Chương 11: Lãnh Đạo Thích Ứng (Adaptive Leadership)

I. MÔ TẢ

#

Như tên gọi của cách tiếp cận này cho thấy, lãnh đạo thích ứng (adaptive leadership) nói về việc các nhà lãnh đạo khuyến khích mọi người thích ứng để đối mặt và giải quyết những nan đề, thách thức, và sự thay đổi. Lãnh đạo thích ứng tập trung vào những sự thích ứng mà con người cần thực hiện để đáp ứng với môi trường đang thay đổi. Nói một cách đơn giản, các nhà lãnh đạo thích ứng chuẩn bị và khuyến khích mọi người đối phó với sự thay đổi. Không giống như cách tiếp cận khái niệm lãnh đạo dựa trên tố chất (Chương 2) và lãnh đạo minh bạch (Chương 9) chủ yếu tập trung vào các đặc điểm của nhà lãnh đạo, lãnh đạo thích ứng nhấn mạnh vào những hành vi của nhà lãnh đạo trong mối quan hệ với công việc của cấp dưới trong các tình huống mà họ gặp phải.

Kể từ khi Heifetz xuất bản cuốn Leadership Without Easy Answers (1994) - tác phẩm tiên phong về lãnh đạo thích ứng - cách tiếp cận này đã chiếm một vị trí riêng biệt trong các tài liệu nghiên cứu về lãnh đạo. Lãnh đạo thích ứng đã được sử dụng hiệu quả để giải thích cách các nhà lãnh đạo khuyến khích sự thay đổi mang lại kết quả tích cực ở nhiều cấp độ, bao gồm cấp độ cá nhân, tổ chức, cộng đồng và xã hội. Tuy nhiên, phần lớn các bài viết về lãnh đạo thích ứng mang tính quy định (prescriptive), và dựa trên các dữ liệu từ quan sát và trải nghiệm cá nhân, thay vì các dữ liệu thu được từ nghiên cứu khoa học nghiêm ngặt. Mặc dù giới học thuật và các nhà thực hành đều ghi nhận những giá trị của cách tiếp cận này, nhưng nền tảng lý thuyết về lãnh đạo thích ứng vẫn đang trong giai đoạn hình thành.

Sự phát triển của khung lý thuyết về lãnh đạo thích ứng phần lớn bắt nguồn từ các công trình nghiên cứu của Heifetz và các cộng sự (Heifetz, 1994; Heifetz, Grashow, & Linsky, 2009; Heifetz & Laurie, 1997; Heifetz & Linsky, 2002; Heifetz, Sinder, Jones, Hodge, & Rowley, 1991). Ngay từ đầu, họ đã đặt ra mục tiêu tạo ra một cách tiếp cận khác biệt đối với khái niệm lãnh đạo. Thay vì coi nhà lãnh đạo như một vị cứu tinh giải quyết vấn đề cho mọi người, họ định nghĩa nhà lãnh đạo là người đóng vai trò hỗ trợ cho những ai đang phải trực tiếp đối mặt với những vấn đề nan giải (ví dụ: tình trạng phân biệt giới tính tại nơi làm việc, hoặc các hạn chế do đại dịch và các yêu cầu giãn cách xã hội gây ra). Một nhà lãnh đạo thích ứng sẽ thúc đẩy người khác đối mặt với những tình huống khó khăn, đồng thời cung cấp cho họ không gian hoặc cơ hội cần thiết để học hỏi những cách thức mới nhằm ứng phó với những thay đổi không thể tránh khỏi về niềm tin, thái độ, nhận thức, và hành vi mà họ có thể gặp phải trong quá trình giải quyết các vấn đề thực tế.

1.1. Định Nghĩa Lãnh Đạo Thích Ứng

#

Mặc dù mọi người thường cho rằng lãnh đạo thích ứng là tập trung vào người lãnh đạo, nhưng trên thực tế, nó lại tập trung nhiều hơn vào những người được lãnh đạo (follower-centered). Lãnh đạo thích ứng chủ yếu tập trung vào cách các nhà lãnh đạo giúp người khác thực hiện công việc cần thiết để thích ứng với những thách thức mà họ đang phải đối mặt. Nói chung, lãnh đạo thích ứng quan tâm đến cách mọi người thay đổi và điều chỉnh để thích nghi với hoàn cảnh mới. Trong chương này, chúng tôi nhấn mạnh vào quá trình mà các nhà lãnh đạo sử dụng để khuyến khích người khác đối mặt với những vấn đề khó khăn.

a. Định Nghĩa của Heifetz và Các Cộng Sự

#

Trong những bài viết về lãnh đạo, Heifetz và các cộng sự cho rằng “lãnh đạo thích ứng là việc thực hành huy động mọi người để giải quyết những thách thức khó khăn và vươn lên phát triển” (Heifetz và các cộng sự, 2009).

Khác với việc nhấn mạnh vào vị trí hay các đặc điểm của nhà lãnh đạo, định nghĩa này cho thấy lãnh đạo gắn liền với những hành vi của nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo thích ứng tham gia vào những hoạt động huy động, tạo động lực, tổ chức, định hướng, và tập trung sự chú ý của người khác (Heifetz, 1994). Ngoài ra, lãnh đạo thích ứng còn liên quan đến việc giúp người khác khám phá và thay đổi giá trị của họ. Mục tiêu của lãnh đạo thích ứng là khuyến khích mọi người thay đổi và học hỏi những hành vi mới để họ có thể đối mặt hiệu quả với những thách thức và phát triển trong quá trình đó.

Nói tóm lại, lãnh đạo thích ứng là hành vi và những hành động mà các nhà lãnh đạo thực hiện để khuyến khích người khác đối mặt và giải quyết những thay đổi quan trọng trong cuộc sống của họ.

Để hiểu rõ hơn về cách thức vận hành của lãnh đạo thích ứng, dưới đây là một số ví dụ về những tình huống mà người lãnh đạo có thể cân nhắc áp dụng các nguyên tắc của lãnh đạo thích ứng:

• Giả sử bạn là chủ tịch của “Women in Business” - một tổ chức sinh viên tại một trường đại học công lập lớn, có sứ mệnh chuẩn bị cho phụ nữ có được sự nghiệp thành công trong lĩnh vực kinh doanh. Một số thành viên trong tổ chức đã bày tỏ quan điểm rằng các vấn đề liên quan đến người chuyển giới nữ nên được đưa ra thảo luận và tìm hiểu; trong khi những thành viên khác lại không quan tâm đến việc đưa vấn đề này vào trọng tâm hoạt động của nhóm. Với tư cách là chủ tịch, bạn cần dẫn dắt nhóm để đi đến một giải pháp.

• Một công ty giấy quy mô vừa, thuộc sở hữu gia đình, vừa sáp nhập với một công ty giấy đồng quy mô khác. Việc sáp nhập này gây ra căng thẳng giữa hai bên nhân viên liên quan đến các chức danh và nhiệm vụ công việc, bậc thang lương khác nhau, phụ cấp làm thêm giờ và tiền nghỉ phép. Các chủ sở hữu mới phải hòa hợp hai nhóm nhân viên này lại với nhau để công ty sau sáp nhập có thể vận hành thành công.

• Tại một công ty kỹ thuật lâu đời, một nhóm nhỏ các kỹ sư trẻ, có thành tích xuất sắc, muốn thay đổi cách thức trả lương theo thành tích bằng cách loại bỏ thâm niên và số năm làm việc khỏi các tiêu chí đánh giá. Các nhân viên lâu năm đang phản đối sự thay đổi này. Ban lãnh đạo phải tìm cách giải quyết vấn đề này mà không làm mất lòng nhóm nào.

Về mặt khái niệm, quá trình lãnh đạo thích ứng bao gồm bốn góc nhìn ưu tiên khác nhau: hệ thống, sinh học, định hướng phục vụ, và trị liệu tâm lý (Heifetz, 1994). Khi kết hợp lại, những góc nhìn ưu tiên này giúp giải thích và mô tả bản chất của lãnh đạo thích ứng:

Góc nhìn ưu tiên Hệ thống (Systems Bias). Cách tiếp cận lãnh đạo thích ứng giả định rằng nhiều vấn đề mà con người phải đối mặt thực chất đã được tích hợp sẵn trong những hệ thống tương tác phức tạp (xem Uhl-Bien, Marion, & McKelvey, 2007). Các vấn đề được nhìn nhận là phức tạp, đa chiều, mang tính động (nghĩa là chúng có thể tiến hóa và thay đổi), đồng thời kết nối với những vấn đề khác trong một mạng lưới các mối quan hệ.

Góc nhìn ưu tiên Sinh học (Biological Bias). Lãnh đạo thích ứng nhận thức rằng con người phát triển và tiến hóa nhờ việc phải thích nghi với cả trạng thái/tín hiệu nội tại lẫn môi trường bên ngoài của họ. Khả năng thích ứng cho phép con người vươn lên phát triển mạnh mẽ trong những bối cảnh mới.

Góc nhìn ưu tiên Định hướng Phục vụ (Service Orientation Bias). Tương tự như bác sĩ, các nhà lãnh đạo thích ứng sử dụng chuyên môn hoặc quyền hạn của mình để phục vụ con người bằng cách chẩn đoán những vấn đề của họ và giúp họ tìm ra giải pháp.

Góc nhìn ưu tiên Trị liệu Tâm lý (Psychotherapeutic Bias). Cách thức khách hàng giải quyết các vấn đề trong trị liệu tâm lý cũng tương tự như cách con người thực hiện công việc thích ứng. Những nhà lãnh đạo thích ứng hiểu rằng con người cần một môi trường hỗ trợ và sẽ thích nghi thành công hơn khi họ trực tiếp đối mặt với các vấn đề khó khăn, học cách phân biệt giữa ảo tưởng và thực tế, giải quyết các xung đột nội tại, cũng như tiếp thu các thái độ và hành vi mới.

b. Những Cách Định Nghĩa Khác

#

Bên cạnh cách Heifetz và các cộng sự định nghĩa lãnh đạo thích ứng, khái niệm này còn được xem là một thành phần hoặc một tập hợp con của lý thuyết lãnh đạo phức hợp (complexity leadership theory) - một khung lý thuyết được thiết kế để giải thích vai trò lãnh đạo trong các tổ chức của thế kỷ 21, tập trung vào tri thức hoặc thông tin như một hàng hóa cốt lõi, thay vì sản xuất hàng hóa như thời kỳ công nghiệp trước đây (Uhl-Bien và các cộng sự, 2007).

Lý thuyết lãnh đạo phức hợp (bao gồm lãnh đạo hành chính, lãnh đạo thích ứng, và lãnh đạo tạo điều kiện) tập trung vào những chiến lược và hành vi giúp thúc đẩy sự học hỏi, sáng tạo, và thích ứng trong các hệ thống tổ chức phức tạp. Trong khuôn khổ này, lãnh đạo thích ứng được mô tả là một quá trình phức hợp nảy sinh nhằm tạo ra sự thay đổi thích ứng trong một hệ thống xã hội. Lãnh đạo thích ứng bắt nguồn từ những xung đột hoặc căng thẳng giữa các cá nhân xoay quanh những nhu cầu, ý tưởng, và sự ưu tiên mâu thuẫn nhau. Lãnh đạo thích ứng không được khái niệm hóa như một cá nhân hay một hành vi cụ thể, mà đúng hơn được định nghĩa là phương cách lãnh đạo nảy sinh từ chính hệ thống, hoặc là một “động lực kiến tạo” (generative dynamic) (xem Uhl-Bien và các cộng sự, 2007).

Tương tự, DeRue (2011) xem lãnh đạo thích ứng là một quá trình mà trong đó các cá nhân tham gia vào những tương tác qua lại giữa vai trò dẫn dắt và tuân theo lặp đi lặp lại - những tương tác này tiến hóa dần theo sự thay đổi nhu cầu của nhóm, giúp các nhóm thích ứng và duy trì khả năng tồn tại trong các bối cảnh biến động.

Lãnh đạo thích ứng là một hình thức lãnh đạo đặc thù, tập trung vào cơ chế huy động mọi người cùng giải quyết các vấn đề phát sinh từ sự thay đổi. Trong phần tiếp theo, chúng tôi sẽ trình bày các thành phần cấu thành của lãnh đạo thích ứng và thảo luận về vai trò của từng thành phần đối với toàn bộ quá trình lãnh đạo này.

1.2. Mô Hình Lãnh Đạo Thích Ứng

#

Hình 11.1 cung cấp một mô tả trực quan về những thành tố chính của lãnh đạo thích ứng và cách chúng kết hợp với nhau, bao gồm các thách thức tình huống (situational challenges), những hành vi của nhà lãnh đạo (leader behaviors), và công việc thích ứng (adaptive work). Về mặt định hướng khám phá, mô hình này cung cấp một cơ sở để làm rõ quá trình lãnh đạo thích ứng cũng như thúc đẩy các nghiên cứu thực nghiệm nhằm kiểm chứng và tinh chỉnh các khái niệm và nguyên tắc được mô tả trong mô hình.

a. Các Thách Thức Tình Huống

#

Như được minh họa ở phía bên trái của Hình 11.1, thực hành lãnh đạo thích ứng đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải giải quyết ba loại thách thức tình huống: những thách thức chủ yếu mang tính kỹ thuật, những thách thức có cả khía cạnh kỹ thuật và thích ứng, và những thách thức chủ yếu mang tính thích ứng. Mặc dù việc giải quyết các thách thức kỹ thuật là quan trọng, nhưng lãnh đạo thích ứng quan tâm đến việc giúp con người giải quyết các thách thức thích ứng.

Thách thức Kỹ thuật (Technical Challenges)

Thách thức kỹ thuật là những vấn đề nảy sinh tại nơi làm việc (cấp độ tổ chức), trong cộng đồng (cấp độ xã hội), hoặc ở bản thân (cấp độ cá nhân), được xác định rõ ràng và đi kèm với các giải pháp đã biết, là những giải pháp có thể được thực thi thông qua các quy trình mà tổ chức sẵn có. Đây là những vấn đề có thể được giải quyết bởi các chuyên gia, hoặc bởi những người sở hữu cái mà Heifetz gọi là “kho tàng” các kỹ năng (“repertoire” of skills), hoặc các quy trình dựa trên kiến thức chuyên môn hiện có. Đối với các thách thức kỹ thuật, mọi người thường tìm đến nhà lãnh đạo để tìm giải pháp và chấp nhận quyền hạn của nhà lãnh đạo trong việc giải quyết vấn đề.

Ví dụ, nếu nhân viên tại một công ty chuyên cung cấp dịch vụ kế toán thuế cảm thấy bực bội với một phần mềm tính thuế mới được áp dụng, người quản lý của công ty có thể đánh giá các sự cố của phần mềm, xác định những điểm yếu và lỗi kỹ thuật, liên hệ với bên cung cấp phần mềm và yêu cầu điều chỉnh chương trình sao cho phù hợp với nhu cầu của các kế toán viên trong công ty. Trong ví dụ này, vấn đề có thể nhận diện được, có giải pháp khả thi, và người quản lý có quyền hạn để giải quyết vấn đề thông qua các cơ cấu và quy trình đã được tổ chức chấp thuận. Các nhân viên chấp nhận quyền hạn đó và trông cậy vào người quản lý để giải quyết vấn đề kỹ thuật này.

Thách thức vừa Kỹ thuật vừa Thích ứng (Technical and Adaptive Challenges)

Một số thách thức có cả khía cạnh kỹ thuật lẫn khía cạnh thích ứng. Trong trường hợp này, các thách thức được xác định rõ ràng, nhưng không có giải pháp cụ thể và đơn giản nào trong hệ thống tổ chức hiện có. Trách nhiệm giải quyết loại thách thức này được chia sẻ giữa người lãnh đạo và các thành viên khác trong tổ chức. Người lãnh đạo có thể đóng vai trò là nguồn lực cho những người khác và cung cấp sự hỗ trợ, nhưng chính nhân viên mới là người phải thực hiện công việc - họ cần học cách thay đổi và thích ứng.

Ví dụ, nếu một bệnh viện ở khu vực đô thị đang áp dụng cách thức chăm sóc bệnh nhân truyền thống (trong đó nhân viên y tế là chuyên gia, còn bệnh nhân chỉ là người tiếp nhận việc khám/điều trị) muốn xây dựng văn hóa lấy bệnh nhân làm trung tâm, mục tiêu có thể được vạch ra rõ ràng. Để đạt được mục tiêu đó, ban lãnh đạo bệnh viện - thông qua quyền hạn theo cấp bậc của mình - có thể tổ chức các khóa huấn luyện nội bộ về cách để bệnh nhân cùng tham gia vào quá trình chăm sóc sức khỏe của họ. Các quy định mới có thể được thiết kế để duy trì thói quen cá nhân của bệnh nhân, cho phép họ truy cập hồ sơ y tế của mình, và trao cho họ quyền kiểm soát nhiều hơn đối với quá trình điều trị của bản thân. Tuy nhiên, đội ngũ nhân viên, bác sĩ, bệnh nhân và người nhà của họ sẽ cần chấp nhận sự thay đổi được đề xuất và học cách thực hiện nó. Để biến bệnh viện thành một mô hình chăm sóc lấy bệnh nhân làm trung tâm, điều này sẽ đòi hỏi rất nhiều nỗ lực và sự thích nghi từ nhiều bên khác nhau.

Thách thức Thích ứng (Adaptive Challenges)

Trọng tâm của quá trình lãnh đạo thích ứng là các thách thức thích ứng, tức những vấn đề không rõ ràng hoặc khó nhận diện. Chúng không thể được giải quyết chỉ bằng quyền hạn hoặc chuyên môn của nhà lãnh đạo, hoặc thông qua những cách thức vận hành thông thường trong tổ chức. Các thách thức thích ứng đòi hỏi nhà lãnh đạo phải khuyến khích những người khác cùng định nghĩa các tình huống thách thức và triển khai các giải pháp. Không dễ giải quyết và thường bị kháng cự, các thách thức thích ứng rất khó khăn vì chúng thường đòi hỏi sự thay đổi trong các thứ tự ưu tiên, niềm tin, vai trò, và giá trị của mọi người.

Một ví dụ về các thách thức thích ứng liên quan đến những vấn đề và nỗi lo ngại mà một gia đình phải đối mặt khi đưa cha hoặc mẹ vào chăm sóc giảm nhẹ (chăm sóc cuối đời). Tại cơ sở chăm sóc giảm nhẹ, bệnh nhân và gia đình phải đối diện với rất nhiều sự bất định về việc bệnh nhân sẽ ra đi như thế nào và vào lúc nào, cũng như làm sao để an ủi bệnh nhân một cách tốt nhất trong khoảng thời gian này. Mặc dù các nhân viên chăm sóc giảm nhẹ có thể cung cấp sự hỗ trợ cùng những phản hồi mang tính tư vấn về tiến trình ra đi, nhưng chính bệnh nhân và gia đình phải tự mình chấp nhận và đối diện với cách họ muốn trải qua những ngày cuối đời của người thân. Sự mất mát sắp tới này có ý nghĩa gì? Họ có thể chuẩn bị cho điều đó như thế nào? Họ sẽ vượt qua nỗi đau mất mát đó ra sao trong tương lai? Trong bối cảnh này, những người thuộc hệ thống chăm sóc y tế đóng vai trò là nhà lãnh đạo và huy động bệnh nhân cùng các thành viên trong gia đình giải quyết nhiều câu hỏi và lo âu xoay quanh sự ra đi của người thân. Cách thức mà các điều dưỡng, nhân viên xã hội và đội ngũ chăm sóc giảm nhẹ này giao tiếp, thể hiện sự đồng cảm, cung cấp sự hỗ trợ, v.v. đóng vai trò rất quan trọng trong tiến trình giúp đỡ các gia đình đối mặt với những phức tạp và nỗi lo lắng trước sự mất mát sắp diễn ra.

b. Những Hành Vi của Nhà Lãnh Đạo

#

Như được thể hiện ở phần giữa của Hình 11.1, sáu hành vi hoặc hoạt động của nhà lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong quá trình lãnh đạo thích ứng. Dựa trên nghiên cứu của Heifetz và các đồng nghiệp (Heifetz, 1994; Heifetz & Laurie, 1997), những hành vi này là các hướng dẫn chung dành cho nhà lãnh đạo khi giúp người khác đối mặt với những thách thức khó khăn và những thay đổi không thể tránh khỏi đi kèm với chúng. Mặc dù có một thứ tự chung về hành vi lãnh đạo nào xuất hiện trước tiên trong quá trình lãnh đạo thích ứng, nhưng nhiều hành vi trong số này có sự chồng chéo lẫn nhau và các nhà lãnh đạo nên thể hiện chúng cùng một lúc. Nhìn chung, những hành vi lãnh đạo này gợi ý một công thức để trở thành một nhà lãnh đạo thích ứng.

1. “Lên Ban Công” (Get on the Balcony)

Là điều kiện tiên quyết cho các hành vi lãnh đạo thích ứng khác, “lên ban công” là một phép ẩn dụ chỉ việc bước ra khỏi vòng xoáy hỗn loạn và tìm kiếm cái nhìn tổng quan giữa một tình huống đầy thách thức. Điều này gợi liên tưởng đến sàn nhảy, nơi người ta cần đứng cao hơn những người đang nhảy để hiểu được những gì đang diễn ra bên dưới. Việc đứng trên ban công giúp nhà lãnh đạo nhìn thấy bức tranh toàn cảnh - những gì thực sự đang diễn ra. Trên ban công, nhà lãnh đạo tạm thời thoát khỏi tiếng ồn, sự hối hả và hỗn loạn của tình huống, từ đó có thể nhìn nhận thực tế một cách rõ ràng hơn. Hành vi này cho phép nhà lãnh đạo nhận diện những xung đột về giá trị và quyền lực giữa các cá nhân, những cách họ có thể đang né tránh công việc, cũng như các phản ứng tiêu cực khác trước sự thay đổi (Heifetz & Laurie, 1997).

“Lên ban công” có thể bao gồm những hoạt động như dành thời gian yên tĩnh, thành lập một nhóm cố vấn không chính thức để thảo luận về các vấn đề tổ chức từ góc độ khác, hoặc đơn giản là tham dự các cuộc họp với tư cách quan sát viên. Trong mô hình này, nhà lãnh đạo thích ứng được khuyến khích lùi lại khỏi xung đột để có cái nhìn toàn diện về nó, nhưng không bao giờ tách biệt hoàn toàn khỏi xung đột. Các nhà lãnh đạo hiệu quả có khả năng chuyển đổi linh hoạt giữa vai trò người tham gia và người quan sát, đi lại giữa những khó khăn của mọi người và mục tiêu của tổ chức hoặc cộng đồng.

Để hiểu được việc đứng trên ban công có nghĩa là gì, hãy hình dung bạn là hiệu trưởng của một trường tiểu học. Từ ban công, bạn quan sát được toàn bộ những mảnh ghép cấu thành nên việc giáo dục học sinh của mình: các yêu cầu từ chính quyền liên bang và tiểu bang, đội ngũ giáo viên và nhân viên, ngân sách, công tác đánh giá giáo viên, phụ huynh, và hệ thống kỷ luật, chưa kể đến chính các em học sinh. Từ trên cao, bạn có thể nhìn thấy những mảnh ghép này liên quan và tác động lẫn nhau như thế nào, cũng như ai đang khiêu vũ cùng đối tác nào, trong khi tất cả đều hướng tới mục tiêu chung là giáo dục trẻ em.

Một ví dụ khác, hãy hình dung bạn là trưởng đoàn đàm phán của công đoàn. Giữa những cuộc thương thảo đầy căng thẳng, bạn tạm thời rời khỏi bàn đàm phán một lúc để tách mình khỏi những cảm xúc và áp lực của cuộc đối thoại, đồng thời suy ngẫm lại về các mục tiêu đã đề ra. Một khi cảm thấy đã nắm vững trở lại các vấn đề hiện tại, bạn có thể quay trở lại ngay lập tức vào quá trình đàm phán.

Trong cả hai ví dụ này, người lãnh đạo đều dành thời gian để quan sát bức tranh toàn cảnh với tư cách là người ngoài cuộc, nhưng đồng thời vẫn gắn kết với tư cách là người cùng tham gia giải quyết những thách thức mà mọi người đang đối mặt.

2. Nhận Diện Thách Thức Thích Ứng (Identify the Adaptive Challenge)

Bên cạnh việc “lên ban công” và quan sát sự chuyển biến của các tình huống phức tạp mà mọi người đang đối mặt, nhà lãnh đạo phải phân tích và chẩn đoán các thách thức này. Trọng tâm của quá trình này là sự phân biệt đâu là thách thức kỹ thuật và đâu là thách thức thích ứng. Những thất bại trong việc lãnh đạo thường xảy ra do các nhà lãnh đạo không chẩn đoán chính xác các thách thức. Quá trình lãnh đạo thích ứng gợi ý rằng các nhà lãnh đạo đạt hiệu quả cao nhất khi sử dụng những hành vi lãnh đạo thích ứng cho các thách thức thích ứng và những hành vi lãnh đạo kỹ thuật cho các thách thức kỹ thuật. Việc tiếp cận các thách thức bằng phong cách lãnh đạo không phù hợp được xem là thiếu thích ứng.

Nếu các thách thức mang tính kỹ thuật, nhà lãnh đạo có thể giải quyết vấn đề bằng chính chuyên môn của mình. Ví dụ, trong môi trường sản xuất, những vấn đề phát sinh liên quan đến việc thiết lập lịch trình, chỉ tiêu bán hàng, mở rộng cơ sở vật chất, hoặc tăng lương để giữ chân nhân viên đều là những vấn đề mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng quyền hạn của mình để giải quyết. Tuy nhiên, điều quan trọng là nhà lãnh đạo cũng phải biết khi nào quyền hạn của họ không đủ hoặc không phù hợp để giải quyết một thách thức cụ thể.

Khi các niềm tin, thái độ, và giá trị của con người bị ảnh hưởng bởi một vấn đề, nhà lãnh đạo cần áp dụng một cách tiếp cận thích ứng. Việc xác định xem liệu một thách thức có phải là thách thức thích ứng hay không đòi hỏi nhà lãnh đạo phải đánh giá xem thách thức đó có tác động trực tiếp đến những cảm xúc và suy nghĩ cốt lõi của những người khác hay không. Các thách thức thích ứng thường mang đậm yếu tố giá trị và khơi dậy các cảm xúc của con người. Hơn nữa, nếu đó là các thách thức thích ứng, chúng đòi hỏi con người phải học các phương cách ứng phó mới. Hãy lấy ví dụ về môi trường sản xuất đã được thảo luận trước đó: Nếu một công ty khác mua lại cơ sở sản xuất đó và các chủ sở hữu mới áp dụng các quy trình cũng như tiêu chuẩn sản xuất mà công nhân của cơ sở đó chưa quen thuộc, những thay đổi này sẽ tạo ra các thách thức thích ứng đối với đội ngũ công nhân. Nhận diện các thách thức thích ứng có nghĩa là nhà lãnh đạo cần tập trung sự chú ý của mình vào những vấn đề mà họ không thể tự mình giải quyết - những vấn đề đòi hỏi sự hợp tác giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới. Đối với các thách thức thích ứng, nhà lãnh đạo luôn sẵn sàng hỗ trợ những người khác trong quá trình họ thực hiện những công việc cần thiết của mình.

Để dễ dàng nhận diện các thách thức thích ứng phức tạp và phân biệt chúng với các thách thức kỹ thuật, có bốn nguyên mẫu (archetype) hoặc khuôn mẫu cơ bản (basic patterns) cần tới sự thay đổi thích ứng mà chúng ta có thể xem xét (Heifetz và các cộng sự, 2009).

Nguyên mẫu 1: Khoảng cách giữa các giá trị được tuyên bố và hành vi thực tế (Gap between espoused values and behavior). Nguyên mẫu này xuất hiện khi một tổ chức tuyên bố, hoặc khẳng định tuân thủ, những giá trị mà trên thực tế lại không được thể hiện qua hành động của họ.

Ví dụ, một công ty lớn tự quảng bá là nơi làm việc thân thiện với gia đình, nhưng lại không có chính sách làm việc linh hoạt, chưa thiết lập chế độ nghỉ thai sản (cho cả cha và mẹ) dài hạn, hoặc không cung cấp dịch vụ trông trẻ tại chỗ; thì hành vi của công ty này không phù hợp với hình ảnh thân thiện với gia đình mà họ tự quảng bá.

Nguyên mẫu 2: Các cam kết xung đột lẫn nhau (Competing commitments). Khi một tổ chức có nhiều cam kết và một vài cam kết trong số đó mâu thuẫn với nhau, nguyên mẫu này sẽ xuất hiện.

Ví dụ, một trung tâm chăm sóc sức khỏe và thể hình muốn tăng trưởng và mở rộng các dịch vụ của mình, nhưng đồng thời lại cho rằng việc cắt giảm số lượng huấn luyện viên và nhân viên là cách tốt nhất để tiết kiệm chi phí.

Nguyên mẫu 3: Nói ra điều khó nói (Speaking the unspeakable). Các cụm từ như “con bò thiêng” (sacred cow - vấn đề bất khả xâm phạm) hay “con voi trong phòng” (elephant in the room - vấn đề hiển nhiên nhưng không ai dám nhắc đến) là những ví dụ điển hình cho nguyên mẫu này; nó xảy ra khi có những ý tưởng táo bạo, vấn đề không được lòng số đông, hoặc các quan điểm trái chiều mà mọi người không dám đề cập do tính chất nhạy cảm hoặc gây tranh cãi của chúng. Việc lên tiếng về những vấn đề này thường bị coi là hành động mạo hiểm.

Hãy hình dung một tổ chức có người chủ sở hữu lâu năm và rất được yêu mến, nhưng lại bị nhân viên xem là “đã hết thời” và không còn nắm bắt được bối cảnh kinh doanh hiện tại, song không một ai sẵn sàng thảo luận về vấn đề này. Việc chịu đựng hậu quả từ lối lãnh đạo lỗi thời vẫn dễ dàng hơn là đối mặt và mạo hiểm làm chọc giận vị chủ sở hữu.

Nguyên mẫu 4: Né tránh công việc (Work avoidance). Nguyên mẫu này thể hiện tình huống mà mọi người tránh đối mặt với các vấn đề khó khăn bằng cách giữ mình trong “vùng an toàn” hoặc sử dụng các phương thức đánh lạc hướng.

Ví dụ, các đồng nghiệp tại một công ty từ chối đối mặt hoặc thảo luận với một nhân viên rất giỏi chuyên môn - người đang không tham gia vào công tác lập kế hoạch của tổ chức do những quan ngại nghiêm trọng về tình trạng phân biệt chủng tộc mang tính hệ thống bên trong công ty. Việc tiếp tục làm những công việc như cũ và né tránh những băn khoăn của người nhân viên đang bất mãn đó vẫn dễ dàng hơn.

Một ví dụ khác là một công ty quảng cáo có một chuyên viên thiết kế đồ họa không thể tạo ra những tác phẩm sáng tạo đạt chất lượng yêu cầu; thay vì giải quyết trực tiếp vấn đề, công ty lại giao cho nhà thiết kế đó những công việc lặt vặt, mang tính chất “làm cho có việc”. Sau đó, công ty thuê một chuyên viên thiết kế đồ họa thứ hai để đảm nhận phần việc đòi hỏi sự sáng tạo, bất chấp chi phí phát sinh và thực tế là khối lượng công việc không đủ lớn để biện minh cho việc duy trì tới hai nhân viên thiết kế.

Bốn nguyên mẫu này đại diện cho một số thách thức phổ biến đòi hỏi phải có sự thay đổi thích ứng. Mặc dù chúng không miêu tả mọi loại thay đổi thích ứng có thể xảy ra, nhưng chúng rất hữu ích trong vai trò là các khung tham chiếu khi nhà lãnh đạo cố gắng nhận diện các thách thức thích ứng trong một bối cảnh tổ chức cụ thể.

3. Kiểm Soát Mức Độ Căng Thẳng (Regulate Distress)

Một hành vi hoặc hoạt động thứ ba đóng vai trò quan trọng đối với các nhà lãnh đạo thích ứng là điều tiết sự căng thẳng. Về mặt tâm lý, tất cả chúng ta đều có nhu cầu về sự nhất quán - tức giữ cho niềm tin, thái độ, và giá trị của mình không thay đổi. Trên thực tế, việc các cá nhân cảm thấy thoải mái hơn khi mọi thứ có thể dự đoán được và cách thức thực hiện công việc của họ giữ nguyên là điều hoàn toàn tự nhiên. Tuy nhiên, các thách thức thích ứng lại tạo ra nhu cầu phải thay đổi, và quá trình thay đổi này gây ra cảm giác không chắc chắc cùng sự căng thẳng cho con người.

Việc cảm thấy một mức độ căng thẳng nhất định trong quá trình thay đổi là điều không thể tránh khỏi và thậm chí còn có ích đối với đa số mọi người; tuy nhiên, nếu căng thẳng quá mức thì lại phản tác dụng và có thể làm suy yếu khả năng hoạt động. Thách thức đặt ra cho nhà lãnh đạo là giúp những người khác nhận ra sự cần thiết của sự thay đổi, mà không bị chính nhu cầu thay đổi đó làm cho choáng ngợp. Nhà lãnh đạo thích ứng cần theo dõi mức độ căng thẳng mà mọi người đang trải qua và giữ nó trong phạm vi có lợi, hay nói cách khác là kiểm soát mức độ căng thẳng đó. Mô hình này đề xuất ba cách để các nhà lãnh đạo có thể duy trì mức độ căng thẳng ở ngưỡng tích cực.

Tạo dựng một “môi trường hỗ trợ” (Create a holding environment)

Điều này đề cập đến việc thiết lập một bầu không khí nơi mọi người có thể cảm thấy an toàn để đối mặt với những vấn đề khó khăn, nhưng không quá an toàn đến mức họ có thể né tránh được vấn đề đó. Ý niệm về một môi trường hỗ trợ có nguồn gốc từ lĩnh vực trị liệu tâm lý, nơi nhà tư vấn tạo ra một bối cảnh trị liệu và sử dụng việc giao tiếp hiệu quả cùng sự đồng cảm để mang lại cảm giác an toàn và được bảo vệ cho khách hàng (Heifetz & Linsky, 2002; Modell, 1976; Winnicott, 1965). Bạn có thể hình dung về một môi trường hỗ trợ thông qua việc dạy trẻ em học bơi - người hướng dẫn luôn ở khoảng cách đủ gần để quan sát, nhưng vẫn để trẻ tự mình thực hiện công việc khó khăn là vượt qua nỗi sợ hãi và học cách đạp chân, thở, và quạt tay một cách nhịp nhàng.

Môi trường hỗ trợ là một không gian mang tính cấu trúc, quy trình, hoặc không gian ảo được hình thành từ các mối quan hệ gắn kết giữa con người với nhau. Đó có thể là không gian vật lý, ngôn ngữ chung, lịch sử chung, niềm tin sâu sắc vào một tổ chức và thẩm quyền của tổ chức đó, hoặc một hệ thống các quy tắc và quy trình rõ ràng cho phép các nhóm hoạt động một cách an toàn. Như minh họa trong Hình 11.1, môi trường hỗ trợ đại diện cho không gian nơi các công việc của lãnh đạo thích ứng được diễn ra. Bên trong môi trường hỗ trợ này, nhà lãnh đạo thích ứng sử dụng ảnh hưởng của mình để giúp những thành viên khác tập trung vào các vấn đề, đóng vai trò như kiểm chứng thực tế đối với thông tin, điều phối các quan điểm trái chiều, và tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định (Heifetz, 1994, tr. 113).

Việc tạo dựng một môi trường hỗ trợ cũng cho phép nhà lãnh đạo điều tiết những áp lực mà con người phải đối mặt khi đương đầu với các thách thức thích ứng. Heifetz thường mô tả điều này tương tự như một chiếc nồi áp suất, bởi vì ban đầu nhà lãnh đạo sẽ “tăng nhiệt” đối với các vấn đề. Điều này khởi động cuộc đối thoại và cũng cho phép giải phóng một phần áp lực từ các vấn đề đó. Nếu có quá nhiều sự căng thẳng liên quan đến các vấn đề bộc phát ra, môi trường hỗ trợ có thể trở nên quá gay gắt và không còn hiệu quả để giải quyết các vướng mắc. Tuy nhiên, nếu thiếu đi tác động khơi mào ban đầu từ người lãnh đạo, sẽ khó có cuộc đối thoại nào được diễn ra.

Tương tự như các cuộc đàm phán thương lượng lao động trong các tổ chức, môi trường hỗ trợ là nơi tất cả các bên tập trung lại để bắt đầu đối thoại, xác định các vấn đề, làm rõ các lợi ích và nhu cầu đang xung đột lẫn nhau. Nếu cuộc thảo luận này quá nảy lửa, quá trình đàm phán sẽ nhanh chóng rơi vào bế tắc. Tuy nhiên, khi quá trình đàm phán tiến triển, các vấn đề mới hơn có thể được giải quyết. Theo thời gian, môi trường hỗ trợ tạo ra không gian nơi các mối quan hệ mang tính giao kết mới có thể được đồng thuận và đưa vào thực thi.

Cung cấp hướng đi, sự bảo vệ, định hướng vai trò, quản lý xung đột, và thiết lập các chuẩn mực mang tính xây dựng (Provide direction, protection, orientation, conflict management, and productive norms)

Điều này đề cập đến những cách thức cụ thể mà các nhà lãnh đạo có thể áp dụng để giúp mọi người quản lý sự không chắc chắn và căng thẳng đi kèm với công việc thích ứng. Đây là những hành vi mang tính quy chuẩn dành cho các nhà lãnh đạo thích ứng.

• Cung cấp hướng đi bao gồm việc nhận diện các thách thức thích ứng mà những người khác đang phải đối mặt, sau đó diễn giải và sắp xếp lại (tái cấu trúc) vấn đề phức tạp thành một khuôn khổ rõ ràng để tập thể dễ tiếp cận và tìm ra giải pháp. Trong những tình huống khó khăn, việc mọi người cảm thấy không rõ ràng hoặc mơ hồ về các mục tiêu của mình là điều thường thấy. Đôi khi mục tiêu chưa được xác định rõ, đôi khi nó mơ hồ, và có lúc lại bị chồng chéo với những mục tiêu cạnh tranh khác. Thông qua việc định hướng, nhà lãnh đạo giúp mọi người cảm nhận được sự rõ ràng, trật tự, và chắc chắn, từ đó giảm bớt sự căng thẳng mà họ phải chịu đựng trong các tình huống bất định.

• Bảo vệ đề cập đến trách nhiệm của nhà lãnh đạo trong việc quản lý tốc độ của sự thay đổi thích ứng đối với mọi người. Điều này bao gồm việc theo dõi xem sự thay đổi có quá nhiều hay quá nhanh so với khả năng tiếp nhận của họ hay không. Hơn nữa, điều này đòi hỏi phải theo dõi các áp lực bên ngoài mà mọi người đang phải trải qua và giữ những áp lực này nằm trong phạm vi mà họ có thể chịu đựng được.

• Định hướng vai trò là trách nhiệm của người lãnh đạo giúp mọi người làm quen với các vai trò và trách nhiệm mới có thể phát sinh cùng với quá trình thay đổi thích ứng. Khi sự thay đổi đòi hỏi phải tiếp nhận những giá trị mới và hành động phù hợp với các giá trị đó, mọi người có thể cần đảm nhận những vai trò hoàn toàn mới trong tổ chức. Đây là quá trình hỗ trợ mỗi cá nhân xác định lại vị trí và vai trò của mình trong một hệ thống đang thay đổi.

• Quản lý xung đột đề cập đến trách nhiệm của người lãnh đạo trong việc xử lý xung đột một cách hiệu quả. Xung đột là điều không thể tránh khỏi trong các nhóm và tổ chức khi đối mặt với những thách thức thích ứng, và nó mang lại cơ hội để mọi người học hỏi và phát triển. Mặc dù xung đột có thể gây khó chịu, nhưng nó không hẳn là điều không lành mạnh, cũng không hẳn là điều xấu. Câu hỏi không phải là “Làm thế nào để mọi người tránh xung đột và triệt tiêu sự thay đổi?”, mà là “Làm thế nào để mọi người quản lý xung đột và tạo ra sự thay đổi tích cực?”

• Thiết lập các chuẩn mực mang tính xây dựng là trách nhiệm của người lãnh đạo thích ứng. Chuẩn mực là những quy tắc hành vi được các thành viên trong nhóm thiết lập và chia sẻ, nhưng không dễ thay đổi. Khi các chuẩn mực mang tính xây dựng, chúng sẽ có ảnh hưởng tích cực đến sự tiến bộ của nhóm. Tuy nhiên, khi các chuẩn mực không hiệu quả và gây cản trở, chúng có thể kìm hãm sự phát triển của nhóm. Nhà lãnh đạo cần chú ý kỹ đến các chuẩn mực, đồng thời thách thức những chuẩn mực cần phải thay đổi và củng cố những chuẩn mực giúp tối đa hóa hiệu quả cũng như khả năng thích ứng của nhóm trước sự thay đổi.

Nhìn một cách tổng thể, năm hành vi được khuyến nghị này cung cấp một bản thiết kế tổng quan về cách các nhà lãnh đạo thích ứng có thể giảm thiểu những cảm giác bất mãn, hụt hẫng mà con người trải qua trong suốt quá trình thay đổi thích ứng. Mặc dù không bao hàm tất cả, nhưng chúng làm nổi bật một số phương thức quan trọng hàng đầu mà các nhà lãnh đạo có thể áp dụng để hỗ trợ mọi người trong quá trình thay đổi.

Kiểm soát căng thẳng cá nhân (Regulating personal distress)

Đây là một cách khác để các nhà lãnh đạo duy trì mức độ căng thẳng mang lại hiệu quả trong quá trình thay đổi thích ứng. Như đã thảo luận trước đó, sự thay đổi và phát triển trong tổ chức luôn đi kèm với những sự không chắc chắn và căng thẳng. Vì căng thẳng là điều không thể tránh khỏi trong quá trình thay đổi, các nhà lãnh đạo thích ứng cần phải chịu đựng được áp lực từ những người muốn né tránh sự thay đổi và muốn giữ mọi thứ nguyên trạng. Mặc dù mức độ căng thẳng vừa phải là bình thường và cần thiết trong quá trình thay đổi, nhưng căng thẳng quá nhiều hoặc quá ít đều không mang lại hiệu quả. Các nhà lãnh đạo cần giúp mọi người tập trung vào công việc khó khăn mà họ phải thực hiện và mức độ căng thẳng đi kèm với nó, đồng thời thấu hiểu và nhạy bén trước những nỗi thất vọng và cảm giác đau khổ rất thực tế mà mọi người cảm nhận khi đang thực hiện công việc thích ứng.

Để giúp đỡ những người khác trải qua quá trình thích ứng, các nhà lãnh đạo thích ứng cần đảm bảo rằng các ý tưởng, quan điểm và quy trình của chính họ đã được suy tính kỹ lưỡng. Họ phải kiên cường và vững vàng vì mọi người nhìn vào họ và dựa vào họ để tìm kiếm sự hỗ trợ trong những tình huống có thể rất thử thách và đau đớn. Các nhà lãnh đạo thích ứng cần trở thành tấm gương mẫu mực, thể hiện sự tự tin cùng năng lực cảm xúc để xử lý xung đột. Đây không phải là một vai trò miễn nhiễm với căng thẳng. Các nhà lãnh đạo thích ứng cần sẵn sàng trải nghiệm những sự bất mãn và đau đớn mà con người cảm nhận trong quá trình thay đổi, nhưng không tới mức làm mất đi bản sắc của chính mình trong vai trò nhà lãnh đạo.

Một ví dụ về những yêu cầu đối với việc điều tiết sự căng thẳng cá nhân có thể được nhìn thấy qua sự lãnh đạo của một nhà trị liệu đang điều hành một nhóm hỗ trợ dành cho các học sinh trung học mắc rối loạn sử dụng chất gây nghiện. Trong vai trò là người điều phối nhóm, nhà trị liệu phải đối mặt với nhiều thách thức. Cô phải lắng nghe câu chuyện của các em học sinh cùng những khó khăn mà các em gặp phải khi cố gắng giữ mình sạch bóng ma túy. Cô cũng phải thúc đẩy mọi người trung thực về những thành công và thất bại của họ liên quan đến việc sử dụng chất gây nghiện. Tuy nhiên, cô không thể thúc đẩy quá mạnh đến mức làm các thành viên trong nhóm cảm thấy bị đe dọa, ngừng giao tiếp hoặc bỏ không tham gia các buổi sinh hoạt nhóm nữa. Trong môi trường hỗ trợ đó, cô phải có khả năng thể hiện sự quan tâm và ủng hộ, nhưng không được dung dưỡng cho những hành vi mang tính hủy hoại. Nỗi đau và sự hụt hẫng mà những người đang điều trị nghiện cảm nhận là rất lớn, và nhà trị liệu phải cảm nhận được nỗi đau này mà không làm mất đi vai trò của mình là một nhà trị liệu. Việc nghe những câu chuyện về quá trình hồi phục và những lần hồi phục thất bại có thể khiến người ta đau lòng, trong khi nghe những câu chuyện thành công lại có thể mang lại niềm hy vọng. Trong suốt tất cả những điều này, nhà trị liệu cần theo dõi bản thân một cách chặt chẽ và kiểm soát những lo âu của chính mình liên quan đến quá trình phục hồi. Các thành viên trong nhóm trông cậy vào nhà trị liệu để tìm kiếm sự định hướng và hỗ trợ. Họ muốn nhà trị liệu phải kiên cường, tự tin và giàu lòng cảm thông. Việc điều tiết sự căng thẳng của chính mình là yếu tố cốt yếu để nhà trị liệu có thể toàn tâm toàn ý hỗ trợ các em học sinh đang phục hồi từ các rối loạn lạm dụng chất gây nghiện.

4. Duy Trì Sự Tập Trung Có Kỷ Luật (Maintain Disciplined Attention)

Hành vi thứ tư của nhà lãnh đạo được quy định bởi quá trình lãnh đạo thích ứng là duy trì sự tập trung có kỷ luật. Điều này có nghĩa là nhà lãnh đạo cần khuyến khích mọi người tập trung vào những công việc khó khăn mà họ cần phải làm. Điều này không hề dễ dàng; bản năng con người thường không muốn đối mặt với sự thay đổi, đặc biệt là khi nó liên quan đến việc thay đổi niềm tin, giá trị hoặc hành vi của chính họ. Tất cả chúng ta thường có xu hướng chống lại sự thay đổi, đồng thời cố gắng tìm kiếm cảm giác cân bằng và ổn định trong cuộc sống hàng ngày. Mọi người không thích những thứ “lệch nhịp”, vì vậy khi cảm giác cân bằng của họ bị xáo trộn bởi nhu cầu thay đổi, việc họ có hành vi né tránh là điều tự nhiên. Hành vi lãnh đạo này nhằm giúp mọi người đối mặt với sự thay đổi chứ không phải né tránh nó.

Các hành vi né tránh có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức. Mọi người có thể phớt lờ vấn đề, đổ lỗi cho cấp trên, đổ lỗi cho đồng nghiệp, chỉ trích những người muốn giải quyết vấn đề, giả vờ như vấn đề không tồn tại, hoặc miệt mài làm những việc chẳng liên quan gì đến vấn đề đó. Dù hình thức né tránh là gì, nhiệm vụ của nhà lãnh đạo vẫn là huy động và khuyến khích mọi người gạt bỏ tâm lý phòng thủ để cởi mở đối mặt với các vấn đề. Các nhà lãnh đạo thích ứng giúp mọi người tập trung vào các vấn đề. Nếu một số chủ đề được coi là quá “nhạy cảm” trong tổ chức, người lãnh đạo nên hỗ trợ mọi người đưa những chủ đề này vào chương trình nghị sự để thảo luận. Nếu một vấn đề gây ra sự chia rẽ sâu sắc giữa mọi người, nhà lãnh đạo cần tạo ra một môi trường an toàn, nơi các bên đối lập có thể cùng thảo luận về vấn đề mà không lo sợ tổ chức sẽ tan vỡ hay bùng nổ xung đột. Nếu có một “con voi trong phòng” - một vấn đề mà không ai muốn đề cập nhưng lại là chìa khóa để tạo ra sự thay đổi - nhà lãnh đạo cần khéo léo thúc đẩy mọi người thảo luận về nó. Dù trong tình huống nào, nhà lãnh đạo thích ứng giúp mọi người tập trung và dành sự chú tâm có kỷ luật vào công việc đang thực hiện.

Một ví dụ về sự tập trung có kỷ luật có thể được nhìn thấy qua cách giám đốc một viện dưỡng lão ứng xử với các thành viên trong một gia đình đang trăn trở với quyết định chuyển người mẹ đã tám mươi tuổi của họ vào viện dưỡng lão. Người mẹ có những dấu hiệu của bệnh sa sút trí tuệ giai đoạn đầu, nhưng vẫn sống một mình ổn thỏa kể từ khi chồng bà qua đời mười năm trước. Bà luôn tự hào về khả năng tự nấu ăn, lái xe, và sống độc lập của mình. Tuy nhiên, chứng hay quên và các vấn đề sức khỏe thể chất của bà lại là điều đáng lo ngại đối với hai người con đã trưởng thành - những người đang vô cùng lo lắng cho sức khỏe và sự an toàn của mẹ mình.

Hai người con hiểu rằng mẹ mình sẽ được hưởng lợi từ dịch vụ chăm sóc chuyên nghiệp tại viện dưỡng lão, nhưng lại không đành lòng ép bà rời bỏ ngôi nhà quen thuộc để đến cơ sở này. Họ thường nói những câu như: “Mẹ chưa cần đến mức đó đâu. Chúng tôi chỉ cần giữ chìa khóa xe của bà lại là được. Bà vẫn minh mẫn và khỏe mạnh hơn nhiều so với những người ở viện dưỡng lão. Bà sẽ không thể sống nổi trong môi trường mới. Bà sẽ không còn là chính mình nếu không được ở trong ngôi nhà của mình. Chúng tôi có đủ điều kiện tài chính; chỉ là chưa cần thiết phải đưa mẹ vào đó lúc này.”

Giám đốc viện dưỡng lão thường xuyên nghe thấy những lý lẽ như vậy từ các người con, và thách thức của ông là giúp họ đưa ra quyết định - một quyết định mà họ vừa sợ phải đưa ra, vừa tìm cách né tránh. Ông luôn kiên nhẫn lắng nghe và sắp xếp nhiều buổi hẹn để hai người con đến tham quan cơ sở, cũng như tổ chức các cuộc gặp gỡ để họ trò chuyện với nhân viên và những gia đình khác có cha mẹ đang sống tại đây.

Trong suốt các buổi gặp này, vị giám đốc luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc những người con chia sẻ những lo lắng của mình. Ông giải thích để họ hiểu rằng việc không muốn đưa cha mẹ rời khỏi ngôi nhà thân thương và việc muốn coi cha mẹ mình luôn độc lập, khỏe mạnh là một tâm lý hoàn toàn bình thường. Ông giúp họ nhận ra rằng ai cũng gặp khó khăn khi phải chấp nhận sự suy giảm sức khỏe của cha mẹ; và dù quyết định này có cay đắng đến đâu, việc chuyển vào cơ sở chăm sóc dưỡng lão vẫn là một quyết định đúng đắn và hợp lý, bởi vì người mẹ sẽ được an toàn hơn, nhận được sự chăm sóc tốt, và học cách sống vui khỏe trong ngôi nhà mới của mình.

Trong ví dụ này, vị giám đốc thể hiện sự thấu hiểu sâu sắc đối với những thách thức thích ứng mà những người con đang đối mặt, đồng thời luôn chú trọng việc “đồng hành” để đưa ra sự hướng dẫn và hỗ trợ cần thiết. Ông giúp họ giữ sự tập trung vào những thay đổi cần thực hiện và khuyến khích họ đối diện với những quyết định quan trọng mà họ cần đưa ra.

5. Trao Lại Công Việc Cho Mọi Người (Give the Work Back to the People)

Mọi người muốn các nhà lãnh đạo cung cấp định hướng và cấu trúc cho công việc của họ, đồng thời muốn cảm thấy an tâm với những gì mình đang làm; họ cũng muốn được tham gia tích cực vào việc giải quyết vấn đề. Sự lãnh đạo và thẩm quyền quá mức có thể làm suy yếu một tổ chức, làm giảm sự tự tin của mọi người trong việc tự mình giải quyết các vướng mắc, và đè nén các năng lực sáng tạo của họ. Phong cách lãnh đạo mang tính chỉ đạo quá đà có thể dẫn đến việc mọi người bị phụ thuộc vào nhà lãnh đạo và cản trở họ thực hiện các công việc thích ứng. Mặc dù việc các nhà lãnh đạo chỉ bảo mọi người phải làm gì khiến họ cảm thấy thoải mái và an tâm, nhưng các nhà lãnh đạo cần học cách giảm bớt ảnh hưởng của mình và chuyển giao trách nhiệm giải quyết vấn đề trở lại cho những người liên quan.

Các nhà lãnh đạo cần phải nhận thức và giám sát tác động mà mình tạo ra đối với những người khác. Việc trao trả lại công việc cho mọi người đòi hỏi nhà lãnh đạo phải tinh ý nhận biết thời điểm mình nên lùi lại để mọi người tự làm phần việc họ cần phải làm. Đây có thể là một ranh giới rất mong manh; các nhà lãnh đạo vừa phải cung cấp định hướng, nhưng đồng thời cũng phải nói rằng: “Đây là công việc của bạn - bạn nghĩ mình nên xử lý nó như thế nào?”. Đối với các nhà lãnh đạo thích ứng, trao lại công việc cho mọi người đồng nghĩa với việc trao quyền để họ tự quyết định những việc cần làm trong các tình huống mà họ cảm thấy không chắc chắn, thể hiện sự tin tưởng vào khả năng tự giải quyết vấn đề của họ, và khuyến khích họ tự tư duy thay vì suy nghĩ thay cho họ.

Summerhill, ngôi trường nội trú nổi tiếng nằm ở bờ biển phía Đông nước Anh, là một ví dụ điển hình về việc trao lại công việc cho những người đóng vai trò trung tâm. Summerhill là một ngôi trường dân chủ, tự quản, nơi người lớn và học sinh có vị thế bình đẳng như nhau. Triết lý của Summerhill nhấn mạnh rằng học sinh có quyền tự do lựa chọn con đường riêng trong cuộc sống và phát triển các sở thích của bản thân, miễn là điều đó không gây hại cho người khác. Các lớp học là không bắt buộc đối với học sinh - những người có toàn quyền tự do quyết định sẽ làm gì với thời gian của mình. Thời khóa biểu và các quy định của nhà trường được thiết lập trong các cuộc họp nhóm hàng tuần, nơi tất cả những người tham gia đều có quyền biểu quyết ngang nhau.

Các nhà lãnh đạo của Summerhill trao lại công việc học tập cho chính học sinh. Thay vì giáo viên chỉ định học sinh phải học và nghiên cứu điều gì, chính các em học sinh sẽ tự mình đưa ra những quyết định đó trong một môi trường mang tính hỗ trợ. Đây là một mô hình giáo dục khác thường và không phải không có vấn đề, nhưng nó rõ ràng thể hiện sự công nhận về nhu cầu của học sinh - chứ không phải giáo viên - trong việc xác định và định hình mục tiêu của mình, đồng thời chịu trách nhiệm thực hiện những mục tiêu đó.

6. Bảo vệ tiếng nói của những người ở vị trí thấp hơn (Protect leadership voices from below)

Hành vi lãnh đạo cuối cùng trong danh sách này đòi hỏi các nhà lãnh đạo thích ứng phải chú ý lắng nghe và cởi mở với những ý kiến của những người thuộc nhóm bên lề, bị yếu thế, hoặc thậm chí có quan điểm khác biệt so với số đông trong nhóm hay tổ chức. Đây là một thách thức vì khi nhà lãnh đạo tạo cơ hội cho một thành viên thuộc nhóm thiểu số (hoặc nhóm nằm ngoài lề) lên tiếng, điều đó sẽ gây xáo trộn trạng thái cân bằng xã hội của tập thể. Việc cởi mở với ý tưởng của những cá nhân có vị thế thấp - những người thường có cách diễn đạt chưa thực sự hiệu quả - cũng đầy thách thức vì nó phá vỡ những cách thức vận hành “bình thường” vốn có. Quá thường xuyên, các nhà lãnh đạo cảm thấy tiện lợi hơn khi lờ đi những tiếng nói bất đồng, không tuân thủ, nhằm nỗ lực duy trì mọi thứ như cũ và giữ cho bộ máy tiếp tục vận hành. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo thích ứng cần nỗ lực chống lại xu hướng xem nhẹ hoặc dập tắt tiếng nói của nhóm thiểu số chỉ vì lợi ích của đa số. Việc tạo điều kiện cho người khác lên tiếng đòi hỏi nhà lãnh đạo phải từ bỏ một phần quyền kiểm soát, trao cho các thành viên khác nhiều quyền kiểm soát hơn. Đây chính là lý do tại sao đây là một quá trình đầy thách thức.

Việc bảo vệ tiếng nói từ cấp dưới giúp những cá nhân có vị thế thấp được đặt ngang hàng với các thành viên khác trong nhóm. Điều này có nghĩa là người lãnh đạo và các thành viên khác đều coi trọng ý tưởng cũng như hành động của những người thuộc nhóm yếu thế. Khi có cơ hội cất lên tiếng nói, họ hiểu rằng lợi ích của mình được ghi nhận và họ có thể tác động đến người lãnh đạo cũng như toàn nhóm. Việc trao cho họ tiếng nói giúp các thành viên có vị thế thấp tham gia tích cực hơn, trở nên độc lập và có trách nhiệm hơn với hành động của mình. Nhờ đó, họ có thể tham gia sâu rộng hơn vào công việc thích ứng của nhóm, đồng thời cảm thấy mình thực sự là một phần quan trọng trong công tác lập kế hoạch và ra quyết định của tập thể.

Hãy xem xét một lớp học về công tác xã hội ở bậc đại học, nơi sinh viên được yêu cầu thực hiện một dự án học tập kết hợp phục vụ cộng đồng. Trong dự án này, một nhóm đã chọn xây dựng đường dốc cho xe lăn giúp một người phụ nữ lớn tuổi trong khu dân cư. Ở giai đoạn đầu, tinh thần cả nhóm bị sa sút vì một thành viên (Alissa) quyết định không tham gia. Alissa cho biết cô không thoải mái khi sử dụng các dụng cụ cầm tay và không muốn làm công việc chân tay. Các thành viên còn lại, những người đã dành nhiều thời gian lập kế hoạch cho dự án, muốn tiếp tục mà không cần sự giúp đỡ của cô. Kết quả là Alissa cảm thấy bị gạt ra ngoài lề; cô bắt đầu chỉ trích mục đích của dự án cũng như tính cách của các thành viên khác. Đúng lúc đó, một trong những trưởng nhóm quyết định lắng nghe những băn khoăn của Alissa và nhận ra rằng, dù không thể trực tiếp tham gia thi công, cô lại có hai tài năng khác: cô rất giỏi về âm nhạc và nấu những bữa trưa tuyệt ngon.

Khi trưởng nhóm phát hiện ra điều này, mọi thứ bắt đầu thay đổi. Alissa bắt đầu tham gia vào hoạt động chung. Trong quá trình xây dựng đường dốc, cô giúp duy trì tinh thần làm việc của cả nhóm bằng cách phát những bản nhạc yêu thích của từng thành viên cũng như của người phụ nữ lớn tuổi kia. Ngoài ra, Alissa còn chuẩn bị bánh mì kẹp và đồ uống phù hợp với sở thích ăn uống riêng của từng người. Đến ngày cuối cùng, nhờ cảm thấy thực sự được hòa nhập và được khen ngợi vì những món ăn ngon, Alissa đã tự nguyện tham gia vào các công việc chân tay, bắt đầu thu dọn rác xung quanh khu vực thi công. Mặc dù tài năng của Alissa không liên quan trực tiếp đến việc xây dựng đường dốc, cô vẫn đóng góp quan trọng vào việc tạo nên một tập thể gắn kết và thành công. Mọi người đều được tham gia và phát huy giá trị trong một dự án xây dựng cộng đồng; dự án này lẽ ra đã có thể kết thúc trong sự bất hòa nếu người trưởng nhóm không lắng nghe và tạo điều kiện để Alissa chia sẻ những băn khoăn cũng như tài năng của mình.

c. Công Việc Thích Ứng

#

Như được thể hiện ở phía bên phải của mô hình lãnh đạo thích ứng (Hình 11.1), công việc thích ứng là quá trình mà các nhà lãnh đạo thích ứng hướng các nỗ lực của mình vào đó. Đây là trọng tâm và mục tiêu mong muốn của lãnh đạo thích ứng. Công việc thích ứng phát triển từ các quá trình giao tiếp diễn ra giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới, nhưng chủ yếu là công việc của cấp dưới. Lý tưởng nhất, công việc này diễn ra trong một môi trường hỗ trợ, nơi mọi người có thể cảm thấy an toàn khi đối mặt với những thay đổi có thể xảy ra trong vai trò, các ưu tiên, và giá trị của họ.

Mô hình minh họa rằng môi trường hỗ trợ chính là nơi công việc thích ứng được tiến hành. Đó là một không gian thực hoặc không gian ảo, nơi mọi người có thể giải quyết những thách thức thích ứng mà họ đang phải đối mặt. Vì môi trường hỗ trợ đóng vai trò then chốt trong quá trình thích ứng, các nhà lãnh đạo dành nguồn năng lượng rất lớn cho việc thiết lập và duy trì không gian này.

Mặc dù thuật ngữ “cấp dưới” (followers) được sử dụng để chỉ những cá nhân không phải là nhà lãnh đạo, nhưng cần lưu ý rằng trong hầu hết các tài liệu viết về lãnh đạo thích ứng, thuật ngữ này thường được tránh dùng, do nó mang hàm ý về một vai trò phục tùng trong mối quan hệ với người lãnh đạo. Trong lãnh đạo thích ứng, nhà lãnh đạo không sử dụng quyền hạn của mình để kiểm soát người khác; thay vào đó, nhà lãnh đạo tương tác với mọi người để giúp họ thực hiện công việc thích ứng. Thuật ngữ “cấp dưới” được sử dụng trong mô hình này chỉ đơn thuần để phân biệt những cá nhân cụ thể đang trực tiếp thực hiện công việc thích ứng.

Một ví dụ về công việc thích ứng có thể được quan sát là tại một trung tâm thể hình, nơi huấn luyện viên đang điều hành lớp học dành cho nhóm người từng gặp vấn đề về tim mạch và đang gặp khó khăn với tình trạng thừa cân. Mục tiêu của huấn luyện viên là tạo ra một môi trường an toàn, nơi các học viên có thể thử thách bản thân với những bài tập thể chất thông thường, nhưng giúp họ giảm cân và giảm thiểu nguy cơ mắc các vấn đề sức khỏe. Do cần phải thay đổi lối sống để khỏe mạnh hơn, họ buộc phải thực hiện công việc thích ứng với sự hỗ trợ của huấn luyện viên.

Một ví dụ khác mà ở đó chúng ta sẽ thấy rõ công việc thích ứng là tại một trường tiểu học công lập, nơi hiệu trưởng đang yêu cầu các giáo viên áp dụng các tiêu chuẩn Core Common (bộ tiêu chuẩn giáo dục cốt lõi chung của Hoa Kỳ) mới, nhưng các giáo viên - những người đã đạt nhiều thành công được công nhận với chương trình giảng dạy lấy học sinh làm trung tâm do chính họ xây dựng - lại tỏ ý phản đối. Để giúp các giáo viên đón nhận sự thay đổi dự kiến sẽ diễn ra này, hiệu trưởng đã tổ chức một chuỗi mười cuộc họp hội đồng mở, nơi các giáo viên được mời có thể tự do thảo luận về những băn khoăn của họ đối với các chính sách mới. Những cuộc họp này tạo ra một môi trường hỗ trợ, nơi các giáo viên có thể thẳng thắn đối mặt với những quan điểm đã ăn sâu trong họ về tính hữu ích và hiệu quả của các bài kiểm tra đánh giá chuẩn hóa, cũng như việc phải chuyển sang các tiêu chuẩn Core Common sẽ có ý nghĩa như thế nào đối với họ. Vai trò của hiệu trưởng là giao tiếp theo những cách hỗ trợ đội ngũ giáo viên trong công việc thích ứng của họ, đồng thời giúp họ thay đổi các giá trị, niềm tin, và nhận thức để có thể làm việc hiệu quả trong hệ thống mới.

II. LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?

#

Lãnh đạo thích ứng là một quá trình phức tạp bao gồm nhiều chiều kích, trong đó có các thách thức tình huống, những hành vi của nhà lãnh đạo, và công việc thích ứng. Trọng tâm chính của quá trình này là khuyến khích các cá nhân tham gia vào công việc thích ứng. Sự nhấn mạnh độc đáo này vào việc huy động các cá nhân (tức cấp dưới) để đối mặt với các thách thức thích ứng khiến lãnh đạo thích ứng rất khác biệt, so với các cách tiếp cận lãnh đạo truyền thống khác tập trung vào các tố chất của nhà lãnh đạo (Chương 2), kỹ năng (Chương 3), hành vi (Chương 4) và tính minh bạch (Chương 9). Lãnh đạo thích ứng tập trung vào những sự thích ứng cần thiết của mọi người để ứng phó với môi trường đang thay đổi, và cách các nhà lãnh đạo có thể hỗ trợ họ trong những sự thay đổi này.

Như được minh họa trong Hình 11.2, quá trình lãnh đạo thích ứng vận hành như sau: Đầu tiên, nhà lãnh đạo dành thời gian lùi lại khỏi một tình huống thách thức để hiểu rõ sự phức tạp của tình huống và có cái nhìn toàn diện hơn về các động lực tương tác giữa các cá nhân (interpersonal dynamics) đang diễn ra giữa những người tham gia. Thứ hai, trong bất kỳ tình huống hay bối cảnh nào mà mọi người đang trải qua sự thay đổi, nhà lãnh đạo sẽ tiến hành đánh giá ban đầu để xác định xem sự thay đổi đó tạo ra những thách thức mang bản chất kỹ thuật hay thích ứng. Nếu những thách thức mang tính kỹ thuật, nhà lãnh đạo sẽ giải quyết các vấn đề bằng quyền hạn và chuyên môn, hoặc thông qua các quy tắc và quy trình của tổ chức. Nếu những thách thức mang tính thích ứng, nhà lãnh đạo sẽ thực hiện một số hành vi lãnh đạo cụ thể để thúc đẩy quá trình thích ứng tiến lên phía trước.

Mặc dù công thức cho lãnh đạo thích ứng bao gồm nhiều hành vi và hoạt động của nhà lãnh đạo, nhưng không có thứ tự cụ thể nào cho các hành vi được đề ra. Lãnh đạo thích ứng kết hợp nhiều hành vi này cùng lúc và phụ thuộc lẫn nhau; trong đó, một số hành vi quan trọng hơn ở giai đoạn đầu của một quá trình cụ thể, trong khi những hành vi khác lại quan trọng hơn ở giai đoạn cuối. Một số hành vi quan trọng của nhà lãnh đạo thích ứng bao gồm: điều tiết căng thẳng, tạo ra một môi trường hỗ trợ, đưa ra định hướng, giúp mọi người tập trung vào các vấn đề quan trọng, trao quyền cho mọi người, và tạo điều kiện để những người cảm thấy không được công nhận hoặc bị gạt ra ngoài lề có cơ hội bày tỏ ý kiến.

Một ví dụ minh họa cho cách thức vận hành của quá trình lãnh đạo thích ứng là cách một trường đại học giải quyết các vấn đề liên quan đến quyền tự do ngôn luận trong khuôn viên trường. Trong vòng hai năm, trường đã đối mặt với ba sự việc riêng biệt liên quan đến quyền tự do ngôn luận: các cầu thủ bóng bầu dục của trường quỳ gối để phản đối hành vi bạo lực của cảnh sát nhắm vào người da màu; một giảng viên Khoa Tiếng Anh quấy rối một sinh viên thuộc tổ chức Turning Point USA - một tổ chức được coi là có quan điểm chính trị bảo thủ và cực hữu; và một sinh viên đại học có hành vi thể hiện tư tưởng chủ nghĩa dân tộc da trắng.

Ban lãnh đạo nhà trường đã tiếp cận các vấn đề về quyền tự do ngôn luận này như những thách thức mang tính thích ứng. Trước hết, họ dành thời gian lùi lại để quan sát từng tình huống khó khăn để thấu hiểu sự phức tạp và có cái nhìn toàn diện hơn về các động lực tương tác giữa các cá nhân đang diễn ra giữa các sinh viên và các bên liên quan (bao gồm giảng viên, sinh viên, hội đồng quản trị, phụ huynh và các nhân vật chính trị).

Thứ hai, các nhà lãnh đạo đưa ra đánh giá ban đầu để xác định xem liệu các thách thức mang bản chất kỹ thuật hay thích ứng. “Những tranh cãi về tự do ngôn luận được coi là các thách thức thích ứng vì chúng có xu hướng không rõ ràng, đòi hỏi mọi người phải xem xét lại các giá trị cũng như niềm tin của mình, và [đòi hỏi mọi người phải] đối mặt với sự kháng cự” (Sunderman, Headrick, & McCain, 2021).

Để giải quyết từng vấn đề, ban lãnh đạo nhà trường đã kết hợp các hành vi thích ứng. Họ thể hiện hành vi “lên ban công” bằng cách tổ chức các diễn đàn với giảng viên và sinh viên để thảo luận về suy nghĩ và cảm xúc của họ đối với các vấn đề tự do ngôn luận. Các diễn đàn này cho phép lãnh đạo nhà trường kiểm soát mức độ căng thẳng bằng cách tạo ra không gian để mọi người trong trường có thể giải tỏa cảm xúc và nỗi lo sợ của mình.

Sau các diễn đàn, nhà trường đã phối hợp với tổ chức Gallup thực hiện một cuộc khảo sát trên toàn hệ thống về quyền tự do ngôn luận và môi trường văn hóa trong trường nhằm thu thập thêm quan điểm và hiểu rõ hơn về các thách thức. Sau khi nhận diện được các vấn đề gốc rễ, ban lãnh đạo đã quyết định triển khai quy trình tìm kiếm nhân sự trên phạm vi toàn quốc cho vị trí phó hiệu trưởng phụ trách mảng đa dạng và hòa nhập.

Những nỗ lực trao lại công việc lại cho mọi người này đã cho phép các nhà lãnh đạo của trường đại học trao quyền và trang bị kiến thức cho sinh viên, nhân viên, và giảng viên để họ dẫn dắt các cuộc hội thảo và tạo ra sự thay đổi. Khi các trường đại học đưa ra quyết định nhằm thúc đẩy văn hóa đối thoại văn minh và tích cực trong khuôn viên trường, việc xem xét góc nhìn của sinh viên - những người thường bị bỏ qua trong các cuộc thảo luận về quyền tự do ngôn luận - trở nên vô cùng quan trọng (Shapiro, 2018).

Những vấn đề phức tạp gây ra bất đồng và căng thẳng chắc chắn sẽ tiếp tục nảy sinh bên trong các trường cao đẳng, đại học, cũng như cộng đồng xung quanh. Các nhà lãnh đạo thích ứng có thể hỗ trợ các cơ sở giáo dục đại học thực hiện những nhiệm vụ khó khăn nhưng quan trọng: lắng nghe và thấu hiểu các góc nhìn khác nhau, trao quyền cho các thành viên trong trường để tạo ra sự thay đổi, và bảo vệ tiếng nói của cộng đồng học đường (Sunderman và các cộng sự, 2021).

Cuối cùng, một ví dụ khác về lãnh đạo thích ứng trong thực tế có thể thấy qua nghiên cứu của Ramalingam, Wild, và Ferrari (2020), khi họ mô tả vai trò của lãnh đạo thích ứng trong việc ứng phó với đại dịch COVID-19 giai đoạn 2019–2020. Sự bùng phát của dịch bệnh đã tạo ra nhu cầu cấp thiết về lãnh đạo thích ứng trên toàn thế giới. Các nhà lãnh đạo ở các cấp liên bang, tiểu bang và địa phương buộc phải phản ứng nhanh chóng trước những tình hình thay đổi từng ngày. Các quyết định phải được đưa ra dựa trên dữ liệu sẵn có (không phải lúc nào cũng nhất quán) và thông tin đến từ nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm chăm sóc y tế, quản lý tài nguyên thiên nhiên, hoạch định quân sự, phát triển quốc tế, và các nỗ lực nhân đạo. Khả năng phối hợp trong việc nhận diện biện pháp can thiệp nào - hoặc sự kết hợp các biện pháp can thiệp nào - sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất và lý do tại sao, cũng như việc hiểu được tác động của các can thiệp này, chính là một thách thức lãnh đạo vô cùng lớn.

Nhìn chung, có thể khẳng định rằng lãnh đạo thích ứng mang lại hiệu quả bởi vì các nhà lãnh đạo sẵn sàng tham gia vào tất cả các hành vi này với mục đích giúp cấp dưới thực hiện công việc thích ứng.

III. ƯU ĐIỂM

#

Ở giai đoạn phát triển hiện tại, lãnh đạo thích ứng có nhiều điểm mạnh.

Thứ nhất, trái ngược với nhiều lý thuyết lãnh đạo khác, lãnh đạo thích ứng áp dụng cách tiếp cận theo quá trình để nghiên cứu về lãnh đạo. Phù hợp với định nghĩa về lãnh đạo theo quá trình đã được thảo luận trong Chương 1, lãnh đạo thích ứng nhấn mạnh rằng lãnh đạo không phải là một tố chất hay tính cách của người lãnh đạo, mà là một sự kiện tương tác phức tạp diễn ra giữa người lãnh đạo và cấp dưới trong các tình huống khác nhau. Quan điểm xem lãnh đạo là một quá trình nhấn mạnh rằng người lãnh đạo và cấp dưới đều tác động lẫn nhau, biến lãnh đạo thành một hoạt động tương tác không bị giới hạn chỉ ở một người lãnh đạo được chỉ định chính thức. Cách tiếp cận này nhấn mạnh rằng hiện tượng lãnh đạo là một quá trình tương tác phức tạp bao gồm nhiều chiều kích và hoạt động. Một nhà lãnh đạo thích ứng giải quyết vấn đề bằng cách huy động các cấp dưới - những người gần gũi với vấn đề trong hệ thống. Những cấp dưới này hiểu rõ hệ thống vì họ tồn tại trong đó hàng ngày và biết điều gì có thể hoặc không thể hiệu quả. Sự tham gia của cấp dưới là một thành phần quan trọng của lãnh đạo thích ứng, vì cách tiếp cận này thừa nhận rằng người lãnh đạo không có tất cả các câu trả lời. Vai trò của người lãnh đạo là tạo điều kiện thuận lợi hơn là chỉ đạo, và cấp dưới sẽ thiết lập các quy trình để thực hiện các giải pháp (Nelson & Squires, 2017).

Thứ hai, lãnh đạo thích ứng nổi bật vì đây là cách tiếp cận lấy cấp dưới làm trung tâm. Các nhà lãnh đạo thích ứng huy động mọi người tham gia vào công việc thích ứng. Cách tiếp cận lãnh đạo theo hướng thích ứng là hướng đến người khác, nhấn mạnh sự tham gia và sự phát triển của cấp dưới. Một nghĩa vụ chính của các nhà lãnh đạo thích ứng là cung cấp các biện pháp can thiệp để thúc đẩy tiến bộ và điều tiết căng thẳng, đồng thời tạo ra môi trường hỗ trợ nơi mọi người có thể học hỏi, phát triển và thực hiện những thay đổi cần thiết. Cách tiếp cận này định nghĩa lãnh đạo là những hành vi và hành động mà các nhà lãnh đạo cần thực hiện để mang lại cho cấp dưới cơ hội tốt nhất để thực hiện công việc thích ứng.

Thứ ba, lãnh đạo thích ứng có điểm độc đáo ở cách nó hướng dẫn quyền lực để giúp cấp dưới giải quyết những xung đột về giá trị nảy sinh trong môi trường tổ chức và bối cảnh xã hội đang thay đổi. Thay đổi và học hỏi là những yếu tố vốn có trong đời sống tổ chức, và lãnh đạo thích ứng tập trung cụ thể vào việc giúp cấp dưới đối mặt với sự thay đổi và xem xét sự xuất hiện của những giá trị mới có thể đi kèm với sự thay đổi đó. Không có phương pháp lãnh đạo nào khác đặt mục đích trọng tâm là giúp cấp dưới đối mặt với các giá trị cá nhân và điều chỉnh chúng khi cần thiết để sự thay đổi và thích ứng có thể diễn ra.

Theo góc nhìn của Uhl-Bien và Arena (2018) cùng công trình của họ về lý thuyết phức hợp (complexity theory), yêu cầu đối với lãnh đạo thích ứng thường nảy sinh từ sự căng thẳng giữa nhu cầu đổi mới sáng tạo và nhu cầu duy trì sản xuất của một tổ chức. Những nhà lãnh đạo đổi mới thường đề xuất các ý tưởng mới mang tính thách thức hiện trạng và gây áp lực lên hệ thống vận hành hiện tại. Sự kháng cự trước sự thay đổi thường xảy ra khi cấp dưới nhận ra rằng việc thực thi các ý tưởng mới này đi lệch khỏi sứ mệnh hiện tại của tổ chức. Chính sự kháng cự mang tính tổ chức này (organizational resistance - tâm lý hoặc hành vi chống đối, né tránh sự thay đổi từ tập thể nhân viên và bộ máy quản lý) là điều mà lãnh đạo thích ứng có thể giải quyết.

Một ưu điểm khác của lãnh đạo thích ứng là nó cung cấp một phương pháp lãnh đạo mang tính hướng dẫn, hữu ích và thực tiễn. Trong các bài viết của mình, Heifetz và các đồng nghiệp đã chỉ ra nhiều điều mà các nhà lãnh đạo có thể làm để thúc đẩy lãnh đạo thích ứng. Các hành vi của nhà lãnh đạo trong Hình 11.1 là những hướng dẫn cụ thể về những gì một nhà lãnh đạo thích ứng nên làm. Ví dụ, “lên ban công”, “kiểm soát căng thẳng” và “trao lại công việc cho mọi người” đều là những hành vi mang tính hướng dẫn mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để huy động cấp dưới thực hiện công việc cần thiết để thích ứng hoặc thay đổi. Nói chung, ngay cả mô hình này cũng mang tính quy định. Nó gợi ý rằng các thành viên trong nhóm nên học cách thích ứng và các nhà lãnh đạo nên tạo ra một bối cảnh nơi điều này có khả năng xảy ra cao nhất. Tóm lại, lãnh đạo thích ứng cung cấp một “công thức” về những gì các nhà lãnh đạo và thành viên trong nhóm nên làm để thúc đẩy sự thay đổi thích ứng. Nó mô tả loại công việc (kỹ thuật hoặc thích ứng) mà các thành viên trong nhóm nên tập trung vào và sau đó là những hành vi mà nhà lãnh đạo nên sử dụng để hỗ trợ cấp dưới hoàn thành các công việc đó.

Bản chất mang tính định hướng (prescriptive) của lãnh đạo thích ứng có giá trị đặc biệt khi các tổ chức phải đối mặt với mức độ ngày càng gia tăng của những thay đổi mang tính đột phá, thách thức các cấu trúc tổ chức, và họ phải phát triển một phản ứng thích ứng để giải quyết những thách thức này. Bởi vì lãnh đạo thích ứng không phải là một phương pháp “từ trên xuống”, trật tự mới sẽ hình thành khi các mạng lưới gồm con người, công nghệ, thông tin, và nguồn lực kết hợp với nhau để giải quyết vấn đề (Uhl-Bien & Arena, 2017). Với sự nhấn mạnh vào hợp tác, lãnh đạo thích ứng đặc biệt phù hợp với các vấn đề tổ chức phức tạp (Nelson & Squires, 2017).

Cuối cùng, lãnh đạo thích ứng mang đến một đóng góp độc đáo cho lĩnh vực nghiên cứu lãnh đạo bằng cách xác định khái niệm “môi trường nâng đỡ” là một phần không thể tách rời của quá trình lãnh đạo. Rất ít lý thuyết lãnh đạo đề cập đến việc các nhà lãnh đạo có trách nhiệm tạo ra một môi trường an toàn để cấp dưới có thể giải quyết các vấn đề khó khăn. Môi trường nâng đỡ có thể là vật lý, ảo hoặc mang tính quan hệ, nhưng quan trọng nhất, đó là bầu không khí nơi mọi người cảm thấy an toàn khi giải quyết các vấn đề khó khăn. Đó là nơi các nhà lãnh đạo khởi xướng cuộc đối thoại, nhưng không để nó trở nên quá căng thẳng hoặc bùng nổ. Mặc dù trừu tượng, khái niệm về môi trường nâng đỡ có thể dễ dàng hình dung và hữu ích cho bất kỳ ai muốn thực hành lãnh đạo thích ứng.

IV. NHƯỢC ĐIỂM

#

Bên cạnh những điểm mạnh, lãnh đạo thích ứng cũng có một số điểm yếu.

Thứ nhất, rất ít nghiên cứu thực nghiệm được tiến hành để kiểm chứng các luận điểm của lý thuyết lãnh đạo thích ứng, mặc dù khung khái niệm cho phương pháp này đã được Heifetz đề xuất cách đây hơn 20 năm trong cuốn Leadership Without Easy Answers (1994). Ban đầu được thiết kế như một khung thực tiễn để xây dựng lý thuyết, lãnh đạo thích ứng dựa trên các ý tưởng và giả định, chứ không dựa trên các nghiên cứu đã được xác thực. Do thiếu sự hỗ trợ dựa trên bằng chứng cho các nguyên lý của mô hình, các ý tưởng và nguyên tắc được đề xuất trong lãnh đạo thích ứng cần được xem xét một cách thận trọng. Tuy nhiên, gần đây, các nghiên cứu sơ bộ nhằm cung cấp cơ sở bằng chứng cho các giả định cơ bản và nguyên lý lý thuyết của mô hình đã bắt đầu xuất hiện (xem Adams, Bailey, Anderson, & Galanos, 2013; Benzie, Pryce, & Smith, 2017; Corazzini và cộng sự, 2014; Gilbert, 2013; Hlalele, Manicom, Preece, & Tsotetsi, 2015; Klau & Hufnagel, 2016; Mugisha & Berg, 2017; Preece, 2016). Về việc đo lường lãnh đạo thích ứng, một số nghiên cứu sơ bộ về hiệu suất thích ứng đã được thực hiện, tập trung vào việc giải quyết vấn đề một cách sáng tạo; đối phó với các tình huống công việc không chắc chắn hoặc khó dự đoán; học hỏi các nhiệm vụ, công nghệ và quy trình mới; và xử lý căng thẳng trong công việc (Marques-Quinteiro, Ramos-Villagrasa, Passos, & Curral, 2015).

Thứ hai, việc khái niệm hóa quá trình lãnh đạo thích ứng cần được hoàn thiện thêm. Lãnh đạo thích ứng được thiết kế có chủ đích như một phương pháp thực tiễn trong lãnh đạo và bao gồm một loạt các hướng dẫn dành cho nhà lãnh đạo nhằm giúp mọi người tham gia vào công việc thích ứng. Tuy nhiên, các yếu tố chính trong quá trình thích ứng và cách các yếu tố này tương tác với nhau để thúc đẩy công việc thích ứng vẫn chưa được xác định rõ ràng. Hình 11.1 trình bày “nỗ lực đầu tiên” trong việc mô hình hóa hiện tượng lãnh đạo thích ứng, nhưng vẫn còn nhiều việc phải làm để làm rõ các yếu tố cốt lõi trong mô hình, các mối quan hệ thực nghiệm giữa các yếu tố này, cũng như quá trình mà qua đó các yếu tố này dẫn đến sự thay đổi thích ứng trong các nhóm và tổ chức.

Thứ ba, lãnh đạo thích ứng có thể bị chỉ trích vì quá bao quát và trừu tượng. Ví dụ, phương pháp này đề xuất rằng các nhà lãnh đạo nên “xác định lòng trung thành của mình”, “huy động hệ thống”, “chỉ ra phương án mặc định”, “giữ vững lập trường”, “hành động một cách chính trị”, “tự định vị bản thân” và nhiều hành vi khác nữa mà chương này chưa đề cập đến. Việc giải thích những khuyến nghị này và mối quan hệ của chúng với việc trở thành một nhà lãnh đạo thích ứng có thể khiến người ta cảm thấy choáng ngợp do tính chất rộng lớn và bao quát của chúng. Ngoài ra, các hành vi được khuyến nghị cho nhà lãnh đạo như “trao lại công việc cho mọi người” thường thiếu tính cụ thể và rõ ràng về mặt khái niệm. Nếu không có khái niệm rõ ràng về các hành vi được khuyến nghị, sẽ rất khó để biết cách phân tích chúng trong nghiên cứu hoặc áp dụng chúng vào thực tiễn. Kết quả là, các nhà lãnh đạo có thể tự suy luận ra khái niệm riêng của họ về những khuyến nghị này, và điều đó có thể khác xa so với ý định ban đầu của Heifetz và các đồng nghiệp.

Thứ tư, lãnh đạo thích ứng có thể khiến cấp dưới cảm thấy không thoải mái vì nó khuyến khích xung đột. Mặc dù khái niệm “môi trường hỗ trợ” là trọng tâm trong lý thuyết này - nơi mọi người có thể an tâm bày tỏ lo ngại và tìm kiếm giải pháp - nhưng vẫn chưa rõ làm thế nào để duy trì sự an toàn cho môi trường đó. Những người đặt câu hỏi về việc lãnh đạo có thể bị trừng phạt vì quan điểm của họ. Lý thuyết này cần đề cập đến cách phòng ngừa sự thao túng từ một nhà lãnh đạo độc tài (Nelson & Squires, 2017).

Cuối cùng, từ góc độ lý thuyết, khung lý thuyết về lãnh đạo thích ứng chỉ gợi ý chứ không giải thích trực tiếp cách thức lãnh đạo thích ứng tích hợp chiều kích đạo đức. Lãnh đạo thích ứng tập trung vào cách con người phát triển và trưởng thành thông qua sự thay đổi. Nó ngụ ý rằng sự phát triển của hệ giá trị của mỗi cá nhân sẽ dẫn đến lợi ích chung lớn hơn, nhưng cách thức mà sự phát triển các giá trị đó dẫn đến lợi ích chung lớn hơn lại chưa được làm rõ đầy đủ. Mô hình này ủng hộ việc huy động mọi người thực hiện công việc thích ứng nhưng không làm rõ hoặc giải thích cách thức thực hiện công việc thích ứng dẫn đến những kết quả có ích cho xã hội. Mô hình này thừa nhận tầm quan trọng của việc thúc đẩy các giá trị như bình đẳng, công bằng, và tinh thần cộng đồng, nhưng mối liên hệ giữa công việc thích ứng và việc đạt được những giá trị xã hội đó vẫn chưa rõ ràng.

V. ỨNG DỤNG

#

Lãnh đạo thích ứng có thể được áp dụng vào các tình huống thực tế như thế nào? Có nhiều cách khác nhau.

Ở cấp độ cá nhân, lãnh đạo thích ứng cung cấp một khung khái niệm bao gồm một tập hợp các cấu trúc đặc trưng, giúp chúng ta xác định loại thách thức mà mình đang đối mặt (ví dụ: thách thức kỹ thuật so với thách thức thích ứng) và các chiến lược để quản lý chúng (ví dụ: thiết lập một môi trường hỗ trợ). Mỗi cá nhân có thể dễ dàng tích hợp các cấu trúc này vào thực hành lãnh đạo của riêng mình. Hơn nữa, đây là một phương pháp lãnh đạo mà mọi người có thể áp dụng trong nhiều bối cảnh khác nhau, bao gồm gia đình, trường học, nơi làm việc, cộng đồng và xã hội.

Ở cấp độ gia đình, trong một bài diễn thuyết trên TEDx, Marty Linsky đã mô tả cách thức mà phương pháp tiếp cận thích ứng đóng vai trò then chốt giúp người mẹ 97 tuổi của ông đối mặt và chấp nhận từ bỏ việc tự mình cầm lái, sau khi nhận thấy rõ ràng rằng khả năng lái xe an toàn của bà đã bị suy giảm. Bà từng rất tự hào về việc dù đã 97 tuổi nhưng bà vẫn có thể tự lái xe, kể cả vào ban đêm. Cách tiếp cận thích ứng đóng vai trò quan trọng vì nó gợi mở cho Marty rằng, thay vì chỉ đơn thuần tước đi chìa khóa xe của mẹ, ông cần phải hỗ trợ và đồng hành bên mẹ, trong khi bà phải đối mặt với cảm giác đánh mất bản sắc cá nhân - điều chắc chắn sẽ xảy ra khi bà không còn có thể tự mình lái xe được nữa (TEDx Talks, 2011).

Ở cấp độ tổ chức, lãnh đạo thích ứng có thể được sử dụng như một mô hình để giải thích và giải quyết nhiều thách thức luôn hiện hữu trong quá trình thay đổi và phát triển. Các chuyên gia tư vấn đã áp dụng lãnh đạo thích ứng ở mọi cấp độ trong nhiều loại hình tổ chức khác nhau. Đặc biệt, đây là một phương pháp lãnh đạo thu hút sự quan tâm đặc biệt của những người làm việc trong các tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức tôn giáo, và lĩnh vực chăm sóc sức khỏe.

Tại thời điểm này trong quá trình phát triển của lãnh đạo thích ứng, bối cảnh mà phần lớn các nghiên cứu được thực hiện là trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Ví dụ, một nhóm các nhà nghiên cứu cho rằng lãnh đạo thích ứng có thể cải thiện thực hành y khoa (Thygeson, Morrissey, & Ulstad, 2010). Họ cho rằng các chuyên gia y tế thực hành từ góc độ lãnh đạo thích ứng sẽ xem bệnh nhân như những hệ thống thích ứng phức tạp - những người đang phải đối mặt với cả thách thức kỹ thuật lẫn thích ứng (Hình 11.3). Nhìn chung, họ khẳng định rằng phương pháp lãnh đạo thích ứng có triển vọng giúp ngành chăm sóc sức khỏe trở nên hiệu quả hơn, lấy bệnh nhân làm trung tâm, và phát triển bền vững hơn.

Eubank, Geffken, Orzano và Ricci (2012) đã sử dụng lãnh đạo thích ứng làm khung lý thuyết bao trùm để định hướng cho chương trình giảng dạy mà họ xây dựng cho một chương trình đào tạo bác sĩ nội trú chuyên ngành y học gia đình. Họ lập luận rằng nếu các bác sĩ thực hành những hành vi được khuyến khích trong lãnh đạo thích ứng (ví dụ: “lên ban công”, “xác định những thách thức thích ứng”, hoặc “điều tiết căng thẳng”), họ có thể hình thành các kỹ năng quy trình cần thiết để triển khai và duy trì hiệu quả mô hình chăm sóc lấy bệnh nhân làm trung tâm cũng như xây dựng các mối quan hệ mang tính chữa lành. Hơn nữa, họ cho rằng để hỗ trợ những bệnh nhân đang phải chịu đựng đau đớn hay khó khăn, các bác sĩ cần nhiều hơn là chỉ năng lực giải quyết vấn đề về mặt chuyên môn kỹ thuật. Bác sĩ còn cần các kỹ năng thích ứng để giúp bệnh nhân xử lý và học cách sống chung với những thách thức nảy sinh từ những thay đổi về sức khỏe và thể trạng của họ.

Trong hai nghiên cứu trường hợp riêng biệt, các nhà nghiên cứu đã phát hiện rằng lãnh đạo thích ứng có thể được sử dụng để giúp bệnh nhân và người thân của họ đối mặt với những thách thức trong lĩnh vực chăm sóc y tế. Bằng cách áp dụng khung lý thuyết lãnh đạo thích ứng, Adams, Bailey, Anderson và Thygeson (2013) đã xác định những hành vi của điều dưỡng và bác sĩ có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển bệnh nhân từ chăm sóc điều trị sang chăm sóc giảm nhẹ, bằng cách hỗ trợ các thành viên trong gia đình thực hiện công việc thích ứng là học cách buông bỏ. Tương tự, Adams, Bailey, Anderson và Galanos (2013) nhận thấy các nguyên tắc lãnh đạo thích ứng rất hữu ích trong việc giúp người thân của bệnh nhân tại các khoa hồi sức tích cực (ICU) chấp nhận mất mát và sự thay đổi, đồng thời đưa ra các quyết định phù hợp với mục tiêu của bệnh nhân.

Tóm lại, lãnh đạo thích ứng có nhiều ứng dụng, cả ở cấp độ cá nhân và tổ chức, cũng như trong môi trường nghiên cứu. Mặc dù cần có thêm nghiên cứu để củng cố các nguyên lý của lãnh đạo thích ứng, nhưng rõ ràng đây là một phương pháp lãnh đạo có thể được áp dụng trong nhiều bối cảnh khác nhau.

VI. VÍ DỤ THỰC TẾ

#

Phần này trình bày ba ví dụ thực tế (Trường hợp 11.1, 11.2 và 11.3) từ những bối cảnh rất khác nhau, nơi mà lãnh đạo thích ứng được thể hiện ở một mức độ nhất định. Trường hợp đầu tiên mô tả những thách thức mà hai biên tập viên của một tờ báo trường trung học phải đối mặt khi họ muốn viết bài về việc giảm bớt sự kỳ thị đối với bệnh tâm thần. Trường hợp thứ hai kể về cách hai đồng đội trưởng cố gắng thay đổi văn hóa của đội Ultimate tại trường đại học của họ. Trường hợp thứ ba mô tả cách ban lãnh đạo của một trường đại học nhỏ đang gặp khó khăn về tài chính đối phó với khả năng phải đóng cửa. Cuối mỗi trường hợp, các câu hỏi được đưa ra để giúp bạn khám phá các khía cạnh của lãnh đạo thích ứng và cách thức áp dụng nó.

Trường hợp 11.1: Sự Im Lặng, Sự Kỳ Thị, và Bệnh Tâm Thần

#

Madeline Halpert và Eva Rosenfeld có ba điểm chung: Cả hai đều là thành viên ban biên tập cho một tờ báo của trường trung học, cùng mắc chứng trầm cảm, và cho đến khi chia sẻ trải nghiệm của mình với nhau, cả hai đều cảm thấy bị cô lập bởi sự kỳ thị đi kèm với việc mắc bệnh tâm thần.

Hai nữ biên tập viên ở độ tuổi học sinh này biết rằng họ không phải là những người duy nhất trong trường trung học của mình phải đối mặt với những thách thức này, và trong nỗ lực chung nhằm hỗ trợ những người khác và giảm bớt sự kỳ thị đối với bệnh tâm thần, họ đã quyết định viết một bài báo chuyên sâu về chủ đề này cho tờ báo của trường. Các vụ xả súng trong trường học gần đây đã đưa vấn đề bệnh tâm thần ở thanh thiếu niên lên hàng đầu, và các bằng chứng cho thấy trầm cảm là nguyên nhân chính dẫn đến tự tử ở giới trẻ. Tuy nhiên, định kiến nặng nề bao trùm lên chứng trầm cảm và bệnh tâm thần thường khiến những người mắc bệnh rơi vào cảnh cô lập. Mục đích của bài viết của Eva và Madeline là mở ra cuộc đối thoại và xóa bỏ định kiến đó. Họ đã phỏng vấn nhiều thanh thiếu niên từ các trường học trong khu vực lân cận - những em này đã đồng ý sử dụng tên thật và chia sẻ câu chuyện cá nhân của mình về bệnh tâm thần, bao gồm trầm cảm, rối loạn ăn uống, và tình trạng vô gia cư. Hai nữ biên tập viên thậm chí còn xin được văn bản chấp thuận từ phụ huynh của các nhân vật để được phép đăng tải những câu chuyện này. Tuy nhiên, các câu chuyện đó rốt cuộc đã không bao giờ được xuất bản.

Trong quá trình biên soạn bài viết, hiệu trưởng đã mời hai em học sinh phụ trách đến văn phòng và giới thiệu một cựu cầu thủ bóng bầu dục bậc đại học tại địa phương - người từng vật lộn với chứng trầm cảm và sẵn sàng tham gia phỏng vấn. Tuy nhiên, các em đã từ chối đề xuất này vì không muốn thay thế những bài viết mang đậm dấu ấn cá nhân về bạn bè đồng trang lứa bằng câu chuyện của một người không có mối liên hệ trực tiếp với học sinh trong trường. Sau đó, hiệu trưởng thông báo rằng bà sẽ không ủng hộ việc đăng tải các bài viết đó. Bà phản đối việc sử dụng tên thật của học sinh vì lo ngại những hậu quả tiêu cực có thể xảy ra, chẳng hạn như bị bắt nạt hoặc làm trầm trọng thêm các vấn đề sức khỏe tâm thần của các em. Các quan chức trong học khu cũng ủng hộ quyết định ngăn chặn việc đăng bài của hiệu trưởng, cho rằng đó là hành động đúng đắn nhằm bảo vệ những học sinh được nhắc đến trong bài viết.

Động thái này khiến hai học sinh phụ trách biên tập bất ngờ, bởi các em vốn cảm nhận được bầu không khí cởi mở, bao dung tại trường - nơi thậm chí còn có cả một nhóm hỗ trợ nâng cao nhận thức về trầm cảm. “Chúng tôi ngạc nhiên khi thấy chính ban giám hiệu và những người lớn từng cổ vũ cho việc nâng cao nhận thức về sức khỏe tâm thần lại là những người cản trở điều đó,” các em viết. “Việc ngăn cấm học sinh chia sẻ cởi mở về những khó khăn của mình vô tình lại củng cố chính sự kỳ thị mà chúng tôi đang nỗ lực xóa bỏ.”

Thay vào đó, hai em đã viết một bài xã luận có tựa đề “Trầm cảm, nhưng không xấu hổ” (Depressed, but Not Ashamed) và được đăng trên tờ New York Times (Halpert & Rosenfeld, 2014). Bài viết bày tỏ sự thất vọng của các em trước việc ban giám hiệu ngăn chặn các bài viết trước đó - một hành động mà các em tin rằng càng làm gia tăng sự kỳ thị đối với những người mắc bệnh tâm thần.

“Thông qua việc phỏng vấn các bạn trẻ cho tờ báo của trường, chúng tôi đã cố gắng - dù chưa thành công - thực hiện những bước đi nhỏ bé trong cuộc chiến chống lại sự kỳ thị. Thật không may, chúng tôi nhận ra rằng hành trình này chẳng hề dễ dàng. Dường như những người có trách nhiệm chăm lo cho sức khỏe và hạnh phúc của chúng tôi vẫn chưa sẵn sàng để chúng tôi có những cuộc đối thoại cởi mở và trung thực về chứng trầm cảm,” các em viết.

Bài bình luận này đã khơi dậy những phản hồi - và thú vị thay, cả những cuộc đối thoại - xoay quanh chủ đề này.

Sau đó, hai học sinh này đã được mời phỏng vấn trong chương trình Weekend Edition của Đài Phát thanh Công cộng Quốc gia (NPR) vào năm 2014. Trong cuộc phỏng vấn, các em chia sẻ rằng bài viết của mình đã nhận được phần lớn phản hồi tích cực, với hơn 200 bình luận được gửi đến ngay sau khi bài viết được đăng tải lần đầu. Nhiều ý kiến cho biết bài viết đã chạm đến cảm xúc của độc giả và tiếp thêm cho họ dũng khí để chia sẻ với người khác về những khó khăn do bệnh tâm thần gây ra - điều mà trước đây họ chưa từng làm.

“Và em nghĩ, quan trọng nhất là nó đang mở ra một cuộc đối thoại,” một trong hai em biên tập viên chia sẻ trong cuộc phỏng vấn. “Có những ý kiến trái chiều, cũng có những phản hồi tích cực. Nhưng điều quan trọng nhất là thật tuyệt vời khi thấy mọi người thảo luận về vấn đề này và cuối cùng cũng chịu cởi mở chia sẻ về nó.”

Câu hỏi

1. Bạn định nghĩa vấn đề mà các biên tập viên đang cố gắng giải quyết như thế nào? Đây là thách thức kỹ thuật hay thách thức thích ứng?
2. Phản ứng của bạn đối với hành động của hiệu trưởng trong tình huống này là gì? Theo bạn, hành động của bà phù hợp như thế nào với việc cung cấp hướng đi, bảo vệ, định hướng vai trò, quản lý xung đột, và thiết lập các chuẩn mực mang tính xây dựng?
3. Hãy mô tả môi trường hỗ trợ trong trường hợp này. Môi trường hỗ trợ đó có đủ để đáp ứng các thách thức thích ứng trong tình huống này không? Bạn sẽ cải thiện nó như thế nào?
4. Dựa trên Hình 11.1, hãy thảo luận xem ai là những nhà lãnh đạo thích ứng trong trường hợp này. Những nhà lãnh đạo này đã thể hiện những hành vi lãnh đạo nào (“lên ban công”, xác định thách thức thích ứng, điều tiết căng thẳng, v.v.)?

Trường hợp 11.2: Thuần Hóa “Bacchus”

#

Dominic Santana là một vận động viên Ultimate (ném đĩa bay) đầy tâm huyết. Anh bắt đầu chơi môn này - một môn thể thao đồng đội có nét tương đồng với bóng đá nhưng thay quả bóng bằng đĩa bay - từ thời trung học cơ sở và thi đấu chuyên nghiệp hơn ở bậc trung học phổ thông. Khi vào đại học tại một trường chuyên về giáo dục khai phóng (liberal arts school - mô hình trường cao đẳng hoặc đại học tập trung đào tạo nền tảng kiến thức tổng quát thay vì chuyên sâu vào một nghề nghiệp cụ thể) ở vùng Tây Bắc Thái Bình Dương, anh rất hào hứng khi biết trường có đội tuyển Ultimate. Tuy nhiên, sự hào hứng đó nhanh chóng chuyển thành nỗi thất vọng khi anh nhận ra các thành viên trong đội quan tâm đến tiệc tùng hơn là thi đấu.

Dominic nhớ lại năm đầu tiên ở đội: “Đội mang đậm văn hóa kiểu hội nhóm nam sinh: có những màn thử thách tân binh, việc nhậu nhẹt được ưu tiên hàng đầu, còn các giải đấu chỉ là cái cớ để tiệc tùng chứ không phải để tranh tài. Đội tổ chức rất nhiều bữa tiệc và nổi tiếng với thái độ khép kín, chỉ dành cho người trong nhóm.” Ngay cả cái tên của đội - Bacchus (tên vị thần rượu vang và sự say sưa của La Mã) - cũng phản ánh rõ nét văn hóa này.

Dominic tìm thấy một người cùng chí hướng là Harrison, và cả hai cùng nỗ lực biến đội thành một tập thể hoạt động với tinh thần thi đấu nghiêm túc hơn. Họ được bầu làm đồng đội trưởng và bắt đầu chia sẻ những kiến thức chuyên sâu về môn thể thao này cho cả đội, đồng thời truyền tải khát vọng đạt thành tích cao. Điều này đi ngược lại với quan điểm của một số thành viên vốn chỉ tham gia đội vì những buổi tiệc tùng. Như một cầu thủ đã nói: “Hoặc là bạn chấp nhận lối chơi này, hoặc bạn thấy nó quá căng thẳng và rời khỏi câu lạc bộ.”

Hai đội trưởng hiểu rằng văn hóa của đội sẽ không thể thay đổi chỉ vì họ muốn thế. Họ cũng nhận thức được rằng mình không thể cùng lúc đảm nhận vai trò đội trưởng, huấn luyện viên, và cả vận động viên. Vì vậy, họ bắt đầu thực hiện một số bước đi nhằm giúp đội tự thay đổi văn hóa của chính mình.

Đầu tiên, họ mời Mario O’Brien - một huấn luyện viên Ultimate nổi tiếng - về để dẫn dắt đội cũng như truyền đạt kỹ năng và chiến thuật cho các cầu thủ. Trước đó, đội từng có các huấn luyện viên khác, nhưng chưa ai trong số họ sở hữu kiến thức, kinh nghiệm, hay danh tiếng sánh được với O’Brien. “Việc đó thực sự đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng,” một cầu thủ chia sẻ, “khi có thể lùi lại một bước và tự hỏi: ‘Đội cần gì để thực sự trở thành một tập thể mạnh?’ rồi sau đó quyết định mời một người tầm cỡ như O’Brien về dẫn dắt.”

Sau vài tuần tập luyện cùng O’Brien, hai đội trưởng và huấn luyện viên đã tổ chức một buổi ăn tối cho toàn đội. Trước bữa ăn, họ yêu cầu mỗi cầu thủ viết ra suy nghĩ của mình về đội cũng như những kỳ vọng về tương lai của đội và nộp lại một cách ẩn danh. “Không có quy tắc nào cả, cứ nói ra những gì mình muốn,” một cầu thủ cho biết. Mọi ý kiến đóng góp đều được đọc to và thảo luận cùng nhau.

“Không ai bị đặt vào tình thế phải lên tiếng công khai hay cảm thấy xấu hổ trước mặt người khác,” một cầu thủ nói. “Sau buổi họp đó, chúng tôi trở nên gắn kết và đoàn kết hơn. Chúng tôi đã cùng nhau giải quyết nhiều vấn đề và nhận ra rằng tất cả đều hướng tới những mục tiêu chung. Quá trình này cũng giúp sàng lọc những người không thực sự cam kết với các mục tiêu đó, nhưng theo cách không gây xung đột hay đối đầu.”

Mục tiêu được thống nhất trong buổi họp tối hôm đó là đội phải thi đấu đủ tốt tại giải khu vực để giành quyền tham dự giải vô địch quốc gia dành cho sinh viên. Tuy nhiên, đội có nhiều cầu thủ thiếu kinh nghiệm, điều đôi khi gây ra căng thẳng, sự nản lòng, và những xích mích. Hai đội trưởng tiếp tục tổ chức nhiều buổi họp để trao đổi về những lo ngại, thảo luận mục tiêu của đội trước và sau mỗi buổi tập, đồng thời tổ chức các hoạt động giao lưu (hạn chế tối đa việc uống rượu bia) để các thành viên gắn kết với nhau qua những hoạt động khác ngoài việc chơi Ultimate. Những cầu thủ dày dạn kinh nghiệm bắt đầu hướng dẫn các tân binh để giúp họ cải thiện kỹ năng. Ngay cả Harrison, một cầu thủ tấn công xuất sắc, cũng tự nguyện chuyển sang chơi ở hàng phòng ngự để hỗ trợ nâng cao trình độ cho các cầu thủ ở vị trí đó. Dù việc này không tối ưu niềm vui hay khả năng thi đấu của cá nhân anh, anh vẫn cảm thấy đó là điều cần thiết để giúp đội tiến bộ.

Hai năm sau, Bacchus đã đạt được mục tiêu của mình; họ giành vị trí á quân tại giải khu vực và có suất tham dự giải quốc gia. Sau khi đội hoàn tất trận đấu cuối cùng tại giải quốc gia, Dominic và Harrison tập hợp các thành viên lại thành một vòng tròn. “Chúng ta đã đạt được nhiều điều hơn là chỉ việc có mặt ở đây ngày hôm nay,” Dominic nói. “Chúng tôi đã trở thành một gia đình có chung mục tiêu, biết tôn trọng lẫn nhau và tôn trọng môn thể thao của mình. Và đó là chiến thắng tuyệt vời hơn bất kỳ chiến thắng nào khác.”

Câu hỏi

1. Dominic và Harrison đang cố gắng thực hiện những thay đổi nào? Những thay đổi này đã ảnh hưởng như thế nào đến niềm tin, thái độ, hoặc giá trị của các cầu thủ?
2. Những thách thức mà đội bóng phải đối mặt thuộc loại kỹ thuật, kỹ thuật và thích ứng, hay chỉ là thích ứng? Bạn có thể đưa ra những ví dụ nào để giải thích cho câu trả lời của mình?
3. Dùng ví dụ để giải thích cách hai đội trưởng thực hiện từng hành vi lãnh đạo thích ứng sau đây: (1) “lên ban công”, (2) xác định thách thức thích ứng, (3) điều tiết sự căng thẳng, (4) duy trì sự tập trung kỷ luật, (5) giao lại công việc cho mọi người, và (6) bảo vệ tiếng nói của những người ở vị trí thấp hơn.
4. Mô tả môi trường hỗ trợ mà các hai đội trưởng đã tạo ra cho đội. Bạn có nghĩ rằng nó đã thành công không? Tại sao hay tại sao không?

Trường hợp 11.3: Những Lựa Chọn Đau Đớn của Marlboro College

#

Đóng cửa hay tiếp tục hoạt động? Đây là câu hỏi mà nhiều trường đại học quy mô nhỏ tại Hoa Kỳ đang phải đối mặt.

Một loạt yếu tố đã tạo nên những hoàn cảnh khắc nghiệt này. Thứ nhất, số lượng sinh viên nhập học ở bậc giáo dục đại học trên khắp nước Mỹ đã suy giảm do nền kinh tế phát triển mạnh (Nadworny & Larkin, 2019). Thứ hai, các bang không còn cấp ngân sách cho giáo dục đại học để hỗ trợ bù đắp chi phí, do đó các cơ sở giáo dục phụ thuộc nhiều hơn vào nguồn học phí của sinh viên nhập học. Kết quả là học phí tại các trường đại học tư thục đã tăng hơn 29% trong giai đoạn từ năm 2008 đến 2018 (Hess, 2019). Thứ ba, đại dịch coronavirus trong giai đoạn 2019-2020 đã dẫn đến sự gia tăng của các chương trình giáo dục trực tuyến, khiến sinh viên phải cân nhắc lại về nhu cầu trải nghiệm học tập nội trú tại các trường đại học quy mô nhỏ. Cuối cùng, số lượng học sinh tốt nghiệp trung học phổ thông đã chạm trần và chững lại, khiến môi trường cạnh tranh để thu hút các ứng viên quan tâm đến đại học trở nên cực kỳ gay gắt.

Những yếu tố này đã dẫn đến sự sụt giảm đáng kể về số lượng sinh viên nhập học tại nhiều trường. Số lượng sinh viên thấp đồng nghĩa với doanh thu giảm, và sự sụt giảm này buộc các trường phải đưa ra những quyết định khó khăn, chẳng hạn như cắt giảm nhân sự và giảng viên để bù đắp thâm hụt ngân sách (Harlow, 2019) hoặc đơn giản là quyết định đóng cửa trường (Jaschik, 2019).

Marlboro College, một trường đại học quy mô nhỏ chuyên về giáo dục khai phóng nằm ở vùng nông thôn Vermont, đã phải đối mặt với quyết định liệu có nên tiếp tục hoạt động như một cơ sở giáo dục đại học hay không. Marlboro phục vụ một nhóm sinh viên đặc thù: những người mong muốn tự thiết kế lộ trình học tập, tốt nghiệp với một công trình nghiên cứu tương đương luận văn thạc sĩ, và có sự tương tác sâu sắc, chủ động với giảng viên (tỷ lệ sinh viên/giảng viên là 7:1) (Zahneis, 2019). Liệu triết lý của Marlboro là một “thiên đường học thuật” hay là một mô hình định sẵn sẽ thất bại? Đối với những sinh viên tìm đến Marlboro, đó là một giấc mơ học thuật, nhưng trước vô vàn yếu tố tác động đến số lượng tuyển sinh, việc duy trì hoạt động đang trở thành một thực tế đầy gian nan.

Hiệu trưởng Marlboro, ông Kevin F. F. Quigley, muốn tìm kiếm các phương án khác thay vì chỉ đơn thuần đóng cửa trường. Ông dành nhiều tâm huyết cho Marlboro và không muốn thấy ngôi trường này sụp đổ. Để giải quyết vấn đề này, ông đã thành lập một Nhóm Công Tác về Các Phương Án Chiến Lược, bao gồm chủ tịch hội đồng quản trị, hiệu trưởng, bốn ủy viên hội đồng, hai giảng viên, và một sinh viên, nhằm xem xét các phương án cho Marlboro. Nhóm đã nghiên cứu các câu hỏi như: Liệu khuôn viên trường có thể tiếp tục hoạt động nhưng dưới hình thức một cơ sở trực thuộc một tổ chức giáo dục khác hay không? Làm thế nào để đảm bảo sinh viên hiện tại không bị gián đoạn quá trình học tập? Việc đóng cửa trường sẽ ảnh hưởng thế nào đến thị trấn nhỏ (cũng có tên là Marlboro) nơi trường tọa lạc? Điều gì sẽ xảy ra với lịch sử và các giá trị của nhà trường? Sinh viên, giảng viên, và cựu sinh viên sẽ ứng phó ra sao trước sự thay đổi chắc chắn sẽ tác động đến sự gắn kết và cảm nhận về bản sắc của họ đối với ngôi trường này?

Khi bước vào năm học 2019-2020, tình hình cho thấy Marlboro, trong trường hợp khả quan nhất, cũng chỉ có thể duy trì hoạt động thêm vài năm nữa (Audette, 2019b). Phối hợp cùng nhóm công tác, Hiệu trưởng Quigley đã kêu gọi các tổ chức giáo dục khác hợp tác với trường và cuối cùng đã thảo luận với 10 đơn vị (Audette, 2019a).

Nhóm công tác đã thu hẹp các lựa chọn và quyết định chọn Đại học Bridgeport; đây là phương án hợp tác duy nhất cho phép Marlboro duy trì khuôn viên trường tại vùng nông thôn. Vào cuối tháng 7, Marlboro đã ký thư bày tỏ ý định hợp tác với Bridgeport - một trường đại học định hướng đào tạo nghề, tập trung vào các lĩnh vực khoa học, công nghệ, kỹ thuật, và toán học (STEM) với quy mô 5.000 sinh viên mỗi năm. Tuy nhiên, kế hoạch này đã không thành hiện thực. Các cuộc đàm phán giữa Marlboro và Bridgeport đã đổ vỡ vào tháng 9 năm 2019 (Zahneis, 2019)

Điều bất ngờ là vào tháng 11 năm 2019, một thỏa thuận mới đã đạt được. Marlboro và Emerson College (tại Boston) thông báo về việc thiết lập quan hệ hợp tác giữa hai trường (Zahneis, 2019). Theo thỏa thuận này, Marlboro College sẽ dần chấm dứt hoạt động vào cuối năm học 2020, đồng thời tạo cơ hội cho tất cả sinh viên còn lại chuyển tiếp sang Emerson College ở Boston để hoàn thành chương trình học với mức học phí hiện tại của họ. Emerson đã đồng ý tiếp nhận toàn bộ giảng viên biên chế và giảng viên thuộc diện xét duyệt biên chế của Marlboro, cũng như nhận bất kỳ sinh viên nào hiện đang theo học tại Marlboro, đồng thời cam kết duy trì mức học phí hiện hành của Marlboro nếu sinh viên không thay đổi chuyên ngành. Tất cả các vị trí công việc khác tại Marlboro sẽ chấm dứt khi năm học kết thúc. Trong quá trình này, Emerson đã tiếp nhận các tài sản được chuyển giao từ Marlboro, bao gồm khoản quỹ hiến tặng trị giá 30 triệu USD và các tòa nhà trị giá 10 triệu USD. Emerson College cho biết cơ sở Marlboro sẽ đóng cửa và nhà trường không có ý định duy trì cơ sở đào tạo tại Marlboro (Audette, 2019a).

Nhiều người đã bất ngờ trước thông báo này. Hiệu trưởng Quigley cho biết các cuộc đàm phán với Emerson đã cố tình được giữ kín. Ông nói: “Kể từ khi các cuộc đàm phán với Bridgeport đổ vỡ vào giữa tháng 9, cộng đồng của tôi thực sự đã phải sống trong lo âu, thấp thỏm chờ đợi xem điều gì sẽ xảy ra tiếp theo. Chúng tôi đã thay đổi cách thức trao đổi về vấn đề này trong khuôn viên trường, cũng như thành phần tham gia quy trình, nhằm thu hẹp phạm vi những người nắm thông tin. Thực tế là không có thông tin cập nhật nào được gửi đến cộng đồng” (Zahneis, 2019).

Động thái này đã tạo ra những cảm xúc trái chiều trong cộng đồng sinh viên và cựu sinh viên của Marlboro. Một cựu giảng viên Marlboro cho rằng tình hình đã bị xử lý không thỏa đáng, với nhận định: “Tất cả những chuyện này đều diễn ra thông qua các cuộc đàm phán bí mật. Không ai biết chuyện gì đang xảy ra cả” (Zahneis, 2019). Tâm trạng này cũng được chia sẻ bởi cư dân thị trấn Marlboro, nhiều người trong số họ là nhân viên của trường.

Ngay khi thông tin được công khai rộng rãi hơn, một cựu sinh viên đã nỗ lực mua lại trường với kế hoạch để các cựu sinh viên cùng nhau điều hành (Zahneis, 2019). Thông qua Facebook, đông đảo cựu sinh viên đã cam kết từ bỏ công việc hiện tại, chấp nhận giảm thu nhập, và chung tay vực dậy ngôi trường cũ. Họ cảm thấy ban lãnh đạo nhà trường đã không cân nhắc kỹ lưỡng mọi phương án thay thế cho việc đóng cửa trường. Tuy nhiên, thỏa thuận với Emerson đã có tính ràng buộc pháp lý, và nhà trường buộc phải tiếp tục triển khai kế hoạch này.

Nhiều giảng viên và cựu sinh viên cảm thấy nản lòng trước hướng đi này; để giúp xoa dịu những lo ngại, sinh viên và giảng viên Marlboro đã thực hiện nhiều chuyến thăm tới Emerson nhằm đảm bảo rằng trải nghiệm tại Emerson sẽ phù hợp với triết lý giáo dục của Marlboro. Sinh viên hiện tại đã thể hiện tinh thần đoàn kết trước tình hình này. Một sinh viên chia sẻ: “Tôi khá lạc quan về vụ sáp nhập. Chúng tôi nhận thấy đây là giải pháp tốt nhất trong một tình thế khó khăn” (Zahneis, 2019).

Tuy nhiên, cùng lúc đó, cư dân địa phương cũng bày tỏ sự lo ngại đáng kể về số phận khuôn viên trường đại học đang tọa lạc tại một vị trí nổi bật trong thị trấn. Để giải quyết vấn đề đó, Marlboro College đã thành lập Nhóm Làm Việc về Khuôn Viên Trường Marlboro - bao gồm các cựu sinh viên, thành viên hội đồng quản trị, nhân viên, giảng viên, sinh viên của trường và một đại diện từ thị trấn Marlboro - nhằm tìm kiếm các đề xuất “cho những sáng kiến mang lại lợi ích cho cộng đồng và khai thác hiệu quả khuôn viên Trường Marlboro” (Audette, 2020).

Câu hỏi

1. Những cam kết mâu thuẫn nào mà Hiệu trưởng của Trường Marlboro đang cố gắng xử lý?
2. Bạn có cho rằng công việc của Hiệu trưởng của Trường Marlboro là một ví dụ về lãnh đạo thích ứng không? Tại sao hay tại sao không?
3. Hiệu trưởng đã sử dụng những hành vi lãnh đạo nào trong số các hành vi sau đây: (1) “lên ban công”, (2) xác định thách thức thích ứng, (3) điều tiết căng thẳng, (4) duy trì sự tập trung kỷ luật, (5) giao lại công việc cho mọi người, (6) bảo vệ tiếng nói của những người ở vị trí thấp hơn? Hãy nêu một ví dụ cho mỗi hành vi.
4. Bạn có nghĩ rằng trường đại học nên thực hiện một hướng hành động khác để giải quyết thách thức này không? Tại sao hay tại sao không?
5. Nếu bạn là Hiệu trưởng của Trường Marlboro, bạn sẽ tạo ra một môi trường hỗ trợ như thế nào cho sinh viên, giảng viên, và người dân thị trấn Marlboro?
6. Lãnh đạo thích ứng là giúp cấp dưới giải quyết những xung đột về giá trị. Ai trong trường hợp này đang gặp khó khăn, và khó khăn của họ là gì?

VII. CÔNG CỤ KHẢO SÁT

#

Để giúp bạn hiểu rõ hơn về quá trình lãnh đạo thích ứng và phong cách lãnh đạo của chính bạn, Bảng Câu Hỏi về Lãnh Đạo Thích Ứng (Adaptive Leadership Questionnaire) được đưa vào phần này. Bảng câu hỏi này cung cấp phản hồi 360 độ, tức phản hồi từ nhiều người đánh giá, về khả năng lãnh đạo của bạn. Bảng Câu Hỏi về Lãnh Đạo Thích Ứng bao gồm 30 câu hỏi đánh giá sáu chiều kích của lãnh đạo thích ứng đã được đề cập trước đó trong chương này: “lên ban công”, xác định thách thức thích ứng, điều tiết căng thẳng, duy trì sự tập trung có kỷ luật, trao lại công việc cho mọi người, và bảo vệ tiếng nói của những người ở vị trí thấp hơn. Kết quả bạn nhận được từ bảng câu hỏi này sẽ cung cấp thông tin về cách người khác nhìn nhận bạn và cách bạn tự đánh giá bản thân dựa trên sáu chiều kích này của lãnh đạo thích ứng.

Lãnh đạo thích ứng là một quá trình phức tạp, và việc hoàn thành bảng câu hỏi này sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về lý thuyết lãnh đạo thích ứng cũng như phong cách lãnh đạo thích ứng của chính mình.

BẢNG CÂU HỎI LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG

Mục đích: Mục đích của bảng câu hỏi này là xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong khả năng lãnh đạo thích ứng của bạn.

Hướng dẫn: Bảng câu hỏi này bao gồm các câu hỏi đánh giá các khía cạnh khác nhau của khả năng lãnh đạo thích ứng và sẽ được điền bởi một người quen biết bạn (đồng nghiệp, bạn bè, thành viên của nhóm mà bạn tham gia).

1. Yêu cầu một người điền vào bảng đánh giá về việc lãnh đạo của bạn.
2. Yêu cầu người đó cho biết mức độ đồng ý với từng câu phát biểu trong số 30 câu liên quan đến việc lãnh đạo của bạn bằng cách chọn con số trên thang điểm mà họ cho là phản ánh chính xác nhất phản ứng của họ đối với câu phát biểu đó. Không có câu trả lời đúng hay sai.

Thang điểm:

• 1 = Hoàn toàn không đồng ý
• 2 = Không đồng ý
• 3 = Trung lập
• 4 = Đồng ý
• 5 = Hoàn toàn đồng ý

BẢNG KHẢO SÁT

Giải thích điểm số

• Mức cao: Điểm từ 21 đến 25 có nghĩa là người khác nhận thấy bạn có xu hướng mạnh mẽ thể hiện hành vi lãnh đạo thích ứng này.
• Mức cao vừa phải: Điểm từ 16 đến 20 có nghĩa là người khác nhận thấy bạn thể hiện hành vi lãnh đạo thích ứng này ở mức vừa phải.
• Mức trung bình thấp: Điểm từ 11 đến 15 có nghĩa là người khác nhận thấy bạn thỉnh thoảng thể hiện hành vi lãnh đạo thích ứng này.
• Mức thấp: Điểm từ 5 đến 10 có nghĩa là người khác nhận thấy bạn hiếm khi có xu hướng thể hiện hành vi lãnh đạo thích ứng này.

Bảng câu hỏi này đánh giá khả năng lãnh đạo thích ứng thông qua sáu thành phần của quá trình: “lên ban công”, nhận diện thách thức thích ứng, kiểm soát mức độ căng thẳng, duy trì sự tập trung có kỷ luật, trao lại công việc cho mọi người, và bảo vệ tiếng nói của những người ở vị trí thấp hơn. Bằng cách tự hoàn thành bảng câu hỏi và so sánh điểm số của bạn trên từng thành phần này, bạn có thể xác định những thành phần nào mạnh hơn và những thành phần nào yếu hơn trong mỗi hạng mục. Không có điểm số “hoàn hảo” nào cho bảng câu hỏi này. Mặc dù việc người khác nhìn nhận bạn giống như cách bạn tự nhìn nhận bản thân là điều đáng khích lệ, nhưng việc biết được khi nào họ nhìn nhận bạn khác đi cũng mang lại lợi ích. Đánh giá này có thể giúp bạn hiểu rõ những khía cạnh mạnh mẽ trong khả năng lãnh đạo thích ứng của mình cũng như những khía cạnh mà bạn có thể cần cải thiện.

VIII. TÓM TẮT

#

Lãnh đạo thích ứng (adaptive leadership) tập trung vào việc giúp mọi người thay đổi và thích nghi với những tình huống mới. Được Heifetz (1994) đề xuất lần đầu tiên, lãnh đạo thích ứng định nghĩa nhà lãnh đạo không phải là người giải quyết vấn đề thay cho mọi người, mà là người khuyến khích người khác tự giải quyết vấn đề. Lãnh đạo thích ứng chiếm một vị trí riêng biệt trong các tài liệu nghiên cứu về lãnh đạo. Mặc dù những ưu điểm của phương pháp này đã được công nhận rộng rãi, nhưng các khái niệm lý thuyết về lãnh đạo thích ứng vẫn đang trong giai đoạn hình thành.

Mặc dù tên gọi của phương pháp này, “lãnh đạo thích ứng”, khiến người ta nghĩ rằng nó tập trung vào cách các nhà lãnh đạo thích ứng, nhưng thực tế nó lại tập trung nhiều hơn vào những sự thích ứng của cấp dưới. Lãnh đạo thích ứng được định nghĩa là “việc huy động mọi người để đối mặt với những thách thức khó khăn và vươn lên phát triển mạnh mẽ” (Heifetz và các cộng sự, 2009). Phù hợp với lý thuyết phức hợp, lãnh đạo thích ứng tập trung vào các hành vi của nhà lãnh đạo nhằm khuyến khích việc học hỏi, sáng tạo và thích ứng của cấp dưới trong các tình huống phức tạp.

Chương này trình bày một mô hình về những thành phần chính của lãnh đạo thích ứng và cách chúng kết hợp với nhau, bao gồm các thách thức tình huống (situational challeng), những hành vi của nhà lãnh đạo (leader behaviors), và công việc thích ứng (adaptive work) (Hình 11.1).

• Các nhà lãnh đạo phải đối mặt với ba loại thách thức tình huống (kỹ thuật, kỹ thuật và thích ứng, và thuần túy thích ứng); lãnh đạo thích ứng tập trung vào việc giúp mọi người giải quyết các thách thức thích ứng.
• Sáu hành vi của nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong quá trình này là (1) “lên ban công” (get on the balcony), (2) nhận diện thách thức thích ứng (identify the adaptive challenge), (3) kiểm soát mức độ căng thẳng (regulate distress), (4) duy trì sự tập trung có kỷ luật (maintain disciplined attention), (5) trao lại công việc cho mọi người (give the work back to the people), và (6) bảo vệ tiếng nói của những người ở vị trí thấp hơn (protect leadership voices from below). Sáu hành vi này tạo thành một “công thức” để trở thành nhà lãnh đạo thích ứng.
• Công việc thích ứng là trọng tâm và mục tiêu của lãnh đạo thích ứng. Yếu tố cốt lõi của công việc thích ứng là nhận thức về sự cần thiết phải tạo ra một môi trường hỗ tr (holding environment), và kỹ năng tạo ra môi trường hỗ trợ khi cần thiết. Môi trường hỗ trợ là không gian được các nhà lãnh đạo thích ứng tạo ra và duy trì, nơi mọi người có thể cảm thấy an toàn khi đối mặt và giải quyết những thách thức khó khăn trong cuộc sống.

Lãnh đạo thích ứng có một số điểm mạnh.

• Thứ nhất, lãnh đạo thích ứng áp dụng một cách tiếp cận độc đáo, nhấn mạnh rằng lãnh đạo là một quá trình tương tác phức tạp bao gồm nhiều khía cạnh và hoạt động.
• Thứ hai, khác với hầu hết các lý thuyết lãnh đạo khác, lãnh đạo thích ứng mô tả rõ ràng lãnh đạo là những hành động mà người lãnh đạo thực hiện nhằm mang lại cho cấp dưới cơ hội tốt nhất để thực hiện công việc thích ứng.
• Thứ ba, lãnh đạo thích ứng có điểm độc đáo trong việc mô tả cách người lãnh đạo có thể giúp mọi người đối mặt và điều chỉnh các giá trị của mình để thích ứng và phát triển.
• Thứ tư, lãnh đạo thích ứng cung cấp một bộ các hướng dẫn hữu ích và thiết thực cho các nhà lãnh đạo và cấp dưới để thúc đẩy sự thay đổi thích ứng.
• Cuối cùng, lãnh đạo thích ứng nhấn mạnh vai trò quan trọng của một môi trường hỗ trợ trong quá trình lãnh đạo.

Quá trình lãnh đạo thích ứng cũng có một số điểm yếu.

• Trước hết, có rất ít nghiên cứu thực nghiệm để hỗ trợ các luận điểm và nguyên tắc của lãnh đạo thích ứng.
• Thứ hai, việc khái niệm hóa quá trình lãnh đạo thích ứng cần được hoàn thiện hơn nữa. Các yếu tố chính và cách chúng kết hợp với nhau chưa được xác định rõ ràng.
• Thứ ba, việc diễn giải các khuyến nghị của lãnh đạo thích ứng có thể trở nên quá tải do phạm vi rộng và tính chất đa dạng của các khuyến nghị này. Ngoài ra, bản chất trừu tượng của các hành vi lãnh đạo được khuyến nghị khiến việc phân tích chúng trong nghiên cứu hoặc áp dụng vào thực tiễn trở nên khó khăn.
• Thứ tư, lãnh đạo thích ứng không giải thích cách các nhà lãnh đạo có thể đảm bảo môi trường an toàn và hỗ trợ cho cấp dưới - những người phải trực tiếp đối mặt với mâu thuẫn vốn có trong quá trình thích ứng.
• Cuối cùng, trên phương diện lý thuyết, lãnh đạo thích ứng thừa nhận khía cạnh đạo đức của lãnh đạo và tầm quan trọng của sự thay đổi vì lợi ích chung, nhưng lại không chỉ ra cách thức mà việc thực hiện công việc thích ứng dẫn đến những kết quả có ích cho xã hội như vậy.

Nhìn chung, lãnh đạo thích ứng mang đến một cách tiếp cận mang tính quy phạm độc đáo đối với khái niệm lãnh đạo, có thể được áp dụng trong nhiều tình huống. Trong tương lai, cần có thêm nhiều nghiên cứu để làm rõ các khái niệm về lãnh đạo thích ứng và xác thực các giả định cũng như những đề xuất liên quan đến cách thức hoạt động của nó.

LÃNH ĐẠO: LÝ THUYẾT VÀ THỰC HÀNH