãnh đạo phục vụ trong một tổ chức.

c. Các Kết Quả

#

Mặc dù lãnh đạo phục vụ chủ yếu tập trung vào hành vi của người lãnh đạo, nhưng việc xem xét các kết quả tiềm năng của lãnh đạo phục vụ cũng rất quan trọng. Các kết quả của lãnh đạo phục vụ bao gồm hiệu suất và sự phát triển của cấp dưới, hiệu quả hoạt động của tổ chức, và tác động xã hội (xem Hình 10.1). Như Greenleaf đã nhấn mạnh trong công trình nghiên cứu ban đầu của mình (1970), mục tiêu cốt lõi của lãnh đạo phục vụ là xây dựng những tổ chức lành mạnh, là nơi bồi dưỡng sự phát triển cá nhân, củng cố hiệu quả hoạt động của tổ chức, và cuối cùng là tạo ra tác động tích cực đối với xã hội.

Hiệu suất và sự phát triển của cấp dưới (Follower performance and growth)

Trong mô hình lãnh đạo phục vụ, phần lớn các hành vi của nhà lãnh đạo phục vụ tập trung trực tiếp vào việc ghi nhận những đóng góp của cấp dưới và giúp họ phát huy tiềm năng con người. Kết quả mong đợi đối với cấp dưới là sự tự thực hiện bản thân cao hơn. Nghĩa là, cấp dưới sẽ phát huy hết khả năng của mình khi các nhà lãnh đạo bồi dưỡng họ, hỗ trợ họ đạt được các mục tiêu cá nhân, và trao quyền kiểm soát công việc cho họ.

Một kết quả khác của lãnh đạo phục vụ, được Meuser và cộng sự (2011) chỉ ra, là nó có tác động tích cực đến hiệu suất thực hiện nhiệm vụ chính thức (in-role performance) của cấp dưới - tức cách cấp dưới hoàn thành công việc được giao. Khi người lãnh đạo phục vụ làm việc cùng những nhân viên cởi mở và sẵn sàng đón nhận phong cách lãnh đạo này, kết quả thu được rất khả quan. Cấp dưới đạt hiệu quả cao hơn trong việc hoàn thành công việc và đáp ứng các yêu cầu trong bản mô tả công việc của mình. Chẳng hạn, Bauer, Perrot, Liden và Erdogan (2019) nhận thấy rằng khi người lãnh đạo phục vụ hỗ trợ nhân viên mới làm quen với công việc, tính chủ động của những nhân viên này cũng gia tăng.

Một ví dụ khác là một nghiên cứu về lãnh đạo phục vụ trong lĩnh vực bán hàng tại Tây Ban Nha đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo phục vụ của các nhà quản lý bán hàng có mối liên hệ trực tiếp với hiệu suất làm việc của nhân viên kinh doanh trong tổ chức, đồng thời có mối liên hệ gián tiếp với mức độ gắn kết và đồng nhất của nhân viên với tổ chức. Ngoài ra, phong cách lãnh đạo này còn giúp nâng cao khả năng thích ứng và tính chủ động của nhân viên thông qua việc tác động tích cực đến niềm tin vào năng lực của bản thân (self-efficacy) và động lực nội tại của họ (Bande, Fernández-Ferrín, Varela-Neira, & Otero-Neira, 2016; Otero-Neira và cộng sự, 2016). Hunter và cộng sự (2013) nhận thấy rằng lãnh đạo phục vụ giúp thúc đẩy môi trường dịch vụ tích cực, khuyến khích nhân viên hỗ trợ đồng nghiệp và gia tăng hiệu quả bán hàng, đồng thời giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc và các hành vi thiếu gắn kết với công việc. Bên cạnh đó, Chiniara và Bentein (2016) phát hiện ra rằng khi các nhà lãnh đạo phục vụ quan tâm đến nhu cầu về sự tự chủ, năng lực, và sự kết nối của nhân viên, điều này sẽ tác động tích cực đến hiệu suất thực hiện nhiệm vụ cũng như hành vi công dân tổ chức của họ.

Cuối cùng, một kết quả kỳ vọng khác của lãnh đạo phục vụ là bản thân những người từng được dẫn dắt cũng có thể trở thành các nhà lãnh đạo phục vụ. Khái niệm về lãnh đạo phục vụ của Greenleaf đưa ra giả thuyết rằng khi nhân viên nhận được sự quan tâm và sự trao quyền từ những nhà lãnh đạo có đạo đức, họ cũng sẽ có xu hướng đối xử với người khác theo cách tương tự. Lãnh đạo phục vụ tạo ra hiệu ứng lan tỏa, trong đó các nhà lãnh đạo phục vụ sẽ tiếp tục đào tạo và hình thành nên những nhà lãnh đạo phục vụ khác. Ví dụ, Hunter và cộng sự (2013) báo cáo rằng những nhân viên nhìn nhận lãnh đạo của mình là người có phẩm chất của nhà lãnh đạo phục vụ thường có xu hướng sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp trong công việc cũng như các vấn đề cá nhân, đồng thời ít có biểu hiện thiếu gắn kết với tổ chức hơn.

Hiệu suất của tổ chức (Organizational performance)

Các nghiên cứu ban đầu cho thấy, bên cạnh việc tác động tích cực đến cấp dưới và hiệu suất làm việc của họ, lãnh đạo phục vụ còn ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo phục vụ và hành vi công dân tổ chức - tức những hành vi của cấp dưới vượt ra ngoài các yêu cầu nhiệm vụ cơ bản và giúp ích cho hoạt động chung của tổ chức (Ehrhart, 2004; Liden và cộng sự, 2008; Neubert, Kacmar, Carlson, Chonko, & Roberts, 2008; Walumbwa và cộng sự, 2010).

Lãnh đạo phục vụ cũng tác động đến cách thức vận hành của các nhóm làm việc trong tổ chức. Hu và Liden (2011) nhận thấy rằng lãnh đạo phục vụ giúp nâng cao hiệu quả nhóm bằng cách gia tăng niềm tin chung giữa các thành viên về khả năng làm việc hiệu quả của nhóm. Hơn nữa, kết quả nghiên cứu của họ cho thấy lãnh đạo phục vụ đóng góp tích cực vào niềm tin chung về năng lực của cả nhóm (team potency) thông qua việc cải thiện quá trình làm việc và sự rõ ràng trong hoạt động nhóm. Tuy nhiên, khi thiếu vắng lãnh đạo phục vụ, niềm tin này lại suy giảm, bất chấp việc các mục tiêu đã được xác định rõ ràng hơn. Về bản chất, nhân viên sẽ cảm thấy nản lòng khi biết chính xác mục tiêu là gì nhưng lại không nhận được sự hỗ trợ cần thiết để hoàn thành mục tiêu đó.

Mặc dù các nghiên cứu về kết quả ở cấp tổ chức của lãnh đạo phục vụ vẫn đang ở giai đoạn đầu, nhưng ngày càng có nhiều công trình nghiên cứu được thực hiện nhằm làm rõ các tác động trực tiếp và gián tiếp của phong cách lãnh đạo này đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Tác động xã hội (Societal impact)

Một kết quả khác được kỳ vọng của lãnh đạo phục vụ là khả năng tạo ra tác động tích cực đối với xã hội. Mặc dù tác động xã hội hiếm khi được đo lường trong các nghiên cứu về lãnh đạo phục vụ, nhưng vẫn có những ví dụ rất rõ nét về ảnh hưởng của lãnh đạo phục vụ.

Một ví dụ quen thuộc với tất cả chúng ta là công việc của Mẹ Teresa (Mother Teresa) - người đã có nhiều năm phục vụ cho những người đói khổ, vô gia cư, và bị xã hội ruồng bỏ - đã dẫn đến sự ra đời của một dòng tu mới (Missionaries of Charity). Hiện nay, dòng tu này có hơn 1 triệu nhân sự hoạt động tại hơn 40 quốc gia, điều hành các bệnh viện, trường học, và trung tâm chăm sóc cuối đời dành cho người nghèo. Sự lãnh đạo phục vụ của Mẹ Teresa đã tạo ra tác động to lớn đối với xã hội trên toàn thế giới.

Trong lĩnh vực kinh doanh, có thể thấy một ví dụ về tác động xã hội của lãnh đạo phục vụ tại hãng hàng không Southwest. Các nhà lãnh đạo tại Southwest đã áp dụng triết lý tổ chức “đặt người khác lên hàng đầu” vào công tác quản lý công ty, bắt đầu từ cách đối xử với nhân viên. Triết lý này được các nhân viên tuân thủ, và chính họ cũng trở thành những nhà lãnh đạo phục vụ đối với khách hàng của hãng hàng không. Nhờ sự phát triển mạnh mẽ của công ty, nó tác động đến xã hội bằng cách tạo ra việc làm cho các cộng đồng mà hãng phục vụ và, ở mức độ thấp hơn, bằng cách cung cấp dịch vụ vận chuyển cho những khách hàng tin tưởng và phụ thuộc vào hãng.

Khi xây dựng khái niệm về lãnh đạo phục vụ, Greenleaf không định hình quá trình này như một nỗ lực nhằm thay đổi xã hội một cách trực tiếp. Thay vào đó, ông hình dung về những nhà lãnh đạo trước hết đóng vai trò là người phục vụ, biết lắng nghe và hỗ trợ người khác phát triển. Kết quả là tổ chức của họ trở nên vững mạnh và lành mạnh hơn, từ đó mang lại lợi ích cho xã hội. Theo cách này, những kết quả dài hạn của việc đặt người khác lên hàng đầu bao gồm sự thay đổi tích cực trong xã hội và sự phát triển thịnh vượng của cộng đồng.

Tóm Tắt Mô Hình Lãnh Đạo Phục Vụ

Tóm lại, mô hình lãnh đạo phục vụ bao gồm ba thành phần: các điều kiện tiền đề, những hành vi của người lãnh đạo phục vụ, và các kết quả đạt được. Trọng tâm của mô hình là bảy hành vi của người lãnh đạo giúp thúc đẩy tinh thần lãnh đạo phục vụ, bao gồm: khả năng khái niệm hóa, chữa lành cảm xúc, đặt lợi ích của cấp dưới lên hàng đầu, hỗ trợ cấp dưới phát triển và thành công, hành xử có đạo đức, trao quyền, và tạo ra giá trị cho cộng đồng. Những hành vi này chịu ảnh hưởng bởi bối cảnh và văn hóa, những thuộc tính của người lãnh đạo, cũng như mức độ cấp dưới sẵn sàng đón nhận loại hình lãnh đạo này. Việc thực hành lãnh đạo phục vụ có khả năng mang lại kết quả tốt hơn ở cả cấp độ cá nhân, tổ chức, và xã hội.

II. LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?

#

Phương pháp lãnh đạo phục vụ hoạt động theo cách khác biệt so với nhiều lý thuyết trước đây mà chúng ta đã thảo luận trong cuốn sách này. Ví dụ, nó khác với cách tiếp cận dựa trên tố chất (Chương 2) - nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo cần phải sở hữu những tố chất cụ thể nhất định. Nó cũng khác với lý thuyết hướng đi - mục tiêu (Chương 6) - đưa ra những nguyên tắc về phong cách lãnh đạo cần thiết trong các tình huống khác nhau. Thay vào đó, lãnh đạo phục vụ tập trung vào những hành vi mà các nhà lãnh đạo nên thể hiện để đặt lợi ích của cấp dưới lên hàng đầu và hỗ trợ sự phát triển cá nhân của cấp dưới. Phương pháp này quan tâm đến cách các nhà lãnh đạo đối xử với cấp dưới và những kết quả có khả năng đạt được từ đó.

Vậy cơ chế nào giải thích cách thức hoạt động của lãnh đạo phục vụ? Quá trình này bắt đầu khi nhà lãnh đạo cam kết đặt cấp dưới lên hàng đầu, trung thực và đối xử công bằng với cấp dưới. Các nhà lãnh đạo phục vụ luôn ưu tiên việc lắng nghe cấp dưới và xây dựng mối quan hệ bền chặt, lâu dài với họ. Điều này giúp nhà lãnh đạo thấu hiểu năng lực, nhu cầu, và mục tiêu của cấp dưới, từ đó tạo điều kiện để cấp dưới phát huy tối đa tiềm năng của mình. Khi nhiều nhà lãnh đạo trong tổ chức cùng áp dụng định hướng lãnh đạo phục vụ, một văn hóa phục vụ người khác - cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức - sẽ được hình thành (Liden và cộng sự, 2008).

Lãnh đạo phục vụ đạt hiệu quả cao nhất khi người lãnh đạo có tinh thần vị tha (altruistic), động lực mạnh mẽ, và sự quan tâm sâu sắc đến việc giúp đỡ người khác. Ngoài ra, để lãnh đạo phục vụ thành công, điều quan trọng là cấp dưới cần cởi mở và tiếp nhận những nhà lãnh đạo phục vụ muốn trao quyền và hỗ trợ họ phát triển.

Cần lưu ý rằng, phần lớn các tài liệu về lãnh đạo phục vụ đều dựa trên một quan điểm triết học cốt lõi, được Greenleaf (1970) khởi xướng, cho rằng người lãnh đạo cần có tinh thần vị tha và nhân văn (humanistic). Thay vì sử dụng quyền lực để áp đặt người khác, nhà lãnh đạo nên nỗ lực chia sẻ quyền lực, đồng thời tạo điều kiện để mọi người được phát triển và trở nên tự lập (autonomous). Lãnh đạo được định hình từ góc độ này giúp giảm thiểu sự cạnh tranh trong tổ chức và thúc đẩy tinh thần bình đẳng (egalitarianism).

Cuối cùng, trong một viễn cảnh lý tưởng, lãnh đạo phục vụ sẽ mang lại những thay đổi tích cực cho cộng đồng và xã hội. Khi các cá nhân trong tổ chức biết quan tâm lẫn nhau, họ sẽ cùng cam kết xây dựng một tổ chức biết quan tâm đến cộng đồng. Những tổ chức áp dụng văn hóa lãnh đạo phục vụ luôn cam kết hỗ trợ những người gặp khó khăn bên ngoài phạm vi tổ chức. Lãnh đạo phục vụ còn mở rộng sang việc hỗ trợ cả những nhóm người yếu thế hoặc bị gạt ra bên lề xã hội (Graham, 1991). Trường hợp 10.1 trong chương này mang đến một ví dụ điển hình về việc những nỗ lực của một nhà lãnh đạo phục vụ đã tạo ra kết quả tích cực cho nhiều người trên khắp thế giới.

III. ƯU ĐIỂM

#

Ở giai đoạn phát triển hiện tại, các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo phục vụ đã mang lại nhiều đóng góp tích cực cho lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo.

Trước hết, mặc dù có những mô hình lãnh đạo khác cũng bao hàm khía cạnh đạo đức - chẳng hạn như lãnh đạo biến đổi (Chương 8) và lãnh đạo minh bạch (Chương 9) - nhưng lãnh đạo phục vụ lại tạo nên sự khác biệt độc đáo khi đặt lòng vị tha làm yếu tố cốt lõi của quá trình lãnh đạo. Lãnh đạo phục vụ khẳng định một cách mạnh mẽ rằng người lãnh đạo cần đặt lợi ích của cấp dưới lên hàng đầu, chia sẻ quyền kiểm soát với họ, và chú trọng thúc đẩy sự phát triển của họ. Đây là cách tiếp cận lãnh đạo duy nhất định hình quá trình lãnh đạo dựa trên nguyên tắc quan tâm đến người khác.

Khi so sánh lãnh đạo phục vụ với lãnh đạo biến đổi, một phân tích tổng hợp đã chỉ ra rằng lãnh đạo phục vụ có khả năng dự báo hiệu suất và thái độ của nhân viên tốt hơn. Kết quả này cho thấy triển vọng của nó như một lý thuyết độc lập, giúp các nhà nghiên cứu và thực hành lãnh đạo giải thích hiệu quả hơn về hiệu suất và thái độ của nhân viên so với các cách tiếp cận gần đây khác (Hoch, Bommer, Dulebohn, & Wu, 2018). Lãnh đạo phục vụ được công nhận là một phương pháp tiếp cận khả thi, đóng góp những giá trị độc đáo vào sự hiểu biết của chúng ta về quá trình lãnh đạo.

Thứ ba, lãnh đạo phục vụ mang đến một cách tiếp cận trái với trực giác và đầy tính thách thức đối với việc sử dụng sự ảnh hưởng, hoặc quyền lực trong lãnh đạo. Trong khi hầu hết các lý thuyết lãnh đạo khác coi tầm ảnh hưởng là một yếu tố tích cực của quá trình lãnh đạo, thì lãnh đạo phục vụ lại đi theo hướng ngược lại. Cách tiếp cận này cho rằng người lãnh đạo không nên áp đặt, chỉ đạo, hay kiểm soát; thay vào đó, họ nên chia sẻ quyền kiểm soát và tầm ảnh hưởng. Mục tiêu của lãnh đạo phục vụ là từ bỏ quyền kiểm soát thay vì tìm cách nắm giữ nó. Đây là một quá trình tạo ảnh hưởng nhưng không vận hành theo cách thức truyền thống. Sự khác biệt này khiến lãnh đạo phục vụ trở nên tách biệt - cả về mặt lý thuyết lẫn thực nghiệm - so với những cách tiếp cận lãnh đạo khác vốn lấy người lãnh đạo làm trung tâm (leader-centric) thay vì lấy người dưới quyền làm trung tâm (follower-centric).

Một điểm khác biệt quan trọng khác trong nghiên cứu về lãnh đạo phục vụ là việc xem xét nhiều bên liên quan - bao gồm cấp dưới, tổ chức, khách hàng, cộng đồng, và xã hội - cũng như các kết quả đạt được. Đáng chú ý nhất, cấp dưới được xem là những người thụ hưởng sự phục vụ từ các hành động và quyết định của nhà lãnh đạo. Các kết quả như sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình đã được chứng minh là có mối liên hệ với lãnh đạo phục vụ (Wang, Kwan, & Zhou, 2017). Ngoài ra, các nhà lãnh đạo phục vụ còn thúc đẩy nhận thức về các giá trị tinh thần (spirituality - tức các yếu tố tâm lý - xã hội mang tính hướng thượng, như ý nghĩa và mục đích công việc, sự kết nối và cảm giác thuộc về, sự toàn vẹn con người, .v.v.) trong công việc (Williams, Randolph-Seng, Hayek, Haden, & Atinc, 2017). Các nghiên cứu cũng đưa những hành vi phục vụ khách hàng (chẳng hạn như đặt khách hàng lên hàng đầu) và hành vi hỗ trợ khách hàng vào danh sách các biến kết quả (outcome variables) cần xem xét (Chen, Zhu, & Zhou, 2015). Phạm vi các bên liên quan không chỉ dừng lại ở cấp dưới và khách hàng của tổ chức mà còn mở rộng ra cả cộng đồng rộng lớn hơn (Lemoine và cộng sự, 2019).

Thứ năm, thay vì coi lãnh đạo phục vụ là giải pháp vạn năng, các nghiên cứu về lãnh đạo phục vụ đã chỉ ra rằng có những điều kiện nhất định mà trong đó lãnh đạo phục vụ không phải là hình thức lãnh đạo nên được ưu tiên. Các kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo phục vụ có thể không hiệu quả trong những bối cảnh mà cấp dưới không cởi mở đón nhận sự hướng dẫn, hỗ trợ, và trao quyền. Sự sẵn sàng của cấp dưới trong việc tiếp nhận lãnh đạo phục vụ đóng vai trò điều tiết đối với mức độ hữu ích tiềm năng của việc áp dụng phương pháp lãnh đạo này (Liden và cộng sự, 2008). Ngoài ra, Sousa và van Dierendonck (2017) nhận thấy rằng lãnh đạo phục vụ có thể mang lại hiệu quả cao hơn đối với những người giữ vị trí cấp cao hơn trong tổ chức. Khi được thể hiện bởi các nhà lãnh đạo ở cấp điều hành và cấp hội đồng quản trị, sự kết hợp giữa sự khiêm tốn và hành động thực tế sẽ dự báo mức độ gắn kết. Tuy nhiên, đối với các nhà quản lý cấp thấp hơn, việc tập trung vào các hành động liên quan đến hoạt động lại mang lại mức độ gắn kết cao hơn.

Cuối cùng, có nhiều cách để đánh giá lãnh đạo phục vụ. Một tổng quan về các nghiên cứu về lãnh đạo phục vụ đã xác định được 16 thang đo khác nhau về lãnh đạo phục vụ (Eva, Robin, Sendjaya, van Dierendonck, & Liden, 2019). Thang đo mà chúng tôi chọn để giới thiệu ở phần cuối chương này - Bảng câu hỏi về Lãnh đạo Phục vụ (SLQ) - đã được Liden và cộng sự phát triển và xác thực (2008). Bảng câu hỏi này bao gồm 28 mục, giúp xác định 7 chiều kích riêng biệt của lãnh đạo phục vụ. Các nghiên cứu cho thấy SLQ là công cụ độc đáo và đo lường các khía cạnh của lãnh đạo khác biệt so với những khía cạnh được đo lường bởi lý thuyết lãnh đạo biến đổi và lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên (Liden và cộng sự, 2008; Schaubroeck, Lam, & Peng, 2011). Mặc dù SLQ đã được chứng minh là một công cụ phù hợp để sử dụng trong nghiên cứu về lãnh đạo phục vụ, Liden và các đồng nghiệp của ông cũng đã xác nhận tính hợp lệ của một thang đo ngắn gồm 7 mục về lãnh đạo phục vụ (Liden và cộng sự, 2015).

IV. NHƯỢC ĐIỂM

#

Bên cạnh những đặc điểm tích cực của lãnh đạo phục vụ, cách tiếp cận này còn có một số hạn chế.

Thứ nhất, bản chất nghịch lý của thuật ngữ “lãnh đạo phục vụ” tạo ra sự nhiễu loạn về mặt ngữ nghĩa, làm giảm giá trị tiềm năng của phương pháp này. Do tên gọi có vẻ mâu thuẫn, lãnh đạo phục vụ dễ bị coi là một ý tưởng viển vông hoặc thiếu thực tế. Ngoài ra, việc trở thành một nhà lãnh đạo phục vụ hàm ý hành động “đi theo” (hoặc tuân theo), trong khi hành động này lại bị xem là trái ngược với vai trò lãnh đạo. Mặc dù lãnh đạo phục vụ bao hàm yếu tố gây ảnh hưởng, nhưng cơ chế vận hành của sự ảnh hưởng đó như là một phần của lãnh đạo phục vụ vẫn chưa được giải thích thấu đáo trong cách tiếp cận này.

Thứ hai, chưa rõ cơ chế cụ thể mà qua đó lãnh đạo phục vụ dẫn đến sự thay đổi trong tổ chức. Ví dụ, Newman, Schwarz, Cooper và Sendjaya (2017) nhận thấy rằng lãnh đạo phục vụ có mối tương quan thuận với sự trao quyền về mặt tâm lý (psychological empowerment), nhưng lại không thúc đẩy nhân viên thực hiện các hoạt động vượt ra ngoài phạm vi công việc của họ (tức hành vi công dân tổ chức) ở mức độ vượt trội so với những gì được giải thích bởi lý thuyết về sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên (LMX). Các kết quả tương tự cũng được ghi nhận đối với sự cam kết trong công việc; trong đó, LMX đóng vai trò giải thích cho ảnh hưởng của lãnh đạo phục vụ (Bao, Li, & Zhao, 2018). Do đó, cơ chế giải thích cho mối quan hệ giữa lãnh đạo phục vụ và các kết quả có thể chính là chất lượng của mối quan hệ công việc giữa lãnh đạo và cấp dưới. Cấp dưới sẽ có cái nhìn tích cực về người lãnh đạo phục vụ của họ và đáp lại bằng hiệu quả công việc cao hơn, nếu họ có mối quan hệ tốt với người lãnh đạo này.

Thứ ba, tồn tại những tranh luận giữa các học giả nghiên cứu về lãnh đạo phục vụ liên quan đến các chiều kích cốt lõi của quá trình lãnh đạo này. Như được minh họa trong Bảng 10.1, lãnh đạo phục vụ được giả định bao gồm vô số các năng lực, tố chất, và hành vi khác nhau. Cho đến nay, các nhà nghiên cứu vẫn chưa đạt được sự đồng thuận về một định nghĩa chung hay khung lý thuyết thống nhất cho lãnh đạo phục vụ (van Dierendonck, 2011). Một số cách tiếp cận khái niệm về lãnh đạo phục vụ đã bao gồm cả các kết quả đầu ra - chẳng hạn như hành vi công dân tổ chức - và thậm chí cả các yếu tố tiền đề như tố chất tính cách. Một số tác giả định nghĩa lãnh đạo phục vụ thông qua các biểu hiện cụ thể như sự hy sinh bản thân. Điều này dẫn đến những định nghĩa gây nhầm lẫn cho cả giới học thuật lẫn các nhà lãnh đạo (Eva và cộng sự, 2019). Mặc dù đã có 20 năm nghiên cứu về lãnh đạo phục vụ, vẫn còn đó những câu hỏi đặt ra về tính vững chắc của các cấu trúc lý thuyết liên quan đến loại hình lãnh đạo này.

Thứ tư, một phần lớn các bài viết về lãnh đạo phục vụ mang sắc thái quy phạm (prescriptive overtone), ngụ ý rằng những nhà lãnh đạo giỏi thì bắt buộc phải “đặt người khác lên hàng đầu”. Mặc dù việc ủng hộ cách tiếp cận lãnh đạo dựa trên tinh thần vị tha là điều đáng khen ngợi, nhưng quan điểm này lại mang tính lý tưởng hóa xa rời thực tế, vì nó xung đột với quyền tự chủ cá nhân và các nguyên tắc lãnh đạo khác như chỉ đạo, chú trọng hiệu suất sản xuất, thiết lập mục tiêu, và xây dựng tầm nhìn (Gergen, 2006). Hơn nữa, bên cạnh tính chất quy phạm mang nặng yếu tố “đề cao giá trị” (value-push), lãnh đạo phục vụ còn gắn liền với khía cạnh đạo đức. Chẳng hạn, một số bài viết mô tả các nhà lãnh đạo phục vụ như những anh hùng dũng cảm, luôn hành động vì lợi ích chung (Gandolfi & Stone, 2018). Tuy nhiên, tiền đề cho rằng lãnh đạo là sự phục vụ cho một mục đích cao cả hơn không phải lúc nào cũng được các nhà nghiên cứu coi là một trong những đặc điểm cốt lõi của lãnh đạo phục vụ.

Cuối cùng, chưa rõ tại sao “khả năng khái niệm hóa” lại được đưa vào như là một trong những hành vi của nhà lãnh đạo trong mô hình lãnh đạo phục vụ (xem Hình 10.1). Liệu khả năng khái niệm hóa thực sự là một hành vi, hay là một năng lực nhận thức (cognitive ability)? Đó có phải là một kỹ năng không? Hơn nữa, cơ sở nào để xác định khả năng khái niệm hóa là một yếu tố cấu thành của lãnh đạo phục vụ? Khả năng khái niệm hóa chắc chắn là một năng lực nhận thức quan trọng trong mọi hình thức lãnh đạo, nhưng tại sao nó lại là đặc điểm định nghĩa nên lãnh đạo phục vụ? Trong phiên bản sửa đổi của bảng câu hỏi SLQ gồm 7 mục do Liden và cộng sự (2015) phát triển, chỉ còn lại một mục duy nhất để đo lường các kỹ năng khái niệm hóa (conceptual skills). Các tác giả lưu ý rằng mục đo lường này đã được điều chỉnh, bằng cách thêm cụm từ “liên quan đến công việc” để gắn nó chặt chẽ hơn với kỹ năng khái niệm hóa, thay vì coi đó là yếu tố mang tính cảm xúc hoặc cá nhân. Tuy nhiên, không có lời giải thích nào được đưa ra về lý do tại sao kỹ năng rõ ràng này lại được đưa vào khái niệm lãnh đạo phục vụ. Các nghiên cứu trong tương lai cần đưa ra lời giải thích rõ ràng hơn về vai trò trọng tâm của yếu tố này trong lãnh đạo phục vụ.

V. ỨNG DỤNG

#

Lãnh đạo phục vụ có thể được áp dụng ở mọi cấp độ quản lý và trong mọi loại hình tổ chức. Dựa trên nền tảng triết lý về sự quan tâm đến người khác, lãnh đạo phục vụ đề ra một danh sách những hành vi mà mỗi cá nhân có thể thực hiện nếu muốn trở thành nhà lãnh đạo phục vụ. Hầu hết những hành vi lãnh đạo phục vụ được khuyến nghị đều không xa lạ hay khó hiểu; chúng rất dễ nắm bắt và có thể được áp dụng rộng rãi trong nhiều tình huống lãnh đạo khác nhau.

Không giống như lý thuyết về sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên (Chương 7) hay lãnh đạo minh bạch (Chương 9), vốn không được sử dụng rộng rãi trong đào tạo và phát triển, lãnh đạo phục vụ đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều tổ chức khác nhau trong hơn 30 năm qua. Nhiều tổ chức trong danh sách Fortune 500 (ví dụ: Starbucks, AT&T, Southwest Airlines, và Vanguard Group) đã áp dụng các ý tưởng từ lãnh đạo phục vụ. Hoạt động đào tạo về lãnh đạo phục vụ thường bao gồm các bài tập tự đánh giá, các buổi tập huấn, và quy trình thiết lập mục tiêu. Nội dung của lãnh đạo phục vụ rất dễ hiểu và dễ tiếp cận đối với các thành viên ở mọi cấp độ trong tổ chức.

Liden và các cộng sự (2008) cho rằng các tổ chức muốn xây dựng văn hóa lãnh đạo phục vụ cần cẩn trọng trong việc lựa chọn những người có sự quan tâm và khả năng xây dựng mối quan hệ lâu dài với cấp dưới. Hơn nữa, vì “hành xử có đạo đức” có mối quan hệ tích cực với hiệu suất công việc, các tổ chức nên tập trung vào việc lựa chọn những người có tính chính trực cao và đạo đức vững vàng. Bên cạnh đó, các tổ chức nên phát triển các chương trình đào tạo dành thời gian giúp các nhà lãnh đạo phát triển trí tuệ cảm xúc, khả năng ra quyết định có đạo đức, và các kỹ năng trao quyền cho người khác. Những hành vi như vậy sẽ giúp các nhà lãnh đạo bồi dưỡng nhân viên để họ phát huy hết tiềm năng của mình.

Lãnh đạo phục vụ được giảng dạy tại nhiều trường cao đẳng và đại học trên toàn thế giới và là trọng tâm của rất nhiều huấn luyện viên, chuyên gia đào tạo, những nhà tư vấn độc lập. Tại Hoa Kỳ, Đại học Gonzaga và Đại học Regent được công nhận là những đơn vị đi đầu trong lĩnh vực này nhờ sự quan tâm sâu sắc về mặt học thuật mà họ dành cho lãnh đạo phục vụ. Nhìn chung, trung tâm đào tạo về lãnh đạo phục vụ được công nhận rộng rãi và toàn diện nhất là Trung tâm Lãnh đạo Phục vụ Greenleaf (Greenleaf Center for Servant Leadership, www.greenleaf.org).

Tóm lại, lãnh đạo phục vụ mang đến một triết lý cùng bộ hành vi mà các cá nhân trong môi trường tổ chức có thể học hỏi và phát triển. Phần tiếp theo sẽ trình bày các trường hợp thực tế minh họa cách thức lãnh đạo phục vụ được thể hiện dưới những hình thức khác nhau.

VI. VÍ DỤ THỰC TẾ

#

Phần này trình bày ba ví dụ thực tế (Trường hợp 10.1, 10.2 và 10.3) minh họa các khía cạnh khác nhau của lãnh đạo phục vụ. Trường hợp đầu tiên nói về Tiến sĩ Paul Farmer và những nỗ lực của ông trong việc ngăn chặn dịch bệnh tại Haiti và các khu vực khác trên thế giới. Trường hợp thứ hai nói về một chương trình tại khu vực rừng mây của Guatemala, nhằm trao quyền cho phụ nữ trẻ để họ trở thành những nhân tố thúc đẩy sự thay đổi. Trường hợp thứ ba thảo luận về văn hóa và phong cách lãnh đạo của tập đoàn năng lượng Snam của Ý. Cuối mỗi ví dụ, có một số câu hỏi được đưa ra để giúp phân tích từng trường hợp từ góc độ lãnh đạo phục vụ.

Trường hợp 10.1: Chăm Sóc Sức Khỏe Toàn Cầu

#

“Giáo dục không phải là điều ông muốn cống hiến cho thế giới … Ông ấy hướng tới sự biến đổi.” - Kidder (2003)

Khi Paul Farmer tốt nghiệp Đại học Duke ở tuổi 22, ông vẫn chưa chắc chắn liệu mình muốn trở thành một nhà nhân chủng học hay một bác sĩ. Vì vậy, ông đã đến Haiti. Từ thời còn là sinh viên, Paul đã bị cuốn hút bởi quốc đảo này sau khi gặp gỡ nhiều người Haiti tại các trại tị nạn địa phương. Paul vốn đã quen với những khía cạnh khắc nghiệt của cuộc sống; ông lớn lên trong một gia đình tám người, sống trong một chiếc xe buýt trường học được cải tạo và sau đó là trên một ngôi nhà nổi neo đậu tại vùng đầm lầy. Tuy nhiên, những gì ông thấy tại các trại tị nạn và biết được từ những cuộc trò chuyện với người nhập cư Haiti đã khiến tuổi thơ của ông trông như một thiên đường.

Tại Haiti, ông tham gia tình nguyện cho một tổ chức từ thiện nhỏ có tên là Eye Care Haiti, chuyên tổ chức các phòng khám lưu động tại vùng nông thôn. Ông quan tâm đến cuộc sống của người dân Haiti, cũng như những điều kiện sống tồi tệ mà rất nhiều người trong số họ phải gánh chịu; ông quyết tâm tận dụng thời gian ở đây để tìm hiểu mọi thứ có thể về các loại bệnh tật đang hành hạ những người sống trong cảnh nghèo khó. Chẳng bao lâu sau, Paul nhận ra mình đã tìm thấy mục đích sống: Ông sẽ trở thành bác sĩ chăm sóc cho người nghèo, và ông sẽ bắt đầu công việc đó tại Haiti.

Paul vào học tại Đại học Harvard năm 1984. Trong hai năm đầu, ông thường xuyên đi lại giữa Mỹ và Haiti để thực hiện một cuộc khảo sát y tế tại ngôi làng Cange. Trong thời gian đó, ông đã lên kế hoạch phòng chống bệnh tật ở Haiti bằng cách phát triển một hệ thống y tế công cộng, bao gồm các chương trình tiêm chủng, cung cấp nước sạch, và cải thiện điều kiện vệ sinh. Tuy nhiên, trọng tâm của chương trình này là xây dựng một đội ngũ nhân sự ngay tại các ngôi làng; họ được đào tạo để cấp phát thuốc, dạy các lớp học về sức khỏe, điều trị các bệnh nhẹ, và nhận biết triệu chứng của những căn bệnh nguy hiểm như HIV, lao, và sốt rét.

Tầm nhìn của ông đã trở thành hiện thực vào năm 1987, nhờ một nhà tài trợ giàu có đã tài trợ 1 triệu đô la để giúp Paul thành lập tổ chức Partners In Health (PIH). Ban đầu, đây chưa phải là một tổ chức quy mô lớn - không có nhân viên chính thức, chỉ có một hội đồng cố vấn nhỏ và ba tình nguyện viên đầy tâm huyết. Tuy nhiên, những gì họ làm được thật ấn tượng: PIH bắt đầu xây dựng trường học và các phòng khám tại Cange cũng như tại các khu vực lân cận. Chẳng bao lâu sau, PIH đã thiết lập một chương trình đào tạo dành cho các nhân viên y tế cộng đồng và tổ chức một đội lưu động để sàng lọc các bệnh có thể phòng ngừa được cho người dân tại các ngôi làng trong khu vực.

Năm 1990, Paul hoàn thành chương trình đào tạo y khoa và trở thành bác sĩ chuyên khoa về các bệnh truyền nhiễm tại Bệnh viện Brigham and Women’s ở Boston. Ông vẫn có thể dành phần lớn thời gian trong năm ở Haiti, thỉnh thoảng quay lại Boston để làm việc tại Brigham trong vài tháng, và thường ngủ lại tại tầng hầm trụ sở chính của PIH.

Không lâu sau, những thành công của PIH bắt đầu thu hút sự chú ý từ bên ngoài Haiti. Nhờ thành công trong việc điều trị bệnh tại Haiti, Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) đã chỉ định Paul cùng nhân viên của PIH là Jim Yong Kim tiên phong thực hiện các chương trình điều trị thí điểm cho bệnh lao đa kháng thuốc (MDR-TB). Paul bắt đầu chuyển hướng quan tâm sang các khu ổ chuột ở Peru và Nga, nơi số ca mắc MDR-TB đang gia tăng. Tại Peru, Paul và PIH gặp phải những rào cản trong việc điều trị MDR-TB không liên quan trực tiếp đến căn bệnh này. Họ vấp phải sự phản đối gay gắt từ chính quyền và phải đấu tranh để có được các loại thuốc đắt tiền. Paul đã học cách khéo léo vượt qua các trở ngại từ phía chính quyền, trong khi Quỹ Bill & Melinda Gates tham gia hỗ trợ bằng khoản tài trợ trị giá 44,7 triệu đô la Mỹ.

Năm 2005, PIH chuyển hướng sang một khu vực khác của thế giới: Châu Phi, tâm điểm của đại dịch AIDS toàn cầu. Bắt đầu nỗ lực tại Rwanda - nơi rất ít người được xét nghiệm hoặc tiếp cận điều trị - PIH đã xét nghiệm cho 30.000 người trong vòng 8 tháng và đưa gần 700 người vào liệu trình điều trị bằng thuốc. Chẳng bao lâu sau, tổ chức này đã mở rộng hoạt động sang các quốc gia châu Phi khác là Lesotho và Malawi.

Tuy nhiên, những nỗ lực của Paul không chỉ giới hạn ở những vùng xa xôi trên thế giới. Từ công việc điều trị cho bệnh nhân tại Brigham, Paul nhận thấy những nhu cầu cấp thiết của các cộng đồng có thu nhập thấp tại Boston. Dự án PACT (Phòng ngừa, Tiếp cận Chăm sóc, và Điều trị) đã được thành lập nhằm cung cấp liệu trình điều trị HIV và bệnh tiểu đường cho những cư dân nghèo tại các khu phố Roxbury và Dorchester. Kể từ đó, PIH đã cử các nhóm thuộc dự án PACT đi khắp Hoa Kỳ để hỗ trợ các chương trình y tế cộng đồng khác.

Paul Farmer qua đời năm 2022 ở tuổi 62 ngay tại khuôn viên bệnh viện mà ông đã thành lập ở Butaro, Rwanda. Đến năm 2023, tổ chức PIH đã có 14.000 nhân viên làm việc tại các trung tâm y tế và bệnh viện trên khắp thế giới, bao gồm Haiti, Kazakhstan, Lesotho, Liberia, Malawi, Mexico, Peru, Rwanda, vùng Navajo Nation (Hoa Kỳ) và Sierra Leone. Hàng năm, tổ chức này đều gia tăng số lượng cơ sở và nhân sự nhằm cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho những người có nhu cầu cấp thiết nhất trên toàn cầu (Partners In Health, 2023).

Câu hỏi

1. Bạn có cho rằng Paul Farmer là một nhà lãnh đạo phục vụ không? Hãy giải thích câu trả lời của bạn.
2. Đặt người khác lên hàng đầu là bản chất của lãnh đạo phục vụ. Paul Farmer đã đặt người khác lên hàng đầu như thế nào?
3. Một đặc điểm khác của nhà lãnh đạo phục vụ là khuyến khích những người theo mình cùng phục vụ. Những người theo Paul Farmer là ai, và họ đã trở thành những người phục vụ cho tầm nhìn của ông như thế nào?
4. Theo bạn, thời thơ ấu của Paul Farmer đã đóng vai trò gì trong quá trình hình thành ông trở thành một nhà lãnh đạo phục vụ?

Trường hợp 10.2: “Bước Đi, Chúng Ta Mở Lối”

#

Năm 2001, hai nhà sinh thái học Rob và Tara Cahill đã đến làm việc cùng cộng đồng Q’eqchi’ Maya - một dân tộc bản địa sinh sống tại các làng quê hẻo lánh trong vùng rừng mây của Guatemala. Trong nhiều năm, vùng cao nguyên trung tâm của Guatemala bị tàn phá bởi nội chiến và tình trạng phá rừng diễn ra với tốc độ chóng mặt. Gần như 100% người dân ở các làng giáp ranh với rừng mây sống trong cảnh nghèo đói cùng cực, sinh tồn nhờ canh tác tự cung tự cấp, trồng vừa đủ ngô và đậu để nuôi sống gia đình. Vợ chồng Cahill hợp tác với người Q’eqchi’ để thực hiện các cải tiến bền vững trong nông nghiệp, không chỉ nhằm giúp bảo vệ rừng mây, mà còn để cải thiện dinh dưỡng, sức khỏe, giáo dục và sinh kế của người Q’eqchi’.

Trong 6 năm, gia đình Cahill đã hợp tác với Ủy ban Trung ương Mennonite (Mennonite Central Committee) để đồng điều hành một trung tâm nông sinh thái và cải thiện chất lượng giáo dục cũng như bình đẳng giới tại một trường trung học cơ sở dành cho thanh thiếu niên người Maya Q’eqchi’. Trong năm đầu tiên tại trường, có 80 học sinh nam nhưng chỉ có 11 học sinh nữ. Giáo dục cho các em gái không được coi trọng trong văn hóa Q’eqchi’, và tỷ lệ mù chữ ở phụ nữ trên 35 tuổi tại các làng này lên tới 96%. Những em gái được đi học hiếm khi hoàn thành đến lớp sáu. Con đường duy nhất của các em là kết hôn khi còn ở độ tuổi thiếu niên và trở thành mẹ. Thiếu giáo dục và không có kiến thức về kế hoạch hóa gia đình, nhiều em trong số này đã trở thành những bà mẹ trẻ nhiều lần. Việc trải qua từ 8 đến 15 lần mang thai trong suốt cuộc đời không phải là hiếm. Kết quả là, các ngôi làng miền núi nằm ven rừng mây có tỷ lệ nghèo đói, suy dinh dưỡng mãn tính, cùng tỷ lệ tử vong ở trẻ sơ sinh và người mẹ cao nhất tại Guatemala.

Để giúp nhiều bé gái được đến trường hơn, vợ chồng Cahill ban đầu đã thử cấp học bổng để trang trải chi phí học tập cho các em. Nhưng sau một năm đi học, dù được cấp học bổng toàn phần, hầu hết các nữ sinh này vẫn bỏ học. Họ được kỳ vọng sẽ ở nhà giúp mẹ chăm sóc các em nhỏ hoặc kết hôn để lập gia đình riêng. Tiền bạc là một trở ngại, nhưng không phải là trở ngại duy nhất.

“Thông qua những trải nghiệm của chúng tôi ở các làng và với các nữ sinh tại trường, chúng tôi đã phát hiện ra những nhu cầu chưa được đáp ứng. Chúng tôi tự hỏi: ‘Tại sao các em gái không được đến trường? Chuyện gì đang xảy ra trong gia đình các em? Cha mẹ các em cho rằng vấn đề là gì? Còn bản thân các em thì sao?’” Tara giải thích. “Một trong những vấn đề đơn giản là việc các cô gái trẻ không có cơ hội tiếp cận giáo dục. Về mặt văn hóa, các cô gái không được coi là người trưởng thành trong làng cho đến khi kết hôn, nên việc học hành được xem là không có nhiều giá trị. Những trở ngại khác bao gồm các điều kiện sống khắc nghiệt khiến họ chịu ảnh hưởng nặng nề theo các chỉ số về mức độ khốn khó của con người: tỷ lệ tử vong ở người mẹ và trẻ sơ sinh, suy dinh dưỡng mãn tính, nghèo đói, suy thoái đất đai, mù chữ, các vấn đề sức khỏe có thể phòng ngừa được, và bất bình đẳng giới” (T. Cahill, trao đổi cá nhân, ngày 13 tháng 6 năm 2024).

Hiểu rõ những khó khăn trong việc thay đổi các hệ thống và chuẩn mực văn hóa đã ăn sâu bám rễ, vợ chồng nhà Cahill nhận thấy từ kinh nghiệm thực tế tại các ngôi làng rằng chìa khóa để chấm dứt nghèo đói ở vùng cao nguyên Q’eqchi’ chính là giáo dục và tạo cơ hội cho phụ nữ. Điều này được minh chứng qua các nghiên cứu cho thấy việc trao quyền và đầu tư cho phụ nữ nông thôn tại các nước đang phát triển giúp gia tăng đáng kể năng suất nông nghiệp, giảm thiểu nạn đói và suy dinh dưỡng, đồng thời cải thiện sinh kế ở nông thôn (Chaya, 2019). Họ xác định rằng một chiến lược thành công cần bao gồm việc trao quyền lãnh đạo cho các cô gái trẻ người Maya Q’eqchi’, giúp họ trở thành những nhân tố tạo ra sự thay đổi tích cực.

Vào năm 2007, với mong muốn mang lại cho phụ nữ cơ hội tiếp cận giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng và năng lực cần thiết để giải quyết các vấn đề phức tạp về kinh tế - xã hội và môi trường, vợ chồng nhà Cahill đã thành lập tổ chức Community Cloud Forest Conservation (CCFC) và triển khai chương trình trải nghiệm thực tế kéo dài 25 ngày mang tên “Women in Agroecology Leadership for Conservation” (WALC - Phụ nữ Lãnh đạo Nông sinh thái vì Bảo tồn). Hàng năm, chương trình thu hút sự tham gia của hơn 160 trẻ em gái và phụ nữ trẻ trong độ tuổi từ 12 đến 30. Họ cùng nhau tìm hiểu nguyên nhân và hệ quả của những vấn đề nhức nhối trong khu vực đang gây ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường sống cũng như đời sống của gia đình họ.

Chương trình giảng dạy chú trọng thực hành và học tập thông qua các hoạt động trong lĩnh vực nông sinh thái, bảo tồn, lối sống bền vững, sức khỏe và định hướng nghề nghiệp. Các học viên WALC được rèn luyện kỹ năng làm việc nhóm; thực hành dinh dưỡng, chăm sóc sức khỏe và vệ sinh cá nhân; tìm hiểu về sức khỏe sinh sản và kế hoạch hóa gia đình; cũng như trau dồi các kỹ năng sống bao gồm lòng tự trọng và khả năng lãnh đạo. Những phụ nữ trẻ này học cách chăm sóc bản thân và hỗ trợ lẫn nhau về mặt thể chất, tinh thần và kinh tế, cũng như cách tận dụng tối đa các nguồn lực sẵn có để cải thiện môi trường sống và sinh kế của mình.

Một thành phần cốt lõi của chương trình là “Dự án Cuộc đời” (Life Project); dự án này khuyến khích người tham gia phát triển nhận thức về bản thân và nhìn nhận tích cực về bản sắc của mình với tư cách là phụ nữ thuộc dân tộc Maya Q’eqchi’. Thông qua việc khám phá các câu hỏi như “Tôi là ai?”, “Tôi đang ở đâu?”, “Mục tiêu của tôi là gì?” và “Làm thế nào để tôi hiện thực hóa các mục tiêu đó?”, các học viên nhận thức được năng lực cũng như những cơ hội theo đuổi nghề nghiệp để làm chủ tương lai của chính mình.

“Ý tưởng chủ đạo là để họ học hỏi lẫn nhau. Họ gặp gỡ những phụ nữ trẻ từ các ngôi làng khác và nhận ra những thách thức chung mà họ đang phải đối mặt. Họ quan sát hoàn cảnh của bản thân, của người dân trong làng, cũng như tình trạng sinh thái và xã hội của cộng đồng tại các ngôi làng vùng rừng mây nói chung, từ đó thấy được những vấn đề chung cần giải quyết để cải thiện cuộc sống cho tất cả mọi người,” Tara chia sẻ. “Họ cùng nhau học cách hành động vì lợi ích chung và cải thiện sinh kế cũng như chất lượng cuộc sống cho bản thân, gia đình, cộng đồng, ngôi làng và cả hệ sinh thái rừng mây” (T. Cahill, trao đổi cá nhân, ngày 13 tháng 6 năm 2024).

Để nhận được khoản hỗ trợ học bổng, các học viên hoàn thành chương trình WALC cần đáp ứng hai yêu cầu: Thứ nhất, họ phải tiếp tục việc học và nộp bảng điểm của năm học kế tiếp. Thứ hai, họ phải cùng gia đình dựng nên một khu vườn nông lâm kết hợp trên mảnh đất có kích thước 25x25 mét; tại đây, họ sẽ trồng ít nhất 16 cây (bao gồm cả cây ăn quả) và các loại cây trồng truyền thống để cung cấp thực phẩm, cải thiện dinh dưỡng cũng như tạo ra thu nhập cho gia đình.

Chương trình trao quyền cho các học viên trở thành những nhà lãnh đạo, là những người ý thức được trách nhiệm chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm của mình với những người khác trong chính ngôi làng của họ cũng như tại các cộng đồng lân cận. Họ thường nói: “Chính những bước chân sẽ tạo nên con đường.” Đối với nhiều người trong số họ, đây là những phụ nữ đầu tiên trong làng được tiếp tục con đường học vấn, qua đó mở lối cho những người khác cùng làm chủ và cải thiện tương lai của chính mình.

Một người học viên chia sẻ rằng cô hy vọng mình sẽ “tạo ra sức lan tỏa đến những người khác trong làng. Khi thấy tôi làm được điều gì, họ cũng sẽ nhận ra rằng mình có thể làm được điều tương tự. Nhờ đó, họ có thể tiếp tục con đường học vấn và hướng tới một cuộc sống tích cực hơn” (Bowen & Miller, 2018).

Tinh thần lãnh đạo và trách nhiệm giúp đỡ người khác đóng vai trò quan trọng đối với sự bền vững của chương trình WALC. Dù nhận được một phần kinh phí từ các tổ chức khác, chương trình chủ yếu hoạt động nhờ vào các khoản quyên góp cá nhân gửi tới CCFC. Ngoại trừ vợ chồng nhà Cahill - những người nhận mức lương chung tối thiểu là 30.000 đô la mỗi năm - chương trình không có đội ngũ nhân viên chính thức mà vận hành dựa trên sự dẫn dắt tự nguyện của các học viên cũ; họ thường quay lại tham gia chương trình lần thứ hai, thứ ba, thứ tư, và thậm chí là lần thứ năm. Trong khuôn khổ chương trình, học viên sẽ trở thành trưởng nhóm, trưởng nhóm trở thành giáo viên, và giáo viên trở thành điều phối viên. Một số học viên cũ thậm chí còn trở thành thành viên trong hội đồng quản trị tại địa phương của tổ chức.

Tara chia sẻ: “Các khóa học của chúng tôi được giảng dạy bởi chính những người đã trưởng thành từ chương trình. Họ tham gia xây dựng nội dung khóa học, biên soạn tài liệu giáo dục và trực tiếp hướng dẫn mọi người tại thực địa. Họ phát triển năng lực, kỹ năng và kinh nghiệm, rồi chia sẻ lại những điều đó cho người khác - những người luôn coi họ là tấm gương và nguồn tham khảo đáng tin cậy” (T. Cahill, trao đổi cá nhân, ngày 13 tháng 6 năm 2024).

Đã có hơn 1.525 phụ nữ đến từ 383 ngôi làng thuộc năm tỉnh (Alta Verapaz, Baja Verapaz, Quiché, Petén và Izabal) ở miền bắc Guatemala tham gia các chương trình WALC thường niên. Nếu tính cả những học viên quay lại tham gia nhiều lần, tổng số người đã tham dự các khóa học là 2.219 người. Hàng năm, 95% học viên WALC chọn tiếp tục việc học nhờ sự hỗ trợ từ học bổng WALC; đồng thời, 80 phụ nữ trẻ đã theo đuổi bằng đại học song song với việc tham gia các chương trình thực tập kéo dài một năm trong các vai trò như giáo viên giáo dục môi trường và chương trình WALC, tuyên truyền viên sức khỏe cộng đồng, và lãnh đạo cộng đồng về nông nghiệp sinh thái. Một số người trong số họ đã trở thành y tá, nhà khoa học, giáo viên, chuyên gia nông học và kỹ sư, tiếp tục cống hiến trong các lĩnh vực này ngay tại quê nhà ở Guatemala. Mỗi năm, hơn 8.000 phụ nữ người Maya được hưởng lợi từ các buổi hội thảo do chính các học viên WALC tổ chức tại các ngôi làng.

Một học viên đã hoàn thành chương trình WALC nhấn mạnh rằng: “Chương trình này không chỉ dành cho riêng chúng tôi. Chúng tôi cần bước ra ngoài và truyền đạt lại những gì đã học và đã làm cho người dân trong các ngôi làng. Chúng tôi cần chia sẻ điều đó với nhiều phụ nữ trẻ hơn nữa” (Bowen & Miller, 2018).

Rob chia sẻ: “Khi phụ nữ được giáo dục và trao quyền để đưa ra những quyết định có trách nhiệm, chúng tôi thực sự tin rằng điều đó sẽ mang lại lợi ích cho xã hội, nền kinh tế và môi trường” (Solidaridad, 2020).

Câu hỏi

1. Gia đình Cahill có phải là những nhà lãnh đạo phục vụ không? Hãy giải thích lý do cho câu trả lời của bạn.
2. Những người tham gia chương trình WALC phục vụ người khác như thế nào?
3. Xác định và thảo luận xem đặc điểm nào của Greenleaf mô tả gia đình Cahill một cách chính xác nhất.
4. Các điều kiện tiền đề đã ảnh hưởng như thế nào đến sự phát triển của lãnh đạo phục vụ trong chương trình WALC?
5. Chương trình WALC đã đạt được những kết quả nào từ lãnh đạo phục vụ?
6. Phản ứng cá nhân của bạn đối với trường hợp này là gì? Hãy trình bày chi tiết.

Trường hợp 10.3: Năng Lượng Truyền Cảm Hứng Cho Thế Giới

#

Marco Alverà đã tìm ra “bí quyết” để đưa doanh nghiệp vươn tới đỉnh cao: Sự công bằng.

Marco là cựu CEO của Snam - một công ty năng lượng độc lập có trụ sở tại Ý, với cổ đông lớn nhất là một công ty cổ phần chịu sự kiểm soát của nhà nước Ý. Trước đây, Ý từng phụ thuộc vào các nước láng giềng ở phía bắc để cung cấp khí đốt tự nhiên. Snam đã thực hiện sứ mệnh đảo ngược chiều dòng chảy khí đốt tự nhiên và đạt được thành công. Bằng cách “giảm thiểu các điểm nghẽn” và “hài hòa hóa giá cả trên thị trường châu Âu”, Snam đã biến Ý thành một trung tâm khí đốt tự nhiên của châu Âu. Hiện nay, công ty là nhà điều hành mạng lưới lớn thứ hai châu Âu xét về quy mô đường ống, cung cấp khí đốt cho các quốc gia như Nga, Algeria, Libya, Na Uy, Hà Lan, Áo, Pháp và Vương quốc Anh (Elliott, 2018).

Marco chuyển sang lĩnh vực năng lượng sau khi làm việc tại các ngân hàng lớn - cụ thể là Goldman Sachs - nơi sự cạnh tranh được thúc đẩy bởi các khoản tiền thưởng và mức lương hậu hĩnh nhằm tạo động lực và sàng lọc nhân sự xuất sắc khỏi nhóm có hiệu suất thấp. Ông nhanh chóng nhận ra rằng bộ công cụ tạo động lực này hoàn toàn vô tác dụng tại Snam, nơi áp dụng chế độ lương cố định và đảm bảo việc làm trọn đời. Vậy làm thế nào để truyền cảm hứng cho 3.000 nhân viên, thôi thúc họ vươn tới sự xuất sắc và cống hiến hết mình trong công việc mỗi ngày?

Điều khiến Marco ngạc nhiên là ông đã phát hiện ra những lĩnh vực đạt đến sự xuất sắc vượt trội trong công ty. Snam đã vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong những mảng kinh doanh đầy cam go và khốc liệt như giao dịch mua bán, quản lý dự án và thăm dò. “Đội ngũ thăm dò của chúng tôi tìm thấy trữ lượng dầu khí nhiều hơn bất kỳ công ty nào khác trên thế giới. Đó thực sự là một hiện tượng,” ông chia sẻ (Alverà, 2017). Ban đầu, Marco cho rằng đó là nhờ may mắn, nhưng khi điều này tiếp diễn, ông đã tìm hiểu sâu hơn để lý giải nguyên nhân. Bí quyết nằm ở đâu? Đó chính là sự công bằng.

Marco tin rằng sự bất công là “nguyên nhân gốc rễ của sự phân cực” và “khiến mọi người có tâm lý phòng thủ và mất gắn kết” trong công việc. Sự bất công gây ra nỗi đau, trong khi sự công bằng mang lại cho chúng ta sự hài lòng. Các nghiên cứu về hành vi đã chỉ ra rằng con người có thể cảm nhận được sự công bằng (hoặc bất công) ngay cả trước khi họ phân tích tình huống và đưa ra những kết luận logic (Ronen, 2018).

Nhân viên tại Snam làm việc trong một môi trường mà họ không phải lo lắng về các kết quả ngắn hạn hay việc bị phạt khi mắc sai lầm. Họ biết rằng mình sẽ được khen thưởng dựa trên hiệu suất tổng thể chứ không phải thành tích cá nhân. “Họ biết mình được trân trọng vì những nỗ lực thực hiện công việc chứ không phải vì kết quả cuối cùng. Họ được coi trọng như những con người thực thụ. Họ là một phần của cộng đồng. Dù có chuyện gì xảy ra, công ty vẫn luôn sát cánh cùng họ… Họ có thể kiên định với mục tiêu của mình, đó là tìm kiếm dầu và khí đốt. Họ không cần bận tâm đến chuyện đấu đá nội bộ, lòng tham hay nỗi sợ hãi. Họ có thể mạnh dạn chấp nhận rủi ro… và là những người làm việc nhóm xuất sắc. Họ có thể tin tưởng đồng nghiệp. Họ không cần phải lo lắng về việc bị đâm sau lưng” (Alverà, 2017).

Ví dụ, có một nhân viên đã khoan bảy giếng không có dầu khí (giếng khô), tiêu tốn của công ty 1 tỷ đô la. Người nhân viên này dường như không hề lo lắng, và đến lần khoan thứ tám, anh đã tìm thấy khí đốt thành công.

Việc trao cho nhân viên quyền tự chủ để phát huy tối đa năng lực sở trường là chìa khóa. Theo Marco, việc cho phép họ tự do hành động theo những gì họ cho là đúng đắn đóng vai trò là động lực thúc đẩy “theo cách mà không khoản tiền thưởng nào có thể mua được”, và điều này hiệu quả ở mọi cấp độ trong công ty. Chẳng hạn, một nhân viên đã đề nghị Marco cấp ngân sách để xây dựng một nhà máy sản xuất phô mai ngay cạnh nhà máy của Snam tại một ngôi làng ở Ecuador.

“Chuyện đó nghe có vẻ vô lý: chưa từng có ai xây dựng nhà máy phô mai cả. Nhưng đó lại là điều dân làng mong muốn, bởi vì lượng sữa họ có thường bị hỏng trước khi kịp đem bán, nên nhà máy chính là thứ họ cần. Và thế là chúng tôi đã xây dựng nó” (Alverà, 2017).

Kiểu văn hóa này bắt nguồn từ điều mà Marco gọi là “phân tích tâm lý công ty” (company psychoanalysis) - một quá trình phân tích toàn diện mọi khía cạnh của doanh nghiệp theo hướng từ trên xuống dưới. “Chúng tôi đã quay lại với một nhận định của Aristotle: ‘Một con người có mục đích sống sẽ có động lực mạnh mẽ hơn nhiều’, và mục đích đó nằm ở điểm giao thoa giữa những gì một người thực sự giỏi (tài năng của họ) và những gì thế giới đang cần. Vì vậy, chúng tôi đã trải qua một hành trình dài với nhiều sự chiêm nghiệm nội tại để thực sự xác định đâu là thế mạnh của mình và đâu là điều mà chúng tôi tin rằng thế giới đang cần” (Alverà, 2017).

Trong thời gian giữ chức CEO, Marco cùng đội ngũ của mình đã xem xét kỹ lưỡng cách thức ra quyết định và phân bổ nguồn lực của công ty, đồng thời rà soát lại các quy trình, hệ thống và quy định hiện hành. Họ loại bỏ bất cứ điều gì thiếu rõ ràng, thiếu hợp lý hoặc gây cản trở luồng thông tin trong nội bộ công ty. Văn hóa doanh nghiệp và cách thức tạo động lực cho nhân viên cũng được đánh giá theo cùng một cách thức như vậy.

Để thực hiện được điều này, Marco đã chủ động “tách mình ra khỏi phương trình” - nghĩa là “nhận thức được những thành kiến của bản thân… để tích cực thúc đẩy một văn hóa đa dạng về quan điểm và tính cách” (Đại học Bocconi, 2019).

Kết quả của quá trình này là công ty đã xác định mục đích của mình là “Năng lượng truyền cảm hứng cho thế giới”. Ông chia sẻ: “Mục đích sống cho biết bạn đại diện cho điều gì và lý do bạn tồn tại. Tuy nhiên, chỉ có mục đích thôi là chưa đủ. Bạn còn cần có sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, các giá trị và năng lực cốt lõi để tạo nên một hệ thống khung hoàn chỉnh” (Alverà, 2017).

Đối với Marco, định nghĩa về sự công bằng lý tưởng là “khi bạn có thể hạ thấp ‘ăng-ten’ dò tìm sự bất công của mình xuống”. Ông thừa nhận rằng yếu tố cuối cùng của sự công bằng này là khó thực hiện nhất, bởi nó không phải là thứ dễ dàng phân tích và đòi hỏi một cách tiếp cận hoàn toàn khác biệt so với các chuẩn mực thông thường trong giới kinh doanh. “Đó là vấn đề về cảm xúc và nhu cầu của con người, về những gì đang diễn ra trong đời sống cá nhân của họ cũng như những gì xã hội đang cần” (Alverà, 2017).

Ông cho rằng điều này đòi hỏi khả năng phán đoán và sự chấp nhận rủi ro. “Và nếu chúng ta mở lòng mình ra, đó chính là chìa khóa để khơi dậy những gì tốt đẹp nhất ở mỗi người; bởi lẽ họ có thể cảm nhận được sự quan tâm của bạn, và chỉ khi thực sự cảm nhận được sự quan tâm ấy, họ mới dám gạt bỏ nỗi sợ hãi để thể hiện con người thật của mình trong công việc” (Alverà, 2017).

Câu hỏi

1. Chương này cho rằng để lãnh đạo phục vụ phát huy hiệu quả, phải có ba điều kiện tiền đề (hoặc hiện có) - bối cảnh và văn hóa, thuộc tính của người lãnh đạo, và sự tiếp nhận của cấp dưới. Hãy phân tích vai trò của từng điều kiện tiên quyết này tại Snam.
2. Mô hình lãnh đạo phục vụ xác định bảy hành vi cốt lõi của người lãnh đạo trong quá trình lãnh đạo phục vụ. Mỗi hành vi này liên quan như thế nào đến Marco Alverà và Snam? Những hành vi nào trong số này có liên quan nhất đến thành công trong lãnh đạo của Marco?
3. Lãnh đạo phục vụ có điểm độc đáo là xem xét nhiều bên liên quan. Các bên liên quan trong trường hợp này là ai? Marco Alverà và Snam thể hiện sự quan tâm đến các bên liên quan này như thế nào?
4. Chương này xác định các kết quả tiềm năng của lãnh đạo phục vụ là hiệu suất và sự phát triển của nhân viên, hiệu suất tổ chức, và tác động xã hội. Mỗi kết quả này được thể hiện như thế nào trong cách tiếp cận lãnh đạo của Marco Alverà và Snam? Hãy đưa ra ví dụ từ trường hợp này để hỗ trợ câu trả lời của bạn.
5. Theo Greenleaf, nhà lãnh đạo phục vụ có trách nhiệm xã hội phải quan tâm đến những người bị gạt ra ngoài lề và những người kém may mắn. Nếu tồn tại bất bình đẳng và bất công xã hội, một nhà lãnh đạo phục vụ sẽ cố gắng loại bỏ chúng.
   • a. Bạn sẽ áp dụng phát biểu này như thế nào đối với Marco Alverà và vai trò của ông với tư cách là một nhà lãnh đạo phục vụ?
   • b. Bạn có coi Marco Alverà là một nhà lãnh đạo phục vụ không? Tại sao hay tại sao không?

VII. CÔNG CỤ KHẢO SÁT

#

Đã có nhiều bảng câu hỏi được sử dụng để đo lường lãnh đạo phục vụ (xem Bảng 10.1). Do tính liên quan đến nội dung, Bảng câu hỏi Lãnh đạo Phục vụ (SLQ) của Liden và cộng sự (2008) đã được lựa chọn để đưa vào chương này. Đây là thang đo gồm 28 mục, dùng để đo lường 7 chiều kích chính của lãnh đạo phục vụ: hình thành khái niệm, chữa lành cảm xúc, đặt người theo sau lên hàng đầu, giúp người theo sau phát triển và thành công, hành xử có đạo đức, trao quyền và tạo ra giá trị cho cộng đồng. Bằng cách sử dụng phân tích nhân tố khám phá và xác nhận, Liden và cộng sự đã xác lập các chiều kích đa dạng của thang đo này và mô tả sự khác biệt độc đáo của nó so với các thang đo lãnh đạo khác. Ngoài ra, Liden và cộng sự (2015) đã phát triển và xác thực một thang đo gồm 7 mục nhằm đánh giá lãnh đạo phục vụ tổng thể, có mối tương quan mạnh mẽ với thang đo 28 mục được sử dụng trong phần này.

Bằng cách hoàn thành bài kiểm tra SLQ, bạn sẽ hiểu rõ hơn về cách thức đo lường lãnh đạo phục vụ và khám phá vị trí của bản thân trên các chiều kích khác nhau của lãnh đạo phục vụ. Lãnh đạo phục vụ là một quá trình phức tạp, và việc thực hiện bài kiểm tra SLQ là một cách để khám phá cơ chế hoạt động của nó.

BẢNG CÂU HỎI VỀ LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ

Mục đích: Mục đích của bảng câu hỏi này là nhằm khảo sát các hành vi lãnh đạo phục vụ mà bạn thể hiện.

Hướng dẫn: Hãy nhờ một người bạn, đồng nghiệp hoặc bạn cùng lớp đọc kỹ từng câu và sử dụng thang điểm 7 mức sau đây để đánh giá mức độ đồng ý hoặc không đồng ý của họ đối với các phát biểu sau đây liên quan đến việc lãnh đạo của bạn. Trong các phát biểu này, cụm từ “người lãnh đạo” dùng để chỉ chính bạn trong vai trò lãnh đạo.

Thang điểm:

• 1 = Hoàn toàn không đồng ý;
• 2 = Không đồng ý;
• 3 = Hơi không đồng ý;
• 4 = Chưa quyết định/Trung lập;
• 5 = Đồng ý một phần;
• 6 = Đồng ý;
• 7 = Hoàn toàn đồng ý

BẢNG KHẢO SÁT

Giải thích điểm số

Điểm số bạn đạt được trong SLQ cho thấy mức độ thể hiện bảy hành vi đặc trưng của một nhà lãnh đạo phục vụ. Bạn có thể sử dụng kết quả này để đánh giá những khía cạnh mà mình thể hiện tốt các hành vi lãnh đạo phục vụ, cũng như những lĩnh vực cần nỗ lực cải thiện. Dựa trên phản hồi của người đã hoàn thành bảng câu hỏi về năng lực lãnh đạo của bạn, điểm số cho từng hạng mục được phân loại như sau:

• Mức cao: Điểm số từ 23 đến 28 cho thấy người khác đánh giá bạn thể hiện rất rõ nét hành vi lãnh đạo phục vụ này.
• Mức trung bình: Điểm số từ 14 đến 22 cho thấy người khác đánh giá bạn thể hiện hành vi này ở mức trung bình.
• Mức thấp: Điểm số từ 4 đến 13 cho thấy người khác đánh giá bạn thể hiện hành vi lãnh đạo này ở mức thấp hơn so với mức trung bình hoặc mức kỳ vọng.

VIII. TÓM TẮT

#

Có nguồn gốc từ công trình tiên phong của Greenleaf (1970), lãnh đạo phục vụ (servant leadership) là một cách tiếp cận khái niệm lãnh đạo mang tính nghịch lý, thách thức những quan niệm truyền thống của chúng ta về sự lãnh đạo và sự ảnh hưởng. Lãnh đạo phục vụ nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo cần quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới, trao quyền cho họ, và giúp cấp dưới phát huy trọn vẹn tiềm năng con người.

Những nhà lãnh đạo phục vụ đưa ra lựa chọn có ý thức về việc phục vụ trước tiên - đặt lợi ích của cấp dưới lên trên lợi ích cá nhân của bản thân. Họ xây dựng mối quan hệ bền chặt với người khác, có sự thấu cảm và đạo đức, đồng thời lãnh đạo theo cách phục vụ lợi ích chung của cấp dưới, tổ chức, cộng đồng, và xã hội nói chung.

Dựa trên ý tưởng từ cuốn tiểu thuyết The Journey to the East (1956) của Hermann Hesse, Greenleaf lập luận rằng người phục vụ không vị kỷ sẽ tạo ra tác động phi thường đến các thành viên khác trong cùng một nhóm. Các nhà lãnh đạo phục vụ luôn chú trọng đáp ứng đầy đủ nhu cầu của cấp dưới, quan tâm đến những người yếu thế, đồng thời nỗ lực xóa bỏ sự bất bình đẳng và bất công xã hội. Vì các nhà lãnh đạo phục vụ chuyển giao quyền lực cho những người được họ lãnh đạo, sử dụng ít quyền lực và sự kiểm soát mang tính thể chế hơn.

Các học giả đã định nghĩa lãnh đạo phục vụ theo nhiều cách khác nhau. Theo Spears (2002), có 10 đặc điểm chính của lãnh đạo phục vụ: lắng nghe (listening), thấu cảm (empathy), chữa lành (healing), nhận thức (awareness), thuyết phục (persuasion), khả năng khái niệm hóa (conceptualization), tầm nhìn xa (foresight), tinh thần trách nhiệm trong cương vị quản lý (stewardship), cam kết với sự phát triển của con người (commitment to the growth of people), và xây dựng cộng đồng (building community). Những nỗ lực bổ sung của các nhà nghiên cứu khoa học xã hội nhằm phát triển và xác thực các thang đo về lãnh đạo phục vụ đã dẫn đến một danh sách phong phú các thuộc tính khác của lãnh đạo phục vụ (Coetzer và các cộng sự, 2017; Winston & Fields, 2015).

Liden và các cộng sự (2014) đã xây dựng một mô hình đầy hứa hẹn về lãnh đạo phục vụ, bao gồm ba thành phần chính: các điều kiện tiền đề (antecedent conditions), những hành vi của nhà lãnh đạo phục vụ (servant leader behaviors), và các kết quả (outcomes).

• Các điều kiện tiền đề có khả năng tác động đến nhà lãnh đạo phục vụ bao gồm bối cảnh và văn hóa (context and culture), những thuộc tính của nhà lãnh đạo (leader attributes), và sự tiếp nhận của cấp dưới (follower receptivity).
• Trọng tâm của quá trình lãnh đạo phục vụ là bảy hành vi của nhà lãnh đạo phục vụ: khả năng khái niệm hóa (conceptualizing), chữa lành cảm xúc (emotional healing), đặt cấp dưới lên hàng đầu (putting followers first), giúp cấp dưới phát triển và thành công (helping followers grow and succeed), hành xử có đạo đức (behaving ethically), trao quyền (empowering), và tạo ra giá trị cho cộng đồng (creating value for the community).
• Các kết quả của lãnh đạo phục vụ là hiệu suất và sự phát triển của cấp dưới (follower performance and growth), hiệu suất tổ chức (organizational performance), và tác động xã hội (societal impact).

Nghiên cứu về lãnh đạo phục vụ có một số điểm mạnh.

• Thứ nhất, nó mang tính độc đáo vì coi lòng vị tha (altruism) là thành phần chính của quá trình lãnh đạo.
• Thứ hai, nó có thể được sử dụng để giải thích hiệu suất làm việc của nhân viên.
• Thứ ba, lãnh đạo phục vụ mang đến một cách tiếp cận trái với trực giác và đầy tính thách thức đối với việc sử dụng ảnh hưởng, trong đó các nhà lãnh đạo từ bỏ quyền kiểm soát thay vì tìm cách kiểm soát.
• Thứ tư, thay vì là một “liều thuốc thần”, nghiên cứu đã chỉ ra rằng có những điều kiện nhất định mà trong đó lãnh đạo phục vụ không phải là hình thức lãnh đạo được ưa chuộng.
• Cuối cùng, các nghiên cứu gần đây đã đưa ra một công cụ đo lường đáng tin cậy về lãnh đạo phục vụ (Bảng câu hỏi Lãnh đạo Phục vụ) giúp xác định bảy chiều kích riêng biệt của quá trình này.

Cách tiếp cận lãnh đạo phục vụ cũng có những hạn chế.

• Thứ nhất, bản chất nghịch lý của thuật ngữ “lãnh đạo phục vụ” tạo ra sự nhiễu loạn về mặt ngữ nghĩa, làm giảm giá trị tiềm năng của phương pháp này.
• Thứ hai, chưa có sự đồng thuận về một khung lý thuyết chung cho lãnh đạo phục vụ.
• Thứ ba, lãnh đạo phục vụ mang âm hưởng lý tưởng hóa xa rời thực tế, mâu thuẫn với các phương pháp lãnh đạo truyền thống.
• Cuối cùng, vẫn chưa rõ tại sao “khả năng khái niệm hóa” lại là đặc điểm định nghĩa của lãnh đạo phục vụ.

Bất chấp những hạn chế, lãnh đạo phục vụ vẫn tiếp tục là một cách tiếp cận lãnh đạo hấp dẫn và đầy hứa hẹn. Khi có thêm nhiều nghiên cứu được thực hiện để kiểm chứng bản chất và các giả định của lãnh đạo phục vụ, chúng ta sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về sự phức tạp của quá trình lãnh đạo này.

LÃNH ĐẠO: LÝ THUYẾT VÀ THỰC HÀNH