Chương 13: Sự Tuân Thủ (Followership)

I. MÔ TẢ

#

Không thể có nhà lãnh đạo nếu không có cấp dưới. Trong các chương trước, chúng ta đã tập trung vào các nhà lãnh đạo và cách họ có thể ảnh hưởng đến cấp dưới. Trong chương này, chúng ta sẽ chuyển trọng tâm sang cấp dưới và vai trò trung tâm mà họ đảm nhận trong quá trình lãnh đạo. Quá trình lãnh đạo đòi hỏi phải có quá trình tuân thủ. Nhà lãnh đạo và cấp dưới cùng nhau tạo nên mối quan hệ lãnh đạo, và nếu không hiểu rõ về quá trình tuân thủ, sự hiểu biết của chúng ta về sự lãnh đạo sẽ không trọn vẹn (Shamir, 2007; Uhl-Bien, Riggio, Lowe, & Carsten, 2014).

Đối với nhiều người, việc trở thành cấp dưới và quá trình tuân thủ mang sắc thái ý nghĩa tiêu cực. Một lý do là vì người ta không thấy sự tuân thủ hấp dẫn bằng sự lãnh đạo. Người lãnh đạo, chứ không phải cấp dưới, luôn là tâm điểm. Ví dụ, ở trường học, trẻ em được dạy từ sớm rằng trở thành người lãnh đạo tốt hơn là trở thành cấp dưới. Trong các môn thể thao, những lời khen ngợi về thành tích luôn dành cho những người lãnh đạo, chứ không phải cho những người chơi trong đội. Khi một người nộp đơn xin việc, họ thường được yêu cầu hãy mô tả năng lực lãnh đạo, chứ không phải các hoạt động tuân thủ, của bản thân. Rõ ràng, xã hội ca ngợi các kỹ năng lãnh đạo, chứ không phải các kỹ năng tuân thủ. Đơn giản là việc nói về cách các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực thì lôi cuốn hơn so với việc nói về cách các cấp dưới phản ứng với quyền lực.

Mặc dù sự quan tâm đến việc xem xét vai trò chủ động của cấp dưới lần đầu tiên được Follett (1949) tiếp cận vào những năm 1930, nhưng nền móng cho nghiên cứu về cấp dưới vẫn chưa được thiết lập cho đến vài thập kỷ sau đó thông qua các công trình ban đầu của các học giả như Zaleznik (1965), Kelley (1988), Meindl (1990), và Chaleff (1995). Dù vậy, mãi cho đến gần đây, chỉ có một số lượng rất ít các nghiên cứu về sự tuân thủ được xuất bản. Theo truyền thống, nghiên cứu về sự lãnh đạo tập trung vào các đặc điểm, vai trò, và hành vi của nhà lãnh đạo, vì các nhà lãnh đạo được coi là những tác nhân gây ra sự thay đổi trong tổ chức. Đồng thời, tác động của cấp dưới đối với các kết quả của tổ chức nhìn chung vẫn chưa được giải quyết. Các nhà nghiên cứu thường khái niệm hóa sự lãnh đạo như một quá trình lấy nhà lãnh đạo làm trung tâm (leader-centric process), nhấn mạnh vai trò của nhà lãnh đạo hơn là vai trò của cấp dưới. Hơn nữa, có rất ít nghiên cứu khái niệm hóa sự lãnh đạo như một quá trình chia sẻ bao hàm sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới trong một mối quan hệ chung. Mặc dù cấp dưới có tham gia vào quá trình lãnh đạo tổng thể, bản chất vai trò của họ vẫn chưa được xem xét kỹ lưỡng. Trên thực tế, sự tuân thủ hiếm khi được nghiên cứu như một biến số trung tâm trong quá trình lãnh đạo.

Có những dấu hiệu cho thấy điều này đang bắt đầu thay đổi. Trong một bài báo trên tờ New York Times năm 2017, Susan Cain (tác giả cuốn Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking [2012] - Trầm lặng: Sức mạnh của những người hướng nội trong một thế giới không ngừng nói) đã lên tiếng phản đối sự tôn vinh quá đà các kỹ năng lãnh đạo trong tuyển sinh và chương trình giảng dạy đại học, đồng thời lập luận rằng thế giới cần nhiều cấp dưới hơn. Thế giới cần những người biết cách làm việc theo đội, là những con người được kêu gọi để phục vụ, và là những cá nhân cống hiến cho một điều gì đó vượt ra ngoài bản thân họ. Sự tuân thủ cũng bắt đầu nhận được nhiều sự chú ý hơn nhờ vào ba công trình nghiên cứu lớn dành riêng cho quá trình tuân thủ: The Art of Followership: How Great Followers Create Great Leaders and Organizations (Nghệ thuật tuân thủ: Cách những cấp dưới tuyệt vời tạo nên những nhà lãnh đạo và tổ chức vĩ đại) của Riggio, Chaleff, và Lipman-Blumen (2008); Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders (Sự tuân thủ: Cách cấp dưới đang tạo ra thay đổi và biến đổi các nhà lãnh đạo) của Kellerman (2008); và Followership: What Is It and Why Do People Follow? (Sự tuân thủ: Nó là gì và Tại sao con người lại tuân thủ?) của Lapierre và Carsten (2014). Tổng hòa lại, những cuốn sách này đã đưa sự tuân thủ vào tâm điểm chú ý và góp phần khẳng định nó như một lĩnh vực nghiên cứu chính đáng và quan trọng.

Trong chương này, chúng ta sẽ phân tích khái niệm sự tuân thủ và mối quan hệ của nó với quá trình lãnh đạo. Trước tiên, chúng ta sẽ định nghĩa cấp dưới và sự tuân thủ, đồng thời thảo luận về ý nghĩa của các định nghĩa này. Thứ hai, chúng ta sẽ thảo luận về một số hệ thống phân loại sự tuân thủ được chọn lọc nhằm minh họa những phong cách khác nhau mà cấp dưới sử dụng. Tiếp theo, chúng ta sẽ tìm hiểu một lý thuyết chính thức về sự tuân thủ được đề xuất bởi Uhl-Bien và cộng sự (2014), và các góc nhìn mới về sự tuân thủ do Carsten, Harms và Uhl-Bien (2014) đề xuất. Cuối cùng, chúng ta khám phá các dạng tuân thủ không hiệu quả góp phần vào sự lãnh đạo mang tính hủy hoại.

1.1. Định Nghĩa Sự Tuân Thủ

#

Việc định nghĩa “sự tuân thủ” (followership) là một thách thức, vì thuật ngữ này gợi lên những ý nghĩa khác nhau đối với mỗi người, và ý tưởng “làm cấp dưới” (being a follower) có thể mang ý nghĩa tích cực đối với một số người nhưng đồng thời mang ý nghĩa tiêu cực đối với những người khác. Ví dụ, sự tuân thủ được coi là có giá trị trong các tình huống quân sự khi người lính chấp hành mệnh lệnh từ trung đội trưởng để hoàn thành nhiệm vụ, hoặc khi hành khách tuân thủ hướng dẫn của nhân viên phụ trách thủ tục lên máy bay. Trái lại, sự tuân thủ bị nhìn nhận là tiêu cực trong các tình huống như khi người ta tuân theo một giáo chủ tà giáo như Warren Jeffs của Fundamentalist Church of Jesus Christ of Latter-Day Saints, hoặc khi các thành viên của một hội nam sinh đại học tự ý thực hiện các nghi thức “hazing” (hành hạ tân sinh viên) gây nguy hiểm tính mạng đối với các thành viên mới. Rõ ràng, sự tuân thủ có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực, và nó thể hiện khác nhau tùy theo từng bối cảnh.

Vậy, sự tuân thủ là gì?

Sự tuân thủ là quá trình mà một cá nhân hoặc nhiều cá nhân chấp nhận ảnh hưởng của người khác để đạt được mục tiêu chung. Sự tuân thủ bao hàm một sự chênh lệch quyền lực giữa cấp dưới và người lãnh đạo. Thông thường, cấp dưới sẽ chấp hành các chỉ thị và mong muốn của người lãnh đạo - họ tôn trọng và chấp thuận theo quyền lực của nhà lãnh đạo.

Sự tuân thủ cũng có một chiều kích đạo đức. Tương tự như sự lãnh đạo, sự tuân thủ không phải là không liên quan đến đạo đức; nghĩa là, nó không phải là một quá trình trung lập về mặt đạo đức. Sự tuân thủ đi kèm với trách nhiệm phải cân nhắc tính đạo đức trong các hành động của chính mình, cũng như sự đúng - sai của kết quả từ những việc mình làm với tư cách là một cấp dưới. Cấp dưới và người lãnh đạo hợp tác với nhau để đạt được các mục tiêu chung, và cả hai đều chia sẻ nghĩa vụ đạo đức đối với những mục tiêu đó. Luôn có những hệ quả về mặt đạo đức đối với sự tuân thủ và đối với những gì cấp dưới thực hiện, bởi vì tính cách và hành vi của cấp dưới có tác động đến người lãnh đạo cũng như kết quả hoạt động của tổ chức.

1.2. Quan Điểm Dựa Trên Vai Trò (Role-Based) và Quan Điểm Dựa Trên Mối Quan Hệ (Relational-Based)

#

Sự tuân thủ có thể được chia thành hai danh mục chính: dựa trên vai trò và dựa trên mối quan hệ (Uhl-Bien và cộng sự, 2014).

Quan điểm dựa trên vai trò tập trung vào cấp dưới xét theo các vai trò hoặc hành vi điển hình mà họ thể hiện khi đảm nhận một vị trí chính thức hoặc không chính thức trong một hệ thống phân cấp. Ví dụ, trong một cuộc họp lập kế hoạch của nhân viên, một số người rất có ích cho nhóm, vì họ mang lại năng lượng và đưa ra những đề xuất sâu sắc về cách nhóm có thể tiến hành công việc. Trong trường hợp này, vai trò của họ với tư cách là những cấp dưới tích cực có tác động tích cực đến cuộc họp và kết quả của nó. Cách tiếp cận dựa trên vai trò nhấn mạnh vào vai trò và phong cách của cấp dưới cũng như cách những hành vi của họ tác động đến người lãnh đạo và kết quả của tổ chức.

Cách tiếp cận sự tuân thủ dựa trên mối quan hệ khá khác biệt so với cách tiếp cận dựa trên vai trò. Để hiểu được cách tiếp cận dựa trên mối quan hệ, việc nắm bắt thuyết kiến tạo xã hội (social constructivism) sẽ rất hữu ích. Thuyết kiến tạo xã hội là một lý thuyết xã hội học cho rằng con người tự tạo ra ý nghĩa về thực tại của họ thông qua quá trình họ tương tác với nhau. Ví dụ, một huấn luyện viên thể hình và một học viên trong lớp tập thể hình sẽ thương lượng với nhau về loại ảnh hưởng mà huấn luyện viên sẽ có và mức độ ảnh hưởng mà học viên sẽ chấp nhận. Từ góc độ của thuyết kiến tạo xã hội, sự tuân thủ được đồng tạo ra bởi người lãnh đạo và cấp dưới trong một tình huống cụ thể. Ý nghĩa của sự tuân thủ xuất phát từ sự giao tiếp giữa người lãnh đạo và cấp dưới, đồng thời nhấn mạnh sự tương tác giữa việc tuân thủ và việc lãnh đạo. Thay vì tập trung vào vai trò, lý thuyết này chú trọng vào quá trình tương tác giữa các cá nhân và nỗ lực của một người trong việc ảnh hưởng, cùng với phản ứng của người kia đối với những nỗ lực gây ảnh hưởng đó. Lãnh đạo diễn ra trong bối cảnh tương tác giữa các cá nhân, nơi mọi người bộc lộ sự ảnh hưởng và phản ứng lại những nỗ lực gây ảnh hưởng đó. Trong cách tiếp cận dựa trên mối quan hệ, sự tuân thủ gắn liền với những hành vi tương tác giữa các cá nhân hơn là với các vai trò cụ thể (Carsten, Uhl-Bien, West, Patera, & McGregor, 2010; DeRue & Ashford, 2010; Fairhurst & Uhl-Bien, 2012; Uhl-Bien et al., 2014).

1.3. Các Hệ Thống Phân Loại Sự Tuân Thủ (Typologies of Followership)

#

Làm thế nào để chúng ta mô tả các vai trò của cấp dưới? Nỗ lực giải quyết câu hỏi đó chính là trọng tâm hàng đầu của phần lớn các nghiên cứu hiện có về sự tuân thủ. Giống như việc có nhiều kiểu nhà lãnh đạo, cũng có rất nhiều kiểu cấp dưới khác nhau (Bảng 13.1). Việc nhóm các vai trò của cấp dưới thành những phân loại riêng biệt nhằm xây dựng một hệ thống phân loại chuẩn xác về các hành vi của cấp dưới, đã được thực hiện bởi nhiều nhà nghiên cứu. Một hệ thống phân loại giúp củng cố sự hiểu biết của chúng ta về lĩnh vực sự tuân thủ rộng hơn bằng cách chia nhỏ nó thành những phần dễ tiếp cận hơn. Trong trường hợp này, những phần đó chính là các loại vai trò khác nhau của cấp dưới được quan sát trong các bối cảnh đa dạng.

a. Hệ Thống Phân Loại của Zaleznik

#

Hệ thống phân loại cấp dưới đầu tiên được đề xuất bởi Zaleznik (1965) nhằm giúp các nhà lãnh đạo hiểu được cấp dưới, đồng thời giúp cấp dưới hiểu rõ bản thân và trở thành những nhà lãnh đạo.

Hệ thống phân loại của Zaleznik xem xét cấp dưới trên hai khía cạnh:

• Thống trị - phục tùng (dominance - submission), đại diện cho một dải cấp dưới từ những người muốn kiểm soát nhà lãnh đạo (tức muốn thống trị) cho đến những người muốn bị kiểm soát bởi nhà lãnh đạo (tức muốn phục tùng).
• Chủ động - thụ động (activity - passivity), đại diện cho dải cấp dưới từ những người muốn khởi xướng và tham gia cho đến những người chỉ ngồi yên và thu mình.

Mô hình của Zaleznik xác định bốn kiểu cấp dưới (Hình 13.1):

1. Kiểu thu mình (muốn phục tùng, thụ động),
2. Kiểu tự hành hạ bản thân (muốn phục tùng, chủ động),
3. Kiểu ám ảnh cưỡng bách (rất muốn thống trị, thụ động), và
4. Kiểu bốc đồng (rất muốn thống trị, chủ động).

Zaleznik, là người được đào tạo về lý thuyết phân tâm học (psychoanalytic theory), đã quan tâm đến việc giải thích sự đứt gãy trong giao tiếp và động lực học của xung đột giữa các nhân vật có thẩm quyền và cấp dưới. Các kiểu cấp dưới được minh họa trong Hình 13.1 tồn tại như một kết quả hình thành từ phản ứng của cấp dưới trước những căng thẳng nội tâm liên quan đến thẩm quyền. Những căng thẳng này có thể thuộc về vô thức, nhưng thường có thể bộc lộ ra bề ngoài, và ảnh hưởng đến việc giao tiếp trong các mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới.

b. Hệ Thống Phân Loại của Kelley

#

Hệ thống phân loại của Kelley (1992) (Hình 13.2) hiện là hệ thống phân loại sự tuân thủ được công nhận rộng rãi nhất. Kelley tin rằng cấp dưới có giá trị cực kỳ to lớn đối với các tổ chức và quyền lực của họ thường không được ghi nhận đúng mức. Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nghiên cứu cấp dưới trong quá trình lãnh đạo và đã tạo động lực cho sự phát triển của lĩnh vực nghiên cứu sự tuân thủ. Trong khi Zaleznik (1965) tập trung vào các khía cạnh cá nhân của cấp dưới, Kelley lại nhấn mạnh đến động lực và hành vi của họ. Trong nỗ lực nâng tầm sự tuân thủ ngang hàng với sự lãnh đạo, Kelley đã nghiên cứu những khía cạnh của cấp dưới tạo nên sự tuân thủ gương mẫu (exemplary followership).

Kelley đã phân loại các phong cách của cấp dưới trên hai trục: tư duy phản biện độc lập - tư duy không phản biện phụ thuộc (independent critical thinking - dependent uncritical thinking) và chủ động - thụ động (active - passive). Các chiều kích này tạo ra năm loại vai trò của cấp dưới:

1. Cấp dưới thụ động (passive followers, đôi khi bị gọi một cách miệt thị là “đàn cừu”): Họ trông chờ vào người lãnh đạo để có được sự định hướng và động lực.
2. Cấp dưới rập khuôn (conformist followers, những người luôn “gật đầu đồng ý”): Họ luôn đứng về phía người lãnh đạo nhưng vẫn trông chờ vào người lãnh đạo để được định hướng và chỉ dẫn.
3. Cấp dưới tự cô lập (alienated followers, những người đứng ngoài các phong trào chung, giữ khoảng cách với cả lãnh đạo lẫn đồng nghiệp): Họ có tư duy độc lập nhưng lại bộc lộ nhiều năng lượng tiêu cực.
4. Cấp dưới thực dụng (pragmatist followers, những người “đứng giữa dòng”): Họ ủng hộ giữ nguyên hiện trạng, và chỉ tham gia khi những người khác đã tham gia.
5. Cấp dưới gương mẫu (exemplary followers, đôi khi được gọi là cấp dưới “ngôi sao”): Họ chủ động, tích cực và đưa ra những ý kiến phê bình và đóng góp mang tính xây dựng một cách độc lập.

Dựa trên các quan sát của mình, Kelley (1988, 2008) khẳng định rằng những cấp dưới hiệu quả đều chia sẻ các phẩm chất thiết yếu giống nhau: (1) Họ tự quản lý và tự tư duy cho bản thân, thực thi sự kiểm soát cùng tính độc lập, đồng thời làm việc mà không cần sự giám sát; (2) họ thể hiện sự cam kết mạnh mẽ đối với các mục tiêu của tổ chức (tức là một điều gì đó vượt ra ngoài bản thân họ) cũng như các mục tiêu cá nhân của chính họ; (3) họ xây dựng năng lực và làm chủ các kỹ năng công việc; và (4) họ đáng tin cậy, có đạo đức, và dũng cảm. Thay vì đặt sự tuân thủ dưới góc nhìn tiêu cực, Kelley nhấn mạnh các chiều kích tích cực của việc tuân thủ.

c. Hệ Thống Phân Loại của Chaleff

#

Hệ thống phân loại của Chaleff (1995, 2008, 2009) làm nổi bật tầm quan trọng về vai trò của cấp dưới trong quá trình lãnh đạo (Bảng 13.1). Ông đã xây dựng hệ thống phân loại này vì cảm thấy có nghĩa vụ đạo đức phải tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi tại sao người ta lại đi theo nhà lãnh đạo Đức Quốc Xã Adolf Hitler, và làm thế nào để ngăn chặn loại hình tuân thủ này để nó không bao giờ tái diễn nữa.

Thay vì phục vụ nhà lãnh đạo, Chaleff lập luận rằng cấp dưới phục vụ cùng một mục đích chung với nhà lãnh đạo, và cả nhà lãnh đạo lẫn cấp dưới đều nỗ lực để đạt được các kết quả chung. Chaleff khẳng định rằng cấp dưới cần đảm nhận một vai trò chủ động hơn để đưa vai trò của họ lên vị thế ngang hàng với vai trò của nhà lãnh đạo. Ông tìm cách làm cho cấp dưới trở nên có trách nhiệm hơn, thay đổi những đánh giá nội tại của chính họ về năng lực gây ảnh hưởng đến người khác, và giúp cấp dưới cảm nhận rõ hơn về chủ thể tính (sense of agency) của bản thân.

Để đạt được ảnh hưởng ngang hàng với nhà lãnh đạo, Chaleff nhấn mạnh rằng cấp dưới cần phải can đảm. Cách tiếp cận của ông mang tính quy phạm (prescriptive); nghĩa là, nó đề xuất những cách mà cấp dưới nên hành xử. Theo Chaleff, cấp dưới cần có sự can đảm để:

• (a) Gánh vác trách nhiệm đối với mục đích chung;
• (b) Ủng hộ nhà lãnh đạo và tổ chức;
• (c) Thách thức nhà lãnh đạo một cách xây dựng, nếu mục đích chung hoặc sự liêm chính của tập thể bị đe dọa;
• (d) Đấu tranh cho nhu cầu thay đổi khi cần thiết;
• (e) Giữ vững lập trường đạo đức khác biệt với nhà lãnh đạo nhằm ngăn chặn các vi phạm về mặt đạo đức.

Nói ngắn gọn, Chaleff đề xuất rằng cấp dưới nên vững vàng về mặt đạo đức và nỗ lực làm điều đúng đắn, ngay cả khi đối mặt với vô vàn thách thức mà người lãnh đạo đặt ra cho họ.

Hệ thống phân loại cấp dưới của Chaleff (Hình 13.3) được xây dựng dựa trên hai đặc tính của sự tuân thủ can đảm (courageous followership): sự can đảm ủng hộ nhà lãnh đạo (trục dọc) và sự can đảm thách thức hành vi cũng như chính sách của nhà lãnh đạo (trục ngang). Hệ thống phân loại này phân biệt bốn phong cách tuân thủ:

1. Cung cấp nguồn lực (Resource): Thể hiện mức độ ủng hộ thấp và mức độ thách thức thấp. Phong cách này mô tả những cấp dưới chỉ làm vừa đủ để qua ngày.
2. Chủ nghĩa cá nhân (Individualist): Thể hiện mức độ ủng hộ thấp và mức độ thách thức cao. Thường bị người khác gạt ra ngoài lề, những cấp dưới theo phong cách chủ nghĩa cá nhân dám lên tiếng và cho người lãnh đạo biết rõ quan điểm của mình.
3. Thực thi (Implementer): Hành động với mức độ ủng hộ cao và mức độ thách thức thấp. Thường được người lãnh đạo đánh giá cao, những cấp dưới có phong cách thực thi luôn ủng hộ và hoàn thành công việc, nhưng mặt trái là họ không dám thách thức các mục tiêu và giá trị của người lãnh đạo.
4. Cộng sự (Partner): Thể hiện mức độ ủng hộ cao và mức độ thách thức cao. Những cấp dưới thể hiện phong cách này tự chịu trách nhiệm cho bản thân và cho người lãnh đạo, đồng thời ủng hộ người lãnh đạo hết mình, nhưng luôn sẵn sàng thách thức người lãnh đạo khi cần thiết.

d. Hệ Thống Phân Loại của Kellerman

#

Hệ thống phân loại cấp dưới của Kellerman (2008) được phát triển từ kinh nghiệm của bà với tư cách là một nhà khoa học chính trị và những quan sát của bà về cấp dưới trong các bối cảnh lịch sử khác nhau. Kellerman lập luận rằng tầm quan trọng của các nhà lãnh đạo có xu hướng được đánh giá quá cao, vì họ thường có nhiều quyền lực, thẩm quyền, và sự ảnh hưởng hơn, trong khi tầm quan trọng của cấp dưới lại bị đánh giá thấp. Theo quan điểm của bà, cấp dưới là “những người không phải là nhà lãnh đạo” (unleaders), qua đó bà muốn nói rằng cấp dưới là những người có rất ít quyền lực, không có vị trí thẩm quyền, và không có sự ảnh hưởng đặc biệt nào.

Hệ thống phân loại của Kellerman phân biệt cấp dưới dựa trên một thuộc tính duy nhất: mức độ tham gia (level of engagement). Bà đề xuất một trục liên tục (Hình 13.4), với một đầu là những cấp dưới tự tách biệt và không làm gì cho nhà lãnh đạo hay các mục tiêu của tập thể, trong khi ở đầu đối diện là những cấp dưới rất tận tụy và gắn kết sâu sắc với nhà lãnh đạo cũng như các mục tiêu của tập thể. Như được thể hiện trong hình, hệ thống phân loại của Kellerman xác định năm mức độ dấn thân và hành vi của cấp dưới:

1. Cấp dưới biệt lập (Isolates): Là những người hoàn toàn không tham gia. Họ tự tách mình ra và không quan tâm đến các nhà lãnh đạo của họ. Những cấp dưới thuộc nhóm này, dù không hành động gì, thực tế lại củng cố tiềm năng gây ảnh hưởng của nhà lãnh đạo. Ví dụ, khi một cá nhân cảm thấy lạc lõng khỏi hệ thống chính trị và không bao giờ đi bỏ phiếu, các quan chức đắc cử sẽ có nhiều quyền lực và tự do hơn để thực thi ý chí của mình.

2. Cấp dưới đứng ngoài (Bystanders): Là những người quan sát nhưng không tham gia. Họ nhận thức được ý định và hành động của nhà lãnh đạo nhưng cố tình lựa chọn không can dự. Trong một tình huống nhóm, người đứng ngoài là người lắng nghe cuộc thảo luận, nhưng đến thời điểm ra quyết định lại rút lui và tuyên bố trung lập.

3. Cấp dưới tham gia (Participants): Là những cá nhân tham gia ở mức độ nhất định, sẵn sàng bày tỏ quan điểm về các vấn đề, dù là ủng hộ hay phản đối nhà lãnh đạo. Ví dụ, nhóm này bao gồm những nhân viên dám chất vấn hoặc ủng hộ nhà lãnh đạo về tính công bằng trong chính sách làm thêm giờ mới của công ty.

4. Cấp dưới hoạt động tích cực (Activists): Là những người có cảm xúc và quan điểm mạnh mẽ đối với nhà lãnh đạo cũng như các chính sách của họ, và quyết tâm hành động dựa trên niềm tin của chính mình. Họ là những nhân tố thúc đẩy sự thay đổi (change agents). Ví dụ, vào năm 2020, sau cái chết của George Floyd - một người đàn ông da đen - dưới tay một sĩ quan cảnh sát da trắng ở Minneapolis (Minnesota), các nhà hoạt động chống phân biệt chủng tộc đã xuống đường biểu tình để đòi thay đổi các quy trình làm việc của cảnh sát. Các cuộc biểu tình của họ đã khơi dậy những hành động tương tự trên khắp Hoa Kỳ và quốc tế.

5. Cấp dưới cực đoan (Diehards): Là những người tham gia đến mức cực đoan. Họ cam kết mạnh mẽ trong việc ủng hộ hoặc phản đối nhà lãnh đạo. Những người cực đoan hoàn toàn cống hiến cho mục tiêu của mình, thậm chí sẵn sàng mạo hiểm cả tính mạng vì điều đó. Trong một bối cảnh nhóm nhỏ, những người cực đoan là những cấp dưới bị ám ảnh hoàn toàn bởi vị thế của chính họ trong nhóm đến mức ép buộc các thành viên khác phải làm theo ý mình, hoặc khiến quá trình hoạt động của nhóm bị sụp đổ. Ví dụ, đã có những nghị sĩ Mỹ sẵn sàng đẩy đất nước vào thảm họa kinh tế bằng cách từ chối bỏ phiếu nâng trần nợ công, nhằm ép buộc chính phủ phải chấp nhận yêu cầu của họ về một vấn đề cụ thể nào đó, chẳng hạn như tăng chi tiêu quốc phòng hay cấp kinh phí cho một dự án đường sá tại khu vực bầu cử của họ.

Bốn hệ thống phân loại này (tức hệ thống phân loại của Zaleznik, Kelley, Chaleff và Kellerman) cho chúng ta biết điều gì về cấp dưới? Những mô hình phân loại này gợi mở những nhận thức hay kết luận nào?

Thứ nhất, các hệ thống phân loại này cung cấp một điểm khởi đầu cho nghiên cứu. Bước đầu tiên trong việc xây dựng lý thuyết là định nghĩa hiện tượng đang được quan sát, và các mô hình phân loại này chính là bước đầu tiên để xác định các biến số chính liên quan đến cấp dưới.

Thứ hai, các hệ thống phân loại này nêu bật sự đa dạng trong cách mô tả cấp dưới, từ những người tự cô lập hoặc có xu hướng tự hành hạ bản thân đến những người hoạt động tích cực hoặc theo chủ nghĩa cá nhân.

Thứ ba, mặc dù các hệ thống phân loại chưa đưa ra được một danh sách cố định và đặc trưng để định nghĩa các kiểu cấp dưới, vẫn có những điểm chung giữa chúng. Nhìn chung, các loại tuân thủ chính bao gồm: chủ động - tham gia (active - engaged), độc lập - thể hiện quan điểm một cách rõ ràng và tự tin (independent - assertive), phục tùng - chấp hành (submissive - compliant), và ủng hộ - rập khuôn (supportive - conforming); hoặc như Carsten và cộng sự (2014) đề xuất: cấp dưới thụ động (passive followers), cấp dưới chống đối thẩm quyền (antiauthoritarian followers), và cấp dưới chủ động (proactive followers).

Thứ tư, các hệ thống phân loại này quan trọng vì chúng gắn nhãn cho các cá nhân tham gia vào quá trình lãnh đạo. Việc gắn nhãn này đưa cấp dưới lên trước và mang lại cho họ sự công nhận xứng đáng hơn về vai trò của họ trong quá trình lãnh đạo. Những mô tả này cũng có thể hỗ trợ các nhà lãnh đạo trong việc giao tiếp hiệu quả với cấp dưới. Khi biết rằng một cấp dưới thường có kiểu hành vi nhất định, người lãnh đạo có thể điều chỉnh phong cách của mình để tương tác một cách tối ưu với vai trò mà cấp dưới đó đang đảm nhận.

Tổng thể, các hệ thống phân loại các kiểu tuân thủ cung cấp một điểm khởi đầu cho việc xây dựng lý thuyết về sự tuân thủ. Dựa trên những hệ thống phân loại này, phần tiếp theo sẽ thảo luận về một số nỗ lực đầu tiên nhằm tạo ra một lý thuyết về sự tuân thủ.

1.4. Cách Tiếp Cận Lý Thuyết về Sự Tuân Thủ (Theoretical Approaches to Followership)

#

Hiện tượng tuân thủ là gì? Có lý thuyết nào giải thích hiện tượng này không? Uhl-Bien và các đồng nghiệp (2014) đã tìm cách trả lời những câu hỏi này bằng cách phân tích có hệ thống các tài liệu hiện có về sự tuân thủ và đưa ra một lý thuyết tổng quát về sự tuân thủ. Họ khẳng định rằng sự tuân thủ bao gồm “những đặc điểm, hành vi, và quá trình của các cá nhân hành động trong mối quan hệ với các nhà lãnh đạo”. Ngoài ra, họ mô tả sự tuân thủ như một quá trình dựa trên mối quan hệ, bao gồm cách cấp dưới và nhà lãnh đạo tương tác để cùng kiến tạo sự lãnh đạo và các kết quả của nó (Uhl-Bien và cộng sự, 2014).

Dựa trên những định nghĩa này, Uhl-Bien và cộng sự đã đề xuất một lý thuyết chính thức về sự tuân thủ. Đầu tiên, họ xác định bốn cấu trúc (constructs) (tức các thành tố hoặc thuộc tính) và các biến (variables) cấu thành nên quá trình tuân thủ.

• Các đặc điểm của sự tuân thủ (followership characteristics) đề cập đến các thuộc tính của cấp dưới, chẳng hạn như các tố chất của cấp dưới (ví dụ: sự tự tin), động lực, và cách mỗi cá nhân nhận thức về ý nghĩa của việc trở thành một cấp dưới.

• Các đặc điểm của sự lãnh đạo (leadership characteristics) đề cập đến các thuộc tính của người lãnh đạo, chẳng hạn như quyền lực và/hoặc sự sẵn lòng trao quyền cho người khác, cách người lãnh đạo nhận thức về cấp dưới, và cảm xúc của người lãnh đạo (tức những cảm xúc tích cực hoặc tiêu cực của người lãnh đạo đối với cấp dưới).

• Hành vi tuân thủ (followership behaviors) là những hành vi của các cá nhân trong vai trò cấp dưới - tức mức độ mà họ vâng lời, tôn trọng, hoặc kháng cự người lãnh đạo.

• Hành vi lãnh đạo (leadership behaviors) là những hành vi của những cá nhân trong vai trò lãnh đạo, chẳng hạn như cách người lãnh đạo tác động đến cấp dưới để họ phản hồi.

• Cuối cùng, kết quả của sự tuân thủ (followership outcomes) là những kết quả phát sinh dựa trên quá trình tuân thủ. Các kết quả này có thể ảnh hưởng đến cá nhân cấp dưới, người lãnh đạo, mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới, cũng như quá trình lãnh đạo. Ví dụ, cách người lãnh đạo phản ứng với cấp dưới, việc cấp dưới nhận được sự củng cố tích cực hay tiêu cực từ người lãnh đạo, và việc cấp dưới có thúc đẩy các mục tiêu của tổ chức hay không, tất cả đều góp phần vào kết quả của sự tuân thủ.

Để giải thích các mối quan hệ có thể có giữa các biến và các cấu trúc, các tác giả đã đề xuất hai khung lý thuyết:

1. Đảo ngược lăng kính (reversing the lens) - Hình 13.5;
2. Quá trình cùng kiến tạo sự lãnh đạo (leadership co-created process) - Hình 13.6.

a. Đảo Ngược Lăng Kính

#

Đảo ngược lăng kính là một cách tiếp cận đối với sự tuân thủ, theo đó, cấp dưới được tiếp cận theo hướng ngược lại với cách họ từng được nghiên cứu trong hầu hết các nghiên cứu về sự lãnh đạo trước đây. Thay vì tập trung vào việc cấp dưới bị tác động như thế nào bởi nhà lãnh đạo, cách tiếp cận này tập trung vào việc cấp dưới tác động ra sao đến nhà lãnh đạo và các kết quả của tổ chức. Đảo ngược lăng kính nhấn mạnh rằng cấp dưới có thể là những tác nhân thúc đẩy sự thay đổi. Như được minh họa trong Hình 13.5, cách tiếp cận này giải quyết: (1) tác động của các đặc điểm của cấp dưới lên hành vi của họ, (2) tác động của hành vi của cấp dưới lên nhận thức và hành vi của nhà lãnh đạo, cũng như tác động của nhận thức và hành vi của nhà lãnh đạo lên các hành vi của cấp dưới, và (3) tác động của cả hành vi của cấp dưới lẫn nhận thức và hành vi của nhà lãnh đạo lên các kết quả của sự tuân thủ.

Một ví dụ giả định về cách hoạt động của việc đảo ngược lăng kính là nghiên cứu của một nhóm nghiên cứu đang thực hiện về nhân viên và sự tuân thủ trong một tổ chức phi lợi nhuận nhỏ. Trong tình huống này, các nhà nghiên cứu có thể quan tâm đến việc những đặc điểm tính cách của cấp dưới (chẳng hạn như hướng nội - hướng ngoại, tính cứng nhắc/cố chấp) liên quan như thế nào đến cách họ hành xử tại nơi làm việc - tức phong cách và hành vi làm việc của họ. Các nhà nghiên cứu cũng có thể xem xét hành vi của nhân viên tác động như thế nào đến hành vi lãnh đạo của người quản lý trực tiếp, hoặc mối quan hệ giữa cấp dưới và nhà lãnh đạo tác động ra sao đến các kết quả của tổ chức. Đây chỉ là một mẫu đại diện cho các câu hỏi nghiên cứu có thể được giải quyết. Tuy nhiên, hãy lưu ý rằng mục đích và chủ đề bao trùm của nghiên cứu chính là tác động của cấp dưới đối với quá trình tuân thủ.

b. Quá Trình Đồng Kiến Tạo Sự Lãnh Đạo

#

Một cách tiếp cận lý thuyết thứ hai - quá trình cùng kiến tạo sự lãnh đạo - được thể hiện trong Hình 13.6. Tên gọi của cách tiếp cận này gần như là một sự nhầm lẫn về thuật ngữ, vì nó ám chỉ rằng đây là về sự lãnh đạo chứ không phải sự tuân thủ. Tuy nhiên, thực tế không phải như vậy. Quá trình cùng kiến tạo sự lãnh đạo khái niệm hóa sự tuân thủ như một quá trình “có qua có lại”, nơi các hành vi tuân thủ của một cá nhân tương tác với các hành vi lãnh đạo của một cá nhân khác để tạo ra sự lãnh đạo và các kết quả của nó. Cách tiếp cận này không đóng khung sự tuân thủ như một khái niệm dựa trên vai trò hay một bậc thấp hơn trên thang phân cấp; thay vào đó, nó làm nổi bật cách sự lãnh đạo được cùng tạo lập thông qua hành động kết hợp giữa việc lãnh đạo và tuân thủ.

Hành vi lãnh đạo là những nỗ lực gây ảnh hưởng - nghĩa là sử dụng quyền lực để tạo ra tác động lên người khác. Mặt khác, hành vi tuân thủ bao gồm việc trao quyền lực cho người khác, chấp hành, hoặc thách thức. Hình 13.6 minh họa rằng: (1) cấp dưới và nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lẫn nhau; (2) sự lãnh đạo diễn ra là một kết quả từ sự tương tác của họ (tức sự tương tác giữa hành vi lãnh đạo và hành vi tuân thủ); và (3) quá trình này tác động đến các kết quả.

Ví dụ dưới đây minh họa những gì sự tuân thủ sẽ bao hàm khi sử dụng khung quá trình cùng kiến tạo sự lãnh đạo trong Hình 13.6.

Terry Smith là một huấn luyện viên bóng bầu dục trung học dày dạn kinh nghiệm; vào mùa hè, ông thường nhận sơn nhà để kiếm thêm thu nhập. Một mùa hè nọ, Huấn luyện viên Smith đã mời một cầu thủ trong đội của mình là Jason Long cùng làm công việc sơn nhà. Huấn luyện viên Smith và Jason phối hợp rất ăn ý, cùng chia sẻ công việc, và thường tìm ra những phương pháp sáng tạo để hoàn thành công việc sơn nhà hiệu quả hơn.

Nhưng khi mùa hè kết thúc và các buổi tập luyện bóng bầu dục bắt đầu trở lại, Huấn luyện viên Smith và Jason đã gặp phải vấn đề. Trong lúc tập luyện, Jason gọi Huấn luyện viên Smith bằng tên riêng, đùa giỡn với ông về công việc sơn nhà, và cư xử như một người ngang hàng thay vì một thành viên trong đội. Mặc dù Huấn luyện viên Smith từng thích việc Jason gọi mình bằng tên riêng vào mùa hè, nhưng giờ đây ông lo ngại rằng các thành viên khác trong đội cũng sẽ bắt đầu gọi ông bằng tên riêng và ông sẽ mất đi sự tôn trọng của họ dành cho ông với tư cách là huấn luyện viên. Ngược lại, Jason cảm thấy hài lòng về mối quan hệ với Huấn luyện viên Smith cũng như sự ảnh hưởng mà anh có đối với ông. Anh không muốn mất đi điều này - điều sẽ xảy ra nếu anh bị buộc phải quay lại gọi ông là “Huấn luyện viên Smith” giống như những cầu thủ khác.

Để giải quyết các vấn đề này, Huấn luyện viên Smith và Jason đã thảo luận về cách họ sẽ xưng hô với nhau trong quá trình tương tác và quyết định rằng tốt nhất là Jason nên gọi Smith là “Huấn luyện viên Smith” trong năm học để thúc đẩy mối quan hệ công việc tích cực giữa huấn luyện viên và tất cả các thành viên trong đội.

Trong ví dụ này, quá trình đồng kiến tạo sự lãnh đạo có thể được nhìn thấy qua các động thái lãnh đạo và tuân thủ khác nhau mà Smith và Jason thực hiện. Chẳng hạn, khi Huấn luyện viên Smith đề nghị Jason tham gia công việc sơn nhà cùng mình, ông đang thể hiện sự ảnh hưởng thân thiện, điều mà Jason đã chấp nhận bằng cách đồng ý làm việc cùng Smith. Khi Jason đề xuất các phương pháp sơn hiệu quả hơn, Smith đã chấp nhận nỗ lực gây ảnh hưởng đó và đồng ý với ý tưởng của Jason. Bằng cách gọi nhau bằng tên riêng khi làm việc cùng nhau, cả Jason và Smith đều cho rằng sự lãnh đạo đang được chia sẻ.

Tuy nhiên, khi mùa tập luyện bóng bầu dục bắt đầu vào mùa thu và Jason vẫn tiếp tục gọi Smith bằng tên riêng thay vì “Huấn luyện viên Smith”, rõ ràng là để duy trì tầm ảnh hưởng của mình đối với các cầu thủ khác, cả hai cần thống nhất về việc “ai là người nắm quyền chỉ đạo” và “ai là người tuân theo sự chỉ đạo đó”. Họ đã cùng nhau xác định ý nghĩa của sự lãnh đạo (cụ thể là việc huấn luyện) và sự tuân thủ có ý nghĩa gì trong các bối cảnh khác nhau. Kết quả là các buổi tập luyện diễn ra hiệu quả hơn vì mọi cầu thủ đều cảm thấy mình được đối xử công bằng. Trong tình huống này, các nhà nghiên cứu về sự tuân thủ sẽ tập trung vào cách thức các hành vi lãnh đạo và tuân thủ của Smith và Jason tạo nên sự lãnh đạo, từ đó dẫn đến những kết quả hiệu quả hoặc kém hiệu quả.

Vì nghiên cứu về sự tuân thủ vẫn đang ở trong giai đoạn phát triển ban đầu, hai khung lý thuyết - đảo ngược lăng kính và quá trình cùng kiến tạo sự lãnh đạo - được đưa ra bởi Uhl-Bien và các đồng nghiệp của bà (2014) là những nỗ lực ban đầu nhằm tạo ra một lý thuyết về sự tuân thủ. Các khung lý thuyết này cung cấp một cách thức để khái niệm hóa sự tuân thủ vốn hữu ích cho các nhà nghiên cứu trong việc tạo ra các nghiên cứu tiếp theo nhằm khám phá những điểm phức tạp của sự tuân thủ, chẳng hạn như công trình mà chúng ta sẽ thảo luận trong phần tiếp theo.

c. Các Góc Nhìn Mới về Sự Tuân Thủ

#

Nghiên cứu về sự tuân thủ đang tiếp tục phát triển và đã dẫn đến sự quan tâm ngày càng tăng đối với vai trò của cấp dưới trong các tổ chức. Công trình của Carsten và cộng sự (2014) không chỉ giúp các tổ chức hiểu về cấp dưới mà còn trình bày những khía cạnh tích cực của việc làm một cấp dưới, đồng thời gợi ý một số góc nhìn thực tiễn về sự tuân thủ.

Góc nhìn 1: Cấp dưới hoàn thành công việc

Trong quá khứ, đã tồn tại điều mà Meindl (1995) gọi là “sự lãng mạn hóa sự lãnh đạo”, nhấn mạnh tầm quan trọng của các nhà lãnh đạo và sự lãnh đạo đối với sự vận hành của các nhóm và tổ chức. Tầm quan trọng của cấp dưới đối với việc hoàn thành công việc lại ít được nhìn nhận hơn. Khi được xem xét từ một góc nhìn ít lấy nhà lãnh đạo làm trung tâm, sự lãnh đạo có thể được coi là một điều gì đó diễn ra giữa những cấp dưới như một kết quả từ cách họ diễn giải sự lãnh đạo. Điều này giảm bớt sự nhấn mạnh vào tính cách của nhà lãnh đạo và tập trung nhiều hơn vào các phản ứng của cấp dưới đối với nhà lãnh đạo. Nó dịch chuyển sự chú ý ra khỏi các nhà lãnh đạo với tư cách là các tác nhân nguyên nhân (causal agents) của sự thay đổi trong tổ chức, và tập trung vào cách thức hành vi của cấp dưới tác động đến các kết quả của tổ chức. Rõ ràng, cấp dưới thực thi sứ mệnh của nhóm và tổ chức; nói ngắn gọn, họ là những người thực hiện công việc. Họ là trung tâm đối với đời sống của tổ chức. Trong tương lai, cần phải chú ý nhiều hơn đến tính cách, năng lực nhận thức, kỹ năng tương tác giữa các cá nhân, và năng lực giải quyết vấn đề của cấp dưới (Carsten và cộng sự, 2014).

Góc nhìn 2: Cấp dưới hoạt động vì lợi ích tốt nhất cho sứ mệnh của tổ chức

Mặc dù không đúng với tất cả cấp dưới, những cấp dưới chủ động (proactive followers) luôn cam kết thực hiện các mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức mà họ thuộc về. Thay vì thụ động và tuân phục mù quáng theo mong muốn của nhà lãnh đạo, cấp dưới chủ động thường thể hiện quan điểm và hành động theo cách phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Họ đặt các mục tiêu của tổ chức lên trên các mục tiêu của nhà lãnh đạo. Ưu điểm của cấp dưới chủ động là họ bảo vệ tổ chức trước những nhà lãnh đạo hành động vì lợi ích cá nhân hoặc trái với đạo đức. Ví dụ, nếu Tổng thống Hoa Kỳ yêu cầu một thành viên nội các làm điều gì đó chỉ mang lại lợi ích cá nhân cho Tổng thống, thành viên nội các đó có thể từ chối, với lập luận rằng điều họ được yêu cầu làm không nằm trong lợi ích tốt nhất của đất nước - đối tượng mà họ thực sự phục vụ. Cấp dưới đóng vai trò như một cơ chế kiểm soát và đối trọng với quyền lực của nhà lãnh đạo, bảo vệ tổ chức khỏi sự lạm dụng quyền lực này. Những cấp dưới chủ động luôn đặt tổ chức lên vị trí ưu tiên hàng đầu.

Góc nhìn 3: Cấp dưới thách thức nhà lãnh đạo

Như được minh họa trong các hệ thống phân loại được phác thảo ở phần trước của chương này, việc dấn thân, chủ động, và thách thức là những đặc điểm nhận diện của những cấp dưới hiệu quả. Bên cạnh đó, những cấp dưới biết thách thức nhà lãnh đạo cũng có thể giúp một tổ chức vận hành hiệu quả và thành công hơn. Khi cấp dưới có kiến thức về một quá trình hoặc quy trình mà nhà lãnh đạo không biết, cấp dưới đó sẽ trở thành một tài sản quan trọng cho cả nhà lãnh đạo lẫn tổ chức. Họ trở thành những “đôi mắt” bổ sung để đảm bảo nhà lãnh đạo nhìn thấy tổ chức từ một góc độ khác. Ngoài ra, những cấp dưới chủ động và biết thách thức nhà lãnh đạo có thể giữ cho nhà lãnh đạo đồng điệu với sứ mệnh tổng thể của tổ chức.

Trong công trình của mình về khung khái niệm “sự tuân thủ đáng tin cậy” (authentic followership), de Zilwa (2014) tập trung vào những tương tác mang tính chất mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới, cũng như cách sự tuân thủ đáng tin cậy tác động đến các quá trình lãnh đạo. Theo de Zilwa, sự tuân thủ mang tính chủ động - cấp dưới đưa ra quyết định có ý thức về việc đi theo một nhà lãnh đạo. Điều này thách thức quan điểm truyền thống cho rằng sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo là một quá trình một chiều. Trong việc thể hiện tính đáng tin cậy, cấp dưới bày tỏ quan điểm một cách rõ ràng với sự tự tin và tôn trọng, đồng thời đưa ra những suy nghĩ độc lập, mang tính phản biện. Thay vì tuân theo nhà lãnh đạo một cách mù quáng, những cấp dưới đáng tin cậy phát triển năng lực hợp tác khi họ tập trung vào hiệu quả của tổ chức. Họ có sự tự nhận thức và biết khi nào nên đặt nhu cầu của người khác lên trên nhu cầu của chính mình, giúp nhà lãnh đạo hoạt động hiệu quả hơn.

Để minh họa cho điểm này, hãy xem xét điều đã xảy ra giữa Amy Malley - một sinh viên đại học năm cuối, và giáo sư của cô - Tiến sĩ Orville. Sau khi Tiến sĩ Orville công bố điểm thi kết thúc cho môn học chuyên đề tốt nghiệp mà ông giảng dạy, Amy đã đến gặp ông tại văn phòng.

“Em đã xem điểm số được công bố và muốn thầy biết rằng điểm đó bị sai,” cô nói. “Em chắc chắn rằng mình đã làm bài thi rất tốt và điểm của em cho khóa học phải là điểm A, nhưng kết quả thầy công bố lại là điểm B. Có thể đã xảy ra sai sót trong quá trình tính điểm hoặc trong đáp án của bài thi.”

Tiến sĩ Orville - người đã có 25 năm kinh nghiệm giảng dạy và chưa từng mắc lỗi khi chấm điểm cho sinh viên - ban đầu gạt bỏ những khẳng định của Amy và cho rằng cô đã nhầm. Tuy nhiên, cô vẫn kiên trì và thách thức ý kiến của Tiến sĩ Orville, vì cô hoàn toàn tự tin rằng điểm thi của mình đã bị ghi nhận sai. Sau nhiều lần trao đổi, Tiến sĩ Orville đồng ý cho Amy xem bài thi và đáp án chấm điểm của mình. Ông ngạc nhiên khi thấy các câu trả lời của cô đều đúng, dù trước đó ông đã chấm là sai. Khi xem xét kỹ hơn, Tiến sĩ Orville nhận ra mình đã chấm sai bài thi của tất cả sinh viên do sử dụng nhầm đáp án. Nhận thấy sai sót này, ông lập tức sửa lại điểm cho Amy và tính toán lại điểm số cho cả lớp. Trong ví dụ này, việc Amy thách thức sự lãnh đạo của Tiến sĩ Orville đã dẫn đến những kết quả tích cực cho tất cả sinh viên và cho cả nhà lãnh đạo.

Góc nhìn 4: Cấp dưới ủng hộ nhà lãnh đạo

Bên cạnh việc thách thức nhà lãnh đạo, việc cấp dưới ủng hộ nhà lãnh đạo cũng quan trọng không kém. Để thúc đẩy sứ mệnh của một tổ chức, việc cấp dưới công nhận và khẳng định những ý định của nhà lãnh đạo mang lại giá trị lớn cho người lãnh đạo. Hãy thử hình dung tình huống trong một nhóm nhỏ khi một thành viên cố gắng trình bày quan điểm hoặc đề xuất một ý tưởng. Nếu có người khác trong nhóm lên tiếng ủng hộ, thì cả ý tưởng lẫn cá nhân thành viên đó đều sẽ được lắng nghe và nhận được sự hưởng ứng tích cực từ tập thể. Ngược lại, nếu không nhận được sự ủng hộ từ các thành viên khác, cá nhân đó thường sẽ cảm thấy không được coi trọng và bắt đầu hoài nghi về vai trò của mình trong nhóm.

Đối với một nhà lãnh đạo, việc có một cấp dưới ủng hộ mình giống như việc có một “phó tướng”. Người này sẽ khẳng định các ý tưởng của nhà lãnh đạo trước những người khác, qua đó gia tăng tính thuyết phục và giá trị cho các ý tưởng đó. Sự ủng hộ này củng cố vị thế của nhà lãnh đạo trong nhóm và giúp thúc đẩy các mục tiêu của nhà lãnh đạo (Yelsma, 1999). Tất cả chúng ta đều cần những “phó tướng”, nhưng các nhà lãnh đạo đặc biệt cần họ. Sự ủng hộ từ người khác là yếu tố thiết yếu để lan tỏa và thúc đẩy các ý tưởng.

Một ví dụ về việc không có sự ủng hộ từ người khác có thể tác động đến kết quả như thế nào có thể thấy qua sự việc xảy ra khi hội đồng quản trị của một công ty phần mềm yêu cầu Tổng giám đốc điều hành (CEO) bắt buộc toàn bộ nhân viên quay lại làm việc toàn thời gian tại văn phòng, sau khi họ đã làm việc từ xa trong suốt hai năm xảy ra đại dịch COVID-19.

CEO đã phản đối quyết định này, lập luận rằng việc loại bỏ sự linh hoạt khi cho phép hình thức làm việc từ xa sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút và giữ chân nhân tài hàng đầu, đồng thời khiến công ty có nguy cơ mất nhân sự trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt để giành lấy nguồn nhân lực chất lượng cao. Ngoài ra, một số kỹ sư chủ chốt của công ty đã chuyển đến các khu vực có chi phí sinh hoạt thấp hơn ở những bang khác trong thời gian xảy ra đại dịch và không muốn chuyển trở lại. Cuối cùng, năng suất làm việc của nhân viên khi làm việc từ xa vẫn cao tương đương như thời điểm trước đại dịch.

Tuy nhiên, công ty đã chi 12 triệu đô la để xây dựng trụ sở mới (hoàn thành ngay trước khi đại dịch bùng phát), và hội đồng quản trị kiên quyết không để khoản đầu tư này trở nên lãng phí khi các cơ sở vật chất mới bị bỏ trống. CEO đã nỗ lực vận động từng thành viên hội đồng quản trị để thuyết phục họ ủng hộ mình, nhưng các thành viên này vẫn giữ quan điểm thống nhất. Trong vòng hai năm sau quyết định này, công ty đã chứng kiến 52% nhân viên nghỉ việc, với đa số viện dẫn chính sách làm việc từ xa thiếu linh hoạt là lý do chính. Trong trường hợp này, việc thiếu sự ủng hộ từ những người khác trong nhóm đã gây bất lợi cho nhà lãnh đạo.

Góc nhìn 5: Cấp dưới học hỏi từ nhà lãnh đạo

Một kết quả tình cờ nhưng giá trị của việc làm một cấp dưới là trong quá trình tuân thủ, bạn sẽ học được cách lãnh đạo. Sự tuân thủ cho phép các cá nhân có cơ hội quan sát sự lãnh đạo từ một vị trí không bị vướng bận bởi những gánh nặng và trách nhiệm của việc làm nhà lãnh đạo. Cấp dưới được quan sát điều gì hiệu quả hoặc không hiệu quả đối với một nhà lãnh đạo; họ có thể học hỏi xem những cách tiếp cận hoặc phương pháp lãnh đạo nào là hiệu quả hay không hiệu quả và áp dụng những bài học này nếu đến lươt họ trở thành nhà lãnh đạo.

Hãy xem xét quá trình đào tạo mà các cá nhân phải trải qua để trở thành giáo viên. Trong hầu hết các chương trình giáo dục, để được cấp chứng chỉ hành nghề, sinh viên sư phạm bắt buộc phải trải qua giai đoạn “thực tập giảng dạy” hoặc “giảng dạy dưới sự giám sát”. Họ sẽ dành một học kỳ làm việc cùng một giáo viên đã có chứng chỉ tại lớp học thực tế, nơi diễn ra các hoạt động dạy và học. Sinh viên có cơ hội quan sát công việc của giáo viên và hiểu rõ những yêu cầu của công việc giảng dạy mà không phải gánh vác toàn bộ trách nhiệm quản lý học sinh hay kết quả giáo dục. Những sinh viên thực tập này có cơ hội khám phá năng lực bản thân và trau dồi kỹ năng giảng dạy. Từ góc nhìn của sự tuân thủ, sinh viên đang đóng vai trò cấp dưới nhưng trong quá trình đó lại học được vai trò của người lãnh đạo.

1.5. Sự Tuân Thủ và Các Nhà Lãnh Đạo Hủy Hoại

#

Cho đến nay trong chương này, chúng ta đã tập trung vào sự tuân thủ hiệu quả, thay vì sự tuân thủ không hiệu quả. Chẳng hạn, chúng ta đã thảo luận về cách cấp dưới mang đến sự khẳng định có giá trị cho nhà lãnh đạo và giúp họ đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, có một khía cạnh khác của sự tuân thủ mà ở đó hành vi của cấp dưới có thể đóng những vai trò không mang lại năng suất, và thậm chí gây hại.

Almeida, Ramalho và Esteves (2021) nhận thấy rằng cấp dưới thể hiện một tập hợp các hành vi rõ rệt khi đối mặt với một nhà lãnh đạo hủy hoại: kháng cự, phục tùng, hoặc sự kết hợp giữa các hành vi này. Trong số này, những cấp dưới thể hiện hành vi phục tùng bằng cách né tránh xung đột, ủng hộ nhà lãnh đạo, hoặc không có hành động gì trước hành vi của nhà lãnh đạo sẽ tạo điều kiện và góp phần tạo ra sự lãnh đạo mang tính hủy hoại. Động cơ đằng sau những hành vi này có thể đa dạng, dao động từ sự rập khuôn thụ động cho đến sự toan tính liên quan đến tham vọng và lợi ích cá nhân của chính cấp dưới.

Những hành vi toan tính này nhất quán với điều mà một số nghiên cứu gọi là “mặt tối” của sự tuân thủ. Schyns, Wisse và Sanders (2019) nhận thấy rằng những cấp dưới bộc lộ bộ ba đặc tính tâm lý độc hại ("dark triad") - đó là, chủ nghĩa ái kỷ (narcissism), chủ nghĩa Machiavelli (Machiavellianism), và thái nhân cách (psychopathy) - có khả năng gây ra tác động tiêu cực đến các thành viên khác trong tổ chức và toàn bộ tổ chức nói chung. Các tác giả đã nhận diện những hành vi “cờ đỏ” (cảnh báo nguy hiểm) ở những cấp dưới mang bộ ba đặc tính độc hại, chẳng hạn như cướp công của người khác, tự đánh bóng bản thân, trở nên hung hăng sau khi nhận phản hồi, kiểm soát người khác, thao túng, và bắt nạt. Khi cả nhà lãnh đạo và cấp dưới đều có bộ ba đặc tính độc hại, hậu quả đối với các thành viên khác trong nhóm và tổ chức có thể còn tồi tệ hơn nữa.

Tương tự như việc phục tùng nhà lãnh đạo, một cách khác mà cấp dưới có thể gây ra tác động làm suy yếu tổ chức là thông qua việc tiếp tay cho sự lãnh đạo độc hại. Những cấp dưới có hành vi thụ động hoặc phục tùng sẽ góp phần tạo nên sự lãnh đạo không bị kìm kẹp và vô tình ủng hộ các nhà lãnh đạo độc hại thông qua sự không hành động của họ. Hơn nữa, cấp dưới có thể tạo ra các môi trường làm việc không lành mạnh và tạo điều kiện cho các nhà lãnh đạo không quan tâm đến lợi ích chung phát triển mạnh mẽ. Khi cấp dưới hành động theo những cách góp phần củng cố quyền lực và thúc đẩy mục tiêu của các nhà lãnh đạo mang tính hủy hoại, điều này không chỉ gây tổn hại nặng nề cho tập thể hay tổ chức mà họ phục vụ, mà còn gây hại cho chính bản thân họ.

Trong cuốn sách The Allure of Toxic Leaders (Sức hút của những nhà lãnh đạo độc hại, 2005), Jean Lipman-Blumen đã nghiên cứu về sự lãnh đạo độc hại từ góc nhìn của sự tuân thủ. Các nhà lãnh đạo độc hại, hoặc gây hại, là những người lãnh đạo sở hữu các đặc điểm cá nhân bất ổn (dysfunctional personal characteristics) và thường xuyên có những hành vi mang tính hủy hoại. Dù vậy, nhiều người vẫn đi theo họ. Có rất nhiều ví dụ về các nhà lãnh đạo như vậy trong lịch sử thế giới, trong đó có Adolf Hitler - người mà sự lãnh đạo của ông đã dẫn đến sự diệt chủng sáu triệu người Do Thái ở châu Âu, và cựu Tổng thống Serbia và Nam Tư Slobodan Milošević - người đã ra lệnh diệt chủng hàng nghìn người Albania và cưỡng chế trục xuất gần một triệu người. Tại Hoa Kỳ, cách xử lý sai lầm của Joe Paterno - huấn luyện viên trưởng đội bóng bầu dục rất được yêu mến của Đại học Bang Pennsylvania - đối với các cáo buộc và bằng chứng về hành vi lạm dụng tình dục trẻ em nam do trợ lý lâu năm Jerry Sandusky gây ra, đã hủy hoại cuộc đời của mười thanh niên và làm tổn hại nghiêm trọng đến uy tín của chương trình thể thao tại Đại học Bang Pennsylvania (xem Trường hợp 13.3 trong chương này).

Lipman-Blumen tìm cách trả lời câu hỏi này: Tại sao người ta lại đi theo các nhà lãnh đạo tồi? Bà xác định một chuỗi các yếu tố tâm lý ở phía cấp dưới đóng góp vào sự lãnh đạo gây hại và giải thích lý do tại sao cấp dưới có thể phục tùng ngay cả với các nhà lãnh đạo có tính hủy hoại cao. Bà cũng xem xét cách một số cấp dưới trở thành “tay sai” cho các nhà lãnh đạo độc hại, giúp đỡ và ủng hộ nhà lãnh đạo độc hại trong việc thực thi các chương trình hành động mang tính hủy hoại.

Luận điểm của bà là sự tuân thủ không lành mạnh xảy ra như một kết quả từ nhu cầu của con người trong việc tìm kiếm sự an toàn, được cảm thấy bản thân độc đáo, và được thu nhận vào cộng đồng; công trình của bà rất hữu ích cho việc phát triển sự hiểu biết về lý do tại sao một số sự tuân thủ mang tính tiêu cực và tạo ra các kết quả phản tác dụng.

Trong số các yếu tố tâm lý của cấp dưới có thể nuôi dưỡng sự lãnh đạo phá hoại mà Lipman-Blumen đã xác định, có thể kể đến nhu cầu của con người về những hình mẫu nắm giữ quyền lực mang lại sự an tâm; nhu cầu về sự an toàn và chắc chắn; nhu cầu cảm thấy mình được chọn hoặc đặc biệt; nhu cầu được là thành viên trong cộng đồng nhân loại; nỗi sợ bị tẩy chay, cô lập, và “chết về mặt xã hội”; và nỗi sợ không có đủ sức mạnh để thách thức một nhà lãnh đạo tồi (Bảng 13.2).

1. Nhu cầu về các hình mẫu có thẩm quyền giúp mang lại sự an tâm

Ngược thời gian về trước, ngay từ các nghiên cứu của nhà tâm phân học Sigmund Freud vào đầu những năm 1900, đã có rất nhiều tài liệu viết về cách con người đối phó với thẩm quyền. Khi còn rất nhỏ, chúng ta phụ thuộc vào cha mẹ để được hướng dẫn và bảo vệ; nhưng khi trưởng thành, chúng ta học cách trở thành kim chỉ nam/nguồn thẩm quyền/chủ thể của chính mình và đưa ra các quyết định mà không phụ thuộc vào người khác. Tuy nhiên, ngay cả khi đã là người trưởng thành, một số người vẫn có nhu cầu cao đối với các hình mẫu có thẩm quyền. Họ muốn các nhà lãnh đạo của mình cung cấp sự hướng dẫn và bảo vệ giống như cha mẹ họ đã từng làm. Nhu cầu này có thể mở ra cánh cửa cho các nhà lãnh đạo - những người lợi dụng cấp dưới cho các mục đích riêng của họ. Khi nhu cầu của cấp dưới về một hình mẫu quyền uy mang lại sự an tâm trở nên cực kỳ mạnh mẽ, điều đó khiến họ dễ bị lôi kéo đi theo các nhà lãnh đạo lạm dụng và hủy hoại.

Ví dụ, một học sinh trung học cơ sở chơi một nhạc cụ có thể tập luyện nhiều hơn mức cần thiết chỉ để nhận được sự đảm bảo từ giáo viên rằng mình giỏi và có giá trị. Trong ví dụ này, giáo viên có thể lợi dụng nhu cầu được công nhận của học sinh này bằng cách yêu cầu em làm nhiều hơn những gì thường được quy định.

2. Nhu cầu về sự an toàn và sự chắc chắn

Sự tự do mà nhiều người trải nghiệm khi bước vào tuổi trưởng thành có thể mang lại sự không chắc chắn và xáo trộn cho cuộc sống của họ. Các nhà tâm lý học nghiên cứu hệ thống niềm tin của con người đã phát hiện ra rằng con người có nhu cầu về sự nhất quán - để giữ cho niềm tin và thái độ của họ được cân bằng. Sự khao khát sự chắc chắn khiến chúng ta gặp khó khăn trong những tình huống mà mọi thứ bị xáo trộn và chúng ta cảm thấy mình không “kiểm soát” được các sự kiện. Sự không chắc chắn và bất an này tạo ra căng thẳng, và chúng ta tìm cách giải tỏa nó. Chính trong những tình huống như vậy, cấp dưới dễ bị cám dỗ bởi những nhà lãnh đạo thiếu đạo đức nhưng có quyền lực.

Ví dụ, hãy xem xét trường hợp những công nhân nhập cư từ Mexico đến Hoa Kỳ để làm việc tại một trang trại nông sản quy mô lớn. Người chủ trang trại đã hứa hẹn sẽ cung cấp cho họ một mức lương tốt cùng với chỗ ở. Tuy nhiên, khi đến nơi, họ phát hiện mình phải làm việc trên cánh đồng tới 15 giờ mỗi ngày, 7 ngày một tuần, trong khi điều kiện nhà ở lại rất tồi tàn, dưới mức tiêu chuẩn. Thêm vào đó, chủ trang trại còn thu tiền thuê nhà với giá cao, cùng các khoản phí phát sinh khác như tiền nước uống khi làm việc ngoài đồng. Những người lao động này - vốn là những người nhập cư không có giấy tờ hợp lệ - chấp nhận chịu đựng các điều kiện làm việc khắc nghiệt, vì họ cần khoản thu nhập ít ỏi kiếm được. Họ cũng hiểu rằng nếu lên tiếng phàn nàn, chủ trang trại sẽ báo cáo họ với cơ quan quản lý nhập cư và họ sẽ bị trục xuất khỏi Hoa Kỳ. Sự an toàn bấp bênh khi làm việc cho chủ trang trại vẫn được họ coi trọng hơn sự bất định của cuộc sống nghèo khó ở Mexico.

3. Nhu cầu được cảm thấy mình là người được chọn hoặc là người đặc biệt

Để giải thích nhu cầu được cảm thấy mình là “người được chọn”, Lipman-Blumen dẫn chứng các nhà lãnh đạo tôn giáo trong lịch sử, như Moses và John Calvin, những người đã nhấn mạnh với các tín hữu rằng trong số họ có những “người được chọn” - những cá nhân đặc biệt và được một quyền lực cao hơn chỉ định. Trở thành một phần của “những người được chọn” có nghĩa là người đó có “lẽ thật” đứng về phía mình, trong khi những người “khác” thì không. “Được chọn” có nghĩa là bảo vệ được tính độc nhất của bản thân và phân biệt bản thân với những người khác. Mặc dù việc được chọn mang lại một số sự an ủi và thậm chí là cảm giác về sự bất tử, nó có thể thôi thúc một số người chiến đấu với những người khác. Việc là một phần của những người được lựa chọn và cảm thấy mình “đúng” mang lại cảm giác an toàn cho cấp dưới, nhưng nó phải trả giá bằng việc không coi trọng phẩm giá con người của “những kẻ khác”.

Hãy xem xét, ví dụ, những người theo chủ nghĩa thượng đẳng da trắng dựa trên niềm tin rằng người da trắng là “những người được chọn”, vượt trội hơn tất cả các chủng tộc khác và nên có quyền kiểm soát những người thuộc các chủng tộc khác. Những này chống lại người da màu và các tín đồ của những tôn giáo không phải Cơ Đốc giáo mà họ cho là đe dọa đến “sự thuần khiết” của chủng tộc da trắng. Niềm tin của những người theo chủ nghĩa thượng đẳng da trắng cho rằng họ có gì đó đặc biệt đã củng cố hành vi của họ, thường bao gồm việc đối xử vô nhân đạo với người khác.

4. Nhu cầu được là thành viên của cộng đồng nhân loại

Nhà tâm lý học William Schutz (1958) đã lập luận rằng một trong những nhu cầu tương tác cá nhân mạnh mẽ nhất của con người là biết liệu họ có thuộc về tập thể hay không. Chúng ta có “thuộc về” hay “bị loại ra” không? Chúng ta có được hòa nhập với những người khác và được công nhận là thành viên của cộng đồng hay không?

Khi các nhóm và tổ chức vận hành theo hướng tích cực, điều này mang lại lợi ích chứ không phải gây hại cho các thành viên. Họ cảm thấy được chấp nhận, thoải mái, được trân trọng, và tràn đầy động lực. Tuy nhiên, nhu cầu được thuộc về một nhóm của con người có thể bị lợi dụng bởi những nhà lãnh đạo hủy hoại; những người này thường nhắm vào các cá nhân có sự phụ thuộc lớn vào nhóm để định hình ý nghĩa và mục đích sống của bản thân. Những cấp dưới có mức độ phụ thuộc cao có thể sẵn sàng từ bỏ bản sắc cá nhân, niềm tin, và sự chính trực của mình chỉ để đảm bảo duy trì được cảm giác thuộc về nhóm (Lipman-Blumen, 2005).

Hãy xem xét số lượng các vụ bắt nạt đáng lo ngại liên quan đến các hội nam sinh hoặc các nhóm khác, dẫn đến thương tích và tử vong cho các thành viên mới (người xin gia nhập). Họ sẵn sàng chịu đựng những nghi thức xin gia nhập nguy hiểm này vì nhu cầu mãnh liệt được thuộc về nhóm. Cấp dưới có thể trở nên dễ bị tổn thương trước sự lãnh đạo tồi khi họ không thể kiểm soát hoặc điều tiết nhu cầu cá nhân về việc được thuộc về một tập thể.

5. Nỗi sợ bị tẩy chay, cô lập, và “chết về mặt xã hội”

Khi một cá nhân trở thành thành viên chính thức của một nhóm, họ thường học hỏi và bắt đầu thực hành các chuẩn mực của nhóm đó. Khi hòa mình vào nhóm, các thành viên dần trở nên quen thuộc và cảm thấy thoải mái với những giá trị, sứ mệnh, cũng như niềm tin của nhóm. Ngoài ra, họ bắt đầu yêu thích việc là một phần của nhóm và tham gia vào các hoạt động chung, đồng thời cảm thấy sự hòa nhập và tinh thần cộng đồng của nhóm mang lại sự an ủi.

Nhưng việc là một phần của nhóm cũng có mặt tối. Sự hòa nhập và tính cộng đồng này khiến các cá nhân khó có thể tách khỏi nhóm hoặc bày tỏ sự bất đồng nếu sứ mệnh hoặc các giá trị của nhóm đi ngược lại với giá trị của bản thân. Áp lực phải rập khuôn với nhóm làm cho các cá nhân gặp khó khăn trong việc không đồng ý với nhóm, hoặc cố gắng làm cho nhóm thay đổi. Khi cấp dưới hành động đi ngược lại các chuẩn mực của nhóm, hoặc chỉ ra những khía cạnh tiêu cực trong hoạt động của nhóm (chẳng hạn như những người tố giác), họ phải đối mặt với nguy cơ cao bị tẩy chay và cô lập khỏi nhóm.

Ví dụ, hãy tưởng tượng bạn đang ở trong một nhóm bạn, và một số thành viên trong nhóm đã bắt đầu trêu chọc một chàng trai cùng lớp với bạn - người mắc chứng tự kỷ và thường có những hành vi hơi lúng túng trong các tình huống xã hội. Bạn không thích cách họ đối xử với chàng trai này và coi hành vi của họ là bắt nạt. Bạn có lên tiếng và bảo họ dừng lại, dù biết rằng bạn có thể bị tẩy chay bởi phần còn lại của nhóm? Hay bạn sẽ “im lặng” và duy trì mối quan hệ với bạn bè? Trở thành một cấp dưới có đạo đức mang theo gánh nặng của việc thực thi các giá trị cá nhân của bạn ngay cả khi điều đó có thể đồng nghĩa với việc “chết về mặt xã hội” (tức bị cô lập về mặt xã hội).

6. Nỗi sợ hãi về sự bất lực trong việc thách thức một nhà lãnh đạo tồi

Cuối cùng, cấp dưới có thể vô tình tiếp tay cho các nhà lãnh đạo hủy hoại vì họ cảm thấy bất lực trong việc thay đổi những nhà lãnh đạo đó. Một khi đã là một phần của nhóm, cấp dưới thường cảm thấy áp lực phải rập khuôn theo các chuẩn mực của nhóm. Họ nhận thấy rằng không dễ để thách thức nhà lãnh đạo, hoặc đi ngược lại các kế hoạch của nhà lãnh đạo dành cho nhóm. Ngay cả khi một nhà lãnh đạo hành xử không phù hợp hoặc đối xử với người khác theo những cách gây hại, cấp dưới vẫn khó có thể lấy hết can đảm để giải quyết hành vi của nhà lãnh đạo. Các nhóm mang lại cảm giác an toàn cho thành viên, và nguy cơ đánh mất sự an toàn này khiến việc thách thức người có quyền lực trở nên đáng sợ. Dám nói lên sự thật trước người có quyền lực là một hành động dũng cảm, nhưng cấp dưới thường cảm thấy bất lực khi muốn bày tỏ quan điểm trước những người nắm quyền. Mặc dù việc được chấp nhận là thành viên của một nhóm mang lại nhiều lợi ích, nhưng điều đó không phải lúc nào cũng thúc đẩy quyền tự chủ của cá nhân (personal agency). Suy cho cùng, ai sẽ ủng hộ bạn nếu bạn dám thách thức nhà lãnh đạo?

Ví dụ, hãy thử hình dung cảm giác của một nhân viên đồng tính làm việc trong một tổ chức mà ban lãnh đạo công khai định kiến với những người thuộc cộng đồng LGBTQ+ (đồng tính nữ, đồng tính nam, song tính, hoặc chuyển giới). Liệu bạn có dám bày tỏ sự không đồng tình với ban lãnh đạo và các chính sách của họ không?

Sáu nhu cầu tâm lý của cấp dưới được Lipman-Blumen phác thảo là thiết yếu để hiểu vai trò của cấp dưới trong việc thúc đẩy sự lãnh đạo hủy hoại. Khi cấp dưới cố gắng thỏa mãn những nhu cầu này, điều đó có thể tạo ra những bối cảnh cho phép các nhà lãnh đạo thiếu đạo đức và hủy hoại phát triển mạnh mẽ.

II. QUAN ĐIỂM ĐỊNH NGHĨA LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?

#

Khác với các lý thuyết lãnh đạo đã được định hình như lý thuyết trao đổi giữa nhà lãnh đạo và thành viên (Leader-Member Exchange Theory - Chương 7) hay lãnh đạo biến đổi (Transformational Leadership - Chương 8) - vốn đã có các mô hình, giả định, và định lý được hệ thống hóa - sự tuân thủ là một lĩnh vực nghiên cứu vẫn còn ở giai đoạn sơ khai. Tuy nhiên, nó vẫn mang lại một số điểm cốt lõi có ý nghĩa quan trọng đối với việc thực hành sự tuân thủ.

Thứ nhất, việc chỉ thảo luận về sự tuân thủ buộc chúng ta phải nâng cao tầm quan trọng của sự tuân thủ và giá trị của cấp dưới. Trong nhiều năm, vai trò của các nhà lãnh đạo trong quá trình lãnh đạo đã được coi trọng vượt xa so với cấp dưới, như được chứng minh bởi việc đã có hàng nghìn nghiên cứu về các nhà lãnh đạo cũng như các phương pháp tiếp cận sự lãnh đạo, trong khi có rất ít nghiên cứu được thực hiện về sự tuân thủ. Sự lãnh đạo đã được lý tưởng hóa như một thành tố trung tâm của hành vi tổ chức. Nhưng bằng cách tập trung vào sự tuân thủ, chúng ta buộc phải tham gia vào một cách tư duy mới về những người thực hiện công việc lãnh đạo và khám phá giá trị của những người thực hiện công việc tuân thủ. Sự lãnh đạo không tồn tại biệt lập; nó cần cấp dưới để được hiện thực hóa. Nghiên cứu về sự tuân thủ làm nổi bật vai trò thiết yếu mà cấp dưới đảm nhận trong mọi khía cạnh thành tựu của tổ chức. Tại sao chúng ta nên tập trung vào sự tuân thủ? Bởi vì nó cũng quan trọng như sự lãnh đạo.

Thứ hai, sự tuân thủ là về cách các cá nhân chấp nhận ảnh hưởng của người khác để đạt được mục tiêu chung. Nó mô tả các đặc điểm và hành động của những người có ít quyền lực hơn nhà lãnh đạo, nhưng lại là những thành tố then chốt trong quá trình lãnh đạo. Những phân loại hành vi của cấp dưới được thảo luận trong chương này cung cấp tiêu chí về những gì cấp dưới thường làm trong các tình huống khác nhau khi họ chịu ảnh hưởng từ một nhà lãnh đạo. Họ giúp đỡ hay chống lại nhà lãnh đạo? Họ làm cho tổ chức vận hành tốt hơn hay tồi tệ hơn? Việc phân loại cấp dưới mang lại lợi ích vì nó giúp chúng ta hiểu được cách con người hành động khi đảm nhận vai trò của một cấp dưới. Việc biết một người là cấp dưới là điều hữu ích, nhưng biết được cấp dưới đó thuộc dạng phụ thuộc - thụ động (dependent - passive) hay chủ động - chống đối thẩm quyền (proactive - antiauthoritarian) lại có giá trị lớn hơn nhiều. Những phân loại này cung cấp thông tin về cách cấp dưới hành động và cách một nhà lãnh đạo có thể phản hồi tương ứng. Nó cũng giúp các nhà lãnh đạo biết được thái độ của cấp dưới đối với công việc và tổ chức, cũng như cách truyền thông tốt nhất với những cấp dưới này.

Thứ ba, nghiên cứu về sự tuân thủ cung cấp một phương tiện để hiểu tại sao sự lãnh đạo gây hại lại xảy ra và đôi khi không bị kìm kẹp. Cấp dưới phụ thuộc lẫn nhau với các nhà lãnh đạo trong quá trình lãnh đạo - mỗi bên tác động và chịu tác động bởi bên còn lại. Khi các nhà lãnh đạo lạm dụng hoặc vi phạm đạo đức, điều đó tác động đến cấp dưới. Nhưng cấp dưới thường cảm thấy bị kìm hãm trong việc phản ứng. Mặc dù họ có thể muốn phản ứng các nhà lãnh đạo hủy hoại, cấp dưới thay vào đó thường trở nên thụ động và không hành động. Điều này xảy ra bởi vì họ sợ mất đi sự an toàn mà họ có được nhờ việc là một thành viên trong nhóm. Bằng cách hiểu được cảm giác bất lực cùng nhu cầu về sự an toàn và cộng đồng của chính mình, cấp dưới có thể dễ dàng nhận diện và đối diện với các nhà lãnh đạo hủy hoại hơn.

III. ƯU ĐIỂM

#

Trong chương này, chúng ta điểm lại quá trình phát triển của khái niệm sự tuân thủ và cách các nhà nghiên cứu định hình khái niệm này trong suốt 60 năm qua. Nghiên cứu này có một số ưu điểm.

Thứ nhất, khái niệm này ghi nhận sự tuân thủ như một phần không thể tách rời của phương trình lãnh đạo. Mặc dù một số thuyết lãnh đạo trước đây (như thuyết lãnh đạo ngầm [implicit leadership, Lord & Maher, 1991] và lý thuyết danh tính xã hội [social identity theory, Tajfel & Turner, 1986]) ghi nhận cấp dưới là một yếu tố trong quá trình lãnh đạo, tài liệu gần đây nhất lại đề xuất một cách tiếp cận nâng cao đáng kể sự tuân thủ và đặt nó ngang hàng với sự lãnh đạo. Một tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm về sự tuân thủ - kể từ khi công trình định hình của Uhl-Bien và các cộng sự được xuất bản năm 2014 - cho thấy ngày càng có nhiều nghiên cứu khái niệm hóa cấp dưới là những người đóng góp, đồng sản xuất, hoặc đồng kiến tạo có liên quan của sự lãnh đạo và các kết quả của sự lãnh đạo (Ribbat, Klasmeier, & Hüffmeier, 2024).

Nhằm nhấn mạnh hơn nữa tính phức tạp và tầm quan trọng của sự tuân thủ, Popper (2014) cho rằng sự thu hút của cấp dưới đối với các nhà lãnh đạo nảy sinh từ một trong ba góc nhìn: (a) tâm phân học, trong đó nhà lãnh đạo được nhìn nhận như một hình mẫu che chở và bảo vệ; (b) tâm lý học nhận thức, trong đó nhà lãnh đạo được nhìn nhận như một lời giải thích phù hợp và thuận tiện về mặt tâm lý cho một thực tại phức tạp; hoặc (c) tâm lý học xã hội, trong đó nhà lãnh đạo đóng vai trò như một câu chuyện mang lại ý nghĩa cho danh tính xã hội và cảm nhận về giá trị bản thân của cấp dưới. Sự nhấn mạnh này mở rộng tầm nhìn của chúng ta về sự lãnh đạo và gợi ý rằng sự tuân thủ sẽ - và nên - nhận được nhiều sự chú ý hơn nữa từ các nhà nghiên cứu và nhà thực hành trong tương lai.

Thứ hai, việc tập trung vào sự tuân thủ buộc người ta phải có một cách tư duy hoàn toàn mới về sự lãnh đạo. Mặc dù có những giáo trình về sự lãnh đạo, chẳng hạn như cuốn Leadership: Enhancing the Lessons of Experience của Hughes, Ginnett và Curphy (2014) dành sự chú ý đặc biệt cho sự tuân thủ, những nghiên cứu và tài liệu hiện nay về sự tuân thủ còn đi xa hơn và thách thức chúng ta đưa sự lãnh đạo ra khỏi bệ đá hoa cương và thay thế nó bằng sự tuân thủ. Nó buộc chúng ta phải tập trung vào cấp dưới thay vì các nhà lãnh đạo. Nó hướng tới việc trả lời các câu hỏi như: Điều gì tạo nên sự tuân thủ hiệu quả? Cấp dưới tác động đến các quá trình nhóm và ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu như thế nào? Cấp dưới ảnh hưởng đến các nhà lãnh đạo như thế nào? Ví dụ, nghiên cứu gần đây của Carsten, Uhl-Bien và Huang (2018) phát hiện ra rằng cấp dưới ảnh hưởng đến các nhà lãnh đạo của họ thông qua việc ít cất lên tiếng nói (less voice) và ủy quyền ngược (upward delegation - chẳng hạn như chuyển giao các vấn đề cho người quản lý thay vì tự mình giải quyết). Các nhà lãnh đạo bớt có động lực hơn và ít có khả năng đóng góp vào việc đạt được mục tiêu hơn, khi cấp dưới thụ động và thường xuyên thực hiện ủy quyền ngược. Việc các tổ chức nên chú ý nhiều hơn đến việc đào tạo cấp dưới, thay vì chỉ đào tạo các nhà lãnh đạo, về cách thức phối hợp làm việc hiệu quả với nhau là điều hoàn toàn hợp lý.

Ngoài ra, các tài liệu mới về sự tuân thủ mời gọi chúng ta nhìn nhận sự lãnh đạo như một quá trình đồng kiến tạo, trong đó cấp dưới và các nhà lãnh đạo chia sẻ vai trò bình đẳng. Thay vì tập trung vào các cá nhân có quyền lực, tư duy của chúng ta cần chuyển sang đón nhận các cá nhân không có quyền lực và mối quan hệ mà những người này tạo ra với nhà lãnh đạo. Việc nghiên cứu sự tuân thủ nhắc nhở chúng ta rằng sự lãnh đạo là một khái niệm chưa trọn vẹn và không thể được hiểu thấu đáo, nếu thiếu đi sự chú trọng và sự am hiểu về vai trò cũng như các chiều kích của cấp dưới. Chẳng hạn, Pietraszewski (2020) mô tả cách sự lãnh đạo và sự tuân thủ có thể giải quyết vấn đề phối hợp và hợp tác hướng tới việc đạt được mục tiêu. Ông chỉ ra rằng không một cấp dưới nào có tất cả thông tin cần thiết để tự mình giải quyết các vấn đề phức tạp. Do đó, các nhà lãnh đạo và cấp dưới tạo ra một “thị trường xã hội”, nơi người lãnh đạo đề xuất các phương án khác biệt, và người lãnh đạo cùng với cấp dưới lựa chọn cách họ ứng phó từ những phương án đó. Thị trường này vận hành dựa trên việc xử lý thông tin xã hội, nơi các nhà lãnh đạo và cấp dưới đề xuất và đánh giá các lựa chọn.

Thứ ba, mặc dù đang ở những giai đoạn sơ khai nhất, nghiên cứu về sự tuân thủ cung cấp một tập hợp các chỉ dẫn cơ bản cho những gì một cấp dưới nên hoặc không nên làm để đạt hiệu quả. Những chỉ dẫn này cung cấp một bản thiết kế tổng thể về các dạng hành vi tạo nên sự tuân thủ hiệu quả. Chẳng hạn, những cấp dưới hiệu quả biết cân bằng giữa nhu cầu gắn kết cộng đồng và nhu cầu cá nhân của họ. Họ hành động vì lợi ích tốt nhất của tổ chức và thách thức nhà lãnh đạo khi chương trình hành động của nhà lãnh đạo mang tính vụ lợi hoặc phi đạo đức. Những cấp dưới hiệu quả không hành động chống đối thẩm quyền, mà cộng tác để hoàn thành công việc. Hơn nữa, họ nhận thức được sự bất lực ở bản thân, nhưng không để điều này ngăn cản họ thách thức nhà lãnh đạo khi cần thiết. Mặc dù nghiên cứu về sự tuân thủ vẫn chưa tạo ra các lý thuyết hoàn chỉnh và tinh tế giải thích những sự phức tạp trong cách thức vận hành của sự tuân thủ, nó cung cấp một tập hợp các ý tưởng có tính ứng dụng thực tiễn cao.

Hơn nữa, nghiên cứu về lý thuyết tuân thủ ngầm (implicit followership theory) cho thấy rằng khi hình dung về một cấp dưới “lý tưởng”, các nhà lãnh đạo thường tìm kiếm cả những thuộc tính liên quan đến hiệu suất làm việc lẫn các đặc điểm như lòng trung thành và khả năng hợp tác với người khác (Carsten và cộng sự, 2010). Sy (2010) đã xác định sáu yếu tố cấu thành nên cấp dưới lý tưởng: sự siêng năng, sự nhiệt huyết, có tinh thần công dân tốt, sự rập khuôn, sự bất tuân, và sự yếu kém năng lực. Ba yếu tố đầu tiên được đánh giá tích cực (chúng được xem là nguyên mẫu của sự tuân thủ - followership prototype), và ba yếu tố sau có giá trị tiêu cực (được gọi là phản nguyên mẫu của sự tuân thủ - followership antiprototype). Nghiên cứu này cũng phát hiện ra rằng khi cấp dưới phù hợp với nguyên mẫu ngầm của nhà lãnh đạo về một cấp dưới tốt, cấp dưới báo cáo rằng họ có thiện cảm với nhà lãnh đạo hơn, đồng thời xây dựng được mối quan hệ chất lượng và mức độ tin cậy cao hơn.

Alipour, Mohammed và Martinez (2017) đề xuất rằng yếu tố thời gian đóng một vai trò quan trọng trong việc hiểu rõ các tác động của các nguyên mẫu sự tuân thủ. Việc đáp ứng kỳ vọng của nhà lãnh đạo về thời hạn hoàn thành công việc, quan điểm về thời gian, sở thích làm việc đa nhiệm (multitasking), và nhịp độ làm việc đều có thể phụ thuộc vào việc cấp dưới có khớp với nguyên mẫu lý tưởng ngầm của nhà lãnh đạo hay không. Một cấp dưới nhận thức được và có khả năng thực hiện các hành vi nhất quán với nguyên mẫu cấp dưới lý tưởng của nhà lãnh đạo có thể dễ dàng đáp ứng các kỳ vọng liên quan đến thời gian của nhà lãnh đạo hơn, giúp giảm bớt các vấn đề về sự phối hợp trong công việc. Những cấp dưới nhận thức được sự tương thích giữa nguyên mẫu sự tuân thủ của họ và hành vi thực tế của họ có khả năng nhìn nhận sự tuân thủ như một phần trong khái niệm về bản thân của họ cao hơn, tự nhận mình là một cấp dưới thay vì một nhà lãnh đạo, và cởi mở hơn với những nỗ lực của nhà lãnh đạo trong việc định hình danh tính xã hội của họ như là một cấp dưới tốt (Epitropaki, Kark, Mainemelis, & Lord, 2017).

IV. NHƯỢC ĐIỂM

#

Bên cạnh những ưu điểm, việc nghiên cứu về sự tuân thủ cũng tồn tại những hạn chế nhất định.

Thứ nhất, phần lớn việc xây dựng mô hình ban đầu trong tài liệu về sự tuân thủ đều dựa trên các quan sát cá nhân và bằng chứng mang tính giai thoại. Ví dụ, các hệ thống phân loại về phong cách tuân thủ được thảo luận ở phần trước của chương (như của Zaleznik, Kelley, Chaleff và Kellerman) là những hệ thống danh mục hữu ích để phân biệt giữa các phong cách của cấp dưới, nhưng sự hình thành các hệ thống phân loại này chỉ đơn thuần là những phỏng đoán và giả thuyết của một tác giả duy nhất. Mặc dù các nghiên cứu mang tính mô tả (descriptive) như vậy - bao gồm cả việc xây dựng các hệ thống phân loại khác nhau - là một tiến trình truyền thống trong giai đoạn đầu phát triển lý thuyết, nhưng giá trị và sức mạnh trong tư duy của chúng ta về sự tuân thủ sẽ không tiến bộ cho đến khi sự tuân thủ được khái niệm hóa và kiểm chứng một cách đầy đủ.

Chẳng hạn, Ribbat và các cộng sự (2024) đã phân tích 89 nghiên cứu thực nghiệm về sự tuân thủ được xuất bản từ năm 2014 và phát hiện ra rằng phần lớn các nghiên cứu là định lượng (quantitative), chỉ ra rằng nhiều nghiên cứu đang được thực hiện nhằm nỗ lực đo lường các kết quả và tính hiệu lực của lý thuyết về sự tuân thủ. Tuy nhiên, các tác giả tuyên bố rằng những nghiên cứu này vẫn thiếu các phương pháp luận hiệu quả để mở rộng phạm vi kiến thức về lý thuyết này. Sự thiếu vắng các nghiên cứu nâng cao khiến cho việc khái niệm hóa một cách cụ thể bản chất của sự tuân thủ trở nên khó khăn, bao gồm điều gì định hình cấp dưới và cách cấp dưới đóng góp vào quá trình lãnh đạo như thế nào.

Thứ hai, định hướng lấy nhà lãnh đạo làm trung tâm hiện nay trên thế giới có thể đã ăn sâu đến mức có thể gây trở ngại cho sự phát triển của khái niệm sự tuân thủ Để vai trò của sự tuân thủ phát huy hiệu quả, cả nhà lãnh đạo lẫn cấp dưới đều cần phải vững vàng trong vai trò của mình; cấp dưới phải vừa đóng vai trò hướng dẫn nhà lãnh đạo, vừa học hỏi từ nhà lãnh đạo (Chaleff, 1995). Và trong một thế giới lấy người lãnh đạo làm trung tâm, nơi mục đích chính của sự tuân thủ chỉ được coi là quan trọng để giúp người lãnh đạo trở thành người lãnh đạo (bạn không thể là người lãnh đạo nếu không có ai theo bạn), sự phát triển này có thể mất rất nhiều thời gian để trở thành hiện thực. Cần có các nghiên cứu xem xét cả các nguyên mẫu của người lãnh đạo và cấp dưới, cũng như cách những kỳ vọng này ảnh hưởng đến quá trình lãnh đạo và kết quả (Foti, Hansbrough, Epitropaki, & Coyle, 2017). Cho đến khi chúng ta có thêm các nghiên cứu mang tính hai chiều, chúng ta sẽ chỉ có thể hiểu được một phần các cơ chế vận hành giải thích cho sự tuân thủ hiệu quả.

Thứ ba, nghiên cứu về cấp dưới vẫn chưa giải quyết đầy đủ câu hỏi “Tại sao lại tuân thủ?”. Bastardoz và Van Vugt (2019) đã phê bình tài liệu về sự tuân thủ từ góc nhìn tâm lý học tiến hóa (evolutionary psychology). Họ khẳng định rằng sự tuân thủ là một câu hỏi hóc húa vì chưa có lời giải thích nào cho việc tại sao cấp dưới lại từ bỏ quyền tự quyết và gạt bỏ các mục tiêu của bản thân sang một bên để đi theo các nhà lãnh đạo. Từ góc nhìn tiến hóa, sự tuân thủ đã tiến hóa để giải quyết các vấn đề trong tập thể như săn bắn, hái lượm, và giữ gìn hòa bình. Những người không có năng lực lãnh đạo có nhiều khả năng trở thành cấp dưới hơn. Ngoài ra, sự tuân thủ xảy ra còn vì những phần thưởng mà cấp dưới nhận được từ nhà lãnh đạo, sự tương thích về mục tiêu, những thách thức mà tập thể phải đối mặt, và phong cách của nhà lãnh đạo. Các tác giả cho rằng tâm lý học tiến hóa đưa ra một lời giải thích thuyết phục hơn cho sự tuân thủ so với các phương pháp tiếp cận lý thuyết hiện tại được đưa ra trong các tài liệu.

Thứ tư, có rất ít nghiên cứu về việc khi nào và/hoặc làm thế nào các khuôn mẫu tuân thủ mang lại lợi ích hay gây hại. Sự tuân thủ không phải là không có rủi ro. Nghiên cứu định tính (qualitative) được thực hiện bởi Benson, Hardy và Eys (2016) phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo coi sự tuân thủ là quan trọng vì họ dựa vào cấp dưới để đưa ra các góc nhìn và giải pháp khác biệt cho các vấn đề. Tuy nhiên, họ cũng kỳ vọng cấp dưới ủng hộ các chỉ thị của nhà lãnh đạo. Trong một số trường hợp, những nỗ lực của cấp dưới nhằm gây ảnh hưởng đến nhà lãnh đạo của họ đã diễn ra “sai thời điểm và địa điểm” và bị nhà lãnh đạo coi là gây rối. Nghiên cứu này đưa ra một lời cảnh báo quan trọng cho cấp dưới: Mặc dù tính chủ động là quan trọng, cấp dưới phải nhận thức được và điều chỉnh các nỗ lực ảnh hưởng của mình bằng cách tính đến các yếu tố tình huống.

V. ỨNG DỤNG

#

“Đi theo người dẫn đầu” là một cụm từ quen thuộc với nhiều người. Cho dù đó là cách để các giáo viên tránh sự hỗn loạn và giữ trật tự với các học sinh do mình phụ trách, hay là một trò chơi trên sân trường, “đi theo người dẫn đầu” có nghĩa là mọi người cần xếp hàng phía sau nhà lãnh đạo được chỉ định và làm theo những gì nhà lãnh đạo bảo họ làm. Việc đi theo nhà lãnh đạo là về quá trình chấp nhận thẩm quyền và ảnh hưởng của nhà lãnh đạo. Quan trọng hơn, đó là việc quyết định cách phản ứng trước những gì người dẫn đầu nói.

Nghiên cứu về sự tuân thủ tập trung chính vào điều này: hiểu được cách thức và lý do tại sao cấp dưới phản ứng với nhà lãnh đạo. Nghiên cứu này có nhiều ứng dụng thực tiễn.

Trước hết và quan trọng nhất, nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tuân thủ - sự tuân thủ cũng quan trọng như sự lãnh đạo. Chương này giúp chúng ta hiểu được vai trò quan trọng và phức tạp mà cấp dưới đảm nhận đối với các nhà lãnh đạo. Nó phân biệt các vai trò phổ biến mà cấp dưới đảm nhận, từ rất chủ động và tích cực đến rất thụ động và tiêu cực. Khi được áp dụng vào các tình huống lãnh đạo trong thực tế, kiến thức về cấp dưới cùng vai trò và hành vi của họ sẽ mở rộng sự hiểu biết của chúng ta về các thành tố chính đóng góp vào thành công của tập thể và tổ chức.

Ngoài ra, việc nghiên cứu về sự tuân thủ còn có ý nghĩa đối với công tác đào tạo và phát triển tổ chức. Mặc dù sự tuân thủ hiện chưa được ghi nhận là một chủ đề hàng đầu trong lĩnh vực đào tạo và phát triển, không khó để thấy các hội thảo và khóa đào tạo về sự tuân thủ có thể trở nên rất quan trọng đối với các tổ chức trong tương lai gần như thế nào. Việc tìm hiểu về sự tuân thủ có thể giúp cấp dưới hiểu rõ bản thân, cách thức họ vận hành, và cách họ có thể đóng góp tốt nhất vào các mục tiêu của tập thể hoặc tổ chức mà họ là thành viên. Rõ ràng, những chương trình đào tạo về các chủ đề như “Trở thành một cấp dưới hiệu quả”, “Ứng phó với cấp trên có hành vi hủy hoại”, hay “Đón nhận những thách thức của sự tuân thủ” đều mang lại giá trị thiết thực. Với sự chú ý ngày càng tăng dành cho nghiên cứu về sự tuân thủ, dự kiến các chương trình đào tạo về sự tuân thủ cũng sẽ gia tăng tương ứng.

Hơn nữa, thông tin được mô tả trong chương này có thể giúp các nhà lãnh đạo hiểu được cấp dưới và cách thức làm việc hiệu quả nhất với họ. Phần lớn tài liệu về sự lãnh đạo hiện nay đều xoay quanh nhà lãnh đạo và hành vi của người lãnh đạo; tuy nhiên, chương này chuyển sự chú ý sang cấp dưới và lý do tại sao cấp dưới lại hành động như vậy. Các nhà lãnh đạo có thể sử dụng thông tin này để điều chỉnh phong cách lãnh đạo của họ cho phù hợp với nhu cầu của cấp dưới. Chẳng hạn, nếu nhà lãnh đạo nhận thấy cấp dưới hay có thái độ hung hăng và gây rối, thông tin trong chương này gợi ý rằng cấp dưới có thể đang gặp vấn đề với thẩm quyền và hành động bộc phát vì nhu cầu tìm kiếm sự an toàn của bản thân. Hoặc, một số cấp dưới tỏ ra trầm lặng và dễ bảo, gợi ý rằng những cấp dưới này cần một sự lãnh đạo mang lại cho họ sự đảm bảo rằng họ là một phần của tập thể và khuyến khích họ tham gia nhiều hơn vào quá trình phát triển của nhóm. Từ lâu, các nhà lãnh đạo đã nỗ lực đối xử với cấp dưới như những cá nhân có nhu cầu riêng biệt, nhưng chương này còn tiến xa hơn thế bằng cách cung cấp những gợi ý hành động cụ thể, được đúc kết trực tiếp từ các tài liệu nghiên cứu về sự tuân thủ.

VI. VÍ DỤ THỰC TẾ

#

Ba ví dụ thực tế sau đây (Trường hợp 13.1, 13.2 và 13.3) trình bày về sự tuân thủ trong ba bối cảnh khác nhau. Trường hợp đầu tiên mô tả một công ty cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe tại nhà và những cách thức độc đáo mà cấp dưới đóng góp vào công việc của công ty. Trường hợp thứ hai thảo luận về một đội đua thuyền nổi tiếng và cách các cấp dưới làm việc cùng nhau để tạo ra sự gắn kết cùng một kết quả kỳ diệu. Trường hợp cuối cùng xem xét vai trò của sự tuân thủ trong những hoàn cảnh đã làm sụp đổ một chương trình thể thao uy tín ở bậc đại học và cả bộ máy lãnh đạo của trường đại học. Ở cuối mỗi trường hợp, có các câu hỏi giúp bạn phân tích bằng cách sử dụng các nguyên tắc của sự tuân thủ đã được thảo luận trong chương này.

Trường hợp 13.1: Bluebird Care

#

Robin Martin thành lập Bluebird Care - một công ty cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe tại nhà - cách đây 20 năm với đội ngũ nhân sự ban đầu chỉ có 2 người và 5 khách hàng. Đến nay, công ty đã phát triển với 25 nhân viên và phục vụ 50 khách hàng.

Robin bắt đầu sự nghiệp trong lĩnh vực chăm sóc người cao tuổi với vai trò là nhân viên hỗ trợ tại một cơ sở chăm sóc người cao tuổi uy tín. Bà thích chăm sóc bệnh nhân và làm việc này rất tốt. Khi bắt đầu điều hành Bluebird Care, Robin biết rõ từng thành viên trong đội ngũ nhân viên cũng như các khách hàng của họ. Tuy nhiên, khi nhu cầu về dịch vụ chăm sóc sức khỏe tại nhà ngày càng tăng, Bluebird Care cũng phát triển theo - tuyển dụng thêm nhân viên và mở rộng phạm vi phục vụ. Đối với Robin, điều này đồng nghĩa với việc bà có ít thời gian hơn dành cho khách hàng của công ty và phải dành nhiều thời gian hơn để quản lý cơ sở đang phát triển của mình. Bà thừa nhận rằng mình cảm thấy như đang mất dần sự kết nối với khách hàng và nhân viên.

Khi được hỏi về một thời điểm mà cơ sở hoạt động thực sự suôn sẻ, Robin kể lại khoảng thời gian khi Bluebird Care chỉ có 10 nhân viên. “Đó là khoảng thời gian tốt đẹp đối với chúng tôi. Mọi người đều làm đúng nhiệm vụ được giao và không ai phàn nàn. Không ai xin nghỉ ốm; họ rất đáng tin cậy. Lúc đó rất khác so với bây giờ, vì chúng tôi đều sống trong cùng một khu vực, và mỗi tuần tôi đều gặp từng nhân viên. Vào thứ Ba, họ đến để nộp bảng chấm công, và cứ hai tuần một lần vào thứ Năm, họ ghé qua để nhận lương. Tôi rất thích điều này.”

Do phạm vi phục vụ của công ty hiện đã mở rộng đáng kể, bao trùm nhiều khu vực ngoại ô thành phố, Robin hiếm khi gặp được các nhân viên của mình. Bảng chấm công được nhân viên gửi qua email, còn tiền lương được gửi qua đường bưu điện hoặc chuyển khoản trực tiếp vào tài khoản ngân hàng của họ. Robin chia sẻ: “Vì họ không bao giờ gặp mặt chúng tôi, nên nhân viên cảm thấy có thể làm bất cứ điều gì họ muốn, và ban quản lý không có quyền can thiệp. Mọi thứ không còn giống như thời quy mô của công ty còn nhỏ.”

Tuy vậy, vẫn có một nhóm nhân viên nòng cốt mà Robin tương tác gần như mỗi ngày. Tori - nhân viên đã gắn bó với Robin ngay từ những ngày đầu - là người mà Robin luôn tin tưởng và tìm đến khi cần. “Tôi rất tin tưởng cô ấy,” Robin nói. “Khi cô ấy bảo: ‘Robin, chúng ta cần làm theo cách này,’ tôi sẽ làm theo ngay. Cô ấy luôn đúng.” Tori luôn có thái độ tích cực, ủng hộ công ty, và thường xuyên dành lời khen ngợi cho Robin. Khi các nhân viên khác phản đối các quy định hoặc quy trình của công ty, Robin thường tìm đến Tori để xin lời khuyên. Tuy nhiên, Tori cũng thẳng thắn thúc đẩy Robin cải thiện để biến Bluebird Care thành một công ty tốt nhất có thể.

Tori hoàn toàn trái ngược với Belinda - một nhân viên khác. Belinda đã làm việc tại đây 5 năm; cô là người cứng nhắc, không thích thay đổi, nhưng lại thường xuyên phản đối Robin cũng như các quy định của công ty. Robin mô tả Belinda là người hay bắt nạt người khác và không có tinh thần đồng đội. Ví dụ, Belinda và Robin từng nảy sinh mâu thuẫn về một quy định trong sổ tay quy trình của công ty, yêu cầu nhân viên phải làm việc luân phiên vào các ngày cuối tuần (cứ hai tuần làm một cuối tuần). Belinda cho rằng việc ép buộc nhân viên làm việc theo lịch trình này là bất công và các công ty tương tự khác không áp dụng chính sách như vậy. Để chứng minh quan điểm của mình, Belinda đã tìm được cuốn sổ tay quy trình của một công ty đối thủ có nội dung ủng hộ lập luận của cô và đưa cho Robin xem.

Vốn là người không thích đối đầu, Robin cảm thấy rất mệt mỏi trước phong cách tranh cãi gay gắt của Belinda. Robin đã trao đổi về vấn đề làm việc vào cuối tuần với Tori, và Tori ủng hộ bà cũng như nội dung chính sách hiện hành. Cuối cùng, Belinda không thể thay đổi được chính sách này, nhưng cả hai đều tin rằng sẽ còn nhiều mâu thuẫn nữa xảy ra trong tương lai.

Hai nhân viên chủ chốt khác là Caleb (con trai Robin) - người phụ trách tuyển dụng và đào tạo phần lớn nhân viên - và James (con rể Robin) - người phụ trách trực điện thoại và sắp xếp lịch làm việc. Robin nhận xét rằng James làm việc một cách lặng lẽ, tôn trọng mọi người, và hiếm khi gây ra rắc rối. Ngoài việc đảm nhận toàn bộ khâu tuyển dụng và đào tạo, Caleb còn là người được tin cậy để giải quyết các vấn đề phát sinh liên quan đến dịch vụ khách hàng. Công việc này có thể gây nhiều áp lực cho cả James và Caleb, bởi họ là những người trực tiếp nhận cuộc gọi khi nhân viên không đến làm việc tại nhà khách hàng và họ phải tìm người thay thế gấp.

Caleb cũng chia sẻ rằng anh đang nỗ lực xây dựng sự gắn kết trong đội ngũ nhân viên làm việc phân tán tại nhiều địa điểm, đồng thời tìm cách giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhóm nhân viên thuộc thế hệ Millennials. Dù coi sự phát triển của công ty là tín hiệu tích cực, Caleb vẫn lo ngại rằng triết lý chăm sóc khách hàng - nền tảng mà mẹ anh đã dùng để khởi dựng công ty - đang dần bị mai một.

Câu hỏi

1. Ai là những cấp dưới tại Bluebird Care?
2. Sự tuân thủ có mối liên hệ như thế nào với sứ mệnh của công ty? Robin và các nhà quản lý của bà có nhận thức được tầm quan trọng của sự tuân thủ không? Hãy giải thích.
3. Dựa trên các vai trò được xác định trong hệ thống phân loại cấp dưới của Chaleff (Hình 13.3), Tori, Belinda, Caleb, và James đảm nhận những vai trò nào tại công ty?
4. Sử dụng khuôn khổ “đảo ngược lăng kính” (reversing the lens - Hình 13.5), hãy giải thích cách các đặc điểm của Caleb và James đóng góp vào các kết quả của sự tuân thủ tại Bluebird Care.
5. Tori và Robin có một mối quan hệ độc đáo khi cả hai đều tham gia vào việc lãnh đạo và tuân thủ. Bạn nghĩ mỗi người trong số họ nhìn nhận sự lãnh đạo và sự tuân thủ như thế nào? Hãy thảo luận.
6. Nếu bạn là một chuyên gia tư vấn cho tổ chức, bạn sẽ đề xuất gì với Robin để củng cố Bluebird Care? Nếu bạn là một huấn luyện viên về sự tuân thủ (followership coach), bạn sẽ tư vấn cho Robin như thế nào?

Trường hợp 13.2: Những Vận Động Viên Đua Thuyền Olympic

#

Vào những năm 1930, chèo thuyền là môn thể thao phổ biến nhất cả nước Mỹ. Đây không chỉ là môn thể thao đòi hỏi thể lực cực kỳ khắc nghiệt mà còn yêu cầu tinh thần đồng đội bền bỉ, không ngừng nghỉ. Trên một chiếc thuyền đua 8 người, mỗi thành viên đều có vai trò cụ thể tùy thuộc vào vị trí ngồi của mình. Động tác của từng tay chèo phải được phối hợp nhịp nhàng và chính xác tuyệt đối với những người còn lại. Mỗi tay chèo phải thực hiện động tác kéo mái chèo một cách hoàn hảo; chỉ cần một thành viên chệch nhịp, cả đội sẽ mất đi sự đồng bộ. Sai sót của bất kỳ tay chèo nào cũng có thể phá vỡ nhịp điệu tạo lực đẩy cho thuyền, đồng thời đe dọa sự thăng bằng và cơ hội thành công của cả đội.

Đầu những năm 1930, môn chèo thuyền được thống trị bởi các trường đại học danh tiếng ở Bờ Đông như Cornell, Harvard, và Princeton. Tuy nhiên, hai đội đến từ Bờ Tây - Đại học California (Berkeley) và Đại học Washington - lại có sự cạnh tranh gay gắt không chỉ với các đội Bờ Đông mà còn giữa họ với nhau. Al Ulbrickson, huấn luyện viên đội chèo thuyền của Đại học Washington, đã ghen tị đứng nhìn đội California vươn lên vị thế hàng đầu quốc gia và đại diện cho Hoa Kỳ tham dự Thế vận hội năm 1932; và ông quyết tâm đưa đội Đại học Washington trở thành đại diện của Hoa Kỳ tại Thế vận hội năm 1936 ở Berlin, Đức.

Chương trình huấn luyện của Ulbrickson quy tụ nhiều tay chèo tài năng, bao gồm cả những người từng giành chức vô địch quốc gia ở hạng mục sinh viên năm nhất vào năm 1934. Khác với các đội Bờ Đông - nơi các thành viên thường có xuất thân giàu có và đặc quyền - nhiều chàng trai trong đội Đại học Washington lại xuất thân từ tầng lớp lao động nghèo khó. Họ là con em của những người thợ khai thác gỗ, nông dân, và ngư dân; việc giành được một suất trong đội chèo thuyền sẽ giúp họ trang trải chi phí học đại học. Trong kỳ nghỉ hè, họ thường phải làm những công việc nguy hiểm và nặng nhọc để kiếm đủ tiền quay lại trường vào mùa thu.

Việc tìm kiếm cơ cấu thành viên lý tưởng cho một đội chèo thuyền thành công là một quá trình phức tạp. Một đội đua xuất sắc là sự kết hợp được cân nhắc kỹ lưỡng giữa các tay chèo có thể lực và tính cách khác nhau. Theo Brown (2013), “Một đội chèo thuyền xuất sắc là sự hòa quyện của nhiều kiểu tính cách: người tiên phong dẫn dắt, người biết giữ sức, người sẵn sàng đương đầu tranh đấu, người đóng vai trò hòa giải, người biết suy tính thấu đáo, và cả người sẵn sàng lao về phía trước bất chấp hiểm nguy… Ngay cả khi đã tìm được sự kết hợp hoàn hảo, mỗi tay chèo vẫn phải nhận thức rõ vị trí của mình trong tổng thể đội và chấp nhận con người thật của những thành viên khác”.

Để tìm ra sự kết hợp kỳ diệu đó, Ulbrickson đã thử nghiệm nhiều phương án sắp xếp các tay chèo khác nhau, luân chuyển họ giữa các đội để quan sát cách họ phối hợp. Tuy nhiên, vấn đề không chỉ nằm ở việc tập hợp những cá nhân có năng lực phù hợp, mà còn là tìm kiếm sự hòa hợp về mặt tinh thần và sự gắn kết giữa họ. Cuối cùng, ông đã tìm thấy điều đó ở một nhóm các chàng trai - những người “đã vượt qua sự sàng lọc khắc nghiệt của các cuộc tranh tài cam go; qua quá trình đó, một nét tính cách chung đã hình thành ở họ: tất cả đều tài năng, bền bỉ, đầy quyết tâm, nhưng cũng rất tốt bụng. Mỗi người trong số họ đều xuất thân từ hoàn cảnh khiêm tốn hoặc đã biết đến sự khiêm nhường qua những tháng ngày gian khó thuở thiếu thời. Những thử thách cùng trải qua đã dạy họ bài học về sự khiêm nhường - biết gạt bỏ cái tôi cá nhân vì lợi ích chung của cả đội - và chính sự khiêm nhường ấy đã trở thành cầu nối giúp họ gắn kết với nhau” (Brown, 2013). Một thành viên trong đội chia sẻ rằng khi bước lên chiếc thuyền đua cùng những người đồng đội mới, anh cuối cùng cũng cảm thấy như đang ở chính ngôi nhà của mình.

Đội hình chính này của Đại học Washington đã đánh bại các đối thủ ở cả Bờ Đông lẫn Bờ Tây, qua đó giành suất tham dự Olympic đại diện cho tuyển Mỹ. Tại Thế vận hội Berlin, cả đội đã phải đối mặt với nhiều khó khăn. Một tay chèo chủ chốt của họ đã đổ bệnh nặng trong chuyến vượt Đại Tây Dương đến Đức và vẫn chưa bình phục trong suốt thời gian thi đấu. Xung quanh họ có vô số yếu tố gây xao nhãng. Tuy nhiên, mỗi khi nhận thấy sự căng thẳng hay lo lắng ở đồng đội, các chàng trai Mỹ lại xích lại gần nhau hơn, cùng trò chuyện một cách chân thành và nghiêm túc. Họ khoác vai nhau và cùng bàn bạc kỹ lưỡng về chiến thuật cho cuộc đua. “Mỗi người trong số họ đều hiểu rằng một khoảnh khắc mang tính bước ngoặt của cuộc đời đang đến rất gần và chẳng ai muốn bỏ lỡ nó. Cũng chẳng ai muốn làm hỏng cơ hội đó của những người còn lại” (Brown, 2013).

Đội đã đánh bại tuyển Anh ở vòng loại và giành quyền vào chung kết. Tuy nhiên, mọi bất lợi đều bủa vây lấy họ: Họ phải thi đấu ở làn đua tệ nhất trong trận chung kết, khiến họ chịu thiệt thòi về khoảng cách (tương đương chiều dài hai chiếc thuyền); họ bị xuất phát chậm do người lái thuyền không nghe thấy tín hiệu bắt đầu; và một tay chèo đang bị ốm của họ gần như rơi vào trạng thái mất ý thức. Dẫu vậy, họ đã lội ngược dòng ngoạn mục để giành chiến thắng và đoạt huy chương vàng Olympic.

Như Brown (2013) đã chỉ ra: “Không môn thể thao nào khác đòi hỏi và mang lại phần thưởng cho sự hoàn toàn gạt bỏ cái tôi cá nhân như môn đua thuyền. Những đội đua xuất sắc có thể quy tụ các tay chèo nam hoặc nữ sở hữu tài năng hay thể lực phi thường, cũng như kỹ năng điêu luyện… nhưng họ không có ngôi sao cá nhân nào cả. Nỗ lực của tập thể - sự phối hợp nhịp nhàng tuyệt đối giữa cơ bắp, mái chèo, con thuyền, và dòng nước… một bản giao hưởng trọn vẹn, thống nhất, và tuyệt đẹp mà cả đội đua tạo nên khi đang lướt đi - đó mới là điều quan trọng nhất. Không phải cá nhân, cũng chẳng phải cái tôi”.

Câu hỏi

1. Tình huống này nói về sự tuân thủ theo cách nào? Ai là cấp dưới? Ai là người lãnh đạo?
2. Người lái (coxswain) là thành viên ngồi ở đuôi thuyền, hướng mặt về phía mũi thuyền, có nhiệm vụ điều khiển hướng đi và điều phối sức lực cũng như nhịp độ của các tay chèo. Trong trường hợp này, vai trò của người lái quan trọng hơn hay ít quan trọng hơn so với vai trò của các thành viên khác trong đội? Hãy giải thích câu trả lời của bạn.
3. Việc “đảo ngược lăng kính” nhấn mạnh rằng cấp dưới có thể là những nhân tố tạo ra sự thay đổi - tác động từ các đặc điểm của cấp dưới đối với hành vi của cấp dưới trong tình huống này là gì? Bạn nghĩ nhận thức và hành vi của Ulbrickson có tác động gì đến các vận động viên đua thuyền trong chương trình huấn luyện của ông?
4. Bạn mô tả như thế nào về tác động của cả cấp dưới và nhà lãnh đạo đối với kết quả của sự tuân thủ?
5. Trong tình huống này, các chàng trai trên con thuyền đã tạo ra một tập thể có tính gắn kết rất cao. Bạn có nghĩ sự tuân thủ cực kỳ hiệu quả luôn dẫn đến sự gắn kết không? Hãy bảo vệ quan điểm của bạn.

Trường hợp 13.3: Vụ Bê Bối Lạm Dụng Tình Dục tại Đại Học Bang Pennsylvania

#

Trong suốt 46 năm giữ cương vị huấn luyện viên trưởng đội bóng bầu dục Penn State Nittany Lions, Joe Paterno đã có được 409 trận thắng và trở thành huấn luyện viên bóng bầu dục thành công nhất trong lịch sử Hiệp hội Thể thao Đại học Quốc gia (NCAA). Paterno gọi triết lý huấn luyện của mình là “Thử nghiệm Vĩ đại” (The Grand Experiment) vì ông muốn chứng minh rằng sự xuất sắc trong thể thao và sự liêm chính trong học thuật hoàn toàn có thể song hành. Với phương châm “Thành công gắn liền với Danh dự” (Success With Honor), Paterno chú trọng đến phẩm chất đạo đức của các cầu thủ cũng như năng lực thể chất của họ; điều này được minh chứng qua tỷ lệ tốt nghiệp cao một cách đặc biệt của chương trình (Mahler, 2011). Trong hơn bốn thập kỷ, một hình ảnh đầy tích cực đã bao trùm lên chương trình, trường đại học và cá nhân Paterno, khơi dậy niềm tự hào mãnh liệt về Đại học Bang Pennsylvania trong lòng sinh viên, giảng viên, nhân viên, vận động viên và người hâm mộ trên toàn thế giới, đồng thời góp phần tạo nên danh tiếng cho Đại học Bang Pennsylvania như một trong những trường đại học công lập được đánh giá cao nhất tại Hoa Kỳ.

Tuy nhiên, vào năm 2011, một vụ bê bối lạm dụng tình dục trẻ em liên quan đến một cựu trợ lý huấn luyện viên bóng bầu dục của Đại học Bang Pennsylvania đã khiến “Thử nghiệm Vĩ đại” sụp đổ từ vị thế đỉnh cao. Sự kiện này không chỉ kéo theo sự sa sút của Huấn luyện viên Paterno, Giám đốc Thể thao Tim Curley và chương trình bóng bầu dục lừng danh của Đại học Bang Pennsylvania, mà còn ảnh hưởng nghiêm trọng đến cả hiệu trưởng nhà trường, là ông Graham B. Spanier.

Mầm mống của vụ bê bối bắt đầu từ năm 1977, khi Jerry Sandusky - lúc bấy giờ là huấn luyện viên hàng phòng ngự của đội bóng bầu dục Đại học Bang Pennsylvania - thành lập một tổ chức phi lợi nhuận mang tên The Second Mile. Tổ chức này được mô tả là một “nhóm nhà nuôi dưỡng trẻ em, chuyên hỗ trợ các nam thiếu niên gặp khó khăn”. Vị thế và mối liên hệ của Sandusky với Đại học Bang Pennsylvania đã mang lại uy tín cho tổ chức từ thiện này; tuy nhiên, The Second Mile rốt cuộc lại trở thành vỏ bọc và phương tiện để Sandusky thực hiện hành vi lạm dụng tình dục đối với các bé trai. Người ta cáo buộc rằng thông qua The Second Mile, Sandusky đã có thể tiếp cận và làm quen với nhiều nam thiếu niên - những người sau này trở thành nạn nhân của ông ta.

Câu chuyện tiếp diễn hơn 30 năm sau đó, vào năm 2008, khi mẹ của một học sinh đang học năm đầu của trung học phổ thông trình báo với cơ quan chức năng rằng con trai bà đã bị Sandusky lạm dụng tình dục. Sandusky đã nghỉ hưu tại Đại học Bang Pennsylvania từ năm 1999 nhưng vẫn tiếp tục huấn luyện với tư cách tình nguyện viên, làm việc cùng trẻ em thông qua tổ chức từ thiện The Second Mile của mình. Sau cuộc gọi báo tin, Tổng chưởng lý tiểu bang đã mở cuộc điều tra về Sandusky và phát hiện ra rằng đây không phải là lần đầu tiên ông ta bị cáo buộc có hành vi lạm dụng tình dục; những cáo buộc về hành vi lạm dụng của ông ta đã xuất hiện từ cuối thập niên 1990.

Năm 1998, mẹ của một cậu bé 11 tuổi đã gọi cho cảnh sát bảo vệ Đại học Bang Pennsylvania sau khi biết con trai mình đã tắm khỏa thân cùng Sandusky trong phòng thay đồ thể thao của trường và bị Sandusky đụng chạm cơ thể theo cách không phù hợp. Vào thời điểm đó, Paterno, Curley, Spanier cùng Gary C. Schultz (Phó chủ tịch cấp cao phụ trách tài chính và kinh doanh) đều đã được thông báo về vụ việc và một cuộc điều tra đã được tiến hành. Mặc dù cảnh sát có trao đổi với một cậu bé khác cũng báo cáo về hành vi tương tự, họ vẫn quyết định khép lại vụ án. Trong buổi làm việc với cảnh sát trường và đại diện từ Sở Phúc lợi Công cộng Pennsylvania (nay là Sở Dịch vụ Nhân sinh), Sandusky cam kết sẽ không tắm chung với trẻ em nữa.

Hai năm sau, vào mùa thu năm 2000, một nhân viên vệ sinh tại tòa nhà Lasch (dành cho đội bóng bầu dục Đại học Bang Pennsylvania) đã kể với đồng nghiệp và cấp trên rằng ông nhìn thấy Sandusky đang thực hiện hành vi tình dục với một cậu bé trong phòng tắm dành cho trợ lý huấn luyện viên. Vì lo sợ mất việc, cả nhân viên vệ sinh lẫn đồng nghiệp của ông đều không nộp báo cáo; người quản lý trực tiếp của họ cũng không làm điều này.

“Họ biết rõ Sandusky là ai,” Luật sư Điều tra Đặc biệt Louis J. Freeh phát biểu sau khi hoàn tất cuộc điều tra kéo dài tám tháng về vụ bê bối này vào năm 2012. “Họ nói rằng trường đại học sẽ tìm cách bao che cho vụ việc. Chuyện đó chẳng khác nào chống lại Tổng thống Hoa Kỳ vậy. Nếu văn hóa ở cấp dưới là như thế, thì thật đáng lo ngại cho văn hóa ở cấp lãnh đạo cao nhất” (Wolverton, 2012).

Năm 2001, Mike McQueary - một trợ lý sau đại học tại Đại học Bang Pennsylvania - đã tận mắt chứng kiến Sandusky lạm dụng tình dục một cậu bé trong phòng tắm tại tòa nhà Lasch. Sáng hôm sau, McQueary đã đến nhà Huấn luyện viên Paterno để kể lại những gì mình đã chứng kiến. Sau đó, Paterno đã báo cáo vụ việc cho Giám đốc Thể thao Curley. Tuy nhiên, phải đến 10 ngày sau, McQueary mới có cuộc gặp với Curley và Schultz để kể lại những gì mình đã chứng kiến.

Ban đầu, Curley, Schultz và Spanier quyết định báo cáo vụ việc cho Sở Phúc lợi Công cộng. Tuy nhiên, hai ngày sau, Curley thông báo với Schultz và Spanier rằng ông đã thay đổi ý định sau khi “trao đổi với Joe” Paterno. Thay vào đó, họ quyết định đề nghị Sandusky nhận “sự hỗ trợ chuyên môn” và yêu cầu ông không được đưa khách vào phòng thay đồ nữa (Wolverton, 2012). Không có báo cáo nào được gửi tới cảnh sát hay cơ quan bảo vệ trẻ em. Sau đó, người ta phát hiện ra rằng trong một email, Spanier đã nói với Curley rằng ông tán thành quyết định của giám đốc thể thao về việc không báo cáo vụ việc, và gọi đó là “cách xử lý nhân văn và hợp lý” (Wolverton, 2012).

Trong khi đó, McQueary vẫn tiếp tục làm việc tại Đại học Bang Pennsylvania và được thăng chức lên vị trí trợ lý huấn luyện viên bóng bầu dục. Và trong suốt 7 năm sau đó, Sandusky được cho là vẫn tiếp tục gặp gỡ và xâm hại tình dục các bé trai.

Khi Sandusky cuối cùng bị bắt và bị buộc tội với 40 tội danh lạm dụng tình dục vào năm 2011, đó là kết quả của cuộc điều tra kéo dài 3 năm, bắt nguồn từ cuộc điện thoại của một người mẹ vào năm 2008. Cuộc điều tra không chỉ phơi bày việc Sandusky đã lạm dụng tình dục tám bé trai trong suốt 15 năm, mà còn xác định rằng các lãnh đạo trường đại học, bao gồm Spanier và Schultz, đã biết về hành vi của huấn luyện viên này nhưng không có động thái xử lý. Khi đưa ra lời khai trong cuộc điều tra của Tổng chưởng lý, chính những lãnh đạo này đã phủ nhận việc họ biết về các vụ việc xảy ra vào năm 1998 và 2001; tuy nhiên, cuộc điều tra đã chứng minh qua các email và tài liệu khác rằng họ đã không thành thật thừa nhận những gì mình biết về các vụ việc này cũng như thời điểm họ biết về chúng. Kết quả là, Curley và Schultz bị buộc tội khai man và không báo cáo những thông tin họ nắm được về các cáo buộc này.

Mặc dù Spanier gọi hành vi của Sandusky là “đáng lo ngại”, ông vẫn cam kết ủng hộ vô điều kiện cả Curley và Schultz, đồng thời dự đoán rằng họ sẽ được minh oan (Keller, 2012). Tuy nhiên, hai ngày sau, Paterno và Spanier đã bị Hội đồng Quản trị trường đại học sa thải, và hội đồng này đã thuê Freeh tiến hành một cuộc điều tra độc lập về vụ bê bối. Tám tháng sau, Freeh công bố một bản báo cáo dài 267 trang với những chỉ trích gay gắt, trong đó nêu chi tiết về việc lãnh đạo nhà trường đã biết về hành vi của Sandusky như thế nào và vào thời điểm nào, đồng thời khẳng định họ đã không báo cáo các cáo buộc lặp đi lặp lại về hành vi lạm dụng tình dục trẻ em của Sandusky. Báo cáo chỉ rõ rằng Spanier và Paterno đã thể hiện thái độ “hoàn toàn coi thường sự an toàn và phúc lợi của trẻ em” cũng như che giấu các thông tin quan trọng về những cáo buộc lạm dụng này trước cơ quan chức năng (Wolverton, 2012).

Cuộc điều tra của Freeh đã phát hiện các email và tài liệu khác cho thấy Spanier, Paterno, Schultz và Curley đều đã biết trong nhiều năm về tính chất tình dục trong các cáo buộc nhắm vào Sandusky nhưng lại giữ kín những thông tin này. Báo cáo đặc biệt nhấn mạnh rằng Paterno “là một mắt xích quan trọng trong hành động che giấu sự việc” (Keller, 2012). Giám đốc Thể thao Curley được mô tả trong báo cáo là “người luôn tuân thủ mệnh lệnh bất chấp hậu quả và có lòng trung thành đến mức mù quáng.” Một quan chức cấp cao thậm chí gọi Curley là “kẻ sai vặt” của Paterno. Cuối cùng, cuộc điều tra kết luận rằng Spanier đã “không hoàn thành trách nhiệm của một hiệu trưởng” khi “không kịp thời và đầy đủ thông báo cho Hội đồng Quản trị về các cáo buộc lạm dụng tình dục trẻ em liên quan đến Sandusky vào năm 1998 và 2001, cũng như cuộc điều tra của đại bồi thẩm đoàn đối với ông ta sau đó” (Keller, 2012).

Tuy nhiên, không chỉ các nhà quản lý của trường đại học phải hứng chịu chỉ trích. Báo cáo cũng nêu tên Hội đồng Quản trị của trường vì đã không “thực hiện chức năng giám sát”, đồng thời nhận định rằng “Hội đồng đã không tạo ra được một ’tinh thần chỉ đạo từ cấp lãnh đạo cao nhất’ - nơi mà Sandusky và các quan chức cấp cao khác của trường phải ý thức được rằng họ chịu trách nhiệm giải trình trước Hội đồng.” Tóm lại, báo cáo của Freeh kết luận rằng danh tiếng của trường đại học và chương trình bóng bầu dục lừng lẫy của trường “quan trọng đối với các nhà lãnh đạo hơn cả sự an toàn và phúc lợi của trẻ nhỏ” (Keller, 2012).

Joe Paterno qua đời vào tháng 1 năm 2012. Sáu tháng sau, Sandusky - vị huấn luyện viên phó mà ông từng bao che - đã bị kết án về 45 tội danh lạm dụng tình dục trẻ em và phải nhận mức án từ 30 đến 60 năm tù giam. Các cựu quan chức của Đại học Bang Pennsylvania là Curley, Schultz và Spanier đều đã bị kết án tù vì không báo cáo cho cơ quan chức năng về những cáo buộc nhắm vào Sandusky, qua đó tạo điều kiện để hắn tiếp tục hành vi lạm dụng các bé trai trong suốt nhiều năm.

Một tháng sau khi Sandusky bị kết án và 10 ngày sau khi bản báo cáo của Freeh được công bố, bức tượng đồng cao hơn 2,1 mét (7 foot) và nặng khoảng 408 kg (900 pound) của Paterno - vốn rất được yêu mến - đã bị dỡ bỏ khỏi bệ đặt bên ngoài Sân vận động Beaver của Đại học Bang Pennsylvania; sự kiện này trở thành minh chứng mang tính biểu tượng cho sự thất bại của phương châm “Thành công gắn liền với Danh dự” mà Paterno theo đuổi, cũng như sự sụp đổ niềm tin của công chúng vào chương trình hoạt động của Đại học Bang Pennsylvania.

Câu hỏi

1. Bạn sẽ mô tả sự tuân thủ tại Đại học Bang Pennsylvania như thế nào? Bạn xác định ai là cấp dưới? Ai là các nhà lãnh đạo?
2. Sử dụng hệ thống phân loại cấp dưới của Kelley, bạn sẽ mô tả phong cách cấp dưới của Schultz và Curley như thế nào? Còn đối với McQueary thì sao?
3. Những cấp dưới trong tình huống này đã hành động như thế nào theo những cách góp phần vào quyền lực của các nhà lãnh đạo hủy hoại và các mục tiêu của họ? Hành động của họ đã gây ra tác động tiêu cực nghiêm trọng nào đối với tổ chức?
4. Dựa trên các yếu tố tâm lý của Lipman-Blumen góp phần vào sự lãnh đạo gây hại (Bảng 13.2), hãy giải thích tại sao những người lẽ ra có thể tố giác các hành vi của Sandusky lại chọn không làm như vậy.
5. Dựa trên kết quả, những ý định của Paterno đã đi sai hướng ở đâu? Cấp dưới có thể làm gì để thay đổi bầu không khí đạo đức tại Đại học Bang Pennsylvania?
6. Cuối cùng, ai là người gánh chịu gánh nặng trách nhiệm về sự thất bại trong chương trình của Paterno - các nhà lãnh đạo hay cấp dưới? Hãy bảo vệ câu trả lời của bạn.

VII. CÔNG CỤ KHẢO SÁT

#

Như đã đề cập trước đó trong chương này, Kelley (1992) đã xây dựng một hệ thống phân loại, chia cấp dưới thành năm phong cách (gương mẫu, tự cô lập, tuân thủ, thụ động, và thực dụng) dựa trên hai trục (tư duy độc lập và sự tham gia chủ động). Những chiều kích khác nhau này của sự tuân thủ đã trở thành cơ sở cho Bảng hỏi về sự tuân thủ của Kelley (Kelley’s Followership Questionnaire), một cuộc khảo sát cho phép xác định phong cách tuân thủ thông qua phương pháp tiếp cận thực nghiệm, thay vì thông qua quan sát.

BẢNG CÂU HỎI VỀ SỰ TUÂN THỦ

Mục đích: Mục đích của bảng hỏi này là để tìm hiểu về phong cách của bạn với tư cách là một cấp dưới.

Hướng dẫn: Hãy nghĩ về một tình huống lãnh đạo - cấp dưới cụ thể mà bạn đóng vai trò là cấp dưới. Đối với mỗi câu phát biểu, vui lòng sử dụng thang đo dưới đây để chỉ ra mức độ mô tả bản thân và hành vi của bạn trong tình huống đó.

Thang đo:

• 0 = Hiếm khi (0% - 5% - Gần như không bao giờ)
• 1 = Gần như hiếm khi (10% - 20%)
• 2 = Ít khi (25% - 35%)
• 3 = Thỉnh thoảng (40% - 50% - Khoảng một nửa số lần)
• 4 = Phần lớn trường hợp (60% - 70% - Nhiều hơn 50%)
• 5 = Thường xuyên (75% - 85%)
• 6 = Gần như luôn luôn (90% - 100% - Hầu như lần nào cũng vậy)

BẢNG KHẢO SÁT

Giải thích điểm số

Bảng hỏi về sự tuân thủ đo lường phong cách của bạn với tư cách là một cấp dưới dựa trên hai chiều kích của sự tuân thủ: tư duy độc lập và sự tham gia chủ động. Các câu trả lời của bạn thể hiện mức độ bạn là một người có tư duy độc lập và tham gia chủ động trong vai trò cấp dưới của mình. Điểm số của bạn sẽ phân loại bạn chủ yếu thuộc một trong năm phong cách: gương mẫu, tự cô lập, rập khuôn, thực dụng, hoặc thụ động.

Các phong cách khác nhau có ý nghĩa gì? Bạn nên giải thích phong cách của mình như thế nào? Các phong cách tuân thủ khắc họa cách bạn thực hiện vai trò cấp dưới, chứ không phải con người bạn với tư cách là một cá nhân. Tùy vào thời điểm hoặc hoàn cảnh cụ thể, bạn có thể áp dụng kiểu hành xử này thay vì kiểu khác.

1. Cấp dưới gương mẫu

Cấp dưới gương mẫu đạt điểm cao ở cả hai chiều kích tư duy độc lập và sự tham gia chủ động. Họ thể hiện tư duy độc lập, có phản biện, tách biệt khỏi tập thể hoặc nhà lãnh đạo. Họ tham gia một cách chủ động, sử dụng tài năng của mình vì lợi ích của tổ chức, ngay cả khi phải đối mặt với bộ máy quan liêu hoặc khi các thành viên khác không có đóng góp. Có tới 35% số người được xếp vào nhóm cấp dưới gương mẫu.

2. Cấp dưới tự cô lập

Cấp dưới tự cô lập đạt điểm cao ở chiều kích tư duy độc lập nhưng thấp ở chiều kích sự tham gia chủ động. Điều này có nghĩa là họ suy nghĩ một cách độc lập và có phản biện, nhưng không chủ động trong việc thực hiện vai trò của một cấp dưới. Đôi khi họ có thể rút lui khỏi tập thể và có thể tự xem mình là nạn nhân bị đối xử bất công. Khoảng 15%–25% số người được xếp vào nhóm cấp dưới tự cô lập.

3. Cấp dưới rập khuôn

Cấp dưới rập khuôn thường nói “có” khi trong lòng họ thực sự muốn nói “không”. Điểm thấp ở chiều kích tư duy độc lập và cao ở chiều kích sự tham gia chủ động, họ sẵn sàng nhận lệnh và háo hức làm hài lòng người khác. Họ tin rằng vị thế quyền lực của nhà lãnh đạo trao cho nhà lãnh đạo có quyền nhận được sự phục tùng từ cấp dưới. Họ không nghi ngờ trật tự xã hội và tìm thấy sự thoải mái trong cấu trúc tổ chức. Khoảng 20%–30% số người được xếp vào nhóm cấp dưới rập khuôn.

4. Cấp dưới thực dụng

Với các phong cách tư duy độc lập và sự tham gia chủ động rơi vào khoảng giữa mức cao và mức thấp, cấp dưới thực dụng cảm thấy thoải mái nhất ở vị trí trung dung và có xu hướng tuân thủ phương châm “an toàn là trên hết”. Họ sẽ đặt nghi vấn về các quyết định của nhà lãnh đạo, nhưng không quá thường xuyên hay quá công khai. Họ thực hiện các nhiệm vụ được yêu cầu, nhưng hiếm khi làm nhiều hơn những gì được yêu cầu hoặc kỳ vọng. Khoảng 25%-35% số người được xếp vào nhóm cấp dưới thực dụng.

5. Cấp dưới thụ động

Với hành vi tư duy độc lập thấp và sự tham gia chủ động thấp, cấp dưới thụ động là hình ảnh đối lập với cấp dưới gương mẫu, họ trông chờ vào nhà lãnh đạo suy nghĩ thay cho mình. Họ không thực hiện các nhiệm vụ được giao với sự nhiệt huyết, thiếu tính chủ động và thiếu ý thức trách nhiệm. Khoảng 5%-10% số người được xếp vào nhóm cấp dưới thụ động

VIII. TÓM TẮT

#

Sự lãnh đạo đòi hỏi phải có sự tuân thủ (followership), và nếu không hiểu được hành vi tuân thủ bao gồm những gì, thật khó để hiểu một cách đầy đủ về các nhà lãnh đạo và sự lãnh đạo. Do đó, trọng tâm trong chương này là về sự tuân thủ và vai trò trung tâm mà cấp dưới đóng góp trong quá trình lãnh đạo.

Trong những năm gần đây, sự tuân thủ đã nhận được sự chú ý gia tăng như một lĩnh vực nghiên cứu chính đáng và quan trọng của sự lãnh đạo. Sự tuân thủ được định nghĩa là một quá trình mà qua đó một cá nhân hoặc nhiều cá nhân chấp nhận ảnh hưởng của người khác để đạt được mục tiêu chung. Nó bao gồm một sự chênh lệch về quyền lực giữa cấp dưới và nhà lãnh đạo. Từ góc nhìn kiến tạo xã hội (social constructivist perspective), sự tuân thủ nảy sinh từ sự giao tiếp giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới, đồng thời bao gồm quá trình mang tính chất mối quan hệ khi người này thực thi ảnh hưởng và những người khác phản hồi lại ảnh hưởng đó.

Các nghiên cứu sớm về sự tuân thủ đã tạo ra một chuỗi các hệ thống phân loại giúp phân biệt các vai trò mà cấp dưới có thể đảm nhận. Các loại vai trò chính của cấp dưới được xác định là chủ động - tham gia (active - engaged), độc lập - thể hiện quan điểm một cách rõ ràng và tự tin (independent - assertive), phục tùng - chấp hành (submissive - compliant), và hỗ trợ - rập khuôn (supportive - conforming).

Sự phát triển của các hệ thống phân loại này cung cấp một điểm khởi đầu cho việc xây dựng lý thuyết về sự tuân thủ. Dựa trên phân tích có hệ thống đối với tài liệu nghiên cứu, Uhl-Bien và các đồng nghiệp (2014) đã giới thiệu một lý thuyết rộng lớn về sự tuân thủ bao gồm các đặc điểm, hành vi, và kết quả của cấp dưới và nhà lãnh đạo khi hành động trong mối quan hệ với nhau. Hơn nữa, các nhà nghiên cứu này đã đề xuất hai cách xây dựng lý thuyết về sự tuân thủ: (1) đảo ngược lăng kính (reversing the lens), tiếp cận cấp dưới theo cách ngược lại với cách họ từng được nghiên cứu trong hầu hết các nghiên cứu lãnh đạo trước đây, và (2) quá trình cùng kiến tạo sự lãnh đạo (leadership co-created process), khái niệm hóa sự tuân thủ như một tiến trình cho - nhận, trong đó các hành vi tuân thủ và hành vi lãnh đạo của các cá nhân tương tác với nhau để tạo ra sự lãnh đạo và các kết quả của nó.

Công trình của Carsten và các đồng nghiệp (2014) cũng đã thúc đẩy một số khía cạnh tích cực của sự tuân thủ - cấp dưới hoàn thành công việc, làm việc vì lợi ích tốt nhất cho sứ mệnh của tổ chức, thách thức các nhà lãnh đạo, hỗ trợ nhà lãnh đạo, và học hỏi từ các nhà lãnh đạo.

Bên cạnh việc có tác động tích cực, sự tuân thủ còn có một mặt tối. Cấp dưới có thể đóng các vai trò không hiệu quả, và thậm chí gây hại. Lipman-Blumen (2005) đã xác định một chuỗi các yếu tố tâm lý của cấp dưới đóng góp vào sự lãnh đạo gây hại, rối loạn chức năng. Các yếu tố này bao gồm nhu cầu của con người về các hình mẫu có thẩm quyền mang lại sự an tâm; nhu cầu về sự an toàn và tính chắc chắn; nhu cầu cảm thấy được lựa chọn hoặc đặc biệt; nhu cầu thuộc về cộng đồng nhân loại; nỗi sợ bị tẩy chay, cô lập và “cái chết về mặt xã hội”; và sự sợ hãi về việc bất lực không thể thách thức một nhà lãnh đạo tồi. Sự xuất hiện của các yếu tố này diễn ra như một kết quả từ nhu cầu của con người trong việc tìm kiếm sự an toàn, cảm thấy mình là độc nhất, và được thu nhận vào cộng đồng.

Các tài liệu hiện có về sự tuân thủ có một số điểm mạnh và những hạn chế nhất định. Về mặt tích cực, những tài liệu gần đây nhất công nhận sự tuân thủ như một phần không thể thiếu của phương trình lãnh đạo và nâng tầm nó lên đáng kể, trao cho nó vị thế ngang hàng với sự lãnh đạo. Thứ hai, nó buộc chúng ta phải đưa sự lãnh đạo xuống khỏi bệ đài và thay thế nó bằng sự tuân thủ. Thứ ba, nó cung cấp một bộ quy tắc cơ bản hữu ích cho những gì một cấp dưới nên hoặc không nên làm để trở thành một cấp dưới hiệu quả.

Về mặt hạn chế, nghiên cứu mang tính mô tả (descriptive) đã được tiến hành về sự tuân thủ chủ yếu mang tính giai thoại và quan sát, và có rất ít nghiên cứu mang tính phương pháp và hệ thống được tiến hành về quá trình của sự tuân thủ, điều này làm cho việc xây dựng lý thuyết về vai trò của sự tuân thủ trong các nhóm, tổ chức, và cộng đồng trở nên khó khăn. Hơn nữa, việc thế giới quá chú trọng và đề cao vai trò lãnh đạo có thể đã ăn sâu vào nhận thức đến mức khiến việc nghiên cứu sự tuân thủ sẽ bị hạn chế và không bao giờ phát triển rực rỡ. Thứ ba, nghiên cứu về sự tuân thủ chưa giải quyết đầy đủ câu hỏi “Tại sao lại tuân thủ?”. Cuối cùng, có rất ít nghiên cứu về việc khi nào và/hoặc làm thế nào các mô hình tuân thủ mang lại lợi ích hay gây hại.

Tóm lại, nhu cầu trong xã hội về những cấp dưới hiệu quả và có nguyên tắc đang gia tăng và cùng với đó là nhu cầu lớn về các lý thuyết dựa trên nghiên cứu đối với quá trình tuân thủ. Cho đến khi có thêm nhiều nghiên cứu được thực hiện về những khía cạnh phức tạp và đan xen của sự tuân thủ, hiểu biết của chúng ta về sự lãnh đạo sẽ vẫn chưa trọn vẹn.

LÃNH ĐẠO: LÝ THUYẾT VÀ THỰC HÀNH