Chương 12: Lãnh Đạo Đội (Team Leadership)

I. MÔ TẢ

#

Trong chương này, chúng ta sẽ tập trung vào sự lãnh đạo ở cấp độ đội (team) hoặc nhóm (group). Làm việc theo đội hoặc theo nhóm đã trở nên phổ biến trong các tổ chức ngày nay (Lawler, Mohrman, & Ledford, 1995). Nhiều tổ chức đã chuyển dịch từ các cơ cấu phân cấp truyền thống (traditional hierarchical structures) sang các cơ cấu dựa trên đội (team-based structures), trong đó đội là đơn vị làm việc chức năng (functional working unit).

Sự chuyển dịch sang các cơ cấu dựa trên đội này là kết quả từ nhu cầu của nhiều tổ chức trong việc giải quyết những mức độ ngày càng gia tăng của sự không chắc chắn và tính phức tạp đi kèm với quá trình toàn cầu hóa và sự bất ổn chính trị quốc tế (Katzenbach & Smith, 2003; xem thêm Dinh & Salas, 2017). Việc nắm vững động lực học của sự lãnh đạo (dynamics of leadership - toàn bộ những yếu tố tương tác, biến đổi, và ảnh hưởng lẫn nhau trong quá trình lãnh đạo diễn ra) ở cấp độ đội hoặc nhóm sẽ là một kỹ năng lãnh đạo thiết yếu hiện nay và trong tương lai.

Thật không may, các lý thuyết lãnh đạo truyền thống đã cho thấy chúng chỉ hỗ trợ lãnh đạo đội (team leadership) đến một mức độ nhất định. Các mô hình lãnh đạo truyền thống - theo theo chiều dọc và từ trên xuống - tồn tại những hạn chế, làm gia tăng các tiếng nói kêu gọi áp dụng những cách tiếp cận dựa trên quan điểm về vai trò lãnh đạo được chia sẻ (shared leadership) hoặc vai trò lãnh đạo được phân tán (distributed leadership). Mặc dù các mô hình lãnh đạo chia sẻ hoặc lãnh đạo phân tán đã được chứng minh là hỗ trợ các đội có hiệu suất cao (high-performing teams) tốt hơn so với việc chỉ có một nhà lãnh đạo cá nhân đơn lẻ (Carte, Chidambaram, & Becker, 2006; Magpili & Pazos, 2018), các mô hình lãnh đạo truyền thống theo chiều dọc vẫn phù hợp và chiếm ưu thế ở cấp độ tổ chức. Cần có sự kết hợp song song của cả hai mô hình lãnh đạo - theo chiều dọc và phân tán - cùng hướng tới các mục tiêu tương đồng để vận hành một tổ chức dựa trên đội mang tính tích hợp (Pearce, 2004). Tuy nhiên, việc tích hợp các mô hình lãnh đạo này thành một thể thống nhất lại đặt ra thách thức cho các lý thuyết lãnh đạo truyền thống, buộc chúng ta “cần phải đặt câu hỏi liệu các mô hình và cách tiếp cận khái niệm lãnh đạo truyền thống có còn phù hợp hay không” (Pearce, 2004).

Chương này sẽ làm sáng tỏ các thành phần của lãnh đạo đội, bắt đầu từ việc phân biệt giữa “nhóm” và “đội”, đồng thời làm rõ khi nào cần một đội để hoàn thành mục tiêu so với nỗ lực của một nhóm hoặc một cá nhân. Dù chúng ta đang thảo luận về nhóm hay đội, việc nắm rõ những giai đoạn phát triển sẽ diễn ra trong các tập thể này - được mô tả đầy đủ trong các nghiên cứu về nhóm - là rất hữu ích. Khi chuyển trọng tâm hoàn toàn sang đội và lãnh đạo đội, chúng ta sẽ khám phá các loại đội khác nhau dựa trên mức độ phức tạp của nhiệm vụ và vai trò do các thành viên trong đội đảm nhận, đồng thời so sánh giữa nhà lãnh đạo đội nội bộ (internal team leader) và nhà lãnh đạo bên ngoài đội (external team leader), kèm theo việc xem xét một loại đội trong môi trường làm việc gọi là đội tự quản (self-managing team - SMT).

Chương này tiếp tục với việc điểm lại cách thức mà lĩnh vực nghiên cứu lãnh đạo đang chuyển dịch từ việc lấy cá nhân làm trung tâm (person-centered) sang lấy tập thể làm trung tâm (collective-centered), đồng thời mô tả các lý thuyết lãnh đạo tập thể (collective leadership theories) phổ biến hiện nay. Cuối cùng, chúng ta sẽ thảo luận về những chức năng thiết yếu của lãnh đạo đội, những điểm mạnh và hạn chế của lãnh đạo đội, cũng như cách áp dụng lãnh đạo đội trong môi trường làm việc ngày nay.

1.1. Nhóm so với Đội

#

Mặc dù các thuật ngữ “nhóm” và “đội” thường được sử dụng thay thế cho nhau, nhưng cần phải hiểu rằng hai khái niệm này có sự khác biệt rõ rệt. Các nhà lãnh đạo cần có khả năng nhận biết khi nào cần một nhóm, khi nào cần một đội, và khi nào công việc độc lập là phương án tốt nhất để hoàn thành nhiệm vụ.

Cách một người dẫn dắt một đội và hệ thống đa đội (multiteam systems hoặc scaled teams - các đội mở rộng) rất khác với cách họ lãnh đạo một nhóm. Việc ghi nhận những điểm khác biệt này là điều cần thiết để các nhà lãnh đạo hỗ trợ và hướng dẫn thành công cho từng tập thể. Nhận thức rõ sự khác biệt giữa nhóm và đội sẽ giúp nhà lãnh đạo tránh gửi đi những tín hiệu bất nhất, chẳng hạn như “sử dụng ngôn ngữ của đội trong khi công việc thực chất lại do các cá nhân thực hiện, hoặc giám sát trực tiếp từng thành viên trong khi công việc thực chất là trách nhiệm của cả đội” (Hackman, 2002).

Khi phân biệt giữa một nhóm và một đội, sẽ hữu ích nếu chúng ta suy nghĩ theo khía cạnh “chung” và “cụ thể”. Theo định nghĩa, một nhóm là “hai hoặc nhiều cá nhân được kết nối với nhau thông qua các mối quan hệ xã hội” (Forsyth, 2014). Nhóm là những tập thể có mối liên kết lỏng lẻo, hình thành một cách tự nhiên xung quanh một sở thích hoặc mục tiêu chung. Ngược lại, đội là những tập thể chuyên trách được thiết kế cho một mục đích cụ thể. Đội được định nghĩa:

• Có từ hai người trở lên, là những người có tương tác với nhau,
• Trong các tình huống mà ít nhất một số thành viên cần phải dựa vào các thành viên khác trong đội ít nhất một phần thời gian,
• Chia sẻ một mục đích hoặc mục tiêu chung (hoặc ít nhất là có phần trùng lặp), và
• Được coi là một đơn vị bởi những người khác và/hoặc chính họ (nghĩa là, một số việc họ làm có thể được gán cho họ với tư cách là một đơn vị một cách hợp lý). (Tannenbaum & Salas, 2021)

Nhóm và đội đều có những đặc điểm riêng biệt (Bảng 12.1). Nhóm có ranh giới lỏng lẻo hơn và chịu rất ít sự ràng buộc. Các thành viên trong nhóm làm việc độc lập với nhau, tập trung nhiều hơn vào các mục tiêu cá nhân và việc duy trì bản sắc cá nhân. Một ví dụ về nhóm là một nhóm người đi xe đạp tụ họp mỗi tuần một lần để thực hiện chuyến đi 20 dặm. Mỗi thành viên có mục tiêu cá nhân riêng là hoàn thành quãng đường đó, nhưng tất cả đều đạp xe cùng nhau vì lý do an toàn và tinh thần đoàn kết.

Ngược lại, đội có ranh giới rõ ràng với những ràng buộc được xác định trước. Các thành viên trong đội chuyển bản sắc cá nhân sang bản sắc của đội với các mục tiêu chung và tham gia vào những hoạt động độc lập cũng như phụ thuộc lẫn nhau, đồng thời tập trung nỗ lực vào mục tiêu chung đó. Một đội thể thao có lẽ là ví dụ rõ ràng nhất về điều này. Mỗi thành viên sử dụng kỹ năng và tài năng của mình để thực hiện vai trò cá nhân trong đội, đồng thời hợp tác với các thành viên khác để cùng giành chiến thắng.

Sự khác biệt chính giữa “nhóm” và “đội” là mức độ độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau mà các thành viên áp dụng để hoàn thành các hoạt động nhiệm vụ của mình (Hình 12.1).

Một ví dụ hữu ích về điều này là một dự án nhóm trong một khóa học về tiếp thị ở trường đại học.

• Các nhiệm vụ đơn giản, chẳng hạn như đọc sách giáo khoa để hiểu các khái niệm về tiếp thị, liên quan đến các nhiệm vụ độc lập của từng cá nhân và không yêu cầu phải có một nhóm hay một đội.

• Tuy nhiên, nếu bài tập là xây dựng một kế hoạch tiếp thị với nhiều mục tiêu và chiến lược, nhiệm vụ sẽ trở nên phức tạp hơn. Các nhiệm vụ phức tạp đòi hỏi phải có một nhóm, bởi vì các thành viên trong nhóm sẽ phụ thuộc vào nhau và cần có một mức độ hợp tác nhất định giữa các thành viên để hoàn thành nhiệm vụ. Trong ví dụ này, việc xây dựng một kế hoạch tiếp thị toàn diện đòi hỏi sự tham gia của nhiều người và do đó cần có sự nỗ lực chung của cả nhóm.

• Các nhiệm vụ phức hợp (complex tasks) có những đặc điểm tương tự như các nhiệm vụ phức tạp (complicated tasks), nhưng đồng thời bao gồm thêm các hoạt động nhiệm vụ mang tính phụ thuộc lẫn nhau (interdependent task activities). Các hoạt động nhiệm vụ mang tính phụ thuộc lẫn nhau đề cập đến “mức độ mà một công việc (tạm gọi là “công việc X”) phụ thuộc vào kết quả làm việc của những người khác, đồng thời công việc của những người khác cũng phụ thuộc vào kết quả của công việc X đó” (Cordery & Tian, 2017). Các nhiệm vụ phức hợp đòi hỏi các thành viên trong đội không chỉ làm việc độc lập, mà còn phải cộng tác và làm việc một cách phụ thuộc lẫn nhau với các thành viên khác. Khi nhiệm vụ trở nên phức hợp hơn, người ta sẽ cần đến một đội, thay vì một nhóm. Trong ví dụ của chúng ta về bài tập dự án tiếp thị, để xây dựng được một kế hoạch tiếp thị toàn diện - bao gồm nhiều mục tiêu, chiến lược, và chiến thuật chi tiết - trong khung thời gian vài tuần, các thành viên trong đội sẽ làm việc độc lập với những nhiệm vụ được giao riêng cho họ, nhưng đồng thời phải làm việc cùng nhau để kết hợp các yếu tố này thành một kế hoạch thống nhất hoàn chỉnh.

1.2. Các Giai Đoạn Phát Triển của Nhóm (Stages of Group Development)

#

Dù chúng ta đang thảo luận về nhóm hay đội, việc hiểu rõ động lực học về cách các tập thể này phát triển và hợp tác với nhau là vô cùng hữu ích. Một nghiên cứu mang tính nền tảng trong lĩnh vực này là công trình của Tuckman (1965), trong đó xác định các giai đoạn phát triển của nhóm. Các nhóm từ bốn bối cảnh khác nhau đã được nghiên cứu:

• Bối cảnh trị liệu theo nhóm (group therapy) - tập trung vào việc giúp từng thành viên giải quyết một vấn đề cụ thể;
• Bối cảnh nhóm đào tạo kỹ năng quan hệ giữa người với người (T-group) - tập trung vào việc giúp mỗi cá nhân tương tác tốt hơn với các thành viên khác trong nhóm;
• Bối cảnh nhóm tự nhiên (natural group) - bao gồm các nhóm được hình thành để thực hiện một chức năng xã hội hoặc nghề nghiệp; và
• Bối cảnh thực hiện nhiệm vụ trong môi trường thử nghiệm (laboratory group) - bao gồm các nhóm có thời gian tồn tại ngắn được lập ra để nghiên cứu các hiện tượng nhóm.

Tuckman (1965) đã xác định các giai đoạn phát triển cho từng bối cảnh khác nhau này, về sau ông kết hợp bối cảnh nhóm tự nhiên và nhóm thực hiện nhiệm vụ trong môi trường thử nghiệm thành một. Mỗi giai đoạn phát triển có hai khía cạnh: (1) cấu trúc nhóm (group structure) - mô tả cách các thành viên trong nhóm liên hệ với nhau - và (2) hoạt động nhiệm vụ (task activity) - mô tả sự tương tác của các thành viên trong nhóm liên quan đến nhiệm vụ. Bảng 12.2 làm nổi bật các giai đoạn phát triển cho ba bối cảnh nhóm này.

Ban đầu, Tuckman (1965) tổng hợp những hiểu biết này thành một mô hình mô tả bốn giai đoạn phát triển của nhóm: hình thành (forming), xung đột (storming), thiết lập chuẩn mực (norming - tức thiết lập các quy tắc làm việc, chuẩn mực hành vi, phân chia vai trò, thống nhất kỳ vọng chung, .v.v), và thực hiện (performing).

1. Giai đoạn đầu tiên - giai đoạn hình thành - bao gồm việc định hướng, thử nghiệm, và sự phụ thuộc vào quá trình hoạt động của nhóm và được Tuckman mô tả là “sự thiết lập các mối quan hệ phụ thuộc với người lãnh đạo, các thành viên khác trong nhóm, hoặc các tiêu chuẩn đã có từ trước".
2. Giai đoạn thứ hai - giai đoạn xung đột - bao gồm các xung đột nội bộ nhóm và phản ứng của các thành viên nhóm trước những yêu cầu của nhiệm vụ. Tuckman mô tả giai đoạn xung đột là “sự kháng cự đối với ảnh hưởng của nhóm và các yêu cầu nhiệm vụ”.
3. Giai đoạn thứ ba - giai đoạn thiết lập chuẩn mực - bao gồm các thành phần của sự gắn kết và thảo luận, và được mô tả là giai đoạn mà các thành viên trong nhóm đạt được trạng thái gắn kết đi kèm với sự hiểu biết về vai trò của từng thành viên.
4. Giai đoạn thứ tư - giai đoạn thực hiện - thể hiện các thành phần của vai trò và hoàn thành nhiệm vụ, trong đó các vai trò được các thành viên trong nhóm công nhận, đồng thời năng lượng và nguồn lực của nhóm được tập trung áp dụng vào các hoạt động nhiệm vụ (Tuckman, 1965).

Bốn giai đoạn phát triển này đã được kiểm chứng thông qua việc xem xét các tài liệu nghiên cứu hiện có về nhóm để xác định liệu những giai đoạn này có được hỗ trợ bởi các bằng chứng thực nghiệm hay không. Tuckman và Jensen (1977) phát hiện ra rằng một số nghiên cứu bao gồm các giai đoạn tương tự như những giai đoạn được Tuckman (1965) xác định, một số nghiên cứu bao gồm một vài giai đoạn của Tuckman, và một số nghiên cứu khác nhận diện thêm các giai đoạn bổ sung. Một trong những giai đoạn bổ sung phổ biến nhất là giai đoạn kết thúc (termination stage) ở thời điểm kết thúc nhiệm kỳ của nhóm (Braaten, 1974; Lacoursiere, 1974; Mann, 1967, 1971; Spitz & Sadok, 1973).

Kết quả là, Tuckman và Jensen (1977) đã đề xuất bổ sung giai đoạn thứ năm - tan rã/giải thể (adjourning) - mô tả quá trình chấm dứt hoạt động của nhóm vào mô hình gốc. Giai đoạn tan rã được mô tả là giai đoạn khi các mục tiêu của nhóm đã được hoàn thành, hoặc khoảng thời gian được phân bổ cho nhóm đã hết, và các thành viên bắt đầu xem xét đến việc giải thể nhóm. Đây là giai đoạn có thể được đánh dấu bởi sự gia tăng tính bất ổn, tâm lý lo âu, và đôi khi thậm chí là xung đột (Decuyper, Dochy, & Van Den Bossche, 2010).

Ngày nay, mô hình này về sự phát triển của nhóm vạch ra năm giai đoạn (Bảng 12.3) và đã trở thành mô hình phổ biến nhất trong các tài liệu nghiên cứu.

Mặc dù chính Tuckman (1965) đã thừa nhận những hạn chế của những nghiên cứu này - khi nhận định rằng “các tài liệu nghiên cứu không thể được coi là thực sự đại diện cho các quá trình phát triển của nhóm nhỏ” - nhưng mô hình phát triển nhóm này còn vấp phải những lời phê bình khác. Cụ thể, đây là một cách tiếp cận mang tính tuyến tính, tuân theo trình tự thời gian, trong đó các nhóm đều trải qua các giai đoạn giống nhau bất kể nhiệm vụ và bối cảnh (Decuyper và các cộng sự, 2010) - cách tiếp cận này không nhất thiết phản ánh đúng thực tế vận hành của các đội. Các đội hoạt động theo cơ chế động thay vì tuyến tính, theo chu kỳ và lặp đi lặp lại thay vì theo trình tự thời gian, và cứ vận hành như vậy theo thời gian (Decuyper và các cộng sự, 2010). Vì các đội là những hệ thống mang tính động, phức hợp, và có khả năng thích ứng, việc tuân theo một mô hình tuyến tính như các giai đoạn phát triển nhóm của Tuckman sẽ không thể giúp nhận diện được những chi tiết phức tạp và đan xen đi kèm với các đội. Mặc dù mô hình phát triển tuyến tính này hoạt động hiệu quả đối với các nhóm, nhưng cần có thêm những điều khác khi nói đến các đội.

1.3. Các Đội (Teams)

#

Như đã nêu ở phần trước của chương này, một đội được cấu thành bởi hai hoặc nhiều thành viên làm việc cùng nhau để đạt được một mục tiêu chung. Một định nghĩa về đội bao gồm những nội dung sau:

Một đội có thể được định nghĩa là (a) hai hoặc nhiều cá nhân (b) có tương tác xã hội (trực tiếp, hoặc ngày càng phổ biến hơn là qua môi trường ảo); (c) sở hữu một hoặc nhiều mục tiêu chung; (d) được tập hợp lại để thực hiện các nhiệm vụ có liên quan đến tổ chức; (e) thể hiện sự phụ thuộc lẫn nhau về quy trình làm việc, mục tiêu, và kết quả; (f) đảm nhận các vai trò và trách nhiệm khác nhau; và (g) cùng nhau được lồng ghép vào một hệ thống tổ chức bao quát, với các ranh giới và mối liên kết với bối cảnh hệ thống rộng lớn hơn và môi trường nhiệm vụ. (Kozlowski & Ilgen, 2006)

Các nhà lãnh đạo cần biết khi nào cần một đội, và khi nào việc sử dụng một nhóm hoặc một cá nhân mới là cách tối ưu hóa nguồn lực tốt nhất. Các nhà lãnh đạo cần tránh thói quen giao mọi công việc cho một đội, vì điều này có thể gây lãng phí thời gian và nguồn lực (Hackman, 2011).

Yếu tố quyết định đầu tiên mà các nhà lãnh đạo nên cân nhắc khi xem xét liệu một đội có thực sự cần thiết hay không chính là loại hình nhiệm vụ cần thực hiện. Đối với các nhiệm vụ mang tính thường xuyên và theo quy trình, tốt nhất nên giao cho các cá nhân hoặc các nhóm nhỏ. Khi nhiệm vụ được giao trở nên phức hợp hơn, việc tập hợp một hoặc nhiều đội đa dạng sẽ là lựa chọn tối ưu. Hackman (2011) đã đề xuất một số câu hỏi cần được trả lời nhằm hỗ trợ các nhà lãnh đạo xác định xem liệu có cần tới một đội hay không:

Có phải vì nhiệm vụ đòi hỏi nhiều nguồn lực hơn mức một cá nhân có thể đáp ứng? Hay vì cần có các kỹ năng và góc nhìn đa dạng để hoàn thành công việc? Hay vì cần có sự linh hoạt để bắt kịp với một bối cảnh đang thay đổi nhanh chóng? Hay vì bạn muốn tạo ra một môi trường mà ở đó các thành viên có thể trau dồi năng lực bản thân thông qua việc tương tác với những người khác? Nếu không có lý do nào trong số này thỏa đáng, thì có lẽ không cần thiết phải tốn thêm công sức và sự chú ý của việc lãnh đạo vốn rất cần có để thành lập và hỗ trợ một đội.

Nếu đã xác định rằng cần phải có một đội, Hackman tiếp tục chỉ ra những phẩm chất quan trọng cần xem xét để đội hoàn thành nhiệm vụ thành công. Một đội hiệu quả và thành công:

1. Phải là một đội thực thụ, chứ không chỉ là trên danh nghĩa,
2. Có hướng đi có sức thuyết phục mạnh mẽ cho công việc của mình,
3. Có một cơ cấu hỗ trợ giúp thúc đẩy, thay vì cản trở tinh thần làm việc theo đội,
4. Hoạt động trong một bối cảnh tổ chức có tính hỗ trợ, và
5. Có sẵn sự huấn luyện chuyên sâu và đầy đủ về kỹ năng làm việc theo đội. (Hackman, 2002)

1.4. Các Yếu Tố Nền Tảng của Đội (Foundational Elements of Teams)

#

Để tập hợp và lãnh đạo các đội làm việc hiệu quả, điều quan trọng là phải hiểu các yếu tố nền tảng của đội. Các yếu tố nền tảng này bao gồm thành phần của đội, kỹ năng làm việc theo đội, và quá trình chuyển tiếp của đội.

a. Thành Phần của Đội (Team Composition)

#

Đội phải bao gồm các thành viên có kỹ năng cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Ở đây, trọng tâm là tổng hợp các kỹ năng của đội, chứ không phải tập trung vào kỹ năng của từng thành viên. Tuy nhiên, việc có các thành viên không có kỹ năng cần thiết cũng có thể mang lại hiệu quả, nếu điều này được thực hiện nhằm mục đích đào tạo chéo (cross-training) các kỹ năng mới cho các thành viên.

Quy mô tối ưu của đội phụ thuộc vào nhiệm vụ được giao và các kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ đó. Việc có quá nhiều thành viên trong đội sẽ dẫn đến tư duy tập thể (groupthink - hiện tượng tâm lý xã hội khi các thành viên cố gắng đạt được sự đồng thuận tuyệt đối mà bỏ qua tư duy phản biện hay các ý kiến trái chiều) và có thể làm giảm hiệu quả do sự trùng lặp kỹ năng. Có quá nhiều thành viên trong đội cũng có thể dẫn đến việc có quá nhiều kênh giao tiếp, khiến các thành viên không thể biết được những người khác trong đội đang làm gì.

b. Các Kỹ Năng Làm Việc Theo Đội (Teamwork Skills)

#

Các thành viên trong đội tham gia vào hai hoạt động chính: công việc chuyên môn (taskwork) và làm việc theo đội (teamwork). Công việc chuyên môn đề cập đến “việc thực hiện các nhiệm vụ cụ thể cần thiết để đạt được mục tiêu của đội” (Dinh & Salas, 2017) và đại diện cho các kỹ năng kỹ thuật (technical skills) cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ mà đội được giao. Khi thành phần của đội được quản lý đúng cách, các kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ được đảm bảo.

Bước tiếp theo để đảm bảo các đội vận hành hiệu quả là các nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng tất cả các thành viên của đội đều được đào tạo về các kỹ năng làm việc theo đội cơ bản. Làm việc theo đội bao gồm “những hành vi, thái độ, và nhận thức chung giúp cho sự vận hành và việc đạt được mục tiêu của đội trở nên khả thi” (Dinh & Salas, 2017; Morgan, Salas, & Glickman, 1993). Các kỹ năng làm việc theo đội đại diện cho các kỹ năng tương tác giữa các cá nhân (interpersonal skills) mà các thành viên cần có khi thực hiện các nhiệm vụ có tính phụ thuộc lẫn nhau.

Các kỹ năng làm việc theo đội cơ bản mà các thành viên trong đội cần có được phân loại thành những cân nhắc quan trọng, thường được gọi là “9C”: thành phần (composition), bối cảnh (context), văn hóa (culture), hợp tác (cooperation), xung đột (conflict), phối hợp (coordination), giao tiếp (communication), huấn luyện (coaching), nhận thức (cognition) (Dinh & Salas, 2017; Salas, Shuffler, Thayer, Bedwell, & Lazzara, 2015).

“9C” này tiếp tục được phân thành hai nhóm: những điều kiện nền tảng ảnh hưởng lên đội (influencing conditions) và những quá trình tương tác cốt lõi bên trong đội (core processes). Như được trình bày trong Bảng 12.4, những điều kiện nền tảng tác động lên đội đại diện cho các vấn đề phần lớn nằm ngoài tầm kiểm soát của các thành viên, chẳng hạn như thành phần, văn hóa, và bối cảnh của đội (Dinh & Salas, 2017; Salas và các cộng sự, 2015). Những quá trình tương tác cốt lõi bên trong đội bao gồm các vấn đề còn lại: hợp tác, xung đột, phối hợp, giao tiếp, huấn luyện, và nhận thức (Dinh & Salas, 2017).

Người lãnh đạo cần có khả năng quan sát các hành vi cho thấy các thành viên trong đội đang thực hiện từng quá trình cốt lõi trong số sáu quá trình này. Nếu việc quan sát cho thấy bất kỳ hành vi nào trong số đó không diễn ra, người lãnh đạo nên cân nhắc việc đào tạo các thành viên về những kỹ năng mà họ còn thiếu sót.

c. Các Quá Trình Chuyển Tiếp của Đội (Team Transition Processes)

#

Tương tự như việc các nhóm có các giai đoạn phát triển khác nhau, các nhà lãnh đạo cần hiểu rằng các đội cũng chuyển tiếp qua các quá trình khác nhau dựa trên mức độ trưởng thành và sự phát triển của họ thông qua công việc chuyên môn (Hình 12.2). Điểm cốt lõi này đã được Marks, Mathieu, và Zaccaro (2001) nhấn mạnh khi đưa ra hệ thống phân loại các quá trình của đội: “Việc xác định các giai đoạn hoạt động nổi bật là rất quan trọng để hiểu không chỉ những quá trình nào, mà còn là khi nào những quá trình đó trở nên quan trọng đối với việc hoàn thành mục tiêu”.

Hệ thống phân loại các quá trình của đội (taxonomy of team processes) do Marks và các cộng sự (2001) xây dựng bao gồm ba nhóm quá trình: chuyển tiếp (transition), hành động (action), và tương tác giữa các cá nhân (interpersonal) - được xếp vào “các chiều kích cấp cao”. Các quá trình này được hỗ trợ bởi 10 hoạt động, gọi là “các chiều kích cấp thấp”, là những yêu cầu đối với các thành viên để hỗ trợ đội đạt được các mục tiêu.

Các quá trình thuộc giai đoạn chuyển tiếp (xem Bảng 12.5) là những hoạt động định hướng cho đội đạt được mục tiêu, chẳng hạn như xác định vấn đề, lập kế hoạch cho các hoạt động liên quan đến nhiệm vụ, lên lịch trình cho các hoạt động, v.v. Các quá trình thuộc giai đoạn chuyển tiếp thường diễn ra ở giai đoạn đầu của việc thực thi công việc chuyên môn, nhưng cũng có thể diễn ra vào bất kỳ thời điểm nào trong suốt thời gian tồn tại của đội, đặc biệt là khi các yêu cầu của nhiệm vụ có sự thay đổi.

Các quá trình thuộc giai đoạn hành động diễn ra khi đội ngũ bắt đầu thực hiện các hoạt động nhiệm vụ, bao gồm các công việc như giám sát tiến độ và điều phối hoạt động.

Các quá trình tương tác giữa các cá nhân diễn ra trong suốt thời gian đội ngũ hoạt động, bao gồm quản lý xung đột, tạo động lực và quản lý cảm xúc.

Hệ thống phân loại này mang tính thời gian và động, vì các chiều kích cấp thấp sẽ hỗ trợ các chiều kích cấp cao khi các chiều kích cấp cao này đang hoạt động (phụ thuộc vào thời gian). Hệ thống cũng mang tính đa chiều thay vì tuyến tính, vì nhiều chiều kích cấp thấp có thể hoạt động đồng thời cho nhiều chiều kích cấp cao khác nhau cùng một lúc. Các đội thường không đơn thuần chuyển từ một chiều kích cấp cao này sang chiều kích cấp cao tiếp theo; họ vận hành linh hoạt và chuyển tiếp với các tốc độ khác nhau tùy thuộc vào độ phức tạp của nhiệm vụ và môi trường.

d. Các Loại Đội (Types of Teams)

#

Các đội cũng có thể được phân loại dựa trên loại cấu trúc quyền hạn mà họ vận hành. “Ma trận Quyền hạn” của Hackman (2002) (Bảng 12.6) xác định bốn cấp độ quyền hạn đối với các đội: các đội do nhà quản lý lãnh đạo (manager-led teams), các đội tự chủ vận hành (self-managing teams), các đội tự chủ cơ cấu (self-designing teams), và các đội tự quản (self-governing teams).

Các cấp độ này được phân loại dựa trên việc ai là người chịu trách nhiệm cho bốn chức năng sau của tổ chức:

1. Xác định hướng đi tổng thể
2. Thiết kế đội và bối cảnh tổ chức của đội
3. Giám sát và quản lý quá trình cũng như tiến độ của công việc
4. Thực hiện nhiệm vụ của đội

Đội do nhà quản lý lãnh đạo

Ở cấp độ thấp nhất là những gì Hackman (2002) gọi là đội do người quản lý lãnh đạo hoặc đội do một người lãnh đạo đứng đầu, đòi hỏi phải có một người lãnh đạo bên ngoài để thúc đẩy các mục tiêu của đội. Đội chỉ được phép thực hiện các nhiệm vụ được giao trong khi người lãnh đạo chịu trách nhiệm về tất cả những chức năng khác liên quan đến đội, bao gồm cả việc tập trung vào những vấn đề mà đội hoặc đội chưa xử lý thỏa đáng. Hành vi của người lãnh đạo đội phụ thuộc vào bối cảnh, mục tiêu, và nhiệm vụ của đội (Taylor & Woelfer, 2011). Các nhà lãnh đạo phải nhận thức rõ rằng “năng lượng bị lãng phí” là đặc tính cơ bản của các đội hoạt động thiếu đồng bộ (Senge, 2006).

Các đội do người lãnh đạo dẫn dắt hoạt động hiệu quả đối với các đội mới thành lập, trong đó các thành viên có kỹ năng chuyên môn nhưng chưa quen với cách thức hoạt động của tổ chức. Các đội sáng tạo (creative teams) cũng có thể hoạt động hiệu quả theo mô hình này vì các thành viên được phép tập trung vào việc sáng tạo trong khi người lãnh đạo giám sát tiến độ và định hướng của đội.

Một ví dụ về đội do người lãnh đạo dẫn dắt là đội thi công xây dựng một ngôi nhà. Mỗi thành viên trong đội được giao nhiệm vụ dựa trên kỹ năng của họ (mộc, thạch cao, ống nước, điện, v.v.), nhưng người lãnh đạo là người chịu trách nhiệm giám sát lịch trình thực hiện các nhiệm vụ này và đảm bảo chúng được hoàn thành một cách thỏa đáng.

Đội tự chủ vận hành

Cấp độ thứ hai, đội tự chủ vận hành, trao nhiều trách nhiệm hơn cho đội. Đội tự chủ vận hành chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ của đội và theo dõi tiến độ hướng tới việc đạt được mục tiêu (hoàn thành nhiệm vụ). Tuy nhiên, người lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm xác định các thành phần của đội và định hướng cho đội.

Một ví dụ về đội tự chủ vận hành là đội thể dục dụng cụ đang tập luyện cho giải thi đấu. Với tư cách là người lãnh đạo, huấn luyện viên chịu trách nhiệm lựa chọn các thành viên cho đội dựa trên những khả năng và thế mạnh của họ, xác định lịch tập luyện của đội, sau đó hướng dẫn các thành viên về những kỹ năng mà mỗi người cần rèn luyện. Các thành viên có trách nhiệm nắm vững những kỹ năng đó để tối đa hóa đóng góp của họ vào thành tích chung của đội trong việc giành chiến thắng tại cuộc thi.

Đội tự chủ cơ cấu

Cấp độ thứ ba, đội tự chủ cơ cấu, trao thêm nhiều trách nhiệm hơn cho đội. Đội tự chủ cơ cấu có cùng những trách nhiệm như đội tự chủ vận hành, nhưng có thêm các chiều kích về kiểm soát thành phần của đội và bối cảnh của những nhiệm vụ mà đội có thể thực hiện. Điều này mang lại cho đội quyền tự lựa chọn các nhiệm vụ riêng và quyền bổ sung thành viên mới nếu cần thêm các kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ của đội. Điều này cũng giúp các đội tự chủ cơ cấu có tính linh hoạt cao hơn về mặt nhân sự, vì họ có quyền loại bỏ thành viên nếu yêu cầu của công việc thay đổi và một kỹ năng cụ thể nào đó không còn cần thiết nữa.

Valve Corporation, nhà phát triển trò chơi điện tử đã tạo ra Steam - nền tảng phân phối kỹ thuật số lớn nhất thế giới dành cho các trò chơi trên PC, là một ví dụ về tổ chức áp dụng mô hình đội tự chủ cơ cấu. Các đội được hình thành dựa trên sở thích cũng như chuyên môn của các thành viên, đồng thời tự thực thi những mục tiêu của mình mà không cần sự giám sát của người quản lý. Mỗi đội tự xây dựng lịch trình, vai trò, và quy trình làm việc riêng.

Đội tự quản

Ở cấp độ cao nhất, các đội tự quản là những đội chịu trách nhiệm về tất cả các chức năng. Đội tự quản có những trách nhiệm tương tự như đội tự chủ cơ cấu nhưng có quyền ra quyết định nhiều hơn. Đội tự quản có thể tự thiết lập hướng đi và điều chỉnh mục đích chính của đội nếu cần thiết. Thay vì chỉ kiểm soát những loại nhiệm vụ có thể được phân công từ hệ thống, các đội tự quản còn kiểm soát vai trò chiến lược của mình trong tổ chức - một lợi thế rất phù hợp với những đội có hiệu suất cao (high-performance teams). Khi những kỹ năng làm việc theo đội đã được trang bị, tất cả những kỹ năng cần thiết đều sẵn có cho đội, và các thành viên đã hợp tác cùng nhau để phát triển nhận thức chung, thì đội có thể được coi là một đội có hiệu suất cao. Khi các đội đạt đến trạng thái của một đội có hiệu suất cao, họ có thể xác định hướng đi góp phần vào mục tiêu chung của tổ chức mà không cần sự hỗ trợ của một nhà lãnh đạo bên ngoài.

Trong môn thể thao đua xe phân khối lớn, đội kỹ thuật (pit-crew) là một đơn vị tự quản và có toàn quyền kiểm soát các chiến lược liên quan đến tiếp nhiên liệu, thay lốp, sửa chữa, điều chỉnh cơ khí, thay đổi tay đua, và xử lý các sự cố của xe trong khoảng thời gian giới hạn mà họ có để thực hiện nhiệm vụ. Để đưa tay đua của mình đến chiến thắng, các đội kỹ thuật phải là những đội có hiệu suất cao, coi trọng tinh thần đồng đội, hiệu quả, và có độ chính xác tuyệt đối.

1.5. Các Hình Thức Lãnh Đạo Đội (Types of Team Leadership)

#

Cho dù một đội được dẫn dắt bởi một người lãnh đạo, tự chủ vận hành, hay thậm chí tự quản, hoạt động lãnh đạo vẫn diễn ra trong tập thể. Trong phần này, chúng ta sẽ tìm hiểu các loại hình lãnh đạo đội khác nhau, từ các đội được dẫn dắt bởi một người lãnh đạo bên ngoài hoặc bởi các lãnh đạo nội bộ, đến những đội áp dụng mô hình lãnh đạo tập thể, nơi tất cả các thành viên trong đội đều tham gia vào các hoạt động lãnh đạo.

a. Lãnh Đạo Bên Ngoài (External Leaders)

#

Các đội có thể được tổ chức theo cách để họ được dẫn dắt bởi một người ở ngoài đội, tương tự như một người quản lý, một giám đốc dự án, hoặc một đội trưởng được chỉ định. Các nhà lãnh đạo bên ngoài được xác định là “những người đưa ra định hướng từ bên ngoài đội và giúp quản lý các ranh giới của đội, nhưng không tham gia vào các hoạt động hàng ngày của đội” (Magpili & Pazos, 2018; xem thêm Morgeson, 2005). Đội do người quản lý lãnh đạo được định nghĩa bởi Hackman (2002) trong phần trước là một ví dụ về đội có nhà lãnh đạo ở bên ngoài.

Một lợi thế của việc có người lãnh đạo bên ngoài đội là nó cho phép đội tập trung vào các hoạt động nhiệm vụ mà không bị gián đoạn. Morgeson (2005) đã nêu rõ rằng “một trong những nhiệm vụ chính của sự lãnh đạo đội từ bên ngoài là giám sát môi trường làm việc để phát hiện các sự kiện có khả năng gây rối và chuẩn bị cho đội khả năng quản lý hoặc sẵn sàng đối phó với các vấn đề trước khi chúng xảy ra”. Các nhà lãnh đạo đội từ bên ngoài sẽ hướng dẫn đội khi các vấn đề về quy trình hoặc hiệu suất phát sinh, và hỗ trợ đội hiểu rõ bối cảnh và vấn đề của họ như một hoạt động lý giải bối cảnh (sensemaking activity - quá trình giúp các thành viên cùng thu thập thông tin, phân tích, và kết nối các dữ liệu rời rạc, phức tạp hoặc mơ hồ để hiểu rõ chuyện gì đang xảy ra) (Morgeson, 2005).

b. Lãnh Đạo Nội Bộ (Internal Leaders)

#

Một đội cũng có thể chỉ định một trong số các thành viên của mình làm người lãnh đạo. Các đội tự chủ vận hành và đội tự chủ cơ cấu là những ví dụ về cách các thành viên trong đội có thể đảm nhận vai trò lãnh đạo.

Một hình thức lãnh đạo nội bộ khác dành cho các đội đến dưới dạng lãnh đạo chia sẻ (shared leadership). Mặc dù hầu hết các nghiên cứu về đội và sự lãnh đạo chủ yếu tập trung vào một nhà lãnh đạo duy nhất được bổ nhiệm, các nhà nghiên cứu đang thách thức mô hình này để ủng hộ một vai trò lãnh đạo phân tán và chia sẻ nhiều hơn giữa các thành viên trong đội (Carte và cộng sự, 2006; Pearce & Conger, 2003). Trong mô hình lãnh đạo phân tán hoặc chia sẻ, sự lãnh đạo được định nghĩa là “một tập hợp các vai trò và hành vi có thể được chia nhỏ, chia sẻ, và luân phiên … với nhiều nhà lãnh đạo cùng tồn tại trong một đội tại bất kỳ thời điểm nào” (Barry, 1991).

Đội kỹ thuật trong môn đua xe thể thao (minh họa cho một đội tự quản được mô tả trong phần trước) là một ví dụ về đội áp dụng mô hình lãnh đạo chia sẻ. Vai trò lãnh đạo chia sẻ hoặc phân tán được thể hiện trong loại đội có hiệu suất cao này, vì tất cả các thành viên đều thể hiện các đặc điểm lãnh đạo, trái ngược với các đội có hiệu suất thấp - nơi vai trò lãnh đạo chỉ tập trung vào một cá nhân duy nhất (Carte và cộng sự, 2006; Magpili & Pazos, 2018).

c. Lãnh Đạo Tập Thể (Collective Leadership)

#

Lãnh đạo tập thể đặt yếu tố “chúng ta” vào trong sự lãnh đạo (Yammarino, Salas, Serban, Shirreffs, & Shuffler, 2012). Các lý thuyết lãnh đạo truyền thống phần lớn tập trung vào cá nhân, ít hoặc không nhấn mạnh đến sự lãnh đạo trong một đội (Barry, 1991). Tuy nhiên, các lý thuyết lãnh đạo mới hơn đang chuyển dịch trọng tâm đó sang các khía cạnh nội bộ và tương tác giữa các cá nhân để phát triển kỹ năng làm việc theo đội, đồng thời lấy khía cạnh con người làm trung tâm, chẳng hạn như “hiểu được quan điểm của cấp dưới cũng như đưa họ vào các tiến trình ra quyết định” (Turner & Baker, 2018).

Các lý thuyết lãnh đạo tập thể kết hợp các đặc điểm sau:

• Không lấy người lãnh đạo làm trung tâm, bao gồm sự lãnh đạo ở nhiều cấp độ khác nhau
• Bao gồm các hành vi và kỹ năng thường không được xác định trong nghiên cứu lãnh đạo truyền thống (ví dụ: các kỹ năng làm việc theo đội)
• Vận hành một cách chính thức và không chính thức
• Bao gồm một quá trình mang tính động (Friedrich và cộng sự, 2014)

Những đặc điểm này giúp các nhà nghiên cứu nhận diện nhiều lý thuyết lãnh đạo tập thể như những lý thuyết lãnh đạo dựa trên mô hình đội đầy tiềm năng. Cụ thể, Arredondo Trapero và De Lozada (2010) cho rằng lãnh đạo đội, lãnh đạo chia sẻ, và lãnh đạo được chấp nhận về mặt văn hóa là những cấu trúc lý thuyết phù hợp có thể dùng để giải thích và nghiên cứu về lãnh đạo đội. Trong khi đó, Yammarino và các cộng sự (2012) lại nhấn mạnh đến một tập hợp rộng hơn, bao gồm: lãnh đạo đội và hệ thống đa đội, lãnh đạo mạng lưới, lãnh đạo chia sẻ, lãnh đạo phân tán, lãnh đạo phức hợp, và lãnh đạo tập thể. Bảng 12.7 dưới đây trình bày chi tiết các đặc điểm định nghĩa và giả định nền tảng cho một số lý thuyết này.

Trong quan điểm lãnh đạo tập thể, sự lãnh đạo đã chuyển sang hình thức đa chiều (multiplex), bao gồm nhiều nhà lãnh đạo ở các cấp độ khác nhau thực hiện “nhiều chức năng hoặc vai trò mang tính tập thể” (Contractor, DeChurch, Carson, Carter, & Keegan, 2012). Những đặc điểm của lãnh đạo tập thể bao gồm:

• Đặt tập thể làm trọng tâm
• Xem sự lãnh đạo là cả ở dạng chính thức lẫn không chính thức
• Liên quan đến nhiều chức năng và vai trò
• Diễn ra trong một khoảng thời gian đã định trước

Các chỉ số ban đầu từ nghiên cứu cho thấy: các hình thức lãnh đạo tập thể mang lại nhiều lợi ích hơn so với các hình thức lãnh đạo phân cấp truyền thống trong việc thúc đẩy hiệu quả làm việc của đội. Larson và DeChurch (2020) ủng hộ việc dịch chuyển trọng tâm nghiên cứu lãnh đạo - từ chỗ coi lãnh đạo là việc của một cá nhân, sang việc hiểu rằng ‘sự lãnh đạo mang tính động, không chính thức, và tự phát sinh từ chính sự tương tác của các thành viên trong tập thể" (Contractor và các cộng sự, 2012).

1.6. Cấu Trúc Đội Tự Quản (Self-Managing Team Structures)

#

Nhằm tận dụng những lợi thế của các đội, nhiều tổ chức đang chuyển đổi từ những cấu trúc phân cấp truyền thống sang áp dụng các cấu trúc dựa trên đội được gọi là các đội tự quản (self-managing teams - SMTs) hoặc các đội làm việc tự quản (self-managed work teams - SMWT; Yeatts & Seward, 2000). Một đội tự quản (SMT) được định nghĩa là “một đội gồm các cá nhân có kỹ năng và kiến thức đa dạng, có quyền tự chủ, và trách nhiệm tập thể để lập kế hoạch, quản lý, và thực hiện các nhiệm vụ một cách phụ thuộc lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung” (Magpili & Pazos, 2018; xem thêm De Jong, De Ruyter, & Lemmink, 2004).

Các SMT được đề cập trong nghiên cứu này có chút khác biệt so với các loại đội được Hackman (2002) xác định (đã được thảo luận trong phần 1.4.d.). De Jong và các cộng sự (2004) đã xác định các yếu tố đầu vào (ví dụ: trình độ chuyên môn hoặc kỹ năng chuyên môn) cho SMT ở cấp độ phân tích cá nhân. Các yếu tố này bao gồm những yếu tố bên trong và bên ngoài đội, cùng với việc các thành viên của đội có “quyền hạn và nguồn lực để điều phối, lập kế hoạch, và kiểm soát” (De Jong và các cộng sự, 2004) các quá trình của đội. Bowen và Lawler (1992) cũng đã xác định rằng các nhân viên được trao quyền khi họ được cung cấp những điều sau đây:

1. Thông tin về hiệu suất tổ chức
2. Phần thưởng dựa trên hiệu suất tổ chức
3. Kiến thức giúp nhân viên hiểu và đóng góp vào hiệu suất tổ chức
4. Quyền ra quyết định ảnh hưởng đến quy trình làm việc và định hướng của tổ chức

Cấu trúc của SMT bao gồm các thành viên của đội, là những người thường được đào tạo chéo để đạt được mức độ hiểu biết chung khi phát triển các thói quen làm việc, lập kế hoạch, và theo dõi tiến độ hoàn thành nhiệm vụ (De Jong và các cộng sự, 2004). Việc đào tạo chéo và sự hiểu biết chung giữa các thành viên trong đội mang lại lợi ích cho các đội tự quản (SMT) với “(1) mức độ tự chủ cao hơn, (2) tính linh hoạt về chức năng, và (3) sự phụ thuộc lẫn nhau trong và giữa các đội” (De Jong và các cộng sự, 2004; xem thêm Campion, Medsker, & Higgs, 1993).

Một trong những mục tiêu của người lãnh đạo bên ngoài đối với một đội tự quản là cho phép đội duy trì tính tự chủ, đồng thời sẵn sàng hỗ trợ đội khi cần thiết (Magpili & Pazos, 2018). Sự hỗ trợ này có thể bao gồm việc cho phép các thành viên của đội tham gia vào những hoạt động tự phản ánh, tự phê bình, và tự củng cố (McNair, Newswander, Boden, & Borrego, 2011), đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho các quy trình thiết yếu như quản lý xung đột, phát triển đội (Druskat & Pescosolido, 2002), giao tiếp trong đội (Bernstein, Bunch, Canner, & Lee, 2016), và ra quyết định (Yeatts & Seward, 2000).

II. LÃNH ĐẠO ĐỘI HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?

#

Khi nói về các đội, các nhà lãnh đạo cần có sự hiểu biết sâu sắc về khái niệm đội, cách thức các đội được hình thành, và thời điểm nên sử dụng một đội. Các đội được cấu thành từ các cá nhân có kiến thức, kỹ năng, và năng lực (KSAs) khác nhau. Cấu trúc của một đội được thiết kế sao cho các KSAs của đội đáp ứng được các nhiệm vụ được giao. Các nhà lãnh đạo phải nắm rõ yêu cầu của nhiệm vụ để có thể thành lập từng đội phù hợp.

Để hoạt động hiệu quả, bất kỳ đội nào cũng phải bao gồm các thành viên có kiến thức và kỹ năng mà nhiệm vụ yêu cầu; phải nhận diện được thành viên nào sở hữu năng lực nào; và phải đánh giá đúng mức đóng góp của các thành viên, tránh rơi vào bẫy bị ảnh hưởng quá mức bởi những người có địa vị cao hoặc những người hay phát biểu hơn là những người thực sự am hiểu vấn đề. (Hackman, 2011)

Hiệu suất của đội không phụ thuộc hoàn toàn vào năng lực cũng như khả năng gây ảnh hưởng và truyền động lực của người lãnh đạo đối với các thành viên trong đội. Khi dẫn dắt đội, nhà lãnh đạo cần có một khoảng lùi nhất định khỏi các hoạt động vận hành nội bộ của đội. Hiệu suất của đội có mối liên hệ gián tiếp với cấu trúc thành phần của đội. Tuy nhiên, một khi các đội đã được thành lập với các KSA cần thiết, điều này thôi vẫn chưa đủ để tạo nên những đội có hiệu suất cao. Các đội có hiệu suất cao đòi hỏi các kỹ năng làm việc theo đội, trong đó các thành viên có khả năng làm việc cùng nhau để hoàn thành các nhiệm vụ của đội (Taylor & Woelfer, 2011).

Lãnh đạo đội không phải là một “hoạt động đơn lẻ” (Hackman, 2011).

Người lãnh đạo đội là một cá nhân, trong khi sự lãnh đạo đội có thể, và thường nên, là một tập thể. Những người lãnh đạo đội xuất sắc nhất là những người tích cực khuyến khích các thành viên trong đội đóng góp vào công tác lãnh đạo. Và hóa ra, lãnh đạo chia sẻ là một nguồn lực vô cùng quý giá để thực hiện đầy đủ các chức năng lãnh đạo cần thiết cho hiệu quả của đội. (Hackman, 2011)

Điểm này đề cập đến lãnh đạo chia sẻ (hoặc một hình thức lãnh đạo tập thể như đã được thảo luận trong mục 1.5.d.) như là mục tiêu cuối cùng của các nhà lãnh đạo. Khi quản lý hoặc huấn luyện các đội, mục tiêu là đưa mỗi đội đến trạng thái có thể tự vận hành (self-sufficient). Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo và thành viên trong đội phải hiểu cách thức làm việc của đội trước khi có thể lãnh đạo: “Để hiểu được các quá trình lãnh đạo đội, trước tiên cần phải hiểu rõ bản chất vận hành của đội.” (Morgeson, DeRue, & Karam, 2010).

Đào tạo các kỹ năng làm việc theo đội là cần thiết để các đội phát triển thành những tập thể có khả năng tự vận hành. Quá trình đào tạo này có thể được thực hiện thông qua các phương pháp chính thức kết hợp với thực hành trong thực tế, hoặc có thể đạt được ngay tại chỗ bằng cách áp dụng mô hình lãnh đạo tập thể (Turner & Baker, 2017). Bất kể phương pháp nào, việc đào tạo đội phải tuân theo những đặc điểm bắt buộc sau:

• Xác định các kỹ năng cần thiết cho bối cảnh cụ thể.
• Tập trung vào việc học các kỹ năng làm việc theo đội cần thiết.
• Tiến hành đào tạo cho tất cả các thành viên trong đội cùng một lúc.
• Bao gồm các hoạt động phổ biến nhiệm vụ (briefing) và rút kinh nghiệm (debriefing).
• Được thực hiện theo thời gian thực.
• Được đánh giá về tính hiệu quả. (Turner & Thurlow, 2023)

Phát triển kỹ năng làm việc theo đội cho các thành viên như một tập thể là mục tiêu chính của người lãnh đạo khi dẫn dắt đội. Cần có sự giám sát chặt chẽ hơn trong giai đoạn đầu của đội, đặc biệt là đối với các đội mới thành lập. Khi các đội trở nên trưởng thành hơn, họ có thể tự chủ hơn trong việc quản lý các quá trình của chính mình.

Khi các đội trưởng thành và đạt đến mức độ trở thành đội tự quản hoặc đội có hiệu suất cao, vai trò lãnh đạo trở thành yếu tố quyết định đối với hiệu suất của đội. Zaccaro, Rittman và Marks (2001) nhấn mạnh rằng nhiệm vụ của người lãnh đạo ở giai đoạn này là “thực hiện, hoặc đảm bảo hoàn thành, bất kỳ chức năng nào chưa được xử lý thỏa đáng theo nhu cầu của đội”. Điều này nhấn mạnh “nhà lãnh đạo chức năng” (functional leader) là vai trò lãnh đạo cần thiết cho các đội có hiệu suất cao. Một nhà lãnh đạo chức năng khác với các mô hình lãnh đạo truyền thống ở chỗ: nhà lãnh đạo chức năng tập trung vào tương tác giữa lãnh đạo và đội (leader-team), trong khi các mô hình lãnh đạo truyền thống tập trung vào tương tác giữa lãnh đạo và cấp dưới (leader–follower).

Ngoài ra, lãnh đạo đội phát huy hiệu quả nhờ các chức năng cụ thể mà người lãnh đạo đội thực hiện. Như đã đề cập trước đó, người lãnh đạo chức năng tập trung vào tương tác giữa người lãnh đạo và đội, và thực hiện điều này trong vô số lĩnh vực. Khi tổng quan các tài liệu nghiên cứu về những nhà lãnh đạo đội, Morgeson và cộng sự (2010) đã xác định các chức năng cụ thể của người lãnh đạo đội phù hợp với hệ thống phân loại các quá trình chuyển tiếp của đội do Marks và các cộng sự (2001) đề xuất (các quá trình giai đoạn chuyển tiếp, các quá trình giai đoạn hành động, và các quá trình tương tác giữa các cá nhân).

Như được phác thảo trong Danh sách Kiểm tra Lãnh đạo Đội (Team Leadership Checklist, Bảng 12.8), các chức năng lãnh đạo của quá trình giai đoạn chuyển tiếp bao gồm: thành lập đội, xác định sứ mệnh, thiết lập kỳ vọng và mục tiêu, xây dựng cấu trúc và lập kế hoạch, đào tạo và phát triển đội, kiến tạo ý nghĩa (sensemaking), và cung cấp phản hồi. Các chức năng lãnh đạo trong giai đoạn hành động bao gồm: giám sát đội, quản lý ranh giới của đội, thách thức đội, thực hiện các nhiệm vụ của đội, giải quyết vấn đề, cung cấp nguồn lực, khuyến khích đội tự quản lý, và xây dựng môi trường làm việc tích cực.

Việc đào tạo các kỹ năng làm việc theo đội đảm nhận các quá trình tương tác giữa các cá nhân và do chính các thành viên trong đội tự quản lý, đó là lý do tại sao nó không được xếp vào các chức năng lãnh đạo đội này.

III. ƯU ĐIỂM

#

Lãnh đạo đội đã được chứng minh là mang lại nhiều lợi ích. Khi xem xét các hành vi lãnh đạo đội tập trung vào con người và tập trung vào nhiệm vụ, Orsini, Greenhaw, Coleman, Stone và Bunch (2022) phát hiện ra rằng hành vi lãnh đạo đội giải thích được 18% sự biến thiên (variance) trong quá trình học hỏi của đội. Những kết quả này ủng hộ quan điểm rằng lãnh đạo đội thực sự thúc đẩy quá trình học hỏi của đội (Zaccaro & Shuffler, 2008).

Dựa trên góc nhìn về lãnh đạo minh bạch (authentic leadership), Guenter, Gardner, McCauley, Randolph-Seng và Prabhu (2017) đã nghiên cứu các tình huống lãnh đạo chia sẻ trong các đội nghiên cứu (research teams) và phát hiện ra rằng sự phối hợp theo đội đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo minh bạch chia sẻ (shared authentic leadership) và hiệu quả của đội. Điều này nhấn mạnh rằng cả lãnh đạo minh bạch lẫn hiệu quả đội đều liên quan đến sự phối hợp theo đội, và chính sự phối hợp này lại tiếp tục củng cố mối quan hệ giữa lãnh đạo minh bạch và hiệu quả của đội. Nếu thiếu sự phối hợp trong đội, mối quan hệ này có thể không tồn tại hoặc không có ý nghĩa thống kê.

Khi so sánh phong cách lãnh đạo tham gia (participative leadership) và phong cách lãnh đạo chỉ đạo (directive leadership) với kết quả của đội trong các tình huống khủng hoảng, Post, De Smet, Uitdewilligen, Schreurs và Leysen (2022) phát hiện ra rằng phong cách lãnh đạo tham gia là hiệu quả nhất khi đưa ra các quyết định chính xác trong các tình huống chưa quen thuộc, trong khi phong cách lãnh đạo chỉ đạo lại tối ưu khi cần đưa ra quyết định nhanh chóng, dù phải hy sinh độ chính xác của quyết định. Shi và Xie (2024) phát hiện ra rằng mức độ lãnh đạo đội cao đã củng cố (điều tiết) mối quan hệ giữa việc chia sẻ kiến thức ngầm và quản trị kiến thức cho các đội dự án (project teams). Lãnh đạo đội cũng được chứng minh là yếu tố nền tảng đối với hiệu quả chăm sóc bệnh nhân trong các môi trường y tế phức hợp (Razavi, Gandomkar, Jafarian, & Jalili, 2022).

IV. NHƯỢC ĐIỂM

#

Mặc dù các nghiên cứu liên quan đến lãnh đạo đội hoặc lãnh đạo tập thể đã gia tăng trong những năm gần đây, vẫn còn nhiều tiến bộ cần đạt được để thực sự hiểu rõ lãnh đạo như một khái niệm tập thể.

Morgeson và cộng sự (2010) đã chỉ ra ba lý do tại sao các nghiên cứu về lãnh đạo đội/tập thể cho đến nay vẫn chưa mang lại những kết quả như mong đợi: Nhiều nghiên cứu (1) tập trung vào một phạm vi hẹp các hoạt động lãnh đạo, (2) cố gắng áp dụng các lý thuyết lãnh đạo truyền thống vào các tập thể, và (3) tập trung vào các cấu trúc tuyến tính (ví dụ: cấu trúc phân cấp, lãnh đạo được bổ nhiệm) thay vì các cấu trúc động và vai trò lãnh đạo phân tán.

Một điểm hạn chế khác là việc nghiên cứu về lãnh đạo đội vẫn mang tính một chiều; các nghiên cứu này thường chỉ xem xét lãnh đạo đội từ góc độ của một nguồn duy nhất và bỏ qua những thay đổi mang tính động trong vai trò lãnh đạo và các nhà lãnh đạo theo thời gian. Giới nghiên cứu đang kêu gọi thực hiện những nghiên cứu mang tính tích hợp hơn để hiểu rõ hơn về “toàn bộ các cách thức mà vai trò lãnh đạo có thể thể hiện trong một đội” (Morgeson và cộng sự, 2010), cũng như xây dựng các mô hình khái niệm bao hàm cả hiệu suất tập thể, sự lãnh đạo, và động lực học của đội (McIntyre & Salas, 1995), cùng các phương pháp tiếp cận mới để xem xét tính phi tuyến tính và quan hệ nguyên nhân - kết quả vòng tròn trong các đội (Decuyper và cộng sự, 2010). Ngoài ra, cũng có những lời kêu gọi phát triển các lý thuyết lãnh đạo phi truyền thống và thực hiện các nghiên cứu xem xét đồng thời nhiều nguồn lãnh đạo khác nhau (ví dụ: nội bộ, bên ngoài, chính thức, không chính thức) (Morgeson và cộng sự, 2010).

Một phê bình thứ ba đối với lãnh đạo nhóm là các chức năng lãnh đạo nhóm được Morgeson và cộng sự (2010) xác định chủ yếu được suy diễn từ lý thuyết, trong khi các chức năng lãnh đạo này lại ít được kiểm chứng qua nghiên cứu thực nghiệm trong bối cảnh đội. Khái niệm về lãnh đạo đội như một “hiện tượng riêng biệt” còn tương đối mới mẻ đối với các nhà nghiên cứu (Morgeson và cộng sự., 2010), điều này giải thích một phần lý do tại sao các mô hình và lý thuyết trong lĩnh vực này lại thiếu cơ sở thực nghiệm. Vẫn còn nhiều công việc cần thực hiện trong lĩnh vực này để xác định các hình thức lãnh đạo tập thể tối ưu dựa trên bối cảnh, loại hình và quy mô đội, cũng như đối với các hệ thống đa đội.

V. ỨNG DỤNG

#

Lãnh đạo đội được áp dụng như thế nào trong các tổ chức ngày nay? Như chúng tôi đã trình bày trong suốt chương này, lãnh đạo đội hiệu quả tập trung vào việc đảm bảo rằng vấn đề cần giải quyết đòi hỏi phải có một đội, rằng đội được thành lập với các kỹ năng cần thiết để giải quyết vấn đề được giao, rằng các thành viên trong đội được đào tạo về quy trình và kỹ năng làm việc đội, và rằng các đội được phép phát triển và học hỏi cùng nhau để trở thành các đội hoạt động hiệu quả cao.

Ngoài ra, chúng tôi đã xác định 10 lời khuyên dành cho người lãnh đạo đội - đúc kết từ lĩnh vực khoa học về đội - mà các nhà lãnh đạo hiện tại cũng như tiềm năng có thể vận dụng khi thực hiện lãnh đạo đội (Tannenbaum & Salas, 2021):

1. Đảm bảo đội có đủ những nhân tài cần thiết để đạt được thành công.
2. Xây dựng đội với đủ các thành viên luôn đặt lợi ích của đội lên hàng đầu (tức những người có “tư duy hướng về tập thể”).
3. Thực hiện các hành động nhằm củng cố “niềm tin vào năng lực tập thể” (collective efficacy), giúp các thành viên tin tưởng rằng đội có thể thành công.
4. Hành động theo cách luôn thúc đẩy cảm giác an toàn tâm lý trong đội.
5. Chuẩn bị cho các thành viên trong đội để họ hỗ trợ và bọc lót lẫn nhau.
6. Tổ chức các buổi đánh giá, rút kinh nghiệm định kỳ để giúp đội “tự điều chỉnh”.
7. Theo dõi và nâng cao chất lượng giao tiếp trong đội.
8. Đảm bảo tất cả các thành viên trong đội đều có cùng cách hiểu và quan điểm (duy trì “nhận thức và sự hiểu biết chung”).
9. Với tư cách là người lãnh đạo, hãy tiếp tục trau dồi kỹ năng lãnh đạo đội của bản thân.
10. Sử dụng ảnh hưởng của bạn với tư cách là người lãnh đạo đội để cải thiện môi trường hoạt động của đội.

Bằng cách đánh giá đội dựa trên 10 tiêu chí này, các nhà lãnh đạo có thể nhận diện những thiếu sót hiện có của đội. Không phải đội nào cũng gặp phải những thiếu sót giống nhau, do đó người lãnh đạo cần nhạy bén và quan sát cẩn thận trong việc xác định các vấn đề cụ thể của từng đội. Nếu người lãnh đạo không thể tự nhận thấy bất kỳ thiếu sót nào, các thành viên trong đội nên đánh giá cách thức người lãnh đạo triển khai các nội dung này để tìm ra những điểm còn hạn chế.

Sau khi đã xác định được các thiếu sót của đội, người lãnh đạo nên chọn một vấn đề để tập trung giải quyết trong một khoảng thời gian nhất định, đồng thời cùng đội xây dựng kế hoạch cụ thể nhằm giúp các thành viên khắc phục vấn đề đó. Không thể khắc phục tất cả các thiếu sót cùng một lúc. Tốt nhất là nên giải quyết từng vấn đề một cho đến khi đội đạt đến trình độ có thể tự đánh giá và cùng nhau thực hiện các biện pháp khắc phục một cách kịp thời.

Lĩnh vực chăm sóc sức khỏe cung cấp những ví dụ thực tế, trong đó các nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của việc đào tạo kỹ năng làm việc theo đội; đồng thời nhấn mạnh rằng lãnh đạo ở mọi cấp độ trong tổ chức (cá nhân, đội, cấp điều hành) cần hỗ trợ các đội và các sáng kiến đào tạo các hành vi làm việc theo đội nhằm nâng cao chất lượng chăm sóc bệnh nhân. Các chương trình đào tạo kỹ năng làm việc theo đội trong lĩnh vực y tế đã chứng minh rằng việc huấn luyện “có thể cải thiện hành vi làm việc theo đội của nhân viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau, tối ưu hóa quy trình lâm sàng và độ an toàn, cũng như nâng cao kết quả điều trị và chất lượng chăm sóc bệnh nhân” (Salas & Rosen, 2013).

Khi phân tích phong cách lãnh đạo đội của các đội tham gia giải America’s Cup, các đội hàng đầu đều thể hiện những đặc điểm tương đồng. Tuy nhiên, chính cách thức mà các đội hàng đầu này vận dụng cách thức lãnh đạo đội để “xác định vai trò của các thành viên, trao quyền cho họ, và xây dựng cơ cấu đội” (Clark, 2013) mới là yếu tố quyết định giữa thành công và thất bại. Từ hướng nghiên cứu này, năm bài học về lãnh đạo đội đã được xác định:

1. Xác định mục tiêu và nguồn lực của đội.
2. Phân tích phong cách lãnh đạo, niềm tin, và sự phù hợp.
3. Xây dựng cơ cấu và quy trình tận dụng thế mạnh của đội.
4. Huấn luyện để đạt hiệu suất cao nhất vào thời điểm thích hợp.
5. Thiết lập cơ chế phản hồi, ghi nhận thành tích, và lập kế hoạch cho tương lai. (Clark, 2013)

VI. VÍ DỤ THỰC TẾ

#

Trong phần này, bạn sẽ tìm thấy ba ví dụ thực tế giúp nâng cao hiểu biết của bạn về việc lãnh đạo các nhóm và các đội. Cuối mỗi trường hợp đều có các câu hỏi nhằm giúp bạn phân tích dựa trên những ý tưởng được trình bày trong chương này.

Trường hợp 12.1: Đội hay Nhóm?

#

LaShandra là quản lý của một trong những bộ phận phát triển sản phẩm tại Công ty Alpha và được giao nhiệm vụ phát triển nguyên mẫu cho một sản phẩm mới đã được trình bày trước ban điều hành công ty.

LaShandra quản lý 20 nhân viên trong bộ phận của mình. Trong giai đoạn đầu phát triển nguyên mẫu, bà chia các nhân viên thành hai tập thể, mỗi tập thể được giao nhiệm vụ đưa ra ý tưởng và thiết kế một nguyên mẫu tiềm năng độc lập với nhau. Khi mỗi tập thể đã thiết kế xong nguyên mẫu đầu tiên, họ sẽ trình bày nguyên mẫu của mình trước toàn bộ bộ phận, bao gồm cả tập thể còn lại. LaShandra không muốn biến việc này thành một cuộc cạnh tranh giữa hai tập thể; thay vào đó, bà mong muốn họ cùng hợp tác và chọn ra những đặc điểm tốt nhất từ mỗi nguyên mẫu để áp dụng vào giai đoạn thứ hai của quá trình phát triển nguyên mẫu.

Người phụ trách tập thể thứ nhất là Tom - một kỹ sư cấp cao đã gắn bó với công ty được 15 năm. Người phụ trách tập thể thứ hai là Debra - một kỹ sư gia nhập công ty muộn hơn nhưng sớm đạt được nhiều thành tích, và đã làm việc tại đây được ba năm.

Tom tự tin rằng mình hiểu rõ những gì ban điều hành công ty mong đợi ở sản phẩm mới này. Anh xác định các nhiệm vụ cụ thể và phân công cho từng thành viên trong tập thể của mình. Tom cẩn thận hướng dẫn các thành viên trong suốt quá trình thực hiện để đảm bảo kết quả cuối cùng khớp với ý tưởng ban đầu của anh về sản phẩm mẫu.

Tuy nhiên, các thành viên trong tập thể của Tom lại tỏ ra thiếu nhiệt tình và cảm thấy mình không có tiếng nói trong quá trình làm việc. Một thành viên chia sẻ: “Chúng tôi không hề được có bất kỳ đóng góp sáng tạo nào trong suốt quá trình. Có lần tôi được hỏi ý kiến về độ bền của một loại vật liệu cụ thể, nhưng ý kiến của tôi đã bị bỏ qua khi một loại vật liệu khác được chọn - dù loại vật liệu tôi đề xuất có độ bền cao hơn.”

Mặc dù các thành viên trong tập thể của Tom rất hăng hái trong việc mang đến một sản phẩm mới cho người lãnh đạo của họ, nhưng họ đang dần trở nên nản lòng khi những đề xuất và ý kiến đóng góp của họ không được ghi nhận. Theo lời một thành viên: “Tất cả chúng tôi đều có động lực để đóng góp cho thiết kế mới này và rất hào hứng khi nhận cơ hội này. Dù nhiệt huyết sáng tạo của chúng tôi có phần giảm sút theo thời gian, chúng tôi vẫn giữ thái độ tích cực đối với mục tiêu chung của sản phẩm mới.”

Người lãnh đạo của tập thể còn lại, Debra, cảm thấy kém tự tin hơn Tom về hình hài của sản phẩm mới. Chính vì vậy, Debra muốn khai thác ý tưởng và kiến thức từ các thành viên trong tập thể của mình. Cô liên tục đề nghị họ đưa ra ý tưởng, kêu gọi tình nguyện viên cho các nhiệm vụ mới, và cho phép các thành viên đảm nhận vai trò dẫn dắt nếu họ có kiến thức và kinh nghiệm phù hợp cho các giai đoạn khác nhau trong quá trình thiết kế và phát triển nguyên mẫu. Trong số chín thành viên thuộc tập thể của Debra, có bốn người đã đảm nhiệm vai trò lãnh đạo ít nhất một lần trong quá trình này. Các thành viên luôn tích cực tham gia trong suốt quá trình và tập trung cao độ vào việc xây dựng nguyên mẫu mới. Một thành viên trong tập thể của Debra chia sẻ: “Đây là một dự án thú vị vì chúng tôi liên tục thảo luận về các ý tưởng mới, đồng thời phân tích ưu và nhược điểm của từng phương án cho đến khi đạt được sự đồng thuận để chuyển sang giai đoạn tiếp theo. Trong những lúc như thế này, bạn học hỏi từ các thành viên khác, và họ cũng học hỏi từ bạn. Đây chính là lúc sự sáng tạo thực sự bùng nổ.”

Câu hỏi

1. Tập thể nào được thể hiện rõ nhất dưới hình thức của một nhóm: tập thể của Tom hay tập thể của Debra? Hãy giải thích câu trả lời của bạn.
2. Tập thể nào được thể hiện rõ nhất dưới hình thức của một đội: tập thể của Tom hay tập thể của Debra? Hãy giải thích câu trả lời của bạn.
3. Tom áp dụng phong cách lãnh đạo nào trong việc quản lý tập thể của mình? Một số điểm mạnh thể hiện qua phong cách lãnh đạo mà anh ấy sử dụng là gì? Tại sao phong cách đó phù hợp với tập thể của anh ấy?
4. Debra sử dụng phong cách lãnh đạo nào? Một số điểm mạnh thể hiện trong phong cách lãnh đạo của cô ấy là gì? Tại sao phong cách đó phù hợp với tập thể của cô ấy?
5. Phương pháp của LaShandra khi chia 20 nhân viên thành hai tập thể có phải là một chiến lược tốt cho việc phát triển nguyên mẫu sản phẩm mới không? Giải thích câu trả lời của bạn.
6. Nếu bạn là LaShandra, bạn sẽ tiếp cận nhiệm vụ này như thế nào?

Trường hợp 12.2: Các Chức Năng Lãnh Đạo Đội

#

Bạn vừa được giao một vai trò lãnh đạo mới và hiện đang phụ trách 10 đội, mỗi đội đang hoạt động ở các giai đoạn khác nhau trong các nhiệm vụ đa dạng được giao. Một số đội đang ở giai đoạn chuyển tiếp, yêu cầu các thành viên nhận diện vấn đề, lập kế hoạch cho các hoạt động liên quan đến nhiệm vụ và lên lịch trình thực hiện các hoạt động. Các đội khác đang thực hiện nhiệm vụ và đã chuyển sang giai đoạn hành động, yêu cầu các thành viên theo dõi tiến độ và điều phối các hoạt động.

Hãy sử dụng hệ thống phân loại quá trình chuyển tiếp của đội (team transition taxonomy) do Marks và cộng sự (2001) trình bày trong chương này (Hình 12.2) để trả lời các câu hỏi sau.

Câu hỏi

1. Đối với các đội đang trong các quá trình thuộc giai đoạn chuyển tiếp (transition phase processes), hãy mô tả cách bạn sẽ thực hiện các chức năng lãnh đạo sau đây:

• Xây dựng đội.
• Xác định sứ mệnh của đội.
• Đặt ra các kỳ vọng và mục tiêu cho đội.
• Xây dựng cơ cấu tổ chức cho nhóm và kế hoạch hành động.
• Đào tạo và phát triển đội.
• Hỗ trợ đội thực hiện các thử nghiệm nhằm hiểu rõ tình hình và định hình hướng đi (sensemaking experiments).
• Cung cấp phản hồi để giúp đội trưởng thành và phát triển.

2. Đối với các đội đang trong các quá trình thuộc giai đoạn hành động (action phase processes), hãy mô tả cách bạn sẽ thực hiện các chức năng lãnh đạo sau đây:

• Giám sát các hoạt động của đội.
• Quản lý ranh giới của đội, cả bên trong và bên ngoài đội.
• Thách thức đội để đạt được mức hiệu suất cao.
• Hỗ trợ các nhiệm vụ của đội khi cần sự trợ giúp.
• Phân bổ nguồn lực cho đội.
• Huấn luyện đội để họ có thể tự lập (self-sufficient) trong công việc.
• Xây dựng và duy trì bầu không khí làm việc tích cực trong đội.

3. Với tư cách là một người lãnh đạo, trọng tâm của bạn thay đổi như thế nào khi làm việc với các đội trong các quá trình thuộc giai đoạn chuyển tiếp so với khi làm việc với các đội trong các quá trình thuộc giai đoạn hành động?

Trường hợp 12.3: “Loại Đội Nào Phù Hợp Với Tôi?”

#

Đối với trường hợp này, hãy đọc các mô tả sau đây về bốn đội khác nhau và trả lời các câu hỏi ở phần cuối.

Đội Y Tế

Một đội y tế có nhiệm vụ chăm sóc nhiều bệnh nhân cùng lúc. Tổng số bệnh nhân mà đội y tế có thể tiếp nhận trong một ngày sẽ thay đổi tùy thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm mức độ phức tạp về nhu cầu của bệnh nhân, nguồn lực sẵn có, số lượng nhân viên y tế đủ trình độ chuyên môn đang làm việc, và cơ sở vật chất phục vụ việc chăm sóc từng bệnh nhân. Khi điều trị cho bệnh nhân, nhiệm vụ của các thành viên trong đội y tế có thể thay đổi tùy theo yêu cầu thực tế tại thời điểm đó.

Ví dụ, một điều dưỡng sẽ đo các chỉ số sinh tồn của bệnh nhân và xác định các triệu chứng bệnh lý mà bệnh nhân có thể đang gặp phải. Thông tin này rất quan trọng để đánh giá tình trạng của bệnh nhân; sau khi đã thu thập và xác định được thông tin đó, điều dưỡng không cần phải ở lại với bệnh nhân và có thể chuyển sang chăm sóc các bệnh nhân khác đang cần sự hỗ trợ của họ. Điều tương tự cũng áp dụng cho các trợ lý y tế và bác sĩ trong đội. Tổng cộng, một bệnh nhân có thể được thăm khám bởi khoảng một chục chuyên gia y tế trong quá trình điều trị. Tùy thuộc vào những gì cần thiết để điều trị cho bệnh nhân, đội y tế sẽ quản lý các nhiệm vụ, phân công công việc cho các thành viên có kỹ năng phù hợp, đồng thời sắp xếp lịch trình thăm khám giữa các thành viên này với bệnh nhân theo thứ tự đã được chứng minh là hiệu quả trong công tác chăm sóc y tế. Mặc dù đội y tế được tự do thực hiện chức năng một cách hiệu quả, công việc này vẫn phải được thực hiện trong khuôn khổ các quy tắc và quy định của bệnh viện cũng như tuân thủ các quy định do các ủy ban quản lý chuyên môn đề ra.

Đội Phát Triển Phần Mềm

Để quản lý và lên lịch công việc cũng như tiến độ, một đội phát triển phần mềm áp dụng Scrum - một khung quản lý dự án giúp các đội cộng tác và làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu chung. Scrum là quá trình đã được chuẩn hóa và có tính lặp lại, trong đó các đội tạo ra những phần giá trị gia tăng trong các khoảng thời gian ngắn. Những khoảng thời gian này được gọi là “sprint” (chu kỳ làm việc ngắn hạn); chúng thường kéo dài hai tuần nhưng cũng có thể ngắn hơn hoặc dài hơn. Scrum bao gồm nhiều bước: danh sách công việc sản phẩm (product backlog), tinh chỉnh danh sách công việc (backlog refinement), trạng thái sẵn sàng (ready), danh sách công việc sẵn sàng (ready backlog), lập kế hoạch sprint (sprint planning), danh sách công việc cho sprint (sprint backlog), cuộc họp hàng ngày (daily scrum), đánh giá sprint (sprint review) và tổng kết sprint (sprint retrospective).

Các thành viên trong đội sẽ lấy công việc từ danh sách công việc sản phẩm (product backlog) để hoàn thành trong sprint sắp tới. Việc lập kế hoạch cho các hoạt động trong ngày được thực hiện trong cuộc họp đội hàng ngày gọi là “standup”, do đội trưởng (còn gọi là “Scrum Master”) chủ trì. Việc theo dõi tiến độ của đội được thực hiện trong các cuộc họp standup hàng ngày và trong các buổi đánh giá sprint; tại đây, danh sách công việc (backlog) có thể được điều chỉnh nếu cần thiết. Điều này giúp các đội Scrum có khả năng thích ứng linh hoạt và điều chỉnh công việc khi cần thiết.

Đội Nhân Viên Mới

Một đội mới đã được thành lập gồm các nhân viên mới gia nhập công ty. Đội này được giao các nhiệm vụ đơn giản với nhận định rằng các thành viên trong đội đều có đủ kỹ năng cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Mục đích chính của việc giao nhiệm vụ này là đánh giá năng lực của các nhân viên mới và xác định xem họ có thể làm việc trong môi trường đội hay không. Công việc thực tế chỉ là thứ yếu. Một nhà lãnh đạo hoặc một người hướng dẫn bên ngoài sẽ chỉ dẫn các thành viên trong đội thực hiện các hoạt động, theo dõi tiến độ của đội, cung cấp các nguồn lực khi cần thiết, và xác định thời điểm đội hoàn thành nhiệm vụ. Các thành viên trong đội chỉ cần tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ của mình và phối hợp với các thành viên khác trong đội.

Đội Điều Hành

Hội đồng điều hành, bao gồm các thành viên của tổ chức và các cổ đông, họp định kỳ hàng tháng. Hội đồng hoạt động như một đội, vì các thành viên có chung mục tiêu và thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ có tính chất phụ thuộc lẫn nhau đòi hỏi phải có sự cộng tác với nhau. Hội đồng điều hành có quyền mời thêm các thành viên hoặc chuyên gia tham gia thảo luận nếu cần thiết, và tự giám sát tiến độ công việc của mình (vì không có cơ quan nào khác giám sát họ). Hội đồng có thẩm quyền thay đổi hướng đi của tổ chức nếu thấy cần thiết. Hội đồng điều hành đóng vai trò là cơ quan quản lý và điều hành tổ chức, đồng thời có thể triển khai ngay lập tức các thay đổi sau khi những thay đổi đó đã được quyết định và bỏ phiếu thông qua bởi các thành viên hội đồng.

Câu hỏi

1. Đối với bốn đội được trình bày trong trường hợp này, hãy sử dụng “Ma trận Quyền hạn” của Hackman (Bảng 12.6) để xác định mỗi đội thuộc loại nào (đội do nhà quản lý lãnh đạo, đội tự chủ vận hành, đội tự chủ cơ cấu, hoặc đội tự quản). Giải thích lý do cho câu trả lời của bạn.
2. Theo bạn, tại sao các cấu trúc đội này lại hiệu quả khi xét đến các nhiệm vụ mà mỗi thành viên trong đội phải hoàn thành?
3. Phản ứng cá nhân của bạn đối với mô tả về từng đội này là gì? Bạn sẽ cảm thấy thoải mái nhất khi là thành viên của đội nào và ít thoải mái nhất khi là thành viên của đội nào? Giải thích lý do của bạn.
4. Nếu bạn được chỉ định làm đội trưởng cho một trong các đội này, bạn sẽ là người lãnh đạo hiệu quả nhất trong đội nào và kém hiệu quả nhất trong đội nào? Hãy giải thích lý do của bạn.

VII. CÔNG CỤ KHẢO SÁT

#

Là một lĩnh vực nghiên cứu đang phát triển, hiện có rất ít công cụ đo lường hiệu quả lãnh đạo đội. Một trong những công cụ đó là Bảng Câu Hỏi Tự Đánh Giá Về Lãnh Đạo Tập Thể (Collective Leadership Self-Assessment Questionnaire, Hiller, Day, & Vance, 2006). Công cụ gồm 25 mục này đo lường bốn yếu tố của lãnh đạo đội - lập kế hoạch và tổ chức, giải quyết vấn đề, hỗ trợ và quan tâm, phát triển và hướng dẫn - tất cả đều được chứng minh là có mối liên hệ tích cực và đáng kể với lãnh đạo đội, được đặc trưng bởi “sự phụ thuộc lẫn nhau, mối quan hệ cá nhân, sự an toàn, trách nhiệm và sự hài hòa trong đội” (Hiller và các cộng sự, 2006).

Bảng câu hỏi tự đánh giá này có thể giúp bạn hiểu rõ hơn về các thành phần của lãnh đạo đội. Bảng câu hỏi này nhằm giúp bạn đánh giá mức độ mang tính tập thể của một đội hoặc nhóm. Bảng câu hỏi này mang tính nhận thức và dựa trên kinh nghiệm làm việc thực tế của bạn với đội hoặc nhóm của mình. Kết quả thu được sẽ cho thấy tần suất các thành viên trong đội hoặc nhóm tham gia vào các hoạt động cấu thành bốn chiều kích của lãnh đạo đội: lập kế hoạch và tổ chức, giải quyết vấn đề, hỗ trợ và quan tâm, phát triển và hướng dẫn. Phiên bản bảng câu hỏi về lãnh đạo đội này không được thiết kế cho mục đích nghiên cứu.

BẢNG CÂU HỎI TỰ ĐÁNH GIÁ VỀ LÃNH ĐẠO TẬP THỂ

Mục đích: Mục đích của bảng câu hỏi này là đánh giá mức độ tinh thần tập thể trong đội hoặc nhóm của bạn, đồng thời xác định các điểm yếu tiềm ẩn cũng như các cơ hội phát triển.

Hướng dẫn: Để trả lời các câu hỏi này, hãy nghĩ về một trải nghiệm của bạn với một nhóm hoặc một đội mà bạn hiện đang hoặc đã từng là thành viên. Tất cả các câu trả lời đều thể hiện nhận thức của bạn về đội hoặc nhóm; không có câu trả lời nào là đúng hay sai. Hãy sử dụng thang điểm dưới đây để trả lời từng nhận định bằng cách chọn con số phản ánh chính xác nhất quan điểm của bạn.

Thang điển:

• 1 = Chưa bao giờ
• 2 = Hiếm khi
• 3 = Thỉnh thoảng
• 4 = Thường xuyên
• 5 = Luôn luôn

BẢNG KHẢO SÁT

Giải thích điểm số:

Bảng câu hỏi tự đánh giá này được thiết kế để đo lường tần suất mà các thành viên trong đội hoặc nhóm tham gia vào các hoạt động thuộc bốn chiều kích của lãnh đạo đội: lập kế hoạch và tổ chức, giải quyết vấn đề, hỗ trợ và quan tâm, và phát triển và hướng dẫn. Bằng cách so sánh điểm số của bạn trên từng thành phần này, bạn có thể xác định những chiều kích nào đội hoặc nhóm của bạn có thế mạnh và những chiều kích nào có điểm yếu. Điểm số càng cao cho thấy một đội/nhóm có tính tập thể cao hơn, trong khi điểm số thấp hơn phản ánh các nỗ lực và hành vi chủ yếu mang tính độc lập từ các thành viên trong đội hoặc nhóm.

• Lập kế hoạch và tổ chức

Hạng mục này đánh giá việc các thành viên trong đội và nhóm chia sẻ và đặt ra các mục tiêu, tham gia vào quá trình ra quyết định, cũng như tối ưu hóa nguồn nhân lực trong đội hoặc nhóm. Điểm số từ 25 trở lên cho thấy các thành viên trong đội và nhóm có mức độ lập kế hoạch và tổ chức cao. Điểm số từ 18 đến 24 thể hiện một đội có mức độ lập kế hoạch và tổ chức trung bình, trong khi điểm số dưới 18 cho thấy một đội có mức độ lập kế hoạch và tổ chức thấp.

• Giải quyết vấn đề

Hạng mục này đánh giá tần suất tất cả các thành viên trong đội hoặc nhóm được huy động để xác định và chẩn đoán các vấn đề liên quan đến nhiệm vụ. Điểm số từ 29 trở lên thể hiện khả năng giải quyết vấn đề ở mức cao của đội hoặc nhóm. Điểm số từ 21 đến 28 cho thấy đội có khả năng giải quyết vấn đề ở mức trung bình, trong khi điểm số dưới 21 thể hiện đội có khả năng giải quyết vấn đề ở mức thấp.

• Hỗ trợ và quan tâm

Hạng mục này đo lường mức độ mà các thành viên trong đội hoặc nhóm hỗ trợ lẫn nhau, xây dựng văn hóa tập thể, và lắng nghe cũng như động viên các thành viên khác. Điểm từ 25 trở lên cho thấy mức độ hỗ trợ và quan tâm cao giữa các thành viên trong đội hoặc nhóm. Điểm từ 18 đến 24 thể hiện mức độ hỗ trợ và quan tâm trung bình của đội, trong khi điểm dưới 18 cho thấy đội có mức độ hỗ trợ và quan tâm lẫn nhau thấp.

• Phát triển và hướng dẫn

Hạng mục này đánh giá tần suất các thành viên trong đội hoặc nhóm trao đổi lời khuyên không liên quan đến nhiệm vụ với các thành viên khác, đóng vai trò cố vấn cho các thành viên trẻ hơn trong đội và luôn cởi mở với kiến thức và kinh nghiệm của các thành viên khác. Điểm từ 25 trở lên thể hiện mức độ phát triển và hướng dẫn cao trong đội hoặc nhóm. Điểm từ 18 đến 24 cho thấy mức độ phát triển và hướng dẫn trung bình trong đội, trong khi điểm dưới 18 cho thấy hầu như không có hoạt động phát triển và hướng dẫn nào diễn ra trong đội.

VIII. TÓM TẮT

#

Ngày nay, các đội làm việc đã trở nên phổ biến trong các tổ chức, nhưng các cấu trúc lãnh đạo truyền thống, theo chiều dọc, lại không đủ khả năng để quản lý và hỗ trợ các cấu trúc tổ chức dựa trên đội. Thay vào đó, việc lãnh đạo các đội đòi hỏi một mô hình tích hợp cả mô hình lãnh đạo truyền thống và mô hình lãnh đạo phân tán, phù hợp với bối cảnh và mức độ phức tạp của môi trường.

“Nhóm” (group) và “đội” (team) là những tập thể có nhiều điểm tương đồng nhưng lại vận hành dựa trên các cơ chế tương tác khác nhau. Các nhóm thường là những tập thể có sự liên kết lỏng lẻo, hình thành một cách tự nhiên xoay quanh các mục tiêu chung; trong khi đó, các đội là những tập thể được thiết kế nhằm thực hiện các nhiệm vụ cụ thể và đạt được những mục tiêu nhất định của tổ chức. Các nghiên cứu ban đầu về nhóm đã chỉ ra năm giai đoạn phát triển - hình thành (forming), xung đột (storming), thiết lập chuẩn mực (norming), thực hiện (performing) và giải thể (adjourning) - rất hữu ích để hiểu rõ hơn về các tập thể này.

Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải biết khi nào thì cần một nhóm, khi nào cần một đội, và khi nào nỗ lực cá nhân là phương án tốt nhất để tiết kiệm năng lượng cũng như nguồn lực. Một điểm khác biệt nằm ở loại công việc đang được xử lý. Các nhiệm vụ đơn giản thường được giao cho cá nhân, các nhiệm vụ phức tạp có thể được xử lý bởi các nhóm, còn các nhiệm vụ phức hợp (complex tasks) - bao gồm nhiều phần việc có tính chất phụ thuộc lẫn nhau (interdependent) - thì tốt nhất nên được xử lý bởi một đội.

Ba yếu tố cơ bản cần cân nhắc khi thành lập và lãnh đạo các đội hiệu quả là cơ cấu thành phần của đội (team composition), các kỹ năng làm việc theo đội (teamwork skills), và các quá trình chuyển tiếp của đội (team transition processes). Cơ cấu thành phần của đội liên quan đến việc tập hợp một đội gồm các thành viên có kỹ năng cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Các kỹ năng làm việc theo đội là những kỹ năng tương tác giữa các cá nhân (interpersonal skills) cần thiết để các thành viên trong đội phối hợp và phụ thuộc lẫn nhau trong công việc. Khi đánh giá xem một đội có cần được đào tạo về kỹ năng làm việc theo đội hay không, có chín yếu tố cần xem xét được phân thành hai nhóm: những điều kiện nền tảng ảnh hưởng đến đội (bao gồm cơ cấu thành phần, bối cảnh, và văn hóa) và những quá trình tương tác cốt lõi bên trong đội (bao gồm hợp tác, xung đột, phối hợp, giao tiếp, huấn luyện, và nhận thức).

Các đội trải qua các quá trình khác nhau được nhận diện là các quá trình thuộc giai đoạn chuyển tiếp (transition phase processes), các quá trình thuộc giai đoạn hành động (action phase processes) và các quá trình tương tác giữa các cá nhân (action phase processes), mỗi quá trình đều đòi hỏi những chức năng cụ thể của người lãnh đạo đội. Như đã nêu trong Danh sách Kiểm tra Lãnh đạo Đội (Team Leadership Checklist, Bảng 12.8), các chức năng lãnh đạo trong quá trình giai đoạn chuyển tiếp bao gồm: thành lập đội, xác định sứ mệnh, thiết lập kỳ vọng và mục tiêu, xây dựng cấu trúc và lập kế hoạch, đào tạo và phát triển đội, tạo ý nghĩa, và cung cấp phản hồi. Các chức năng lãnh đạo trong giai đoạn hành động bao gồm giám sát đội, quản lý ranh giới đội, thách thức đội, thực hiện các nhiệm vụ của đội, giải quyết vấn đề, cung cấp nguồn lực, khuyến khích đội tự quản lý, và xây dựng môi trường làm việc tích cực. Các quá trình tương tác giữa các cá nhân diễn ra trong suốt thời gian đội hoạt động, bao gồm quản lý xung đột, động viên, và quản lý cảm xúc.

Có nhiều loại đội khác nhau dựa trên mức độ phức tạp của các nhiệm vụ và vai trò mà các thành viên đảm nhận. Các đội có thể được phân loại dựa trên cấu trúc quyền hạn mà chúng hoạt động, bao gồm đội do người quản lý dẫn dắt (manager-led teams), đội tự chủ vận hành (self-managing teams), đội tự chủ cơ cấu (self-designing teams), và đội tự quản (self-governing teams). Các đội có thể có các cấu trúc lãnh đạo khác nhau, từ việc có một nhà lãnh đạo bên ngoài, đến việc có một nhà lãnh đạo nội bộ, cho đến việc cả đội cùng lãnh đạo như một đơn vị thống nhất. Trong khi phần lớn các nghiên cứu về lãnh đạo chủ yếu tập trung vào các cá nhân lãnh đạo đội, ngày càng có nhiều nghiên cứu mới xuất hiện ủng hộ các hình thức lãnh đạo chia sẻ, phân tán, và tập thể dành cho các đội và cấu trúc dựa trên đội. Một ví dụ về loại hình này là các đội tự quản (SMTs), trong đó các thành viên thường được đào tạo đa năng để đạt được mức độ hiểu biết chung khi phát triển quy trình làm việc, lập kế hoạch, và theo dõi tiến độ hoàn thành nhiệm vụ.

Trong số những điểm mạnh của lãnh đạo đội có thể kể đến việc loại hình lãnh đạo này thúc đẩy quá trình học hỏi ngay trong nội bộ đội. Sự phối hợp trong đội giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của đội. Lãnh đạo đội cũng phát huy hiệu quả trong việc đưa ra các quyết định chính xác trong các tình huống khủng hoảng, đồng thời đóng vai trò nền tảng đối với công tác chăm sóc bệnh nhân trong các môi trường y tế phức tạp.

Những ý kiến phê bình đối với tình trạng hiện tại của cách tiếp cận lãnh đạo đội là phương pháp này tập trung vào một tập hợp hẹp các hoạt động lãnh đạo và các cấu trúc lãnh đạo tuyến tính (ví dụ: phân cấp, lãnh đạo được bổ nhiệm) thay vì giải quyết các cấu trúc động và vai trò lãnh đạo phân tán. Ngoài ra, vẫn còn tương đối ít nghiên cứu thực nghiệm kiểm chứng chức năng lãnh đạo trong môi trường đội. Vẫn cần có thêm nghiên cứu để xác định các hình thức lãnh đạo tập thể tối ưu dựa trên bối cảnh, loại hình và quy mô đội, cũng như đối với các hệ thống đa đội.

Cuối cùng, lãnh đạo đội hiệu quả tập trung vào việc đảm bảo rằng vấn đề cần giải quyết đòi hỏi phải có một đội, rằng đội được thành lập với các kỹ năng cần thiết để giải quyết vấn đề được giao, rằng các thành viên trong đội được đào tạo về quy trình và kỹ năng làm việc đội, và rằng các đội được phép phát triển và học hỏi cùng nhau để có thể trở thành những đội hoạt động hiệu quả cao. Một khung tham chiếu gồm 10 “lời khuyên cho nhà lãnh đạo” có thể giúp người lãnh đạo xác định những thiếu sót hiện hữu trong đội và giải quyết những thiếu sót này một cách hiệu quả.

LÃNH ĐẠO: LÝ THUYẾT VÀ THỰC HÀNH