Chương 15: LÃNH ĐẠO HÒA NHẬP (Inclusive Leadership)

I. MÔ TẢ

#

Mặc dù thuật ngữ “lãnh đạo hòa nhập” (inclusive leadership) còn khá mới mẻ, nhưng từ lâu các nhà nghiên cứu đã khuyến nghị các nhà lãnh đạo cần chuẩn bị sẵn sàng để đối phó với những thách thức từ một lực lượng lao động ngày càng đa dạng (Roberson, Ryan, & Ragins, 2017). Một báo cáo nổi tiếng từ năm 1987 có tựa đề “Workforce 2000” đã dự đoán rằng để các tổ chức duy trì khả năng cạnh tranh trong tương lai, họ phải tìm cách hòa nhập và hỗ trợ phụ nữ và người da màu tại nơi làm việc (Johnston & Packer, 1987). Cox và Blake (1991) đã nhấn mạnh thêm giá trị của sự đa dạng trong các tổ chức, lập luận rằng, nếu được quản lý hiệu quả, sự đa dạng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp tất cả nhân viên đóng góp hết khả năng và phát huy tối đa tiềm năng của mình.

Trong những năm sau khi báo cáo “Workforce 2000” được công bố, nhiều công trình nghiên cứu học thuật và thực tiễn đã nhấn mạnh sự cần thiết của việc quản lý sự đa dạng hiệu quả (xem Dass & Parker, 1999; Ivancevich & Gilbert, 2000; Kalev, Kelly, & Dobbin, 2006; Yang & Konrad, 2011). Quản lý sự đa dạng (diversity management) bao gồm các chương trình và thực tiễn được thiết kế để cải thiện các tương tác và trải nghiệm tại nơi làm việc cả trong nội bộ và giữa các nhóm đa dạng, đồng thời tận dụng sự đa dạng đó để nâng cao sự đổi mới và hiệu quả (Hays-Thomas, 2017; Leslie, 2019). Khái niệm và thực hành việc quản lý sự đa dạng đã nhanh chóng phát triển, và ngày nay, các nhà nghiên cứu và nhà thực hành đều nhấn mạnh rằng sự hòa nhập và phong cách lãnh đạo hòa nhập chính là những yếu tố cốt lõi của việc quản lý sự đa dạng thành công.

Ban đầu, các phương pháp tiếp cận quản lý sự đa dạng trong nghiên cứu và thực hành bao gồm các biện pháp tuyển dụng và quản lý nhân sự chính thức tập trung vào việc cải thiện cơ hội cho các nhóm bị gạt ra ngoài lề xã hội trong lịch sử, hoặc các sáng kiến mang tính tổ chức nhằm thúc đẩy và tôn vinh mọi loại hình của sự khác biệt giữa các nhân viên (Linnehan & Konrad, 1999). Trong khi nhiều tổ chức chủ yếu tiếp cận sự đa dạng bằng cách tăng số lượng thành viên/nhân viên thuộc các nhóm thiếu đại diện (underrepresented groups, chỉ những tập hợp người có tỷ lệ xuất hiện thấp bất thường so với quy mô dân số hoặc chuẩn mực bình đẳng trong lực lượng lao động) và duy trì việc tuân thủ pháp luật phù hợp với luật về cơ hội việc làm bình đẳng (Thomas & Ely, 1996), thì các phương pháp tiếp cận có hệ thống hơn đã được phát triển, tập trung vào việc tận dụng lợi ích của kiến thức, quan điểm, và kỹ năng đa dạng để thúc đẩy quá trình học hỏi và phát triển của tổ chức (Ely & Thomas, 2001). Các phương pháp này đã cho thấy cần có môi trường mà trong đó tất cả nhân viên cảm thấy được coi trọng, có thể phát huy tối đa quan điểm và tài năng của mình, đồng thời có cơ hội cam kết và đóng góp vào các mục tiêu của tổ chức (Davidson & Ferdman, 2002; Ely & Thomas, 2001). Do đó, chúng nhấn mạnh rằng sự hòa nhập là yếu tố then chốt để coi trọng và tận dụng sự đa dạng trong tổ chức (Mor Barak & Cherin, 1998).

Kể từ đầu thiên niên kỷ mới, khái niệm “sự hòa nhập” (inclusion) đã nổi lên như một khái niệm tâm lý học cốt lõi nhằm hiện thực hóa những lợi ích mà sự đa dạng có thể mang lại cho môi trường làm việc. Ferdman (2014) cho rằng việc tập trung vào sự hòa nhập không chỉ giúp giảm thiểu các quá trình tiêu cực và bất cập bắt nguồn từ sự phân biệt đối xử và áp bức, mà còn thúc đẩy một tầm nhìn tích cực về những gì có thể thay thế các hành vi, chính sách, và hệ thống không mong muốn này. Tương tự, trong khi sự đa dạng phản ánh những khác biệt giữa các nhóm xã hội-văn hóa trong lực lượng lao động của tổ chức, thì sự hòa nhập đề cập đến việc đánh giá cao những đóng góp độc đáo của tất cả nhân viên và sự tham gia đầy đủ vào các quy trình công việc (Mor Barak, 2015). Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự hòa nhập giúp cải thiện các kết quả liên quan đến nhân viên, bao gồm sự hài lòng với đồng nghiệp và công việc, sự cam kết với tổ chức, cũng như mức độ gắn kết (Mor Barak và các cộng sự, 2016). Những dữ liệu này cũng mang lại ý nghĩa quan trọng đối với hiệu quả hoạt động, vì các tổ chức có tính hòa nhập cao thường có khả năng cao hơn ít nhất 50% trong việc đưa ra quyết định tốt hơn, thâm nhập các thị trường mới, và tạo ra doanh thu từ sự đổi mới sáng tạo (Zheng, Kim, Kark, & Mascolo, 2023).

Trước sự chuyển dịch nhằm làm rõ tầm nhìn về một môi trường làm việc lý tưởng - nơi có thể thu hút và gắn kết tối đa lực lượng lao động đa dạng - cả giới học thuật lẫn các nhà thực hành đã bắt đầu xác định những chiến lược xây dựng các tổ chức có tính hòa nhập cao hơn, bắt đầu từ vai trò lãnh đạo. Nhận thức được rằng các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến trải nghiệm của nhân viên, chiếm khoảng 70% cảm giác được thuộc về một tập thể và an toàn tâm lý của nhân viên (Zheng và các cộng sự, 2023), các nhà nghiên cứu đã cố gắng xác định những tư duy, thực hành, và hành vi của nhà lãnh đạo giúp thúc đẩy môi trường hòa nhập. Đồng thời, việc phát triển cam kết và kỹ năng thực hành sự hòa nhập cho đội ngũ lãnh đạo cũng trở thành yêu cầu quan trọng đối với các tổ chức.

Tuy nhiên, nhu cầu và sự cần thiết về lãnh đạo hòa nhập lại xuất hiện vào thời điểm mà các nhà lãnh đạo đang phải gánh vác khối lượng công việc khổng lồ. Ngày nay, họ không chỉ phải chịu trách nhiệm dẫn dắt nhân sự trong một thị trường ngày càng toàn cầu hóa và phức hợp, mà còn đảm nhận vai trò là người kết nối các ranh giới (boundary spanner), liên kết và định hướng, tạo sự đồng bộ và cam kết chung giữa các cá nhân, đội, và mạng lưới (Ernst & Chrobot-Mason, 2010). Ngoài ra, các nhà lãnh đạo còn được giao nhiệm vụ thúc đẩy việc chuyển giao kiến thức và nguồn lực giữa các tổ chức nhằm tăng cường hợp tác và hỗ trợ sự đổi mới sáng tạo (Corsaro, Ramos, Henneberg, & Naudé, 2012). Khi những tiến bộ công nghệ đã làm cho công việc ít bị ràng buộc bởi địa lý và thời gian hơn, đồng thời được đặc trưng bởi sự đa dạng hơn của khách hàng, nhà cung cấp, và nhân viên, các nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp và học hỏi giữa các nhóm, tổ chức, và nền văn hóa (Arnett & Wittmann, 2014; Carter và các cộng sự, 2020; Miles, Snow, Fjeldstad, Miles, & Lettl, 2010). Trước những phức tạp và thách thức từ thị trường toàn cầu, sự phân tán về địa lý, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, tầm ảnh hưởng của mạng xã hội, tốc độ thay đổi nhanh chóng, và sự đa dạng mang lại, kỳ vọng đặt lên vai người lãnh đạo hiện nay lớn hơn bao giờ hết.

Trong môi trường tổ chức đa chiều và đa văn hóa ngày nay, các nhà lãnh đạo cần có khả năng nhận diện hoặc tạo ra những cơ hội để phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh. Do đó, họ phải có khả năng tạo dựng môi trường nơi sự khác biệt được coi trọng và có thể được tích hợp vào các hoạt động cốt lõi của tổ chức nhằm nâng cao chiến lược, quy trình, và hiệu quả tổng thể (Ernst & Chrobot-Mason, 2010; Ferdman, 2014; Thomas & Ely, 1996). Mặc dù các chính sách của tổ chức và thực hành quản trị nhân sự có thể góp phần xây dựng nền tảng cho môi trường này, nhưng các nhà lãnh đạo mới là nhân tố chính thúc đẩy và định hình văn hóa tổ chức. Vì vậy, các tổ chức rất cần những nhà lãnh đạo có khả năng tạo dựng tinh thần hòa nhập cho đội ngũ nhân sự và tận dụng hiệu quả những lợi ích từ sự đa dạng.

Chương này sẽ khám phá bản chất của lãnh đạo hòa nhập, bắt đầu bằng việc định nghĩa khái niệm “hòa nhập” dựa trên các nghiên cứu về sự đa dạng và lãnh đạo. Tiếp theo, chúng tôi sẽ phân tích một mô hình lãnh đạo hòa nhập mô tả các điều kiện tiền đề, hành vi, và kết quả của lãnh đạo hòa nhập, sau đó thảo luận về cách thức hoạt động của lãnh đạo hòa nhập, những điểm mạnh và những hạn chế đối với mô hình này, cũng như cách lãnh đạo hòa nhập có thể được phát triển. Cuối cùng, thông qua các ví dụ thực tế và một công cụ đánh giá lãnh đạo, người đọc sẽ có cơ hội xem xét và đánh giá các thực hành lãnh đạo hòa nhập trong nhiều bối cảnh khác nhau.

1.1. Định Nghĩa Sự Hòa Nhập

#

Để hiểu vai trò của sự hòa nhập trong quản lý sự đa dạng, trước hết cần làm rõ khái niệm này. Cách đây hơn nửa thế kỷ, Schutz (1958) đã đưa ra giả thuyết rằng sự hòa nhập (cùng với sự kiểm soát và tình cảm) là một nhu cầu cơ bản của con người mà họ trải nghiệm trong các mối quan hệ giữa các cá nhân. Schutz lập luận rằng con người thể hiện nhu cầu được hòa nhập thông qua cách họ giao tiếp với người khác. Ông lập luận rằng mức độ lo âu của cá nhân sẽ giảm bớt nếu nhu cầu “được ở trong nhóm” của họ tương thích với mức độ mà họ mong muốn người khác “chấp nhận họ vào nhóm”. Điều này cho thấy các nhà lãnh đạo nên cởi mở đón nhận và hòa nhập tất cả các thành viên, nhưng không được để quá trình này làm lu mờ hay triệt tiêu những nét khác biệt của từng cá nhân.

Trong các tài liệu nghiên cứu về lãnh đạo, một số nhà nghiên cứu xem lãnh đạo hòa nhập là một hình thức cụ thể của lãnh đạo dựa trên mối quan hệ (relational leadership), trong đó mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới được coi là đơn vị phân tích chính. Từ góc độ này, tính hòa nhập được thể hiện và hình thành thông qua các tương tác giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới (Uhl-Bien, 2006). Thực chất, lãnh đạo hòa nhập được thúc đẩy bởi quá trình ảnh hưởng hai chiều giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới (Hollander, 2009). Thay vì người lãnh đạo chỉ đạo cấp dưới, các cách tiếp cận sự hòa nhập thiết lập những chuẩn mực về sự tham vấn và sự tham gia tích cực, từ đó thúc đẩy quá trình ra quyết định cùng được chia sẻ trong một nhóm hoặc tổ chức.

Mặc dù có những đặc điểm mang tính tham gia, nhưng lãnh đạo hòa nhập vẫn khác với lãnh đạo tham gia (participative leadership) (được định nghĩa trong Chương 6, “Lý thuyết Hướng đi - Mục tiêu”) ở chỗ nó có thể áp dụng cho những tình huống mà vị thế của các thành viên thay đổi tùy theo mức độ họ được coi là người trong cuộc, đồng thời kết hợp các hành vi nhằm bao gồm cả những người có quan điểm và ý kiến có thể bị bỏ qua nếu không có cách tiếp cận này. Bằng cách khuyến khích và đánh giá cao đóng góp của mọi cá nhân, phương pháp lãnh đạo hòa nhập giúp mọi người cảm thấy họ thực sự là những thành viên được coi trọng trong đội hoặc tổ chức (Tyler & Lind, 1992). Do đó, lãnh đạo hòa nhập là nền tảng của lãnh đạo dựa trên mối quan hệ, vì nó tập trung vào các mối quan hệ giữa các cá nhân và thúc đẩy nhận thức của cấp dưới rằng các nhà lãnh đạo là những người công bằng, có trách nhiệm, và quan tâm đến nhu cầu của họ.

Dựa trên các nghiên cứu cho thấy những cá nhân thuộc nhiều nhóm xã hội và văn hóa khác nhau thường bị loại trừ khỏi các mạng lưới thông tin và cơ hội trong tổ chức (Ibarra, 1993; Pettigrew & Martin, 1989), khái niệm sự hòa nhập cũng được sử dụng để mô tả sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Ví dụ, Mor Barak và Cherin (1998) định nghĩa sự hòa nhập là mức độ mà các cá nhân có thể tiếp cận thông tin và nguồn lực, tham gia vào các nhóm và có thể tác động đến các quá trình ra quyết định. Thay vì nhấn mạnh sự khác biệt như một tài sản của tổ chức, sự hòa nhập tập trung vào mức độ mà các cá nhân cảm thấy mình là một phần của các quá trình quan trọng trong tổ chức (Roberson, 2006). Mặc dù khái niệm này bao hàm sự đa dạng dưới nhiều hình thức khác nhau, bao gồm cả các đặc điểm có thể quan sát được và không thể quan sát được trong một hệ thống xã hội, đồng thời công nhận sự đa dạng như vậy là phương tiện để đạt được các mục tiêu chung, khái niệm sự hòa nhập đòi hỏi tất cả các cá nhân phải cảm thấy có thể đóng góp đầy đủ và có ý nghĩa vào các mục tiêu chung bất kể họ thuộc nhóm nào, và làm điều đó mà không cần phải đồng hóa với các chuẩn mực đã được thiết lập hoặc từ bỏ bất kỳ phần nào của danh tính cá nhân (Ferdman, 2014).

Brewer (1991) liên hệ khái niệm sự hòa nhập với lý thuyết về sự khác biệt tối ưu (optimal distinctiveness theory). Theo lý thuyết này, mỗi cá nhân luôn cố gắng cân bằng giữa (1) nhu cầu cơ bản của con người là trở thành một phần của các nhóm xã hội lớn hơn và (2) nhu cầu giữ vững nhận thức riêng về bản thân (self-concept). Mọi người muốn thuộc về một nhóm, muốn cảm thấy được chấp nhận và kết nối với người khác, nhưng không đến mức làm mất đi nhận thức về bản thân như là những cá nhân độc nhất. Sự hòa nhập có nghĩa là cảm thấy mình là một thành viên trọn vẹn của nhóm, nhưng đồng thời vẫn duy trì được nhận thức về bản thân.

Dựa trên các nguyên lý lý thuyết của lý thuyết sự khác biệt tối ưu (Brewer, 1991), Shore và các cộng sự (2011) định nghĩa sự hòa nhập là “mức độ mà một nhân viên cảm nhận rằng mình là thành viên được tôn trọng trong nhóm làm việc, thông qua việc trải nghiệm cách đối xử đáp ứng được các nhu cầu về sự thuộc về và sự độc nhất của bản thân”. Hơn nữa, họ đề xuất một khung lý thuyết về sự hòa nhập, cho rằng những nhóm cho phép thành viên cảm thấy mình là “người trong cuộc” đồng thời vẫn giữ được nhận thức về sự độc nhất của bản thân sẽ tạo ra được cảm giác hòa nhập và mang lại cơ hội cải thiện kết quả hoạt động của nhóm. Khung lý thuyết này, được trình bày trong Bảng 15.1, minh họa cách các mức độ khác nhau của cảm giác được thuộc về (belongingness) (tức mong muốn được hòa nhập) tương tác với sự độc nhất (uniqueness) (tức mong muốn duy trì danh tính cá nhân) và dẫn đến bốn kết quả: sự loại trừ, sự phân biệt, sự đồng hóa, và sự hòa nhập.

• Góc trên bên trái của Bảng 15.1 là “Sự loại trừ”, được đặc trưng bởi mức độ thấp của cả cảm giác thuộc về và tính độc nhất. Những cá nhân trong góc này cảm thấy bị loại trừ trong nhóm hoặc tổ chức của họ; họ không cảm thấy mình là một phần của môi trường đó và không cảm thấy được coi trọng. Sự loại trừ xảy ra khi các tổ chức không nhận ra và không trân trọng những phẩm chất khác biệt của từng thành viên, đồng thời không chấp nhận họ như những thành viên nội bộ của tổ chức. Một ví dụ điển hình là trường hợp một nữ phó chủ tịch ngân hàng trẻ tuổi: các ý tưởng của cô thường bị các đồng nghiệp nam xem nhẹ và cô hiếm khi được mời tham dự các cuộc họp hoạch định chiến lược của công ty. Tóm lại, sự loại trừ thể hiện sự thất bại hoàn toàn trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến sự đa dạng.

• “Sự phân biệt” (góc dưới bên trái), được đặc trưng bởi mức độ thuộc về thấp nhưng mức độ độc nhất cao, mô tả những cá nhân cảm thấy mình khác biệt và được tôn trọng, nhưng đồng thời cũng cảm thấy bị bỏ rơi và không thuộc về nhóm nội bộ. Hiện tượng “phân biệt” xảy ra khi các tổ chức chấp nhận và coi trọng những phẩm chất độc đáo của các thành viên có sự khác biệt, nhưng lại không đối xử với những cá nhân này như những thành viên chính thức của tổ chức. Ví dụ, điều này có thể xảy ra khi một trung tâm dịch vụ khách hàng tuyển dụng một số nhân viên nói tiếng Tây Ban Nha để phục vụ lượng khách hàng sử dụng ngôn ngữ này ngày càng tăng; tuy nhiên, những nhân viên đó lại không được tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề của tổ chức, chẳng hạn như kịch bản họ sử dụng cho các cuộc gọi khiếu nại hoặc cải tiến quy trình công việc. Xét về khía cạnh đa dạng, sự khác biệt chỉ đi được một nửa chặng đường - nó công nhận sự khác biệt giữa các cá nhân, nhưng chưa hoàn toàn chấp nhận sự khác biệt đó.

• “Sự đồng hóa” (góc trên bên phải), được đặc trưng bởi mức độ thuộc về cao nhưng mức độ độc nhất thấp, đại diện cho những người cảm thấy mình là người trong cuộc và thuộc nhóm nội bộ của tổ chức, nhưng những đặc điểm riêng biệt của họ lại không thực sự được tổ chức coi trọng. Một ví dụ về sự đồng hóa là trường hợp một sinh viên Do Thái được chấp nhận và tham gia tích cực vào các nhóm sinh viên, nhưng lại bị chỉ trích khi vắng mặt trong các cuộc họp diễn ra trùng với những ngày lễ tôn giáo của người Do Thái. Trên thực tế, nền tảng tôn giáo của sinh viên này không được các sinh viên khác công nhận; họ kỳ vọng sinh viên người Do Thái đó phải gạt bỏ nền tảng riêng của mình để tuân theo các chuẩn mực của nhóm chiếm đa số. Về mặt đa dạng, sự đồng hóa thể hiện nỗ lực của các tổ chức trong việc mở rộng vòng tay và đón nhận mọi người; tuy nhiên, chính các tổ chức này lại có thể bị phê bình vì không công nhận sự độc nhất của từng thành viên - họ chấp nhận những cá nhân khác biệt, nhưng lại chưa thực sự đánh giá cao đúng mức những góc nhìn và trải nghiệm độc đáo mà các cá nhân đó mang lại.

• Cuối cùng, góc phần tư “Sự hòa nhập” (góc dưới bên phải), được đặc trưng bởi mức độ cao của cả “cảm giác thuộc về” và “sự độc nhất”, mô tả những cá nhân cảm thấy mình thuộc về cộng đồng và được coi trọng nhờ những niềm tin, thái độ, giá trị, và xuất thân khác biệt của họ. Góc phần tư này đại diện cho phương thức tối ưu để giải quyết vấn đề đa dạng. Tóm lại, điều này có nghĩa là chấp nhận người khác và đồng thời trân trọng con người thật của họ mà không yêu cầu họ phải từ bỏ những danh tính hay các đặc trưng văn hóa quan trọng đối với họ (Ferdman, 1992). Ví dụ, sự hòa nhập được thể hiện khi một giảng viên được thông báo rằng một sinh viên khiếm thính sẽ tham gia khóa học trực tuyến vào học kỳ tới, do đó các tính năng phụ đề và chuyển đổi lời nói thành văn bản tự động trên nền tảng giảng dạy cần được kích hoạt. Giảng viên không chỉ thực hiện các điều chỉnh hỗ trợ này mà còn thay đổi đề cương môn học, yêu cầu tất cả sinh viên đưa ra ý kiến và câu hỏi thông qua tính năng trò chuyện. Bằng cách đó, giảng viên vừa ghi nhận tình trạng khuyết tật của sinh viên, vừa lồng ghép những khác biệt này vào quy tắc tham gia lớp học, giúp tất cả sinh viên đều có thể tham gia và tương tác đầy đủ trong các cuộc thảo luận của khóa học.

Việc khái niệm hóa sự hòa nhập như được trình bày trong Bảng 15.1 rất hữu ích cho việc hiểu các cách thức giải quyết vấn đề hòa nhập, bởi vì nó minh họa sự kết hợp của hai yếu tố: (1) sự kết nối của cá nhân (tức cảm giác thuộc về) với những người khác và (2) tính cá nhân (tức sự độc nhất) của một người. Hai yếu tố này kết hợp với nhau để tạo ra một hệ thống động, được quy định bởi các giá trị, chính sách, và thực hành của tổ chức và được thực thi bởi mọi người ở tất cả các cấp, bao gồm cả cấp trên và đồng nghiệp (Ferdman & Davidson, 2002). Tuy nhiên, do các giá trị, quy trình, và quyết định của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến trải nghiệm của các thành viên trong nhóm và tổ chức, nghiên cứu cho thấy rằng các nhà lãnh đạo đóng vai trò thiết yếu trong việc thúc đẩy sự hòa nhập (Ferdman, 2014, 2020). Do đó, các nhà lãnh đạo hòa nhập đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra và duy trì môi trường nơi nhân viên cảm thấy được coi trọng và có khả năng phát huy tối đa quan điểm và tài năng của mình để đóng góp vào các mục tiêu của tổ chức (Davidson & Ferdman, 2002; Ely & Thomas, 2001).

Mặc dù là một khái niệm tương đối mới trong nghiên cứu về lãnh đạo, các tài liệu đã cung cấp những cơ sở lý luận vững chắc để cho rằng lãnh đạo hòa nhập có ba mục tiêu: (1) tạo ra danh tính cùng chia sẻ giữa các thành viên trong nhóm hoặc tổ chức để mọi người đều cảm thấy mình thuộc về nơi đó, (2) giảm bớt sự chênh lệch về địa vị và đảm bảo mỗi cá nhân được đối xử công bằng và tôn trọng, và (3) tạo điều kiện cho sự tham gia và đóng góp của tất cả mọi người để mọi người đều có tiếng nói và đóng góp bình đẳng trong việc đưa ra các quyết định quan trọng.

1.2. Mô Hình Lãnh Đạo Hòa Nhập

#

Khác với nhiều phương pháp lãnh đạo được đề cập trong sách này (ví dụ: lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên Chương 7, lãnh đạo biến đổi Chương 8 hay lãnh đạo phục vụ Chương 10), lãnh đạo hòa nhập chưa được nghiên cứu sâu rộng, và các nghiên cứu về lãnh đạo hòa nhập cũng chưa được hệ thống hóa rõ ràng theo một chủ đề hay khuôn khổ chung. Phần này trình bày một mô hình lý thuyết “thực tiễn” về lãnh đạo hòa nhập, phác thảo các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của nhà lãnh đạo hòa nhập và kết quả của những hành vi đó.

Như được minh họa trong Hình 15.1, quá trình lãnh đạo hòa nhập bao gồm ba thành phần chính: các điều kiện tiền đề, hành vi, và kết quả. Mỗi thành phần lại bao gồm nhiều yếu tố cấu thành nhỏ hơn; tổng hòa các yếu tố này giúp nắm bắt và giải thích khái niệm lãnh đạo hòa nhập.

a. Điều Kiện Tiền Đề (Antecedent Conditions)

#

Thành phần đầu tiên trong Mô hình Lãnh đạo Hòa nhập (Hình 15.1) là các điều kiện tiên quyết, tức là những yếu tố tiền đề ảnh hưởng đến sự hình thành và việc áp dụng các hành vi hòa nhập của các nhà lãnh đạo. Như các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra, những yếu tố này có thể là các đặc điểm của nhà lãnh đạo, nhận thức về sự đa dạng trong nhóm, hoặc các chính sách và thực tiễn của tổ chức.

1. Đặc điểm của nhà lãnh đạo

Các nghiên cứu cho thấy nhận thức của nhà lãnh đạo - hay cách họ suy nghĩ về sự đa dạng - có thể ảnh hưởng đến mức độ họ thực hiện các hành vi hòa nhập. Ví dụ, Randel và cộng sự (2018) đề xuất rằng niềm tin ủng hộ sự đa dạng của nhà lãnh đạo - mức độ mà nhà lãnh đạo coi sự đa dạng trong nhóm là có lợi và có thể nhìn nhận sự khác biệt của mỗi người là thế mạnh - có ảnh hưởng đến xu hướng thực hiện phong cách lãnh đạo hòa nhập của nhà lãnh đạo.

Ví dụ, giám đốc điều hành (CEO) của một tổ chức phi lợi nhuận chuyên điều phối các chương trình sau giờ học dành cho thanh thiếu niên thuộc các nhóm yếu thế không chỉ nhận thấy giá trị của việc có đại diện từ chính các cộng đồng này trong hội đồng quản trị, mà còn tuyển dụng cả những thành viên có chuyên môn về kinh doanh, y tế, và giáo dục - những người không xuất thân từ các cộng đồng yếu thế đó - để tham gia hội đồng. Vị CEO này tin rằng những góc nhìn đa dạng sẽ giúp các thành viên hội đồng cũng như toàn bộ tổ chức có thêm thông tin và cơ sở dữ liệu quan trọng, từ đó đưa ra các quyết định hiệu quả hơn trong việc xây dựng chương trình hỗ trợ thanh thiếu niên.

Phù hợp với những quan điểm coi trong giá trị của sự đa dạng, các nghiên cứu nhấn mạnh rằng tư duy vượt ranh giới (boundary-spanning mindset) là tiền đề cho lãnh đạo hòa nhập (Chrobot-Mason & Aramovich, 2021). Tư duy vượt ranh giới thừa nhận rằng sự hợp tác giữa các nhóm là cần thiết để khai thác sức mạnh từ những góc nhìn và đóng góp đa dạng nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức, đồng thời khai thác cả điểm tương đồng lẫn sự khác biệt giữa các nhóm. Một nhà lãnh đạo có tư duy này sẽ ghi nhận và tôn trọng bản sắc riêng của từng cá nhân, đồng thời cố gắng tìm cách tích hợp các quan điểm khác biệt đó vào công việc. Điều này cho phép họ xây dựng và thúc đẩy các mạng lưới kết nối hiệu quả, mang tính hòa nhập hơn trong tổ chức.

Ví dụ, trưởng bộ phận thiết kế máy rửa chén của một công ty thiết bị gia dụng có đội nhân sự chủ yếu gồm các kỹ sư nam trẻ tuổi. Nhận thấy rằng đối tượng khách hàng mua và sử dụng máy rửa chén rất đa dạng về văn hóa, độ tuổi và giới tính, người trưởng bộ phận này đã chủ động liên hệ trong nội bộ công ty và mời các thành viên thuộc các nhóm tuổi, dân tộc và giới tính khác nhau tham gia một buổi thảo luận cùng các kỹ sư để trao đổi về cách họ sử dụng thiết bị và các tính năng họ ưa thích. Kết quả là, đội kỹ sư nhận ra rằng người dùng lớn tuổi muốn các nút điều khiển có chữ to hơn để dễ nhìn, trong khi những người thuộc các nền văn hóa khác cho biết họ muốn các nút điều khiển sử dụng biểu tượng thay vì chữ viết để hỗ trợ các thành viên trong gia đình không đọc được tiếng Anh. Đội thiết kế này thu được những góc nhìn quý giá từ các buổi thảo luận này, từ đó khơi nguồn ý tưởng cho những đổi mới thiết kế nhằm đáp ứng những nhu cầu và mong đợi này.

Randel và các cộng sự (2018) cũng cho rằng sự phức tạp trong nhận thức (cognitive complexity) của nhà lãnh đạo - tức khả năng nhìn nhận và phân tích tình huống theo nhiều cách khác nhau - giúp nâng cao khả năng của nhà lãnh đạo trong việc nhận ra sự khác biệt giữa các thành viên như những điểm mạnh, cũng như tìm ra cách lồng ghép những điểm mạnh đó vào quy trình làm việc.

Ví dụ, một số nhà lãnh đạo có thể chỉ nhìn thấy một cách cụ thể duy nhất để hoàn thành một nhiệm vụ và coi các cách tiếp cận khác là “sai”. Ngược lại, một nhà lãnh đạo có độ phức tạp nhận thức cao hơn có khả năng nhìn thấy nhiều cách “đúng” để tiếp cận một nhiệm vụ và khuyến khích các phương pháp tiếp cận và cách suy nghĩ đa dạng.

Nghiên cứu cũng cho thấy rằng sự tò mò về người khác và trí tuệ văn hóa (cultural intelligence - khả năng thích ứng, giao tiếp và làm việc hiệu quả trong các môi trường đa văn hóa) là những đặc điểm nổi bật của các nhà lãnh đạo hòa nhập (Bourke & Titus, 2019, 2020). Cụ thể, những nhà lãnh đạo có tư duy cởi mở và quan tâm đến việc thấu hiểu người khác, đồng thời chú trọng đến các nền văn hóa khác và có khả năng thích ứng trong các tình huống văn hóa khác nhau, sẽ sở hữu sự linh hoạt về nhận thức cho phép họ đặt mình vào vị trí của người khác và thể hiện sự thấu cảm với người khác (Bourke & Titus, 2020).

Tính cách của nhà lãnh đạo, chẳng hạn như tính dễ chịu và sự cởi mở với trải nghiệm, cũng đã được chứng minh là ảnh hưởng đến định hướng về sự đa dạng của cá nhân và, từ đó, tác động đến hiệu suất lãnh đạo của họ trong bối cảnh cụ thể (xem Strauss & Connerley, 2003).

Cuối cùng, sự tự nhận thức (self-awareness) giúp các nhà lãnh đạo phát triển và trở thành những nhà lãnh đạo hòa nhập. Bourke và Titus (2019, 2020) xác định rằng việc nhận thức được các định kiến là yếu tố then chốt giúp nhà lãnh đạo nhìn ra những “điểm mù” của bản thân cũng như những khiếm khuyết trong hệ thống tổ chức. Họ cũng nhấn mạnh vai trò của sự khiêm tốn trong việc giúp các nhà lãnh đạo cởi mở đón nhận những lời phê bình, hiểu rõ những hạn chế của bản thân, và không ngừng nỗ lực cải thiện. Mặc dù có nhiều sự khác biệt cá nhân có thể ảnh hưởng đến phong cách và hành vi của nhà lãnh đạo, nhưng những yếu tố liên quan đến khả năng của nhà lãnh đạo trong việc trân trọng danh tính và đóng góp của từng cá nhân trong nhóm, đồng thời đề cao danh tính và mục tiêu của nhóm, sẽ làm tăng khả năng nhà lãnh đạo thực hiện phong cách lãnh đạo hòa nhập.

2. Nhận thức về sự đa dạng trong nhóm

Nghiên cứu cũng cho thấy rằng nhận thức về sự đa dạng trong nội bộ nhóm có thể ảnh hưởng lãnh đạo hòa nhập. Niềm tin của mỗi cá nhân vào giá trị của sự đa dạng cũng như quan điểm đa văn hóa của họ có thể tác động tích cực đến xu hướng tận dụng sự đa dạng trong nhóm và tăng cường sự tham gia của các nhóm thiểu số hoặc thiếu đại diện (xem van Knippenberg, Homan, & van Ginkel, 2013). Ví dụ, các nhóm có nhận thức tích cực về sự đa dạng thường chia sẻ quan điểm chung rằng sự khác biệt về quan điểm, kinh nghiệm, giá trị và cách làm việc có thể nâng cao hiệu suất tổng thể của nhóm.

Đồng thời, môi trường tâm lý (psychological climates) - tức cách các thành viên cảm nhận về các giá trị, chính sách, và thực hành nhân sự của tổ chức, chẳng hạn như môi trường ủng hộ sự đa dạng (Kossek & Zonia, 1993) hoặc môi trường ủng hộ sự hòa nhập (Nishii, 2013) - cũng có thể thúc đẩy lãnh đạo hòa nhập. Ví dụ, mặc dù một tổ chức có thể có tuyên bố công khai trên trang web rằng sự đa dạng là giá trị cốt lõi của tổ chức, các thành viên có thể cảm nhận về môi trường này hoàn toàn khác biệt, dẫn đến sự không nhất quán giữa giá trị được tuyên bố và giá trị được thực hiện. Tuy nhiên, khi tổ chức không chỉ có chính sách chống quấy rối, mà còn áp dụng thái độ kiên quyết “không khoan nhượng” đối với những hành vi quấy rối và sa thải bất kỳ ai vi phạm chính sách đó, các thành viên trong tổ chức sẽ cảm nhận được một môi trường tích cực hỗ trợ sự đa dạng mạnh mẽ. Các nghiên cứu nhấn mạnh tác động của những nhận thức này đối với ý định mang tính hành vi liên quan đến sự đa dạng cũng như các hành vi nhằm nâng cao hiệu quả của các sáng kiến đa dạng trong tổ chức (xem van Knippenberg và các cộng sự, 2013).

Mặc dù có thể tồn tại những niềm tin và thái độ khác liên quan đến sự đa dạng ảnh hưởng đến hành vi của nhà lãnh đạo, nhưng những yếu tố hỗ trợ khả năng của nhà lãnh đạo trong việc nhận biết và tích hợp sự đa dạng vào công việc của nhóm hoặc tổ chức sẽ tăng cường xu hướng thực hiện phong cách lãnh đạo hòa nhập của nhà lãnh đạo.

3. Chính sách và thực hành của tổ chức

Điều kiện tiền đề thứ ba - các chính sách và thực hành của tổ chức - cũng có thể thúc đẩy lãnh đạo hòa nhập. Cụ thể, các nghiên cứu cho thấy một số nhóm thực hành nhất định có thể tạo điều kiện thuận lợi cho sự tham gia của toàn thể nhân viên và phát huy tác động của sự đa dạng trong tổ chức.

Roberson (2006) nhận thấy sự đa dạng trong tất cả các nhóm thuộc các bên liên quan, các sáng kiến về đối xử công bằng, các cơ chế làm việc hợp tác, và các quy trình giải quyết xung đột đều góp phần hỗ trợ môi trường tổ chức mang tính hòa nhập. Tương tự, Nishii (2013) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thực hiện công bằng các thực hành tuyển dụng và áp dụng các thực hành chuyên biệt về sự đa dạng nhằm loại bỏ định kiến, đây là những yếu tố then chốt để xây dựng môi trường tích cực cho sự đa dạng và hòa nhập.

Một ví dụ về điều này là việc đảm bảo ứng viên được phỏng vấn bởi nhiều người phỏng vấn và tất cả ứng viên đều được hỏi cùng một bộ câu hỏi liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ công việc. Việc chuẩn hóa các câu hỏi dựa trên nhiệm vụ trong quá trình phỏng vấn và sử dụng nhiều người phỏng vấn là hai phương thức tuyển dụng giúp loại bỏ định kiến trong quá trình phỏng vấn (Levashina, Hartwell, Morgeson, & Campion, 2014).

Mặc dù các chính sách và thực hành khác có thể phản ánh mức độ mà sự đa dạng được coi là một nguồn lực quan trọng cần được khai thác để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, nhưng những chính sách và thực hành giúp nâng cao năng lực của các nhà lãnh đạo trong việc đánh giá cao và tích hợp các quan điểm và phương pháp tiếp cận đa dạng vào tổ chức sẽ có nhiều khả năng thúc đẩy phong cách lãnh đạo hòa nhập hơn.

b. Hành Vi Lãnh Đạo Hòa Nhập (Inclusive Leadership Behaviors)

#

Thành phần thứ hai của Mô hình Lãnh đạo Hòa nhập (Hình 15.1) đề cập đến các hành vi cụ thể của các nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy lãnh đạo hòa nhập. Nghiên cứu nền tảng về các hành vi lãnh đạo hòa nhập được phát triển bởi Edmondson (1996, 2003) và dựa trên những hiểu biết định tính (qualitative) thu được từ nghiên cứu về các đội chăm sóc sức khỏe. Sử dụng dữ liệu từ các đội phụ trách phòng mổ và đơn vị chăm sóc đặc biệt, các nhà nghiên cứu đã khám phá các phương pháp tiếp cận của nhà lãnh đạo nhằm tạo ra môi trường an toàn về mặt tâm lý - tức văn hóa mà ở đó các thành viên tin tưởng rằng họ có thể chấp nhận rủi ro trong tương tác giữa các cá nhân mà không phải chịu những hậu quả tiêu cực (như bị xấu hổ hay bị từ chối) - khi lên tiếng trong các đội đó (Edmondson, 1999). Kết quả nghiên cứu cho thấy các quản lý điều dưỡng và trưởng nhóm phẫu thuật - những người biết ghi nhận và chủ động mời gọi ý kiến đóng góp từ người khác, bất kể vai trò chuyên môn hay sự chênh lệch về cấp bậc của những cá nhân đó - đã giúp các thành viên trong nhóm cảm thấy an toàn hơn về mặt tâm lý (Edmondson, 1996, 2003).

Dựa trên bằng chứng này, Nembhard và Edmondson (2006) đã đề xuất khái niệm “sự hòa nhập của nhà lãnh đạo” (leader inclusiveness) - đại diện cho các hành vi mà nhà lãnh đạo thực hiện nhằm tiếp nhận ý kiến và đóng góp của những người vốn có thể bị gạt ra ngoài lề trong các cuộc thảo luận và quá trình ra quyết định. Mặc dù được coi là có liên quan đến việc ra quyết định có sự tham gia và điều phối hiệu quả các quá trình nhóm, lãnh đạo hòa nhập đặc biệt có ý nghĩa trong các tình huống đặc trưng bởi sự chênh lệch về địa vị hoặc quyền lực - những yếu tố này thường kìm hãm khả năng các thành viên trong nhóm thể hiện bản thân và cảm thấy những đóng góp của họ được coi trọng. Do đó, các nhà lãnh đạo hòa nhập được đặc trưng bởi những hành vi khuyến khích các góc nhìn trái chiều, cũng như thực sự trân trọng quan điểm cũng như đóng góp của tất cả các thành viên, bất kể vị thế hay quyền lực của họ.

Edmonson (2004) đã đề xuất thêm các hành vi của nhà lãnh đạo hòa nhập nhằm khuyến khích các cá nhân được là chính mình trong môi trường tổ chức và cảm thấy thoải mái khi nêu ra các quan điểm khác biệt. Thứ nhất, bà cho rằng những nhà lãnh đạo luôn sẵn sàng hiện diện và dễ tiếp cận - cả về mặt vật lý lẫn tâm lý - đối với cấp dưới có thể giúp tạo ra một bầu không khí cởi mở, từ đó giảm bớt rào cản đối với việc bày tỏ ý kiến và đóng góp. Thứ hai, bà lý giải rằng vì các nhà lãnh đạo làm gương cho các hành vi phù hợp trong các đội, chẳng hạn việc mời gọi ý kiến từ người khác và chia sẻ quyền ra quyết định có thể giúp tạo ra một bầu không khí tin cậy và học hỏi.

Các nhà nghiên cứu về sự đa dạng xem lãnh đạo hòa nhập là những hành vi tạo ra trải nghiệm tâm lý về sự gắn kết và cảm giác được chấp nhận, hòa nhập trong một nhóm hoặc tổ chức. Randel và các cộng sự (2018) mô tả một tập hợp các hành vi giúp thúc đẩy nhận thức của cá nhân về việc thuộc về một nhóm và được trân trọng vì sự khác biệt của họ, từ đó dẫn đến các kết quả tích cực cho nhóm. Ví dụ, các hành vi lãnh đạo hòa nhập nhằm đảm bảo sự đối xử công bằng và bình đẳng cho tất cả thành viên nhóm, giúp mọi người cảm thấy thoải mái và được hỗ trợ, cũng như chia sẻ quyền ra quyết định, được xem là những yếu tố thúc đẩy cảm giác thuộc về nhóm. Đồng thời, các hành vi của nhà lãnh đạo trong việc thu thập các quan điểm và phương pháp tiếp cận khác nhau, đồng thời tích hợp đầy đủ kiến thức, kỹ năng và năng lực của các thành viên vào công việc của nhóm, giúp thúc đẩy cảm giác về sự độc đáo của mỗi cá nhân. Bourke và Titus (2019, 2020) gọi chung những hành vi này là “sự hợp tác hiệu quả”, hay nói cách khác là việc tạo ra môi trường làm việc an toàn về mặt tâm lý và gắn kết, nơi nhân viên cảm thấy được trao quyền để đóng góp những góc nhìn và kỹ năng đa dạng của mình.

Dựa trên các cuộc phỏng vấn với những nhà lãnh đạo nổi bật về tinh thần hòa nhập, Zheng và các cộng sự (2023) đã xác định một nhóm hành vi khác có vai trò quan trọng trong việc xây dựng các tổ chức hòa nhập hơn. Bên cạnh việc mang lại cơ hội và kết quả công bằng cho nhân viên - giúp tạo ra sân chơi bình đẳng cho các thành viên cùng hướng tới mục tiêu chung - việc thể hiện sự minh bạch (authenticity) trong phong cách lãnh đạo được xem là yếu tố then chốt để tạo ra môi trường nơi các nhà lãnh đạo có sự kết nối chân thành với nhân viên, giúp họ tự do thể hiện bản thân và đóng góp giá trị cho tổ chức. Các nhà lãnh đạo hòa nhập cũng được mô tả là những người thực hiện quá trình học hỏi chủ động, đồng thời liên tục áp dụng và điều chỉnh các quy tắc - điều này cho phép họ thường xuyên đánh giá, thách thức, và điều chỉnh những thông lệ đã ăn sâu nhưng không còn hiệu quả, từ đó xây dựng các hệ thống hòa nhập và tiếp cận không ngừng phát triển. Tuy nhiên, đồng thời, các nhà lãnh đạo hòa nhập không coi công việc này là trách nhiệm của riêng mình, mà xem đó là nội dung cần được lồng ghép vào các quy trình và hệ thống của tổ chức, nơi mọi người đều phải chịu trách nhiệm chung. Các nhà lãnh đạo hòa nhập cũng yêu cầu những người khác phải có trách nhiệm coi việc xây dựng môi trường đa dạng, công bằng, và hòa nhập là một ưu tiên cá nhân (Bourke & Titus, 2020; Zheng và cộng sự, 2023).

c. Kết Quả (Outcomes)

#

Như được mô tả trong Mô hình Lãnh đạo Hòa nhập (Hình 15.1), việc thúc đẩy và thực hiện lãnh đạo hòa nhập mang lại một số kết quả tích cực cho tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy sự hòa nhập của nhà lãnh đạo giúp những người khác - đặc biệt là những cá nhân có vị thế thấp - cảm thấy được hỗ trợ và coi trọng với tư cách là thành viên của một đội (Nembhard & Edmondson, 2006). Do đó, mức độ an toàn tâm lý và sự cam kết trong công việc thường cao hơn trong các đội có nhà lãnh đạo hòa nhập (Choi, Tran, & Park, 2015; Nembhard & Edmondson, 2006), cùng với các yếu tố liên quan như sự trao quyền về mặt tâm lý và thái độ tích cực của nhân viên (Shore, Cleveland, & Sanchez, 2018; Shore & Chung, 2022). Lãnh đạo hòa nhập cũng có mối quan hệ tích cực với phúc lợi của nhân viên, bao gồm trạng thái cảm xúc tích cực và các mối quan hệ chất lượng với người khác (Choi, Tran, & Kang, 2017).

Lãnh đạo hòa nhập cũng đã được chứng minh là có tác động trực tiếp đến sự sáng tạo của nhân viên và hành vi làm việc sáng tạo đổi mới (Choi và cộng sự, 2017; Choi và cộng sự, 2015; Javed, Naqvi, Khan, Arjoon, & Tayyeb, 2017; Qi, Liu, Wei, & Hu, 2019). Sự cởi mở và tôn trọng của nhà lãnh đạo đối với những ý tưởng mới và phản hồi giúp tạo ra một môi trường hỗ trợ, nơi các thành viên cảm thấy thoải mái khi đưa ra những góc nhìn khác biệt và thử nghiệm. Do đó, các thành viên có động lực mạnh mẽ hơn để tham gia vào các hoạt động đổi mới. Tương tự, sự hòa nhập của người lãnh đạo đã được chứng minh là tương tác với môi trường đa dạng về mặt tâm lý - tức nhận thức của cá nhân về mức độ mà tổ chức thúc đẩy và duy trì một môi trường thân thiện với sự đa dạng - để tác động tích cực đến hành vi của các thành viên (Randel, Dean, Ehrhart, Chung, & Shore, 2016). Sự hòa nhập của người lãnh đạo trong bối cảnh một môi trường đa dạng tích cực được phát hiện có liên quan đến các hành vi hỗ trợ của các thành viên dành cho cả người lãnh đạo lẫn các thành viên khác trong nhóm.

Cảm giác an toàn tâm lý xuất phát từ sự hòa nhập của nhà lãnh đạo đã được liên kết với việc cấp dưới học hỏi từ sai lầm và thất bại (Hirak, Peng, Carmeli, & Schaubroeck, 2012; Ye, Wang, & Li, 2018). Các hành vi hòa nhập giúp tạo ra một môi trường làm việc an toàn, nơi các thành viên cảm thấy thoải mái khi thử nghiệm, đánh giá kết quả hành động của mình và phát triển các quy trình và phương pháp làm việc hiệu quả hơn (Ye và cộng sự, 2018). Do đó, lãnh đạo hòa nhập cũng đã được chứng minh là có tác động tích cực đến hiệu suất của đơn vị (Hirak và cộng sự, 2012; Mitchell và cộng sự, 2015; Shore & Chung, 2022).

Nhìn chung, Mô hình Lãnh đạo Hòa nhập (Hình 15.1) nêu bật các yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi liên quan và kết quả phát sinh từ những hành vi đó. Dựa trên các nghiên cứu hiện có, mô hình này xác định các đặc điểm của nhà lãnh đạo, nhóm, và tổ chức có thể ảnh hưởng đến các hành vi lãnh đạo hòa nhập cụ thể. Mô hình này cũng mô tả tác động của những hành vi này đối với nhiều kết quả khác nhau của cấp dưới, bao gồm trạng thái cảm xúc tích cực, các hành vi giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm, cũng như hiệu suất của cả cá nhân và đội.

II. LÃNH ĐẠO HÒA NHẬP HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?

#

Mặc dù lý thuyết và các nghiên cứu về lãnh đạo hòa nhập bắt nguồn từ các tài liệu chuyên ngành về lãnh đạo và sự đa dạng, một số yếu tố chung đã nổi lên từ các nguồn tài liệu này, cùng nhau minh họa cách thức hoạt động của phương pháp lãnh đạo này.

Thứ nhất, lãnh đạo hòa nhập tích hợp nhận thức về danh tính chung mà các thành viên trong nhóm cùng chia sẻ. Theo các nghiên cứu về lãnh đạo, thông tin về giá trị của một cá nhân đối với nhóm được truyền tải bởi người lãnh đạo (Tyler & Lind, 1992) - người được xem như đại diện hoặc nguyên mẫu của nhóm, thiết lập các hành vi mà các thành viên nhóm nên noi theo. Do đó, những hành vi của người lãnh đạo nhằm khuyến khích và đánh giá cao đóng góp của người khác giúp tất cả các thành viên cảm thấy mình là một phần của nhóm, từ đó thúc đẩy sự hình thành danh tính chung của nhóm. Tương tự, các tài liệu về sự đa dạng cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đáp ứng nhu cầu được thuộc về một tập thể của các cá nhân, giúp họ cảm thấy được đối xử như những thành viên thực thụ trong nhóm, đồng thời tạo điều kiện để người lãnh đạo hành động theo hướng hòa nhập.

Trong các tài liệu về lãnh đạo và sự đa dạng, lãnh đạo hòa nhập còn bao gồm các hành vi nhằm giảm thiểu sự chênh lệch về địa vị trong nhóm. Từ góc độ lãnh đạo, sự hòa nhập thể hiện qua các hành vi thu thập và kết hợp quan điểm, ý kiến từ những người mà đóng góp của họ vào quy trình ra quyết định thường không được coi trọng. Hơn nữa, lãnh đạo hòa nhập đòi hỏi sự cởi mở và dễ tiếp cận đối với tất cả thành viên trong nhóm, giúp giảm bớt các rào cản tiềm ẩn trong tương tác và trao đổi thông tin, đặc biệt là đối với những người thường bị coi là “người ngoài cuộc”. Theo đó, các nhà lãnh đạo hòa nhập nỗ lực xóa bỏ các bè phái và những ranh giới về vị thế khác trong nhóm. Việc giảm thiểu sự phân biệt về vị thế cũng là một yếu tố quan trọng của lãnh đạo hòa nhập xét từ góc độ quản lý sự đa dạng. Sự hòa nhập bao gồm các hành động nhằm đảm bảo sự công bằng và chính trực trong nhóm, qua đó giảm thiểu nguy cơ thiên vị hoặc sự khác biệt trong cách đối xử dựa trên giá trị đóng góp của từng thành viên đối với đội.

Các lý thuyết và nghiên cứu hiện có cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tham gia và đóng góp của cấp dưới vào các quy trình ra quyết định. Các nhà nghiên cứu về lãnh đạo cho rằng sự hòa nhập của nhà lãnh đạo là một phương pháp tiếp cận dựa trên mối quan hệ, vận hành theo các chuẩn mực về việc đóng góp ý kiến và cùng ra quyết định, ngay cả khi đóng góp của các thành viên có thể khác biệt so với quan điểm của nhà lãnh đạo hoặc các thành viên khác trong đội. Tương tự, các nhà nghiên cứu về sự đa dạng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc mỗi thành viên trong nhóm đều có nhận thức về sự độc nhất của bản thân, sao cho những đặc điểm và đóng góp riêng biệt của họ được công nhận là có giá trị đối với sự thành công của nhóm. Tuy nhiên, thay vì chỉ đơn thuần ghi nhận cá tính riêng của từng thành viên, sự hòa nhập trong vai trò lãnh đạo đòi hỏi hành động cụ thể nhằm đảm bảo quyền ra quyết định được phân bổ cho các thành viên trong nhóm, đồng thời tạo điều kiện để họ có tiếng nói trong cách thức triển khai công việc của nhóm.

Vì lãnh đạo hòa nhập mang tính quan hệ sâu sắc, nó phải là một quá trình động (dynamic) chứ không phải tĩnh (static), với việc các nhà lãnh đạo phải liên tục thích ứng với bối cảnh thay đổi nhằm thúc đẩy sự hòa nhập. Nghiên cứu của Beijer, Knappert và Stephenson (2024) về lãnh đạo hòa nhập trong bối cảnh môi trường làm việc thay đổi do đại dịch COVID-19 gây ra đã minh họa nhu cầu các nhà lãnh đạo hòa nhập phải liên tục điều chỉnh hành vi của mình để người khác cảm nhận được sự hòa nhập. Nghiên cứu của Beijer và cộng sự trên 13 nhà lãnh đạo và 34 nhân viên cấp dưới đã chỉ ra ba thách thức chính mà đại dịch gây ra trong việc thúc đẩy sự hòa nhập: (1) Thiếu sự hiện diện trực tiếp cản trở việc công nhận đóng góp của nhân viên; (2) sự phân tán về mặt địa lý của nhân viên ảnh hưởng tiêu cực đến cảm giác thuộc về tập thể và lòng tin; và (3) sức khỏe tinh thần của nhân viên bị ảnh hưởng do ranh giới giữa công việc và cuộc sống cá nhân trở nên mờ nhạt. Các nhà lãnh đạo đã thích ứng với những thách thức này bằng cách thử nghiệm các công cụ mới để kết nối với cấp dưới (ví dụ: công nghệ họp trực tuyến), tìm kiếm các phương thức thay thế để giao lưu và tương tác với cấp dưới, thu thập ý kiến từ cấp dưới rồi điều chỉnh hành vi theo các đề xuất đó, đồng thời thừa nhận tầm quan trọng của việc chăm sóc sức khỏe tinh thần cho mọi người trong những thời điểm khó khăn.

Beijer và các cộng sự (2024) kết luận rằng các nhà lãnh đạo mong muốn thực hiện các thực hành hòa nhập phải liên tục tìm kiếm phản hồi từ cấp dưới. Khi cấp dưới không còn cảm thấy được hòa nhập, các nhà lãnh đạo phải thử nghiệm, điều chỉnh, và tinh chỉnh các hành vi mới, đồng thời liên tục theo dõi cách những hành vi mới đó có thể ảnh hưởng đến cảm xúc của cấp dưới.

III. ƯU ĐIỂM

#

Trong chương này, chúng tôi đã phác thảo một mô hình hoạt động của lãnh đạo hòa nhập, dựa trên các tài liệu nghiên cứu về sự đa dạng, quản lý sự đa dạng, sự hòa nhập, và lãnh đạo hòa nhập. Các tài liệu được tổng hợp trong chương này có ba điểm mạnh.

Thứ nhất, lãnh đạo hòa nhập nhấn mạnh sự tham gia và gắn kết của mọi thành viên trong nhóm. Mặc dù một số thành viên trong nhóm có thể dễ nhận thức và trải nghiệm sự bị gạt ra ngoài lề hơn (ví dụ: các thành viên thuộc những nhóm từng bị thiệt thòi hoặc yếu thế trong lịch sử), mục tiêu của lãnh đạo hòa nhập là tạo ra một môi trường tổ chức trong đó mọi người đều cảm thấy mình thuộc về nơi này, đồng thời cảm thấy được coi trọng nhờ những đặc điểm độc đáo của bản thân.

Thứ hai, lãnh đạo hòa nhập tương thích và củng cố các lý thuyết lãnh đạo dựa trên mối quan hệ khác, chẳng hạn như lý thuyết trao đổi lãnh đạo và thành viên (LMX) và lý thuyết lãnh đạo biến đổi. Hai lý thuyết này đều coi trọng việc xây dựng mối quan hệ tích cực với cấp dưới, công nhận những điểm mạnh và sở thích riêng của từng cấp dưới, cũng như nuôi dưỡng một môi trường tổ chức tích cực và khích lệ. Mặc dù những hành vi cụ thể và kết quả mong đợi của các lý thuyết lãnh đạo này khác nhau, việc coi trọng và phát triển mối quan hệ với cấp dưới vẫn là cốt lõi cơ bản của cả ba.

Cuối cùng, lãnh đạo hòa nhập là trách nhiệm chung của mọi thành viên trong nhóm. Đây là một ưu điểm vì hai lý do. Thứ nhất, nó phù hợp với các mô hình tư duy mới đang nổi lên, trong đó sự lãnh đạo được định nghĩa là một hiện tượng mang tính chia sẻ và được kiến tạo về mặt xã hội. Thứ hai, điều đó có nghĩa là không một cá nhân đơn lẻ nào phải chịu toàn bộ trách nhiệm trong việc tạo ra một môi trường hòa nhập; tất cả các thành viên trong tổ chức đều đóng một vai trò quan trọng trong việc thực hiện điều đó. Nói cách khác, mọi người vừa tạo ra vừa thụ hưởng lợi ích từ sự lãnh đạo hòa nhập.

IV. NHƯỢC ĐIỂM

#

Mặc dù hiện đã có một khối lượng tài liệu nghiên cứu chuyên ngành cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố cốt lõi của lãnh đạo hòa nhập, nhưng những hiểu biết này vẫn còn một số hạn chế.

Thứ nhất, trong khi các nhà nghiên cứu đã cố gắng khái niệm hóa lãnh đạo hòa nhập, ở một mức độ nào đó khái niệm này lại được sử dụng như một khái niệm bao quát cho bất kỳ phương pháp lãnh đạo nào kết hợp các hành vi nhằm xây dựng mối quan hệ giữa các cá nhân dựa trên chất lượng (quality-based interpersonal relationships) với cấp dưới, đồng thời thể hiện sự đánh giá cao và ủng hộ đối với nỗ lực của họ (Javed và các cộng sự, 2017). Do đó, các kết quả nghiên cứu về các yếu tố tiền đề và kết quả của lãnh đạo biến đổi, lãnh đạo lôi cuốn, lãnh đạo tham gia, lãnh đạo phục vụ, lãnh đạo đạo đức, và các hình thức lãnh đạo khác đã bị nhầm lẫn với những kết quả của lãnh đạo hòa nhập. Tương tự, do trọng tâm khái niệm của nó tập trung vào các mối quan hệ chất lượng cao giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới, lãnh đạo hòa nhập cũng thường bị sử dụng thay thế cho khái niệm “sự trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên” (leader-member exchange) (Nishii & Mayer, 2009).

Thứ hai, cũng có những thách thức liên quan đến việc đo lường lãnh đạo hòa nhập. Ví dụ, một số nhà nghiên cứu đã sử dụng các thang đo để đánh giá tính hòa nhập của nhà lãnh đạo bằng cách yêu cầu nhân viên đưa ra đánh giá về người quản lý trực tiếp, người giám sát hoặc người có thẩm quyền điều hành công việc của họ (xem Carmeli, Reiter-Palmon, & Ziv, 2010; Nembhard & Edmondson, 2006). Vấn đề của phương pháp đo lường này là nó có thể không phản ánh đầy đủ sự khác biệt trong trải nghiệm của các thành viên về tính hòa nhập, hoặc sự khác biệt về chất lượng mối quan hệ giữa lãnh đạo và từng thành viên trong nhóm. Nói cách khác, khi áp dụng phương pháp này, các nhà lãnh đạo có thể được coi là hòa nhập nhưng chỉ đạt điểm cao trên các thang đo lãnh đạo hòa nhập đối với một số thành viên trong nhóm của họ. Do đó, việc phát triển các phương pháp đo lường lãnh đạo hòa nhập tinh tế và đa chiều hơn so với hiện nay là rất quan trọng để phản ánh trải nghiệm và nhận thức của tất cả thành viên trong nhóm.

Thứ ba, mặc dù các nghiên cứu trước đây đã xác định các thành phần cốt lõi của lãnh đạo hòa nhập, nhưng cho đến nay vẫn có rất ít nghiên cứu nỗ lực đối chiếu và thống nhất các thành phần này giữa các tài liệu nghiên cứu về lãnh đạo và về sự đa dạng. Chúng tôi đã cố gắng thực hiện điều này bằng cách đưa ra Mô hình Lãnh đạo Hòa nhập (Hình 15.1), tuy nhiên vẫn cần thêm nghiên cứu để kiểm chứng thực nghiệm các mối quan hệ giữa các điều kiện tiền đề, hành vi lãnh đạo, và kết quả được nêu trong mô hình. Có lẽ nhu cầu cấp thiết nhất là xác định tầm quan trọng tương đối của các hành vi lãnh đạo then chốt trong việc tạo ra một môi trường hòa nhập. Ví dụ, một số nhà nghiên cứu nhấn mạnh mức độ mà nhà lãnh đạo mời gọi và đánh giá cao người khác như những thành viên đóng góp vào sản phẩm của công việc (xem Nembhard & Edmondson, 2006), trong khi những người khác tập trung vào sự mời gọi, sự cởi mở, sự sẵn sàng, và khả năng tiếp cận của nhà lãnh đạo (xem Carmeli và cộng sự, 2010). Một số khác lại nhấn mạnh các hành động nhằm tạo ra cảm giác thuộc về và sự độc nhất (xem Randel và cộng sự, 2018). Mặc dù tất cả các hành vi lãnh đạo này đều có thể đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự hòa nhập, nhưng vẫn cần thêm nghiên cứu để liên kết các hành vi cụ thể với kết quả.

Cuối cùng, phản ứng gay gắt chống lại các nỗ lực về đa dạng, công bằng, và hòa nhập (DEI) đang ngày càng gia tăng trong cả thực hành lẫn nghiên cứu, do sự khác biệt về hệ tư tưởng và niềm tin đối với vai trò của DEI trong các tổ chức (Henderson, 2020). Mặc dù các nỗ lực DEI nhằm mục đích tạo ra môi trường đa dạng, công bằng và hợp tác, nơi mọi người nhìn nhận và tận dụng sự khác biệt vì lợi ích tập thể, một số tổ chức lại bị gán nhãn tiêu cực vì những nỗ lực này, vốn bị xem không liên quan đến mục tiêu kinh doanh (Warren, 2022). Những người phê bình đã dán nhãn các tổ chức này là “woke” ("thức tỉnh") để lên án sự ủng hộ của các tổ chức này đối với các vấn đề công lý xã hội hoặc cáo buộc họ thực hiện “woke-washing” ("tẩy trắng bằng sự thức tỉnh") - thuật ngữ đề cập đến các hành động nhằm tạo ra vẻ bề ngoài là những người tiên phong ủng hộ sự đa dạng, mà thực chất không quan tâm liệu những hành động đó có mang lại sự thay đổi tích cực hay không (Moorman, 2020; Sobande, 2019). Các nhà nghiên cứu cũng phê bình các chiến lược DEI trên cơ sở rằng những chiến lược này giả định rằng sự phân biệt đối xử là mang tính hệ thống và được thể chế hóa trong các tổ chức, ưu tiên trải nghiệm cá nhân hơn dữ liệu khách quan, và chú trọng danh tính hơn các nguyên tắc dựa trên năng lực (xem Foss & Klein, 2023; Waldman & Sparr, 2023; Wright, 2023). Họ suy đoán rằng các chiến lược DEI chủ yếu mang tính hình thức và bị thúc đẩy bởi lợi ích của các công ty trong việc nâng cao danh tiếng của chính mình (xem Edelman, 2019). Tuy nhiên, các nghiên cứu cung cấp bằng chứng cho thấy DEI là một thực hành kinh doanh tốt trong việc cải thiện văn hóa tổ chức và phát triển năng lực tổ chức (Prime, Ferdman, & Riggio, 2020; Roberson, Holmes, & Perry, 2017).

V. ỨNG DỤNG

#

Vì lãnh đạo hòa nhập được định nghĩa là một tập hợp các hành vi, nên có thể thấy rằng lãnh đạo hòa nhập là điều có thể vừa học được vừa phát triển được. Tuy nhiên, hiện vẫn còn rất ít thông tin chi tiết về các kỹ năng và năng lực cụ thể cần phải học, cũng như các chiến lược hiệu quả nhất để phát triển thành một nhà lãnh đạo hòa nhập. Booysen (2014) đưa ra một so sánh hữu ích về sự khác biệt giữa các phương pháp lãnh đạo truyền thống và phương pháp lãnh đạo hòa nhập. Nghiên cứu của bà nhấn mạnh rằng việc phát triển các nhà lãnh đạo hòa nhập đòi hỏi một sự chuyển đổi trong cách sử dụng quyền lực - chuyển từ quyền lực dựa trên chức vụ và sự kiểm soát sang cách tiếp cận phân tán quyền lực hơn, được đặc trưng bởi việc cấp dưới được trao quyền ở mức độ cao. Thay vì áp dụng quá trình ra quyết định theo kiểu truyền thống: “chỉ đạo, ra lệnh, và thuyết phục”, các nhà lãnh đạo hòa nhập khuyến khích và tạo điều kiện cho các cuộc đối thoại. Họ xem mình là một phần của tập thể và tập trung vào việc nuôi dưỡng nhận thức về “chúng ta và tất cả mọi người”; thay vì quan điểm lãnh đạo truyền thống coi đó là một vị trí chính thức chỉ xem xét “tôi, chúng ta, và họ” và cố gắng đạt được sự đồng nhất.

Hơn nữa, các nhà lãnh đạo hòa nhập nỗ lực vừa tìm kiếm vừa coi trọng sự khác biệt của cấp dưới, bao gồm năng lực, quan điểm, và ý kiến (Booysen, 2014). Việc học cách trở thành một nhà lãnh đạo hòa nhập hơn đòi hỏi sự thay đổi trong tư duy, sự chuyển dịch về giá trị và việc áp dụng một phong cách tương tác mới với người khác. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo hòa nhập phải tham gia vào quá trình tự nhìn nhận lại bản thân (self-reflection) trong các tình huống khác nhau để có thể điều chỉnh hành vi và phản ứng trước những thay đổi của bối cảnh và động lực học (dynamics). Theo thời gian, thông qua thực hành, tự đánh giá, tìm kiếm ý nghĩa và học hỏi, nhà lãnh đạo sẽ nội hóa vai trò lãnh đạo hòa nhập vào chính danh tính cá nhân của mình (Nishii & Leroy, 2022).

Quá trình phát triển lãnh đạo hòa nhập có thể được minh họa bằng mô hình ACS (Assessment-Challenge-Support: Đánh giá - Thử thách - Hỗ trợ) (Van Velsor, McCauley, & Ruderman, 2010) do các nhà nghiên cứu tại Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo (Center for Creative Leadership) phát triển dựa trên hàng thập kỷ thu thập dữ liệu nhằm xác định cách các nhà lãnh đạo phát triển và nâng cao kỹ năng lãnh đạo. Mô hình ACS mô tả ba yếu tố then chốt của quá trình phát triển lãnh đạo - đánh giá, thách thức, và hỗ trợ. Mặc dù mô hình ACS dựa trên nghiên cứu về các trải nghiệm phát triển lãnh đạo (Van Velsor và các cộng sự, 2010), nhưng theo hiểu biết của chúng tôi, mô hình này vẫn chưa được áp dụng cụ thể cho lãnh đạo hòa nhập. Do đó, trong các phần tiếp theo, chúng tôi sẽ xem xét từng yếu tố của mô hình ACS liên quan đến phát triển lãnh đạo hòa nhập và đưa ra các ví dụ minh họa cho từng yếu tố.

Đánh giá

Bước đầu tiên trong công tác phát triển lãnh đạo, đó là đánh giá, bao gồm việc đánh giá các điểm mạnh và cơ hội phát triển liên quan đến việc tạo ra một môi trường tổ chức hòa nhập. Quá trình này cần bao gồm việc hiểu rõ và tự nhìn nhận lại về danh tính cá nhân, chủ nghĩa vị chủng (ethnocentrism - chỉ khuynh hướng lấy văn hóa, chuẩn mực, giá trị, hoặc nhóm dân tộc của mình làm trung tâm và thước đo để đánh giá các nền văn hóa, dân tộc khác), các định kiến, khuôn mẫu, thành kiến, và đặc quyền của bản thân người lãnh đạo (Chrobot-Mason, Ruderman, & Nishii, 2013; Northouse, 2018, tr. 201–205; Wasserman, 2014).

Chẳng hạn, các nhà lãnh đạo cần xem xét việc họ thuộc các nhóm chiếm ưu thế (nhóm đa số) hay các nhóm không chiếm ưu thế (nhóm thiểu số hoặc nhóm bị kỳ thị). Bằng cách tự nhìn nhận lại bản thân, nhà lãnh đạo có thể có được cái nhìn sâu sắc về những trải nghiệm từng bị gạt ra ngoài lề hoặc bị loại trừ. Tương tự, việc nhà lãnh đạo nhận diện các nguồn lợi thế của bản thân, hoặc những tình huống mà nhà lãnh đạo được hưởng lợi nhờ vào danh tính của họ hay từ việc sở hữu tư cách thành viên trong một nhóm, có thể giúp nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn về tâm thế mặc nhiên được hưởng quyền lợi và các đặc quyền đang hiện hữu trong tổ chức; từ đó xác định được những việc cần làm để tạo ra môi trường hòa nhập hơn, là nơi mọi nhân viên đều có cơ hội tiếp cận các nguồn lực thiết yếu cũng như cơ hội tham gia và đạt được thành công.

Một ví dụ về loại quá trình kiến tạo và điều chỉnh danh tính (identity work) này được minh họa bởi Ferdman và Morgan Roberts (2014). Họ giới thiệu một hoạt động trong đó người tham gia liệt kê các danh tính xã hội đa dạng của mình (dân tộc, trình độ học vấn, trải nghiệm cuộc sống, thứ tự sinh trong gia đình, quốc tịch, mối quan hệ nghề nghiệp, v.v.). Sau đó, người tham gia sẽ suy ngẫm về tác động của những danh tính này bằng cách trả lời các câu hỏi như “Tại sao/như thế nào những danh tính này lại quan trọng đối với bạn?” và “Chúng đã hoặc có thể tạo ra sự khác biệt như thế nào cho bạn và những người khác trong tổ chức của bạn?”

Một hoạt động hữu ích khác để đánh giá là hoàn thành bảng câu hỏi về đặc quyền. Một trong những bảng câu hỏi đó, “Danh sách Kiểm tra về Đặc quyền của Người da trắng” (White Privilege Checklist), dựa trên nghiên cứu của Peggy McIntosh (1988; có sẵn tại https://teacherworksheets.co.uk/sheets/privilege), tập trung vào đặc quyền của người da trắng và yêu cầu người trả lời đồng ý hoặc không đồng ý với một loạt các phát biểu. Ví dụ, các phát biểu trong bảng câu hỏi bao gồm “Tôi có thể sắp xếp để dành phần lớn thời gian ở bên cạnh những người cùng chủng tộc với mình” và “Tôi chưa bao giờ bị yêu cầu phải đại diện phát ngôn cho toàn bộ nhóm chủng tộc của mình.”

Một số học giả và nhà thực hành cho rằng chỉ khi con người thừa nhận và nhận thức được những định kiến, khuôn mẫu, và đặc quyền có được từ quá trình trưởng thành, trải nghiệm trong quá khứ, ảnh hưởng của truyền thông, các giá trị xã hội cùng nhiều yếu tố khác, thì họ mới có thể giảm thiểu tác động của những tư duy này và cải thiện sự tương tác với người khác (Nkomo & Ariss, 2014; Offermann và cộng sự, 2014). Do đó, nhiều tổ chức đã triển khai các buổi đào tạo, hội thảo, và chuyên đề về sự đa dạng nhằm giúp các nhà lãnh đạo nhận diện những định kiến tiềm ẩn của bản thân và hiểu rõ cách những định kiến này ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định (Church, Rotolo, Shull, & Tuller, 2014).

Những chiến lược khác để đánh giá tư duy của các nhà lãnh đạo liên quan đến đa dạng và hòa nhập bao gồm các công cụ đo lường thái độ và niềm tin cá nhân, chẳng hạn như Bài kiểm tra Liên kết Ngầm (Implicit Association Test) phổ biến (https://implicit.harvard.edu/implicit/takeatest.html); Greenwald, McGhee, & Schwartz, 1998), hoặc đánh giá mức độ hỗ trợ của tổ chức đối với sự đa dạng và các thực hành giúp gắn kết những nhân sự đa dạng vào môi trường tổ chức (xem Mor Barak, Cherin, & Berkman, 1998). Dù sử dụng công cụ nào, việc nhận diện những suy nghĩ và giả định của bản thân về người khác cũng như giá trị đóng góp của họ đối với quá trình và kết quả công việc đều có thể giúp các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn về cách thức và lý do họ đưa ra quyết định, từ đó có những hành động mang tính hòa nhập hơn.

Thách thức

Mặc dù việc tự nhận thức về thái độ và niềm tin của bản thân liên quan đến sự đa dạng là yếu tố quan trọng để trở thành một nhà lãnh đạo hòa nhập, nhưng việc hiểu rõ trình độ kỹ năng hành vi của bản thân cũng quan trọng không kém. Do đó, bước tiếp theo trong việc phát triển phong cách lãnh đạo hòa nhập và bộ kỹ năng là xác định những khoảng trống và nhu cầu phát triển của bản thân trong các lĩnh vực năng lực về sự đa dạng và hòa nhập, sau đó xây dựng kế hoạch hành động để thúc đẩy việc phát triển kỹ năng. Phù hợp với mô hình ACS (Van Velsor và các cộng sự, 2010), quá trình phản hồi về hành vi này làm sáng tỏ những thách thức mà các nhà lãnh đạo cần vượt qua và tăng cường động lực để phát triển và củng cố các kỹ năng cần thiết nhằm tạo ra môi trường tổ chức mang tính hòa nhập.

Ví dụ, vì lãnh đạo hòa nhập đòi hỏi kỹ năng giao tiếp xuất sắc, nhà lãnh đạo cần phát triển năng lực lắng nghe các quan điểm đa dạng, chẩn đoán các vấn đề cốt lõi trong mâu thuẫn giữa các cá nhân và nhóm, cũng như đóng vai trò là cầu nối hoặc người liên lạc để thúc đẩy sự tương tác giữa các nhóm. Theo đó, nhà lãnh đạo có thể thực hành các kỹ năng này trong các cuộc họp nhóm, chẳng hạn như chủ động tìm kiếm ý kiến từ cấp dưới hoặc khuyến khích tranh luận về một chủ đề cụ thể. Một phương án khác là khi nhận thấy tiếng nói của một số thành viên chưa được lắng nghe trong các phiên thảo luận ý tưởng, nhà lãnh đạo có thể áp dụng “kỹ thuật nhóm danh nghĩa” (nominal group technique) - kỹ thuật này khuyến khích sự đóng góp của tất cả mọi người và ưu tiên các ý tưởng dựa trên ý kiến của toàn bộ nhóm (https://asq.org/quality-resources/nominal-group-technique).

Nhìn chung, việc phá vỡ các chiến lược lãnh đạo truyền thống sẽ giúp các nhà lãnh đạo điều chỉnh cách tiếp cận hiện tại của họ để tạo ra môi trường tổ chức đa dạng hơn và phát triển năng lực mới về sự hòa nhập (Bourke, Titus, & Espedido, 2020). Việc tìm kiếm những thách thức như vậy thường buộc các nhà lãnh đạo phải bước ra khỏi vùng an toàn của mình; tuy nhiên, đây chính xác là điều cần thiết để họ trở nên tự tin hơn và có đủ năng lực thúc đẩy sự hòa nhập.

Hỗ trợ

Vì những thách thức thúc đẩy các nhà lãnh đạo vượt ra khỏi vùng an toàn trước đây và thử nghiệm những cách tiếp cận mới, nên họ cần sự hỗ trợ để giải quyết thành công các thách thức đó. Đối với các nhà lãnh đạo hòa nhập, điều này có nghĩa là phải có một cơ sở hạ tầng và các mối quan hệ giúp củng cố những hành vi đã học được, như mô hình ACS đã đề xuất (Van Velsor và cộng sự, 2010).

Ví dụ, đồng nghiệp, người cố vấn, và những người thân thiết thường đóng vai trò là những người lắng nghe và chia sẻ ý kiến với các nhà lãnh đạo, đưa ra sự khẳng định và phản hồi khi các nhà lãnh đạo đang nỗ lực vượt qua những thách thức để trở nên hòa nhập hơn và áp dụng các hành vi lãnh đạo mang tính hòa nhập. Bản thân tổ chức cũng có thể đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ các nhà lãnh đạo đang nỗ lực tạo ra một môi trường hòa nhập hơn bằng cách thiết lập các cơ chế chịu trách nhiệm, các hội đồng về sự đa dạng hoặc ban cố vấn, tuyên bố sứ mệnh và chiến lược về sự đa dạng và hòa nhập, cùng các chính sách không khoan nhượng đối với hành vi phân biệt đối xử - tất cả đều có thể tác động tích cực đến môi trường làm việc ủng hộ sự đa dạng (Roberson, King, & Hebl, 2020). Sự hỗ trợ cũng có thể đến từ hoạt động huấn luyện và cố vấn - những nội dung thường được tích hợp vào nhiều chương trình phát triển lãnh đạo nhằm giúp các nhà lãnh đạo hình thành ý thức trách nhiệm cá nhân trong việc xây dựng và thúc đẩy môi trường làm việc đa dạng và hòa nhập.

VI. VÍ DỤ THỰC TẾ

#

Các ví dụ thực tế sau đây (Trường hợp 15.1, 15.2 và 15.3) mang đến cơ hội áp dụng các khái niệm về lãnh đạo hòa nhập đã được giới thiệu trong chương này cũng như các hành vi hòa nhập được xác định trong Công cụ Tự đánh giá về Lãnh đạo Hòa nhập (Inclusive Leadership Reflection Instrument) ở cuối chương. Trường hợp đầu tiên liên quan đến một tình huống mà các thành viên trong nhóm có định kiến về một thành viên khác dựa trên chủng tộc, trong khi trường hợp thứ hai khám phá việc thảo luận các chủ đề gây chia rẽ, chẳng hạn như xung đột Israel-Palestine, tại nơi làm việc. Trường hợp cuối cùng được trích dẫn từ cuộc phỏng vấn với Phó hiệu trưởng phụ trách công bằng, hòa nhập, và tác động cộng đồng tại Đại học Cincinnati, Tiến sĩ Bleuzette Marshall, là người nhận thấy lãnh đạo hòa nhập đóng vai trò quan trọng trong việc giúp tổ chức vượt qua một giai đoạn rất khó khăn và đau thương.

Ngoài việc trả lời các câu hỏi thảo luận được liệt kê ở cuối mỗi trường hợp, hãy xác định vấn đề chính được nêu ra trong mỗi trường hợp, nguyên nhân cơ bản của vấn đề đó và các giải pháp khả thi. Dựa trên phân tích này, hãy xem xét cách bạn sẽ giải quyết vấn đề đã xác định với tư cách là một nhà lãnh đạo hòa nhập và những hành động bạn có thể thực hiện để tạo ra một môi trường hòa nhập hơn trong tương lai.

Trường hợp 15.1: Quyết Định Khó Khăn

#

Sondra là người đứng đầu một tổ chức phi lợi nhuận với khoảng 40 nhân viên làm việc toàn thời gian và bán thời gian. Cô rất tự hào về tổ chức của mình cũng như đội ngũ nhân viên vô cùng tận tụy. Sondra đã gắn bó với tổ chức được 10 năm; cô đã nỗ lực thăng tiến từ các vị trí cấp dưới lên vai trò giám đốc - một vị trí vừa thách thức vừa mang lại nhiều giá trị tinh thần. Cô mô tả phong cách lãnh đạo của mình là đề cao sự hợp tác và trao quyền cho nhân viên. Hơn nữa, Sondra luôn coi trọng sự đa dạng và nỗ lực hết mình để tạo ra một môi trường làm việc nơi mọi người đều cảm thấy thoải mái và được hỗ trợ.

Antonio là một nam nhân viên gốc Tây Ban Nha mới làm việc tại tổ chức được tám tháng, nhưng anh đã thể hiện tiềm năng trở thành một nhân viên tận tụy và là nhà lãnh đạo trong tương lai. Tuy nhiên, anh đã vắng mặt tại nơi làm việc trong ba ngày qua, điều này dường như đã dấy lên những lời bàn tán trong số các đồng nghiệp về lý do anh nghỉ làm. Khi đi ngang qua một khu vực làm việc trong văn phòng, Sondra tình cờ nghe thấy hai nhân viên cấp dưới (cả hai đều là người da trắng) đang nói chuyện về Antonio. Một nhân viên tên Kris nói: “Tôi nghe nói Antonio không có giấy tờ cư trú hợp pháp; điều đó cũng chẳng làm tôi ngạc nhiên.” Nhân viên thứ hai, Pat, đáp lời: “Có lẽ anh ấy đã bị trục xuất rồi. Hoặc có thể anh ấy bỏ đi nơi khác vì sợ bị trục xuất.” Bất ngờ trước những gì vừa nghe thấy, Sondra quyết định cứ thế bước tiếp vì dường như không ai nhận ra sự hiện diện của cô.

Tuy nhiên, khi quay trở lại bàn làm việc, cô thở dài và nhìn ra ngoài cửa sổ. Cô cảm thấy băn khoăn, không biết mình nên làm gì. Một mặt, cô cân nhắc việc không can thiệp vì Kris và Pat chỉ đang trò chuyện riêng với nhau. Mặt khác, cô lo ngại rằng các đồng nghiệp khác cũng có thể đang đồn đoán về sự vắng mặt của Antonio và đưa ra những kết luận sai lệch; bởi lẽ Sondra biết rõ rằng Antonio không hề bị trục xuất mà thực tế đang phải chống chọi với bệnh tật. Cô quyết định đi dạo một chút để đầu óc thư thái hơn, từ đó cân nhắc xem liệu mình có nên hành động hay không và sẽ hành động như thế nào.

Câu hỏi

1. Theo bạn, tại sao Sondra lại cảm thấy bị giằng xé trong tình huống này?
2. Bạn có cho rằng Sondra, với tư cách là một nhà lãnh đạo hòa nhập, có trách nhiệm phải hành động hay không? Tại sao hay tại sao không?
3. Sondra có thể áp dụng những hành vi lãnh đạo hòa nhập nào từ Mô hình Lãnh đạo Hòa nhập (Hình 15.1) để giải quyết tình huống này?
4. Theo bạn, tại sao Kris và Pat lại vội vàng kết luận rằng Antonio đã bị trục xuất? Bạn nghĩ gì về việc họ bàn luận với nhau về vấn đề này?
5. Theo bạn, Sondra nên làm gì (nếu có)?

Trường hợp 15.2: Cuộc Đối Thoại Gây Chia Rẽ

#

Vào sáng sớm ngày 7 tháng 10 năm 2023, nhóm vũ trang Hamas của Palestine đã phát động một cuộc tấn công phối hợp trên bộ, trên biển và trên không nhắm vào Israel từ Dải Gaza, khiến hơn 1.200 người thiệt mạng, chủ yếu là công dân Israel. Hơn 240 người đã bị bắt làm con tin. Ngày hôm sau, Israel tuyên bố tình trạng chiến tranh khi Lực lượng Phòng vệ Israel (IDF) tiến hành các cuộc không kích vào Dải Gaza; vài tuần sau đó, quân đội và xe bọc thép đã tiến vào khu vực này, gây ra sự tàn phá cơ sở hạ tầng và khiến nhiều dân thường thiệt mạng. Tính đến thời điểm viết bài này vào tháng 6 năm 2024, đã có báo cáo về hơn 30.000 người dân Gaza thiệt mạng - trong đó nhiều người là dân thường - và hơn 1 triệu người phải rời bỏ nhà cửa do các cuộc không kích và tấn công trên bộ của Israel.

Trong khi những sự kiện này làm gia tăng căng thẳng và những lời lẽ đối đầu gay gắt giữa người Do Thái và người Ả Rập trên toàn thế giới, thì một địa phương ở miền Trung Hoa Kỳ đã trở thành tâm điểm chú ý của nhiều bài báo. Dearborn, bang Michigan (một vùng ngoại ô của Detroit) thường được xem là “thước đo” cho tâm tư, nguyện vọng của cộng đồng người Mỹ gốc Ả Rập tại Hoa Kỳ, bởi đây là nơi tập trung đông đảo nhất cộng đồng này trong cả nước. Theo dữ liệu điều tra dân số năm 2020, hơn một nửa trong số 109.976 cư dân tại đây nhận diện mình là người Mỹ gốc Trung Đông và Bắc Phi. Khu vực đô thị Detroit cũng là nơi sinh sống của hơn 70.000 cư dân Do Thái, theo một nghiên cứu dân số năm 2018 do Liên đoàn Do Thái Detroit (Jewish Federation of Detroit() thực hiện (Foley, 2023).

Trong những ngày, tuần và tháng tiếp theo sau cuộc tấn công ngày 7 tháng 10, các thành viên thuộc cả cộng đồng người Ả Rập và người Do Thái tại Dearborn đã bày tỏ những cảm xúc mạnh mẽ về cuộc chiến (Aimery, 2023). Các phương tiện truyền thông tràn ngập tin tức về những cuộc tranh cãi nảy lửa và xung đột giữa các cá nhân cũng như các nhóm đại diện cho cả hai phía; tình trạng này không chỉ diễn ra tại Dearborn mà còn xuất hiện ở các trung tâm cộng đồng, khuôn viên trường đại học, trong các bữa ăn gia đình và tại nơi làm việc trên khắp Hoa Kỳ. Giống như thường thấy trong các xung đột về danh tính xã hội, thay vì dẫn đến các giải pháp hay sự hợp tác trong việc ra quyết định, những cuộc tranh luận gay gắt này lại làm gia tăng sự chia rẽ sâu sắc (Vaughen, 2023).

Giữa bối cảnh đó, đã xuất hiện những tiếng nói kêu gọi tinh thần lãnh đạo hòa nhập và hòa hợp. Ví dụ, Đài Phát thanh Công cộng Quốc gia (NPR) đã phỏng vấn một giáo sĩ Do Thái (rabbi) và một giáo sĩ Hồi giáo (imam) về cách họ tư vấn cho cộng đồng tín đồ của mình.

Imam Mohamed Herbert chia sẻ:

“Một trong những điều cốt lõi mà tôi hy vọng cộng đồng sẽ đúc kết được sau bài giảng là sự thấu hiểu rằng nỗi đau đang hiện hữu ở cả hai phía.”

Tương tự, Rabbi cấp cao Sharon Brous phát biểu:

“Cũng như khi chúng ta mong muốn thế giới thấu hiểu nỗi đau và sát cánh cùng chúng ta trong niềm bi thương, thì việc mở rộng sự quan tâm và thấu cảm để bao hàm cả người dân Palestine cũng chính là nghĩa vụ đạo đức và thuộc linh của chúng ta.”

Trong cuộc phỏng vấn này, cả hai vị giáo sĩ đều nhấn mạnh vai trò của người lãnh đạo trong việc làm gương về sự hòa hợp và nỗ lực tìm kiếm tiếng nói chung. Chia sẻ về cuộc đối thoại này, Rabbi Brous cho biết bà đặc biệt ấn tượng với nhận định của Imam Herbert rằng: “Kẻ thù thực sự của cuộc chiến này không phải là người Do Thái, người Israel hay người Palestine. Kẻ thù chính là những ai tin rằng bạo lực là giải pháp duy nhất” (Shapiro, Zamora, & Handel, 2023).

Tất nhiên, việc tìm kiếm sự hòa hợp và tiếng nói chung trong những thời điểm đầy thách thức như vậy không hề dễ dàng. ặc dù việc tránh những cuộc trò chuyện gây chia rẽ như thế này, đặc biệt là tại nơi làm việc, có thể hấp dẫn, nhưng nhiều người cho rằng chúng ta nên chủ động đối mặt thay vì né tránh các cuộc tranh luận gai góc. Trong bài viết năm 2023 trên tạp chí Forbes với tiêu đề “Cách trò chuyện với nhân viên về cuộc chiến Israel-Hamas”, tác giả Curt Steinhorst lập luận rằng: “Nơi làm việc chính là ‘quảng trường công cộng’ mới. Các công ty hiện là một trong những không gian quan trọng nhất của xã hội, nơi những cá nhân có quan điểm khác biệt có thể hội tụ trong khi chia sẻ một mục tiêu chung - đó là sản phẩm mà họ cùng nhau tạo ra. Chúng ta cần bảo vệ những không gian tụ họp trung lập này, nơi sự đoàn kết và các mục tiêu chung giúp chúng ta nhận ra giá trị nhân văn ở những người đồng nghiệp của mình.”

Trong thế giới ngày càng phân cực của chúng ta, nơi chúng ta có xu hướng sống cạnh, thờ phượng cùng, và tương tác trên mạng xã hội với những người có cùng quan điểm, nơi làm việc có thể là một trong số ít những nơi còn lại buộc chúng ta phải tương tác với những người có suy nghĩ khác biệt so với chúng ta.

Câu hỏi

1. Bạn nghĩ sao về vấn đề này? Liệu nơi làm việc có phải là “quảng trường công cộng” mới hay không?
2. Chúng ta có nên thực hiện các cuộc thảo luận dễ gây chia rẽ tại nơi làm việc không? Tại sao có hoặc tại sao không?
3. Nếu bạn cho rằng chúng ta nên thực hiện, hoặc nếu những cuộc thảo luận gây chia rẽ là điều khó tránh khỏi dù chúng tôi đã cố gắng né tránh, thì bạn sẽ áp dụng các phương thức lãnh đạo mang tính hòa nhập như thế nào để thúc đẩy một cuộc đối thoại hiệu quả?

Trường hợp 15.3: Lãnh Đạo Hòa Nhập Trong Thời Điểm Khủng Hoảng

#

Vào ngày 19 tháng 7 năm 2015, tại Cincinnati, Ohio, Samuel DuBose - một người đàn ông da đen không mang theo vũ khí - đã bị Ray Tensing, một sĩ quan cảnh sát thuộc Đại học Cincinnati, bắn tử vong trong một lần dừng xe kiểm tra, do xe thiếu biển số phía trước và người lái có bằng lái xe bị đình chỉ hiệu lực. Để phản ứng lại vụ nổ súng, người biểu tình đã xuống đường để bày tỏ sự phẫn nộ, thất vọng và nỗi đau đớn của họ. Các cuộc biểu tình diễn ra cả trong và ngoài khuôn viên trường, với sự tham gia của sinh viên, giảng viên, nhân viên, và các thành viên trong cộng đồng. Một phong trào do sinh viên khởi xướng đã xuất hiện với tên gọi “Irate 8”; tên gọi này bắt nguồn từ thực tế là sinh viên da đen chỉ chiếm 8% tổng số sinh viên của Đại học Cincinnati.

Trong một thời gian ngắn, sự ủng hộ dành cho phong trào hoạt động xã hội do sinh viên dẫn đầu này đã lan rộng khắp trường đại học và cộng đồng rộng lớn hơn. Các sinh viên yêu cầu được gặp gỡ ban lãnh đạo cấp cao của trường và đưa ra danh sách gồm 10 yêu cầu. Với tư cách là Phó chủ tịch phụ trách bình đẳng, sự hòa nhập, và tác động cộng đồng tại Đại học Cincinnati, Tiến sĩ Bleuzette Marshall thấy mình ở vị trí trung tâm của giai đoạn đầy khó khăn và đau thương này trong lịch sử nhà trường.

Tiến sĩ Marshall mô tả vai trò của mình trong thời gian đó là người hàn gắn và hòa giải. “Tôi làm việc với mọi người để họ có thể bày tỏ suy nghĩ và cảm xúc của mình về nhà trường. Vấn đề không chỉ nằm ở sự việc cụ thể này. Mọi người đã rất phẫn nộ vì vụ nổ súng, nhưng những trải nghiệm và cách hành xử trong quá khứ cũng đã thổi bùng lên ngọn lửa giận dữ đó. Và tôi đã tiếp nhận tất cả những điều ấy,” bà chia sẻ. “Tôi đã nỗ lực hết mình để giải đáp các câu hỏi về những việc nhà trường đang làm hoặc chưa làm; tôi đứng giữa đám đông người biểu tình để lắng nghe; tôi làm việc cùng hiệu trưởng và các phó hiệu trưởng để cân nhắc xem chúng tôi có thể và không thể thực hiện những thay đổi nào. Tôi phản hồi các yêu cầu mà sinh viên gửi tới nhà trường và thông tin cho họ biết về tiến độ thực hiện. Công việc này đòi hỏi rất nhiều thời gian, sự kiên nhẫn và khả năng lắng nghe cả những điều được nói ra lẫn những điều chưa được nói - việc thấu hiểu cảm xúc của người khác cũng quan trọng không kém” (Tiến sĩ Bleuzette Marshall, trao đổi cá nhân, ngày 1 tháng 7 năm 2020).

Nhiều nhóm đã gửi các yêu cầu đến văn phòng của Tiến sĩ Marshall, và một trong những điều bà nhấn mạnh là sự cần thiết phải chân thành và cởi mở khi giao tiếp với các nhóm đối tượng khác nhau này. Bà đã gặp gỡ các nhà lãnh đạo trong toàn trường, bao gồm các đồng nghiệp từ văn phòng hiệu trưởng phụ trách học thuật, tài chính, nhân sự, đầu tư, tuyển sinh, cũng như sở cảnh sát của trường. Bà thảo luận với nhiều nhóm khác nhau về các yêu cầu do sinh viên và các nhà hoạt động cộng đồng đưa ra nhằm xác định thực trạng hiện tại của trường và những thay đổi khả thi. Bà giải thích rằng điều quan trọng không phải là chỉ nhận danh sách yêu cầu rồi thôi, mà là mời chính những người đưa ra yêu cầu cùng tham gia vào quá trình thay đổi. Bà mô tả cách nhà trường thực hiện mô hình lãnh đạo hòa nhập bằng cách mời mọi người cùng tham gia tìm kiếm giải pháp.

Để giải quyết danh sách yêu cầu từ nhóm “Irate 8” và thực hiện tinh thần hòa nhập, Tiến sĩ Marshall đã mời sinh viên Đại học Cincinnati cùng xây dựng và đề xuất các thay đổi lên ban giám hiệu nhà trường. “Chúng tôi thành lập các ủy ban sinh viên để họ cùng tham gia soạn thảo phương án phản hồi cho những yêu cầu này. Ví dụ, để thu hút thêm sinh viên da đen vào trường, sinh viên của chúng tôi đã nảy ra ý tưởng hợp tác với Hệ thống Trường Công lập Cincinnati để xây dựng một chương trình đại sứ. Mục tiêu là để học sinh trung học đóng vai trò đại sứ, phối hợp cùng sinh viên đại học nhằm phổ biến thông tin về quy trình nộp đơn và tuyển sinh của Đại học Cincinnati cho học sinh tại các trường lân cận, đồng thời khơi dậy niềm hứng khởi về việc học đại học thông qua sự chia sẻ từ chính các sinh viên đi trước. Tôi sẽ luôn nhớ mãi sự hào hứng của các em trong suốt quá trình làm việc: từ việc gặp gỡ đội ngũ tuyển sinh, xây dựng đề xuất, trình đề xuất lên ban giám hiệu, cho đến khi giành được nguồn kinh phí để triển khai chương trình” (Tiến sĩ Bleuzette Marshall, trao đổi cá nhân, ngày 1 tháng 7 năm 2020).

Khi chia sẻ về những bài học rút ra từ trải nghiệm sau vụ nổ súng liên quan đến DuBose, Tiến sĩ Marshall nhấn mạnh tầm quan trọng của việc người lãnh đạo cần giữ thái độ khiêm tốn và luôn cởi mở để học hỏi. “Tôi nhận ra rằng khi đảm nhận vai trò lãnh đạo, ta luôn phải đối mặt với một dạng thử thách mà tôi gọi là ‘khoảnh khắc chào mừng đến với vai trò lãnh đạo’; nó thường ập đến bất ngờ và không hề có hướng dẫn rõ ràng nào về việc phải làm gì. Đó là tình huống mà bạn không thể nào lên kế hoạch ứng phó từ trước. Không có cuốn cẩm nang nào ghi sẵn lời giải để bạn tra cứu và tìm cách vượt qua thử thách này. Thay vào đó, bạn phải dựa vào sự nhạy cảm, tư duy chiến lược và sáng tạo của bản thân, cũng như các kỹ năng đang không ngừng hoàn thiện để có thể chèo lái vượt qua tình huống đó” (Tiến sĩ Bleuzette Marshall, trao đổi cá nhân, ngày 1 tháng 7 năm 2020).

Bà chia sẻ một khoảnh khắc khác mang tính chất “chào mừng đến với vai trò lãnh đạo”, liên quan đến một nhóm sinh viên tổ chức biểu tình bên ngoài văn phòng của bà để phản đối cách nhà trường xử lý các vụ tấn công tình dục trong khuôn viên trường. Nhóm này đã thông báo cho truyền thông địa phương; các phóng viên cũng có mặt để ghi hình cảnh nhóm sinh viên diễu hành đến tòa nhà hành chính với miệng bị dán băng dính. Sau đó, các thành viên trong nhóm ngồi thành vòng tròn trên sàn nhà ngay bên ngoài văn phòng của Tiến sĩ Marshall.

“Việc đầu tiên tôi làm là hít một hơi thật sâu khi nghe tin sinh viên đang ở bên ngoài. Tôi bước ra khỏi văn phòng và nói với họ rằng tôi sẵn sàng trò chuyện bất cứ khi nào họ muốn. Họ nhắn tin cho tôi biết rằng họ sẽ sẵn sàng sau 15 phút nữa. Vì vậy, tôi đặt đồng hồ báo thức 15 phút, bước ra ngoài và ngồi ngay vào vòng tròn của họ để lắng nghe những băn khoăn cũng như câu chuyện cá nhân của họ. Có những vấn đề tôi có thể giải quyết ngay tại chỗ, nhưng cũng có những vấn đề chưa thể xử lý ngay, nên tôi đã khuyến khích sinh viên đặt lịch hẹn để cùng giải quyết các vấn đề còn tồn đọng; họ đã làm theo và chúng tôi đã cùng nhau thực hiện những thay đổi cần thiết” (Tiến sĩ Bleuzette Marshall, trao đổi cá nhân, ngày 1 tháng 7 năm 2020).

Trên cương vị Phó chủ tịch phụ trách bình đẳng, hòa nhập, và tác động cộng đồng tại một trường đại học đô thị quy mô lớn với gần 50.000 sinh viên và hơn 15.000 nhân viên, Tiến sĩ Marshall cho biết bà vẫn không ngừng học hỏi và phát triển các kỹ năng lãnh đạo mang tính hòa nhập. Bà mô tả phong cách lãnh đạo của mình là lãnh đạo có sự tham gia, bởi bà luôn mời những người đóng vai trò quan trọng trong quy trình cùng tham gia và khuyến khích họ duy trì sự gắn kết. Bà cũng là người kết nối đa lĩnh vực, làm việc trên khắp khuôn viên trường để lồng ghép các thực hành hòa nhập vào mọi khía cạnh hoạt động của nhà trường.

Một ví dụ khác về cách Tiến sĩ Marshall thực hiện vai trò lãnh đạo hòa nhập là bà thường bắt đầu cuộc họp bằng cách mời mọi người chia sẻ một điều gì đó với cả nhóm, chẳng hạn như một bộ phim hay cuốn sách họ mới xem/đọc gần đây, hoặc một câu trích dẫn yêu thích. Chủ đề không quan trọng; điều quan trọng là tạo cơ hội để mọi người trong phòng được lên tiếng và chia sẻ, vì mục tiêu là xây dựng nền tảng nơi mỗi cá nhân đều được thể hiện tiếng nói của mình. Bà nhận thấy rằng hành động đơn giản này có thể tạo ra sự khác biệt lớn, vì nó giúp mở ra các cuộc đối thoại tiếp theo và tạo tâm lý thoải mái để mọi người dễ dàng lên tiếng hơn trong phần sau của cuộc họp.

Đối với những ai mong muốn trở thành nhà lãnh đạo đề cao sự hòa nhập, Tiến sĩ Marshall khuyên rằng trước hết và quan trọng nhất, họ cần rèn luyện khả năng tự nhìn nhận lại bản thân. Bà cho rằng điều quan trọng là dành thời gian để hiểu rõ bản thân là ai, những phẩm chất đáng quý ở người khác, những khuyết điểm của bản thân, những gì bạn đang làm để trở thành một con người tốt hơn, cách bạn kết nối (hoặc không kết nối) với người khác, cũng như những điểm nhạy cảm dễ kích động cảm xúc của bạn và cách kiểm soát chúng. Bà cũng gợi ý rằng các nhà lãnh đạo này cần chủ động mở rộng mạng lưới quan hệ để tiếp cận những ý tưởng, quan điểm và góc nhìn đa dạng. Việc kết giao với những người có quan điểm khác biệt sẽ giúp nâng cao tư duy đa chiều và tạo cơ hội để thấu hiểu bản thân sâu sắc hơn thông qua việc so sánh hoàn cảnh xuất thân cũng như những trải nghiệm sống của mình với người khác. Cuối cùng, bà khuyến khích những ai đang nỗ lực xây dựng sự hòa nhập hãy nhớ rằng đừng dùng “lửa” để dập “lửa”, mà thay vào đó hãy dùng “nước”. Bà đã học được cách tự nhắc nhở bản thân trong những tình huống căng thẳng và khó khăn rằng, dù dưới hình thức nào, những người đang bày tỏ sự giận dữ thực chất đều đang cảm thấy bức bối và tổn thương; họ tìm đến bà và nhà trường với mong muốn được giải tỏa những nỗi niềm đó.

“Cách duy nhất để tôi thực sự có thể giúp đỡ là nắm rõ toàn bộ tình hình đang diễn ra - vì vậy, nếu bạn cần phải la hét, thì hãy la hét; nếu bạn cần phải chửi thề, thì hãy chửi thề để trút bỏ cảm xúc, để rồi sau đó chúng ta có thể cùng nhau phân tích tường tận vấn đề. Chỉ khi đó, chúng ta mới có thể xác định những thay đổi nào có thể được thực hiện.” (Tiến sĩ Bleuzette Marshall, trao đổi cá nhân, ngày 1 tháng 7 năm 2020).

Câu hỏi

1. Trong vai trò của mình, Tiến sĩ Marshall thể hiện những hành vi lãnh đạo hòa nhập nào được xác định trong Mô hình Lãnh đạo Hòa nhập (Hình 15.1)?
2. Bạn thực hành những hành vi lãnh đạo hòa nhập này như thế nào trong các tương tác với người khác? Bạn có thể thực hành những hành vi này trong tương lai như thế nào?
3. Lắng nghe tích cực là một chủ đề quan trọng trong trường hợp này. Tiến sĩ Marshall đã nhiều lần đề cập đến tầm quan trọng của việc lắng nghe và học hỏi từ người khác. Tại sao chúng ta thường gặp khó khăn trong việc thực sự lắng nghe và thấu hiểu người khác?
4. Bạn có thể làm điều gì để nâng cao kỹ năng lắng nghe tích cực của mình trong thời gian tới?

VII. CÔNG CỤ KHẢO SÁT

#

Để đo lường lãnh đạo hòa nhập, các nhà nghiên cứu chủ yếu sử dụng Thang đo Lãnh đạo Hòa nhập do Carmeli và cộng sự (2010) phát triển. Thang đo gồm 9 mục này đánh giá các nhà lãnh đạo trên các chiều kích: sự sẵn sàng hỗ trợ (availability), khả năng tiếp cận (accessibility) và sự cởi mở (openness). Gần đây hơn, Chung và các cộng sự (2020) đã phát triển một thang đo gồm 10 mục, được cấu trúc dựa trên hai chiều kích là cảm giác thuộc về (belonging) và sự độc đáo/khác biệt (uniqueness), nhằm đánh giá nhận thức của cá nhân về những trải nghiệm trong môi trường làm việc trực tiếp giúp họ cảm thấy mình là một phần của tập thể.

Phần này bao gồm một công cụ tự đánh giá giúp bạn nhìn nhận lại về khả năng lãnh đạo hòa nhập của chính mình. Công cụ này được xây dựng dựa trên các nghiên cứu mới nhất cũng như các thực tiễn tốt nhất từ những tổ chức đang nỗ lực thúc đẩy sự đa dạng và hòa nhập. Nó cung cấp danh sách các hành vi lãnh đạo mang tính hòa nhập mà bạn có thể đang (hoặc chưa) thực hiện. Do cảm nhận về sự hòa nhập có thể khác nhau tùy theo từng tình huống, công cụ này cũng nêu bật các hành vi lãnh đạo mang tính hòa nhập trong nhiều bối cảnh đa dạng, bao gồm các cuộc họp cá nhân, cuộc họp nhóm, và các buổi cố vấn. Dựa trên kết quả đánh giá này, các nhà lãnh đạo có thể tìm hiểu thêm về những hành vi mang tính hòa nhập để áp dụng vào các hoạt động và tương tác hàng ngày, đồng thời nhận diện những lĩnh vực cần phát triển thêm trong tương lai.

CÔNG CỤ TỰ ĐÁNH GIÁ VỀ LÃNH ĐẠO HÒA NHẬP

Mục đích: Bảng câu hỏi này nhằm giúp bạn nhìn nhận lại các hành vi thể hiện sự hòa nhập của bản thân, đồng thời khuyến khích bạn thực hành các hành vi này trong những tương tác hàng ngày.

Hướng dẫn: Công cụ dưới đây là một danh sách kiểm tra được thiết kế để khuyến khích bạn xem xét các hành vi hòa nhập mà mình thể hiện trong nhiều tình huống khác nhau: gặp gỡ cá nhân (một-một), điều phối một cuộc họp của đội, tham gia một cuộc họp của đội, và cố vấn cho người có ít kinh nghiệm hơn. Với mỗi trường hợp, bạn hãy đánh dấu vào ô “Có” hoặc “Không”.

BẢNG KHẢO SÁT

Giải thích điểm số:

Sau khi hoàn thành bài đánh giá này, bạn sẽ xác định được những hành vi của nhà lãnh đạo hòa nhập mà bạn nên tiếp tục thể hiện, cũng như những hành vi mà bạn nên cân nhắc áp dụng và phát triển trong tương lai. Để giải thích điểm số của bạn, chúng tôi khuyên bạn nên xem xét những điều sau:

1. Kiểm tra tổng số dấu tích bạn đã đánh vào ô “Không”.

• Điểm từ 0 - 9 cho thấy bạn thể hiện nhiều hành vi của nhà lãnh đạo hòa nhập. Do đó, bạn có thể trở thành tấm gương cho người khác và thúc đẩy tinh thần lãnh đạo hòa nhập trong các thành viên trong nhóm cũng như đồng nghiệp tại nơi làm việc.

• Điểm từ 10 - 19 cho thấy bạn đang nỗ lực để trở thành một nhà lãnh đạo hòa nhập. Bạn có thể đang có động lực để xây dựng một môi trường tổ chức hòa nhập, nhưng số lượng các chiến thuật và chiến lược mà bạn đã áp dụng trong quá khứ còn khá hạn chế. Bạn có thể cần thử áp dụng thêm một số hành vi lãnh đạo hòa nhập và tìm kiếm phản hồi từ người khác để xác định liệu những gì bạn đang làm có giúp người khác cảm thấy được hòa nhập hơn trong tổ chức hay không.

• Điểm từ 20 - 30 cho thấy rằng trước đây bạn hoặc là chưa nhận thức được giá trị của lãnh đạo hòa nhập, hoặc là chưa có động lực để áp dụng một cách tiếp cận lãnh đạo hòa nhập hơn. Hy vọng rằng sau khi đọc chương này, bạn sẽ hiểu rõ hơn về cách thức và lý do tại sao lãnh đạo hòa nhập có thể mang lại lợi ích cho đội ngũ của bạn và toàn bộ tổ chức. Ngoài ra, chúng tôi hy vọng rằng bạn hiện đã có động lực để thử nghiệm các hành vi lãnh đạo hòa nhập được mô tả trong danh sách kiểm tra và tìm kiếm phản hồi từ người khác để xác định liệu những gì bạn đang làm có giúp người khác cảm thấy được hòa nhập hơn trong tổ chức hay không.

2. Kiểm tra số lượng dấu tích bạn đã đánh vào ô “Không” cho các loại tương tác khác nhau, sau đó đánh dấu loại tương tác có nhiều dấu tích “Không” nhất. Đây là điểm khởi đầu tốt để xác định lĩnh vực và cách bạn có thể thực hiện thay đổi, đồng thời thách thức bản thân bước ra khỏi vùng an toàn để trở thành một nhà lãnh đạo có tính hòa nhập hơn.

• Tương tác cá nhân (một-một)
• Tương tác nhóm (với vai trò là người lãnh đạo)
• Tương tác nhóm (với vai trò là người điều phối)
• Tương tác nhóm (với vai trò là thành viên)
• Tương tác giữa cố vấn và người được cố vấn

VIII. TÓM TẮT

#

Khái niệm “sự hòa nhập” (inclusion) đã nổi lên như một khái niệm tâm lý học quan trọng nhằm hiện thực hóa những lợi ích mà sự đa dạng có thể mang lại cho môi trường làm việc. Trong bối cảnh kinh doanh đa diện và đa văn hóa ngày nay, các nhà lãnh đạo phải có khả năng nhận diện hoặc tạo ra các cơ hội để phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh. Do đó, họ phải có khả năng xây dựng môi trường làm việc nơi sự khác biệt được coi trọng và có thể được tích hợp vào hoạt động chính của tổ chức nhằm nâng cao chất lượng chiến lược, quy trình, và hiệu quả tổng thể.

Sự hòa nhập đòi hỏi phải xem xét “cảm giác thuộc về” (belongingness) (tức mong muốn được hòa nhập) và mức độ tương tác của nó với “sự độc nhất/khác biệt” (uniqueness) (tức mong muốn duy trì danh tính riêng của mỗi cá nhân). Một tổ chức hòa nhập là tổ chức mà các thành viên có nhận thức cao về cả cảm giác thuộc về lẫn sự khác biệt của bản thân. Trong kiểu tổ chức này, các cá nhân cảm thấy mình thuộc về tập thể và được coi trọng nhờ những niềm tin, thái độ, giá trị, và hoàn cảnh cá nhân riêng biệt của họ. Các nhà lãnh đạo hòa nhập đóng vai trò cốt lõi trong việc tạo dựng một tổ chức như vậy thông qua hành vi của họ đối với người khác.

Mô hình Lãnh đạo Hòa nhập (Hình 15.1) được trình bày trong chương này nêu bật các yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi lãnh đạo hòa nhập có liên quan và kết quả phát sinh từ những hành vi đó. Mô hình này làm rõ tầm quan trọng của các đặc điểm của nhà lãnh đạo, nhóm và tổ chức, những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ mà các hành vi lãnh đạo hòa nhập được khuyến khích và thực hành trong tổ chức. Nó cũng mô tả tác động của các hành vi lãnh đạo hòa nhập đối với nhiều kết quả của cấp dưới, bao gồm trạng thái cảm xúc tích cực, các hành vi nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm, cũng như hiệu suất cả cá nhân và đội.

Dựa trên lý thuyết và các nghiên cứu về lãnh đạo hòa nhập (inclusive leadership) được tổng hợp từ các tài liệu chuyên ngành về lãnh đạo và sự đa dạng, một số yếu tố chung đã được xác định để minh họa cách thức vận hành của phương pháp lãnh đạo này. Thứ nhất, lãnh đạo hòa nhập tích hợp nhận thức về danh tính cùng chia sẻ giữa các thành viên trong nhóm. Thứ hai, lãnh đạo hòa nhập bao gồm các hành vi nhằm giảm thiểu sự chênh lệch về địa vị trong nhóm. Thứ ba, các nhà lãnh đạo hòa nhập khuyến khích sự tham gia và đóng góp của cấp dưới vào quá trình ra quyết định.

Nghiên cứu hiện có về lãnh đạo hòa nhập có một số ưu điểm. Ưu điểm đầu tiên là lãnh đạo hòa nhập nhấn mạnh sự tham gia và gắn kết của mọi thành viên trong nhóm. Điểm mạnh thứ hai là lãnh đạo hòa nhập tập trung vào các khía cạnh mối quan hệ trong lãnh đạo, chẳng hạn như việc nhận diện thế mạnh và sở thích của từng cấp dưới cũng như vun đắp mối quan hệ tích cực với họ. Ưu điểm thứ ba là lãnh đạo hòa nhập xem sự hòa nhập là trách nhiệm chung giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới, chứ không phải là gánh nặng chỉ đặt lên vai riêng nhà lãnh đạo.

Một điểm hạn chế của lãnh đạo hòa nhập là các nghiên cứu về lãnh đạo hòa nhập thường bị nhầm lẫn hoặc không tách biệt rõ ràng với các lý thuyết lãnh đạo khác và các tập hợp hành vi khác. Một nhược điểm khác là các phương pháp đo lường lãnh đạo hòa nhập hiện nay được thực hiện theo cách tổng hợp, dẫn đến nguy cơ bỏ sót những khác biệt cá nhân trong nhận thức về sự hòa nhập. Do đó, các nghiên cứu tương lai cần áp dụng những chiến lược đo lường tinh tế và phức hợp hơn. Cuối cùng, các nghiên cứu hiện tại chưa thể xác định rõ ràng mối liên hệ giữa các hành vi hòa nhập cụ thể và kết quả. Nói cách khác, cần có thêm các nghiên cứu trong tương lai để kiểm chứng Mô hình Lãnh đạo Hòa nhập được trình bày trong Hình 15.1.

Vì lãnh đạo hòa nhập được định nghĩa là một tập hợp các hành vi, nên lãnh đạo hòa nhập có thể vừa được học hỏi vừa được phát triển. Để trở thành một nhà lãnh đạo hòa nhập hơn, các cá nhân cần phải thay đổi tư duy, điều chỉnh hệ giá trị, và áp dụng phong cách tương tác mới với người khác. Những nhà lãnh đạo mong muốn phát triển phong cách lãnh đạo hòa nhập cần xác định điểm mạnh và điểm yếu của bản thân thông qua phản hồi và các công cụ đánh giá, tìm kiếm những trải nghiệm mới và đầy thách thức để củng cố kỹ năng lãnh đạo hòa nhập của mình, đồng thời tìm kiếm sự hỗ trợ từ người khác để duy trì động lực và thái độ tích cực khi đối mặt với sự thay đổi.

Khi lực lượng lao động được dự báo sẽ ngày càng đa dạng và các tổ chức tiếp tục hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, lãnh đạo hòa nhập có thể được xem như một chiến lược nhằm đảm bảo hiện thực hóa những lợi ích tiềm năng từ lực lượng lao động đa dạng. Nói cách khác, các nhà lãnh đạo hòa nhập đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra môi trường mà tại đó những ý tưởng, quan điểm, kinh nghiệm, và giá trị khác nhau được phát huy để thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới mạnh mẽ hơn, cũng như giải quyết vấn đề hiệu quả hơn. Một thông điệp quan trọng rút ra từ chương này là việc thực hành lãnh đạo hòa nhập đòi hỏi cả tư duy và ành vi ứng xử hàng ngày nhằm thúc đẩy sự hòa nhập. Tư duy hòa nhập có nghĩa là luôn cảnh giác để nhận ra những định kiến, sự phân biệt đối xử, khuôn mẫu áp đặt, và sự loại trừ trong lời nói và hành động của cả bản thân và người khác. Thực hành các hành vi hòa nhập có nghĩa là áp dụng cả các chiến thuật chủ động và ứng phó kịp thời để đảm bảo rằng mọi người đều cảm thấy mình là một phần của nhóm, tất cả các thành viên đều được đối xử với sự tôn trọng và công bằng, và ai cũng cảm thấy mình có thể tham gia đóng góp một cách trọn vẹn.

LÃNH ĐẠO: LÝ THUYẾT VÀ THỰC HÀNH