Chương 16: Đạo Đức Lãnh Đạo (Leadership Ethics)

I. MÔ TẢ

#

Chương này khác biệt so với nhiều chương khác trong cuốn sách này. Hầu hết các chương khác đều tập trung vào một lý thuyết hoặc một cách tiếp cận khái niệm lãnh đạo một cách thống nhất (ví dụ: cách tiếp cận dựa trên tố chất Chương 2, lý thuyết hướng đi - mục tiêu Chương 6, hoặc lãnh đạo biến đổi Chương 8), trong khi chương này mang tính đa chiều và trình bày một loạt các quan điểm đạo đức khác nhau. Mục đích của chương này không phải là đưa ra một “lý thuyết về sự lãnh đạo đạo đức” (ethical leadership), mà là cung cấp sự chỉ dẫn về một số vấn đề đạo đức nảy sinh trong các tình huống lãnh đạo.

Có lẽ ngay từ thời kỳ còn sống trong hang động, con người đã luôn quan tâm đến đạo đức của các nhà lãnh đạo. Sách lịch sử chứa đầy mô tả về những nhà cai trị tốt và xấu, các đế chế vĩ đại và tàn bạo, cũng như những vị tổng thống mạnh mẽ và yếu kém. Tuy nhiên, mặc dù có vô số tài liệu tiểu sử về các nhà lãnh đạo vĩ đại và đạo đức của họ, nhưng lại có rất ít nghiên cứu được công bố về nền tảng lý thuyết của đạo đức lãnh đạo (leadership ethics). Kể từ đầu thập niên 1970, đã có nhiều nghiên cứu về đạo đức kinh doanh nói chung, nhưng những nghiên cứu này chỉ liên quan gián tiếp đến đạo đức lãnh đạo. Ngay cả trong các tài liệu về quản trị - vốn được viết chủ yếu dành cho giới thực hành - cũng rất hiếm có sách nào bàn về đạo đức lãnh đạo. Điều này cho thấy việc xây dựng lý thuyết trong lĩnh vực này vẫn còn ở giai đoạn sơ khai.

Một trong những tài liệu sớm nhất tập trung cụ thể vào đạo đức lãnh đạo chỉ mới xuất hiện vào năm 1996. Đó là một bộ tài liệu nghiên cứu do một nhóm nhỏ các nhà nghiên cứu về lãnh đạo thực hiện, được tập hợp bởi Quỹ W. K. Kellogg. Các nhà nghiên cứu này đã xem xét cách lý thuyết và thực hành lãnh đạo có thể được sử dụng để xây dựng một xã hội nhân ái và công bằng hơn. Các ý tưởng của nhóm Kellogg hiện đã được xuất bản trong cuốn sách có tựa đề Ethics, the Heart of Leadership (Ciulla, 1998).

Sự quan tâm đến bản chất của sự lãnh đạo dựa trên đạo đức tiếp tục gia tăng, đặc biệt là vì hàng loạt vụ bê bối gần đây trong giới doanh nghiệp Mỹ cũng như trên chính trường. Trên phương diện học thuật, cũng có sự quan tâm mạnh mẽ trong việc khám phá bản chất của sự lãnh đạo đạo đức (xem Aronson, 2001; Brown & Treviño, 2006; Ciulla, 2001, 2003, 2014; Johnson, 2011, 2018; Kanungo, 2001; Lawton & Páez, 2015; McManus, Ward, & Perry, 2018; Price, 2008; Treviño, Brown, & Hartman, 2003).

1.1. Định Nghĩa Đạo Đức

#

Từ góc độ truyền thống phương Tây, sự phát triển của lý thuyết đạo đức bắt nguồn từ Plato (427–347 TCN) và Aristotle (384–322 TCN). Từ “ethics” (đạo đức) có nguồn gốc từ từ tiếng Hy Lạp “ethos”, có nghĩa là “phong tục, tập quán”, “cách cư xử” hoặc “phẩm chất”. Đạo đức liên quan đến những loại giá trị và chuẩn mực luân lý mà một cá nhân hoặc xã hội cho là đáng mong muốn hoặc phù hợp. Hơn nữa, đạo đức còn đề cập đến phẩm hạnh của các cá nhân cũng như động cơ hành động của họ. Lý thuyết đạo đức cung cấp một hệ thống quy tắc hoặc nguyên tắc hướng dẫn chúng ta trong việc đưa ra quyết định về điều gì là đúng hay sai, tốt hay xấu, trong một tình huống cụ thể. Nó tạo cơ sở để hiểu thế nào là một con người có đạo đức tốt.

Trong lĩnh vực lãnh đạo, đạo đức liên quan đến cả hành động lẫn bản chất con người của nhà lãnh đạo. Nó gắn liền với bản chất hành vi của nhà lãnh đạo, cũng như phẩm chất đạo đức của họ. Trong bất kỳ tình huống ra quyết định nào, các vấn đề đạo đức đều hiện diện, dù là một cách ngầm định hay rõ ràng. Những lựa chọn mà nhà lãnh đạo đưa ra và cách họ phản ứng trong một hoàn cảnh cụ thể đều được định hướng và chi phối bởi đạo đức của họ.

Các lựa chọn của nhà lãnh đạo cũng chịu ảnh hưởng bởi sự phát triển đạo đức của họ. Ví dụ, trong một nghiên cứu về 24 nhà lãnh đạo tiêu biểu trong lĩnh vực báo chí, Plaisance (2014) đã phát hiện ra “một sự nhấn mạnh tổng thể vào các khái niệm về sự quan tâm và tôn trọng người khác, nghĩa vụ nghề nghiệp, lo ngại về tổn hại, và sự tham gia tích cực vào các vấn đề xã hội - tất cả đều là đặc trưng của các giai đoạn cao hơn trong sự phát triển đạo đức”.

Lý thuyết được công nhận rộng rãi nhất nhằm giải thích cách con người suy nghĩ về các vấn đề đạo đức là các giai đoạn phát triển đạo đức của Kohlberg. Kohlberg (1984) đã đưa ra một loạt tình huống khó xử (trong đó nổi tiếng nhất là “tình huống khó xử Heinz”) cho các nhóm trẻ em, sau đó phỏng vấn các em về lý do đằng sau những lựa chọn của các em liên quan đến các tình huống đó. Từ những dữ liệu này, ông đã xây dựng một hệ thống phân loại lý luận đạo đức (moral reasoning) được chia thành sáu giai đoạn:

• Giai đoạn 1 - Sự vâng lời và Trừng phạt,
• Giai đoạn 2 - Chủ nghĩa cá nhân và Sự trao đổi,
• Giai đoạn 3 - Sự hòa hợp giữa các cá nhân và Sự tuân thủ,
• Giai đoạn 4 - Duy trì trật tự xã hội,
• Giai đoạn 5 - Khế ước xã hội và Quyền cá nhân, và
• Giai đoạn 6 - Các nguyên tắc phổ quát (Bảng 16.1).

Kohlberg còn phân loại hai giai đoạn đầu tiên là đạo đức tiền quy ước, hai giai đoạn tiếp theo là đạo đức theo quy ước, và hai giai đoạn cuối là đạo đức hậu quy ước.

Cấp độ 1: Đạo Đức Tiền Quy Ước (Preconventional Morality)

#

Khi một cá nhân ở cấp độ đạo đức tiền quy ước, họ có xu hướng đánh giá tính đạo đức của một hành động dựa trên những hậu quả trực tiếp của hành động đó. Có hai giai đoạn thuộc cấp độ đạo đức tiền quy ước:

• Giai đoạn 1 - Sự Vâng Lời và Trừng Phạt (Obedience and Punishment). Ở giai đoạn này, cá nhân có tư duy lấy bản thân làm trung tâm và coi đạo đức là thứ nằm bên ngoài bản thân. Các quy tắc được xem là cố định và do người có thẩm quyền đặt ra. Việc tuân thủ quy tắc rất quan trọng vì nó giúp họ tránh bị trừng phạt. Ví dụ, một đứa trẻ cho rằng ăn cắp là hành động xấu vì hậu quả của nó là sẽ bị tống giam.

• Giai đoạn 2 - Chủ Nghĩa Cá nhân và Sự Trao Đổi (Individualism and Exchange). Ở giai đoạn này, cá nhân đưa ra quyết định đạo đức dựa trên lợi ích cá nhân. Một hành động là đúng, nếu nó mang lại lợi ích cho chính cá nhân đó. Mọi thứ đều mang tính tương đối; do đó, mỗi người đều tự do làm theo ý mình. Mọi người không đồng nhất với các giá trị của cộng đồng (Crain, 1985), nhưng sẵn sàng trao đổi lợi ích với nhau. Ví dụ, một cá nhân có thể nói: “Tôi sẽ giúp bạn một việc, nếu bạn giúp tôi một việc.”

Cấp độ 2: Đạo Đức Theo Quy Ước (Conventional Morality)

#

Những người ở cấp độ này đánh giá tính đạo đức của hành động bằng cách so sánh chúng với quan điểm và kỳ vọng của xã hội. Các quy tắc từ người có thẩm quyền đã được cá nhân tiếp nhận và nội hóa mà không đặt câu hỏi, đồng thời lý luận đạo đức của họ dựa trên các chuẩn mực của nhóm mà cá nhân đó thuộc về. Kohlberg đã xác định hai giai đoạn ở cấp độ đạo đức theo quy ước:

• Giai đoạn 3 - Sự Hòa Hợp và Tuân Thủ giữa Các Cá Nhân (Interpersonal Accord and Conformity). Ở giai đoạn này, cá nhân đưa ra các lựa chọn đạo đức dựa trên việc tuân theo kỳ vọng của người khác và cố gắng hành xử như một “người tốt”. Điều quan trọng đối với những cá nhân này là họ phải “tốt bụng” và sống đúng theo tiêu chuẩn của cộng đồng về “sự tốt bụng”. Ví dụ, một học sinh nói: “Tôi sẽ không gian lận vì đó không phải là hành động của một học sinh ngoan.”

• Giai đoạn 4 - Duy Trì Trật Tự Xã Hội (Maintaining the Social Order). Ở giai đoạn này, cá nhân đưa ra quyết định đạo đức theo cách thể hiện sự quan tâm đến xã hội nói chung. Để xã hội vận hành trơn tru, điều quan trọng là mọi người phải tuân thủ luật pháp, tôn trọng thẩm quyền, và ủng hộ các quy tắc của cộng đồng. Ví dụ, một người không vượt đèn đỏ vào giữa đêm khi không có xe cộ nào xung quanh vì việc duy trì và ủng hộ luật giao thông của cộng đồng là điều quan trọng đối với người này.

Cấp độ 3: Đạo Đức Hậu Quy Ước (Postconventional Morality)

#

Ở cấp độ đạo đức này, còn được gọi là cấp độ nguyên tắc (principled level), các cá nhân đã hình thành hệ thống đạo đức và nguyên tắc cá nhân của riêng mình để định hướng hành vi. Những người có đạo đức hậu quy ước sống theo các nguyên tắc đạo đức của riêng họ - những nguyên tắc thường bao gồm các quyền cơ bản của con người như quyền sống, quyền tự do, và công lý. Kohlberg đã xác định hai giai đoạn thuộc cấp độ đạo đức hậu quy ước:

• Giai đoạn 5 - Khế Ước Xã Hội và Quyền Cá Nhân (Social Contract and Individual Rights). Ở giai đoạn này, cá nhân đưa ra các quyết định đạo đức dựa trên khế ước xã hội và quan điểm của họ về một xã hội tốt đẹp nên như thế nào. Một xã hội tốt đẹp là xã hội ủng hộ các giá trị như tự do và quyền được sống, cùng các quy trình công bằng trong việc sửa đổi luật pháp (Crain, 1985), nhưng đồng thời cũng thừa nhận rằng các nhóm người khác nhau có những quan điểm và giá trị khác nhau. Luật pháp xã hội là quan trọng, nhưng cần có sự đồng thuận của mọi người về các luật lệ đó. Ví dụ, nếu một cậu bé đang hấp hối vì ung thư mà cha mẹ cậu không có tiền để chi trả cho việc điều trị, thì chính phủ nên can thiệp và chi trả chi phí đó.

• Giai đoạn 6 - Các Nguyên Tắc Phổ Quát (Universal Principles). Ở giai đoạn này, lý luận đạo đức của cá nhân dựa trên các nguyên tắc công lý phổ quát đã được nội tâm hóa (internalized) và áp dụng cho tất cả mọi người. Các quyết định được đưa ra cần tôn trọng quan điểm của tất cả các bên liên quan. Mọi người tuân theo các quy tắc công bằng nội tại của chính mình, ngay cả khi chúng mâu thuẫn với luật pháp. Một ví dụ về giai đoạn này là một nhà hoạt động nhân quyền tin rằng cam kết vì công lý đòi hỏi sự sẵn sàng bất tuân những đạo luật bất công.

CẤP ĐỘ 1: ĐẠO ĐỨC TIỀN QUY ƯỚC
Lý luận đạo đức dựa trên lợi ích cá nhân, tránh bị trừng phạt, và nhận được phần thưởng

⬇️

CẤP ĐỘ 2: ĐẠO ĐỨC THEO QUY ƯỚC
Lý luận đạo đức dựa trên quan điểm và kỳ vọng của xã hội

⬇️

CẤP ĐỘ 3: ĐẠO ĐỨC HẬU QUY ƯỚC
Lý luận đạo đức dựa trên lương tâm và việc xây dựng một xã hội công bằng

Mô hình phát triển đạo đức của Kohlberg đã bị phê bình vì các lý do sau:

• Chỉ tập trung vào các giá trị công lý,
• Thiên kiến giới tính (do được xây dựng từ mẫu nghiên cứu chỉ toàn nam giới),
• Thiên kiến văn hóa (do dựa trên mẫu nghiên cứu từ một nền văn hóa đề cao chủ nghĩa cá nhân), và
• Ủng hộ một hệ thống đạo đức hậu quy ước, trong đó con người đặt các nguyên tắc cá nhân của mình lên trên các quy định của pháp luật hoặc xã hội (Crain, 1985).

Bất chấp những ý kiến phê bình như trên, mô hình này vẫn đóng vai trò nền tảng trong việc phát triển sự hiểu biết của chúng ta về những gì hình thành nên cơ sở cho sự lãnh đạo đạo đức của các cá nhân.

1.2. Các Lý Thuyết Đạo Đức (Ethical Theories)

#

Với mục đích nghiên cứu đạo đức và sự lãnh đạo, các lý thuyết đạo đức có thể được phân thành hai phạm trù lớn: các lý thuyết về hành vi của nhà lãnh đạo và các lý thuyết về phẩm chất của nhà lãnh đạo (Bảng 16.2). Nói cách khác, khi được áp dụng vào lĩnh vực lãnh đạo, các lý thuyết đạo đức liên quan đến cả hành động của nhà lãnh đạo lẫn bản chất con người của họ. Trong suốt chương này, các cuộc thảo luận của chúng ta về đạo đức và sự lãnh đạo sẽ luôn thuộc về một trong hai lĩnh vực này: hành vi hoặc phẩm chất.

a. Các Lý Thuyết Đạo Đức Liên Quan Đến Hành Vi của Nhà Lãnh Đạo

#

Các lý thuyết đạo đức liên quan đến hành vi của nhà lãnh đạo lại được chia thành hai loại: các lý thuyết nhấn mạnh kết quả của hành động của nhà lãnh đạo và các lý thuyết nhấn mạnh nghĩa vụ hoặc quy tắc chi phối hành động của nhà lãnh đạo (xem Bảng 16.2).

1. Các Lý Thuyết Mục Đích Luận (Teleological Theories)

Các lý thuyết mục đích luận - bắt nguồn từ từ “telos” trong tiếng Hy Lạp, nghĩa là “đích đến” hoặc “mục đích” - cố gắng giải đáp các câu hỏi về đúng và sai bằng cách tập trung vào việc liệu hành vi của một người có mang lại những hệ quả mong muốn (desirable consequences) hay không. Từ quan điểm mục đích luận, câu hỏi “Điều gì là đúng?” được trả lời bằng cách xem xét kết quả (results) hoặc thành quả (outcomes). Về cơ bản, hệ quả từ hành động của một cá nhân sẽ quyết định tính tốt hay xấu của hành vi đó.

Khi đánh giá hệ quả, có ba cách tiếp cận khác nhau để đưa ra quyết định liên quan đến cách hành xử đạo đức (Hình 16.1): chủ nghĩa vị kỷ đạo đức, chủ nghĩa vị lợi, và chủ nghĩa vị tha.

• Chủ nghĩa vị kỷ đạo đức (ethical egoism). Chủ nghĩa vị kỷ đạo đức cho rằng một người nên hành động sao cho mang lại lợi ích lớn nhất cho bản thân. Một nhà lãnh đạo có khuynh hướng này sẽ chọn công việc hoặc sự nghiệp mà họ yêu thích vì lợi ích cá nhân (Avolio & Locke, 2002). Lợi ích cá nhân là một quan điểm đạo đức có mối liên hệ chặt chẽ với các lý thuyết lãnh đạo giao dịch (Bass & Steidlmeier, 1999). Chủ nghĩa vị kỷ đạo đức thường xuất hiện trong một số bối cảnh kinh doanh, nơi công ty và nhân viên đưa ra các quyết định nhằm đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Ví dụ, một nhà quản lý cấp trung có tham vọng thăng tiến, là người mong muốn đội của mình trở thành tập thể xuất sắc nhất công ty, có thể được xem là đang hành động dựa trên chủ nghĩa vị kỷ đạo đức.

• Chủ nghĩa vị lợi (utilitarianism). Chủ nghĩa vị lợi cho rằng chúng ta nên hành động sao cho mang lại lợi ích lớn nhất cho số đông nhất. Theo quan điểm này, hành động đúng đắn về mặt đạo đức là hành động tối đa hóa lợi ích xã hội đồng thời giảm thiểu chi phí xã hội (Schumann, 2001). Khi chính phủ Hoa Kỳ phân bổ một phần lớn ngân sách liên bang cho việc chăm sóc sức khỏe phòng ngừa cho người dân, thay vì cho việc điều trị các bệnh hiểm nghèo; họ đang hành động từ quan điểm chủ nghĩa vị lợi, đầu tư tiền vào những nơi sẽ mang lại kết quả tốt nhất cho số lượng người dân lớn nhất.

• Chủ nghĩa vị tha (altruism). Có mối liên hệ chặt chẽ với chủ nghĩa vị lợi và đối lập với chủ nghĩa vị kỷ đạo đức là một cách tiếp cận thứ ba theo quan điểm mục đích luận: chủ nghĩa vị tha. Chủ nghĩa vị tha là quan điểm cho rằng hành động được coi là đạo đức nếu mục đích chính của nó là thúc đẩy lợi ích tốt nhất cho người khác. Từ góc độ này, một nhà lãnh đạo có thể được kêu gọi hành động vì lợi ích của người khác, ngay cả khi điều đó đi ngược lại lợi ích cá nhân của chính họ (Bowie, 1991). Lãnh đạo biến đổi đích thực (Chương 8) dựa trên các nguyên tắc vị tha (Bass & Steidlmeier, 1999; Kanungo & Mendonca, 1996), và chủ nghĩa vị tha là yếu tố then chốt để thể hiện lãnh đạo phục vụ (Chương 10). Ví dụ tiêu biểu nhất về đạo đức vị tha có thể tìm thấy trong sự nghiệp của Mẹ Teresa, là người đã cống hiến cả cuộc đời để giúp đỡ những người sống trong cảnh nghèo khó.

2. Các Lý Thuyết Nghĩa Vụ Luận (Deontological Theories)

Khác biệt hoàn toàn với việc xem xét hành động nào sẽ mang lại thành quả nào, lý thuyết nghĩa vụ luận bắt nguồn từ từ “deos” trong tiếng Hy Lạp, có nghĩa là “nghĩa vụ”. Việc đánh giá một hành động cụ thể có đạo đức hay không, không chỉ phụ thuộc vào hệ quả của nó (theo quan điểm dựa trên mục đích), mà còn phụ thuộc vào việc bản thân hành động đó có tốt hay không. Nói sự thật, giữ lời hứa, hành xử công bằng, và tôn trọng người khác đều là những ví dụ về những hành động vốn dĩ là tốt, bất kể hệ quả ra sao. Quan điểm nghĩa vụ luận tập trung vào hành động của nhà lãnh đạo cũng như các nghĩa vụ và trách nhiệm đạo đức của họ trong việc làm điều đúng đắn. Các hành động của nhà lãnh đạo được coi là đạo đức, nếu (1) nhà lãnh đạo có quyền đạo đức để thực hiện chúng, (2) các hành động đó không xâm phạm quyền của người khác, và (3) các hành động đó góp phần thúc đẩy quyền đạo đức của người khác (Schumann, 2001).

Vào cuối những người thập niên 1990, Tổng thống Hoa Kỳ Bill Clinton đã phải ra điều trần trước Quốc hội vì khai báo sai sự thật dưới lời tuyên thệ về mối quan hệ tình ái với một thực tập sinh tại Nhà Trắng. Vì những hành động này, ông đã bị Hạ viện Hoa Kỳ luận tội, nhưng sau đó được Thượng viện Hoa Kỳ tuyên bố vô tội. Tại một thời điểm trong suốt quá trình đầy sóng gió đó, Tổng thống đã xuất hiện trên truyền hình quốc gia và tuyên bố mình vô tội trong một bài phát biểu mà nay đã trở nên nổi tiếng. Vì các phiên điều trần sau đó cung cấp thông tin cho thấy ông có thể đã nói dối trong bài phát biểu trên truyền hình này, nhiều người Mỹ cảm thấy Tổng thống Clinton đã vi phạm nghĩa vụ và trách nhiệm (với tư cách là một con người, một nhà lãnh đạo, và một tổng thống) trong việc nói sự thật. Xét từ góc độ đạo đức dựa trên nghĩa vụ luận, có thể nói rằng ông đã thất bại trong trách nhiệm đạo đức của mình để làm điều đúng đắn - đó là, nói sự thật.

b. Các Lý Thuyết Đạo Đức Liên Quan Đến Phẩm Chất của Nhà Lãnh Đạo

#

Trong khi các lý thuyết mục đích luận và nghĩa vụ luận tiếp cận đạo đức bằng cách xem xét hành vi hoặc cách cư xử của nhà lãnh đạo, thì một nhóm lý thuyết khác lại tiếp cận đạo đức từ góc độ phẩm chất của nhà lãnh đạo (Bảng 16.2). Các lý thuyết này được gọi là lý thuyết đạo đức dựa trên phẩm hạnh (virtue-based theories); chúng tập trung vào bản chất con người của các nhà lãnh đạo. Theo quan điểm này, các phẩm hạnh bắt nguồn từ chính tấm lòng và khuynh hướng tự nhiên (disposition) của mỗi cá nhân (Pojman, 1995). Hơn nữa, người ta tin rằng phẩm hạnh và năng lực đạo đức không phải là bẩm sinh, mà có thể được hình thành và trau dồi thông qua quá trình rèn luyện. Con người có thể được gia đình và cộng đồng giáo dục để trở thành những cá nhân có đạo đức phù hợp.

Các lý thuyết về phẩm hạnh - vốn bắt nguồn từ truyền thống phương Tây gắn liền với người Hy Lạp cổ đại cùng các tác phẩm của Plato và Aristotle - đang trở nên phổ biến trở lại. Thuật ngữ tiếng Hy Lạp gắn liền với các lý thuyết này là aretaic, mang nghĩa là “sự xuất sắc” hoặc “đức hạnh”. Tương đồng với quan điểm của Aristotle, những người ủng hộ lý thuyết dựa trên phẩm hạnh hiện nay nhấn mạnh rằng cần chú trọng hơn đến việc phát triển và rèn luyện các giá trị đạo đức (Velasquez, 1992). Thay vì chỉ bảo người ta phải làm gì, trọng tâm nên được chuyển sang việc định hướng xem con người cần trở thành người như thế nào, hay nói cách khác là giúp họ trở nên có phẩm hạnh hơn.

Vậy, những đức tính của một người có đạo đức là gì? Có rất nhiều, và tất cả dường như đều quan trọng. Dựa trên các tác phẩm của Aristotle, một người có đạo đức sẽ thể hiện các đức tính như dũng cảm, tiết độ, hào phóng, tự chủ, trung thực, hòa đồng, khiêm tốn, công bằng, và công lý (Velasquez, 1992). Đối với Aristotle, các đức tính cho phép con người sống tốt trong cộng đồng. Khi áp dụng đạo đức vào lãnh đạo và quản lý, Velasquez đã đề xuất rằng các nhà quản lý nên phát triển những đức tính như sự kiên trì, tinh thần vì cộng đồng, liêm chính, trung thực, trung thành, nhân ái, và sự khiêm nhường.

Tóm lại, đạo đức dựa trên phẩm hạnh là về việc là và phát triển bản thân trở thành một con người tốt đẹp, xứng đáng. Mặc dù con người có thể học hỏi và phát triển những giá trị tốt đẹp, lý thuyết này khẳng định rằng đức tính vốn đã hiện hữu trong bản tính của mỗi người. Khi được thực hành theo thời gian, từ tuổi trẻ đến tuổi trưởng thành, những giá trị tốt đẹp sẽ trở thành thói quen và là một phần của chính con người họ. Bằng cách nói sự thật, con người trở nên trung thực; bằng cách giúp đỡ những người sống trong cảnh nghèo khó, con người trở nên nhân ái; bằng cách đối xử công bằng với người khác, con người trở nên công chính. Các đức tính của chúng ta bắt nguồn từ hành động của chúng ta, và hành động của chúng ta thể hiện các đức tính đó (Frankena, 1973; Pojman, 1995).

1.3. Vai Trò Trung Tâm của Đạo Đức trong Lãnh Đạo

#

Như đã thảo luận trong Chương 1, lãnh đạo là quá trình mà qua đó người lãnh đạo ảnh hưởng đến người khác để đạt được một mục tiêu chung. Chiều kích “ảnh hưởng” của lãnh đạo đòi hỏi người lãnh đạo phải tạo ra tác động đến cuộc sống của những người được lãnh đạo. Việc tạo ra sự thay đổi ở người khác đi kèm với một gánh nặng đạo đức và trách nhiệm to lớn. Vì người lãnh đạo thường có nhiều quyền lực và quyền kiểm soát hơn so với những người được lãnh đạo, họ cũng phải chịu trách nhiệm lớn hơn trong việc nhạy bén nhận thức về cách thức lãnh đạo của mình tác động đến cuộc sống của những người được lãnh đạo.

Dù trong công việc nhóm, các hoạt động tổ chức, hay các dự án cộng đồng, người lãnh đạo đều huy động và sử dụng cấp dưới trong nỗ lực đạt được các mục tiêu chung. Trong tất cả các tình huống này, người lãnh đạo có trách nhiệm đạo đức phải đối xử với cấp dưới một cách tôn trọng và bảo vệ nhân phẩm - như những con người có danh tính riêng biệt. Sự “tôn trọng con người” này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nhạy bén với lợi ích, nhu cầu, và những mối bận tâm hoặc lo ngại xuất phát từ lương tâm của cấp dưới (Beauchamp & Bowie, 1988).

Trong một nghiên cứu định tính (qualitative) về 17 nhà lãnh đạo cấp cao có tư duy đạo đức, chủ yếu là người Thụy Sĩ, Frisch và Huppenbauer (2014) đã báo cáo rằng những nhà lãnh đạo này luôn quan tâm đến các bên liên quan khác, chẳng hạn như khách hàng, nhà cung cấp, chủ sở hữu doanh nghiệp, môi trường tự nhiên, và xã hội. Mặc dù tất cả chúng ta đều có trách nhiệm đạo đức trong việc đối xử với người khác như những cá nhân độc nhất, các nhà lãnh đạo lại có trách nhiệm đặc biệt, bởi bản chất của vai trò lãnh đạo đặt họ vào vị trí đặc biệt, nơi họ có cơ hội lớn hơn để ảnh hưởng người khác theo những cách có ý nghĩa.

Đạo đức là trung tâm của lãnh đạo, và các nhà lãnh đạo góp phần thiết lập và củng cố các giá trị tổ chức. Mỗi nhà lãnh đạo đều có triết lý và quan điểm riêng biệt. “Tất cả các nhà lãnh đạo đều có một chương trình hành động, một chuỗi các niềm tin, đề xuất, giá trị, ý tưởng, và vấn đề mà họ mong muốn ‘đưa ra bàn thảo’” (Gini, 1998). Những giá trị được nhà lãnh đạo đề cao có tác động đáng kể đến các giá trị được thể hiện bởi tổ chức (xem Carlson & Perrewe, 1995; Demirtas, 2015; Eisenbeiss, van Knippenberg, & Fahrbach, 2015; Schminke, Ambrose, & Noel, 1997; Treviño, 1986; Xu, Loi, & Ngo, 2016; Yang, 2014). Nhờ ảnh hưởng của mình, các nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập bầu không khí đạo đức của tổ chức. Ví dụ, trong một phân tích tổng hợp về 147 bài báo liên quan đến sự lãnh đạo dựa trên đạo đức, Bedi, Alpaslan và Green (2016) đã phát hiện ra rằng sự lãnh đạo đạo đức có mối quan hệ tương quan với sự nhìn nhận của cấp dưới về sự công bằng của nhà lãnh đạo cũng như hành vi đạo đức của chính cấp dưới.

Tóm lại, đạo đức là yếu tố cốt lõi của sự lãnh đạo do bản chất của quá trình gây ảnh hưởng, nhu cầu huy động cấp dưới để đạt được các mục tiêu chung, và tác động của các nhà lãnh đạo đối với các giá trị của tổ chức.

Phần tiếp theo sẽ thảo luận về một số công trình của các học giả hàng đầu về lãnh đạo, là những người đã đề cập đến các vấn đề liên quan đến đạo đức và lãnh đạo. Mặc dù còn nhiều quan điểm khác, những quan điểm được trình bày dưới đây là đại diện cho tư tưởng chủ đạo trong lĩnh vực đạo đức và lãnh đạo hiện nay.

1.4. Quan Điểm của Heifetz về Lãnh Đạo Có Đạo Đức

#

Dựa trên công việc của mình với tư cách là một bác sĩ tâm thần cũng như những quan sát và phân tích về nhiều nhà lãnh đạo thế giới (ví dụ: Tổng thống Lyndon Johnson, Mohandas Gandhi, và Margaret Sanger), Ronald Heifetz (1994) đã xây dựng một cách tiếp cận độc đáo về lãnh đạo có đạo đức. Cách tiếp cận của ông nhấn mạnh cách các nhà lãnh đạo giúp cấp dưới đối mặt với xung đột và giải quyết xung đột bằng cách tạo ra những thay đổi. Quan điểm của Heifetz liên quan đến sự lãnh đạo dựa trên đạo đức vì nó đề cập đến các giá trị: giá trị của người lao động và giá trị của các tổ chức cũng như cộng đồng nơi họ làm việc. Theo Heifetz, lãnh đạo liên quan đến việc sử dụng quyền hạn để giúp cấp dưới đối phó với những giá trị mâu thuẫn nảy sinh trong môi trường làm việc và văn hóa xã hội đang thay đổi nhanh chóng. Đây là một quan điểm đạo đức vì nó đề cập đến các giá trị của người lao động.

Đối với Heifetz (1994), các nhà lãnh đạo cần sử dụng quyền hạn của mình để huy động mọi người đối mặt với những vấn đề khó khăn. Như đã thảo luận trong chương về lãnh đạo thích ứng (Chương 11), trách nhiệm của nhà lãnh đạo là tạo ra một “môi trường hỗ trợ” (holding environment) - nơi có sự tin tưởng, sự bồi dưỡng, và sự thấu cảm. Trong một bối cảnh mang tính hỗ trợ như vậy, cấp dưới có thể cảm thấy an toàn để đối mặt với những vấn đề khó khăn. Cụ thể, các nhà lãnh đạo sử dụng quyền hạn của mình để khiến mọi người chú ý đến các vấn đề, đóng vai trò kiểm chứng thực tế đối với thông tin, quản lý và định hình các vấn đề, điều phối những quan điểm mâu thuẫn, và tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định (Heifetz, 1994). Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là hỗ trợ cấp dưới trong quá trình đối mặt với sự thay đổi và phát triển cá nhân.

1.5. Quan Điểm của Burns về Lãnh Đạo Có Đạo Đức

#

Như đã thảo luận trong Chương 8, lý thuyết về lãnh đạo biến đổi của Burns đặc biệt nhấn mạnh vào nhu cầu, giá trị và đạo đức của cấp dưới. Lãnh đạo biến đổi bao gồm những nỗ lực của người lãnh đạo nhằm thúc đẩy cấp dưới hướng tới những tiêu chuẩn cao hơn về trách nhiệm đạo đức. Sự nhấn mạnh này giúp lãnh đạo biến đổi trở nên khác biệt so với hầu hết các phương pháp tiếp cận khái niệm lãnh đạo khác, bởi nó khẳng định rõ ràng rằng sự lãnh đạo có một khía cạnh đạo đức (xem Bass & Steidlmeier, 1999).

Tương tự như quan điểm của Heifetz, quan điểm của Burns (1978) cho rằng điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải gắn kết với cấp dưới và giúp họ vượt qua những đấu tranh mang tính cá nhân của cấp dưới liên quan đến các giá trị mâu thuẫn. Sự kết nối này giúp nâng cao mức độ đạo đức ở cả nhà lãnh đạo lẫn cấp dưới.

Nguồn gốc quan điểm của Burns về đạo đức lãnh đạo bắt nguồn từ các tác phẩm của những nhà tư tưởng như Abraham Maslow, Milton Rokeach, và Lawrence Kohlberg (Ciulla, 1998). Ảnh hưởng của những nhà tư tưởng này thể hiện qua cách Burns nhấn mạnh vai trò của nhà lãnh đạo trong việc quan tâm đến động lực cá nhân và sự phát triển đạo đức của cấp dưới. Đối với Burns, trách nhiệm của người lãnh đạo là giúp cấp dưới đánh giá các giá trị và nhu cầu của chính họ, nhằm nâng cấp dưới lên một mức độ hoạt động cao hơn, đến mức sẽ đề cao các giá trị như tự do, công lý, và bình đẳng (Ciulla, 1998).

Quan điểm của Burns về sự lãnh đạo như một quá trình nâng cao đạo đức không phải không vấp phải những ý kiến trái chiều. Nó đã đặt ra nhiều câu hỏi: Làm thế nào để chọn ra một hệ thống giá trị đạo đức tốt hơn? Ai có thể khẳng định rằng một số quyết định là đại diện cho nền tảng đạo đức cao hơn so với những quyết định khác? Nếu sự lãnh đạo, theo định nghĩa, bao hàm việc nâng cao chức năng đạo đức cá nhân, liệu điều này có nghĩa là sự lãnh đạo của những nhà lãnh đạo tham nhũng thực chất không phải là lãnh đạo? Bất chấp những câu hỏi hoàn toàn chính đáng này, quan điểm của Burns vẫn mang tính độc đáo ở chỗ nó đặt đạo đức làm đặc trưng trung tâm của quá trình lãnh đạo. Các bài viết của ông đã đưa đạo đức lên hàng đầu trong các cuộc thảo luận học thuật về ý nghĩa của sự lãnh đạo và cách thức thực hiện vai trò lãnh đạo.

1.6. Mặt Tối của Sự Lãnh Đạo

#

Mặc dù Burns (1978) đã đặt đạo đức làm cốt lõi của sự lãnh đạo, nhưng vẫn tồn tại một mặt tối của sự lãnh đạo, thể hiện qua những hình thức lãnh đạo phi đạo đức và mang tính hủy hoại. Đây chính là điều chúng ta đã định nghĩa trong Chương 8 là “lãnh đạo biến đổi giả tạo” (pseudotransformational leadership) và đã thảo luận trong Chương 13 liên quan đến lãnh đạo mang tính hủy hoại. Mặt tối của sự lãnh đạo chính là khía cạnh hủy hoại và độc hại, thể hiện qua việc nhà lãnh đạo sử dụng quyền lãnh đạo vì mục đích cá nhân.

Lipman-Blumen (2005) cho rằng các nhà lãnh đạo độc hại được đặc trưng bởi những hành vi hủy hoại như khiến cấp dưới rơi vào tình trạng tồi tệ hơn so với ban đầu, vi phạm các quyền con người cơ bản của người khác, và lợi dụng những nỗi sợ hãi sâu kín nhất của cấp dưới. Hơn nữa, Lipman-Blumen xác định nhiều đặc điểm cá nhân bất thường mà các nhà lãnh đạo hủy hoại thể hiện, bao gồm sự thiếu chính trực, tham vọng vô độ, kiêu ngạo, và bất chấp hậu quả đối với hành động của mình. Ngoài ra, thông qua hai bảng câu hỏi khác nhau về sự lãnh đạo độc hại, Singh, Sengupta và Dev (2017) đã xác định tám yếu tố về mức độ độc hại được nhìn nhận là có ở các nhà lãnh đạo trong các tổ chức tại Ấn Độ. Các yếu tố độc hại này bao gồm sự yếu kém trong quản lý, các đặc điểm tính cách tiêu cực, sự giám sát mang tính mỉa mai, phong cách lãnh đạo độc đoán và cứng nhắc, thiếu đạo đức, hành vi thất thường, ái kỷ, và thói tự đề cao bản thân. Chính những đặc điểm và hành vi giúp phân biệt các nhà lãnh đạo như “những người đặc biệt” cũng có thể bị họ sử dụng để tạo ra những kết quả thảm họa (Conger, 1990). Vì các nhà nghiên cứu thường tập trung vào những thuộc tính và kết quả tích cực của sự lãnh đạo hiệu quả, nên cho đến gần đây, mặt tối của sự lãnh đạo vẫn ít được chú ý. Tuy nhiên, việc hiểu rằng mặt tối này có tồn tại là điều quan trọng.

Trong một phân tích tổng hợp về 57 nghiên cứu về sự lãnh đạo hủy hoại và những hậu quả của nó, Schyns và Schilling (2013) đã phát hiện ra mối quan hệ chặt chẽ giữa sự lãnh đạo hủy hoại và thái độ tiêu cực của cấp dưới đối với nhà lãnh đạo. Sự lãnh đạo mang tính hủy hoại cũng có mối quan hệ tiêu cực với thái độ của cấp dưới đối với công việc của họ và đối với tổ chức nói chung. Hơn nữa, Schyns và Schilling còn phát hiện ra rằng nó có mối liên hệ mật thiết giữa kiểu lãnh đạo này với xu hướng cảm xúc tiêu cực và tình trạng căng thẳng trong công việc.

Trong nỗ lực định nghĩa rõ ràng hơn về sự lãnh đạo mang tính hủy hoại, Padilla, Hogan và Kaiser (2007) đã phát triển khái niệm “tam giác độc hại” (toxic triangle), tập trung vào ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo hủy hoại, những cấp dưới dễ bị lôi kéo, và các môi trường tạo điều kiện thuận lợi cho kiểu lãnh đạo này (Hình 16.2). Như được thể hiện trong mô hình, các nhà lãnh đạo hủy hoại thường có sức hút cá nhân (charisma), đồng thời có nhu cầu sử dụng quyền lực và sự ép buộc để đạt được lợi ích cá nhân. Họ cũng mang đặc điểm ái kỷ, thường thích thu hút sự chú ý, và chỉ quan tâm đến bản thân. Những nhà lãnh đạo này thường có quá khứ bất hạnh bắt nguồn từ những tổn thương tâm lý thời thơ ấu; có lẽ xuất phát từ sự căm ghét chính bản thân mình, họ thường bộc lộ tư tưởng thù hận trong lời nói và thế giới quan của mình.

Như được minh họa trong Hình 16.2, sự lãnh đạo hủy hoại còn bao gồm những cấp dưới dễ bị tác động, được mô tả là “những người phục tùng” (conformers) và “những người đồng lõa” (colluders). Những người phục tùng thường hùa theo các nhà lãnh đạo hủy hoại để thỏa mãn những nhu cầu chưa được đáp ứng, chẳng hạn như cảm giác trống rỗng, sự xa lánh xã hội hoặc nhu cầu thuộc về một cộng đồng. Những người này thường có lòng tự trọng thấp và đồng nhất bản thân với các nhà lãnh đạo có sức hút nhằm trở nên đáng giá hơn trong mắt người khác. Do sự thiếu chín chắn về mặt tâm lý, họ dễ dàng tuân theo quyền lực và tham gia vào các hoạt động mang tính hủy hoại. Ngược lại, những người đồng lõa có thể hưởng ứng các nhà lãnh đạo hủy hoại vì họ có tham vọng, khao khát địa vị hoặc nhìn thấy cơ hội trục lợi. Họ cũng có thể hùa theo vì đồng nhất với các niềm tin và giá trị của nhà lãnh đạo - những giá trị vốn có thể đi ngược lại chuẩn mực xã hội, chẳng hạn như lòng tham và sự ích kỷ.

Cuối cùng, “tam giác độc hại” cho thấy sự lãnh đạo mang tính hủy hoại còn gắn liền với một môi trường thuận lợi cho nó. Khi môi trường bất ổn, nhà lãnh đạo thường được trao nhiều quyền hạn hơn để thực hiện những thay đổi triệt để. Khi có sự đe dọa được nhìn nhận hoặc cảm nhận, cấp dưới thường chấp nhận kiểu lãnh đạo quyết liệt, mạnh mẽ. Mọi người thường bị thu hút bởi những nhà lãnh đạo dám đứng lên đối phó với các mối đe dọa mà họ cảm nhận được từ môi trường xung quanh. Các nhà lãnh đạo hủy hoại nếu thể hiện được những giá trị văn hóa tương đồng với cấp dưới, thì sẽ có nhiều khả năng thành công hơn. Ví dụ, trong các nền văn hóa đề cao tính tập thể, người ta thường ưa chuộng nhà lãnh đạo biết đề cao tinh thần cộng đồng và danh tính nhóm.

Sự lãnh đạo hủy hoại cũng sẽ phát triển mạnh khi cơ chế kiểm soát và cân bằng quyền lực của tổ chức yếu kém và các quy định của tổ chức không hiệu quả. Khi các chuẩn mực của tổ chức không thúc đẩy các tiêu chuẩn đạo đức cao, những hành vi phi đạo đức có thể thành công. Ví dụ, Brown, Treviño và Harrison (2005) cho rằng chính các nhà lãnh đạo khi thực hình những hành vi phi đạo đức có thể tạo điều kiện cho cấp dưới cũng hành xử phi đạo đức. Các nhà lãnh đạo làm điều này bằng cách công khai thể hiện hành vi phi đạo đức, hoặc gián tiếp dung túng cho một môi trường thiếu đạo đức khi phớt lờ các hành vi phi đạo đức, và qua đó cho phép những hành vi phi đạo đức nảy nở trong tổ chức (Brown và cộng sự, 2005).

Mặc dù các nghiên cứu về “mặt tối” của sự lãnh đạo còn hạn chế, đây lại là lĩnh vực quan trọng để chúng ta hiểu rõ hơn về sự lãnh đạo phi đạo đức. Rõ ràng, cần phải phát triển các mô hình, lý thuyết, và công cụ đánh giá về quá trình diễn ra của kiểu lãnh đạo mang tính hủy hoại này.

1.7. Các Nguyên Tắc của Lãnh Đạo Có Đạo Đức

#

Trong phần này, chúng ta sẽ đi vào thảo luận về năm nguyên tắc của sự lãnh đạo dựa trên đạo đức, nguồn gốc của chúng có thể được truy nguyên từ Aristotle. Tầm quan trọng của các nguyên tắc này đã được thảo luận trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm đạo đức y sinh (Beauchamp & Childress, 1994), đạo đức kinh doanh (Beauchamp & Bowie, 1988), tâm lý học tư vấn (Kitchener, 1984), và giáo dục lãnh đạo (Komives, Lucas, & McMahon, 1998). Mặc dù không phải là danh sách đầy đủ, những nguyên tắc này cung cấp nền tảng cho việc phát triển lãnh đạo dựa trên đạo đức vững chắc: sự tôn trọng (respect), tinh thần phục vụ (service), sự công bằng (justice), sự trung thực (honesty), và tinh thần cộng đồng (community) (Hình 16.3).

a. Tôn Trọng Người Khác

#

Triết gia Immanuel Kant (1724-1804) cho rằng chúng ta có nghĩa vụ phải đối xử với người khác bằng sự tôn trọng. Làm được điều đó có nghĩa là luôn coi người khác là những cá thể có giá trị tự thân, tuyệt đối không bao giờ xem họ chỉ là phương tiện để đạt được mục đích nào khác. Như Beauchamp và Bowie (1988) đã chỉ ra: “Con người phải được đối xử như những cá thể có các mục tiêu do chính họ tự xác định một cách độc lập, và tuyệt đối không được coi họ thuần túy là phương tiện để đạt được mục tiêu cá nhân của người khác.” Các tác giả này cũng cho rằng việc coi người khác là đích đến (ends), thay vì phương tiện (means), đòi hỏi chúng ta phải tôn trọng các quyết định và giá trị của họ; nếu không làm được điều đó, nghĩa là chúng ta đang xem họ như công cụ để đạt được mục đích của chính mình.

Những nhà lãnh đạo tôn trọng người khác cũng cho phép người khác được là chính mình, với những mong muốn và khát vọng sáng tạo. Họ tiếp cận người khác với nhận thức về giá trị vô điều kiện (unconditional worth - chỉ giá trị tự thân, trọn vẹn, và vô giá, đơn giản chỉ vì con người được sinh ra chứ không phải do phải do đạt được điều gì) và những khác biệt mang tính cá nhân quý giá của mỗi người (Kitchener, 1984). Sự tôn trọng bao gồm việc công nhận ý tưởng của người khác và khẳng định họ là những con người có giá trị. Đôi khi, điều này có thể đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nhường bước trước người khác. Như Burns (1978) đã đề xuất, các nhà lãnh đạo nên bồi dưỡng cấp dưới để cấp dưới nhận thức được nhu cầu, giá trị, và mục đích của bản thân, đồng thời hỗ trợ cấp dưới trong việc tích hợp những điều này với nhu cầu, giá trị, và mục đích của nhà lãnh đạo.

Tôn trọng người khác là một nguyên tắc đạo đức phức tạp, tương đồng nhưng sâu sắc hơn so với kiểu tôn trọng mà cha mẹ thường dạy cho trẻ nhỏ. Sự tôn trọng thể hiện qua việc nhà lãnh đạo lắng nghe kỹ lưỡng cấp dưới, biết thấu cảm, và khoan dung với những quan điểm trái chiều. Điều này có nghĩa là đối xử với cấp dưới theo cách công nhận niềm tin, thái độ, và giá trị của cấp dưới. Khi nhà lãnh đạo thể hiện sự tôn trọng, cấp dưới sẽ cảm thấy tự tin và có năng lực hơn trong công việc. Tóm lại, những nhà lãnh đạo biết tôn trọng sẽ luôn đối xử với người khác như những con người có giá trị.

b. Phục Vụ Người Khác

#

Trước đó trong chương này, chúng ta đã so sánh hai lý thuyết đạo đức: một dựa trên sự quan tâm đến bản thân (chủ nghĩa vị kỷ đạo đức - ethical egoism) và một dựa trên lợi ích của người khác (chủ nghĩa vị tha đạo đức - ethical altruism). Nguyên tắc phục vụ rõ ràng là một ví dụ về chủ nghĩa vị tha. Các nhà lãnh đạo phục vụ người khác là những người vị tha: Họ đặt phúc lợi của những người được họ lãnh đạo lên hàng đầu trong các kế hoạch của mình. Tại nơi làm việc, hành vi phục vụ mang tính vị tha có thể được quan sát thấy trong một số hoạt động chẳng hạn như cố vấn, hành vi trao quyền, xây dựng đội ngũ, và hành vi công dân (citizenship behaviors - chỉ sự tự nguyện đóng góp cho tổ chức vượt ra ngoài phạm vi công việc bắt buộc) (Kanungo & Mendonca, 1996).

Trách nhiệm đạo đức của nhà lãnh đạo trong việc phục vụ người khác rất tương đồng với nguyên tắc đạo đức “lòng nhân ái” (hay nguyên tắc hành động vì lợi ích của người khác - beneficence) trong lĩnh vực y tế. Nguyên tắc này xuất phát từ truyền thống Hippocrates, theo đó các chuyên gia y tế phải đưa ra những lựa chọn mang lại lợi ích cho bệnh nhân. Một cách tổng quát, nguyên tắc này khẳng định rằng các nhà cung cấp dịch vụ có nghĩa vụ giúp đỡ người khác theo đuổi những lợi ích và mục tiêu chính đáng của họ (Beauchamp & Childress, 1994). Giống như các chuyên gia y tế, những nhà lãnh đạo có đạo đức có trách nhiệm quan tâm đến người khác, phục vụ người khác, và đưa ra các quyết định liên quan đến người khác sao cho mang lại lợi ích và không gây hại cho phúc lợi của người khác.

Trong quá khứ, nguyên tắc phục vụ đã được nhấn mạnh rất nhiều trong các tài liệu về lãnh đạo. Điều này thể hiện rõ nét qua các tác phẩm của Block (1993), Covey (1990), De Pree (1989), Gilligan (1982) và Kouzes và Posner (1995); tất cả họ đều khẳng định rằng việc quan tâm đến người khác là nền tảng cơ bản của lãnh đạo đạo đức. Tinh thần phục vụ còn được nhấn mạnh thêm trong công trình nghiên cứu của Senge (1990) về “tổ chức học tập” (learning organizations) - một khái niệm được công nhận rộng rãi. Senge cho rằng một trong những nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo trong các tổ chức học tập là trở thành người quản gia (tức người phục vụ) cho tầm nhìn trong tổ chức. Trở thành người quản gia có nghĩa là làm rõ và nuôi dưỡng một tầm nhìn lớn hơn bản thân mình. Điều này đồng nghĩa với việc không đặt bản thân làm trung tâm, mà thay vào đó tích hợp bản thân hoặc tầm nhìn của mình vào tầm nhìn của những người khác trong tổ chức. Những nhà lãnh đạo hiệu quả xem tầm nhìn cá nhân của họ là một phần quan trọng của điều gì đó lớn lao hơn bản thân họ - một phần của tổ chức và cộng đồng nói chung.

Ý tưởng về các nhà lãnh đạo phục vụ người khác đã được Robert Greenleaf (1970, 1977) nghiên cứu sâu hơn thông qua việc phát triển phương pháp lãnh đạo dựa trên sự phục vụ (servant leadership). Lãnh đạo phục vụ, được phân tích trong Chương 10, mang đậm sắc thái đạo đức vị tha khi nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo cần quan tâm đến những lo lắng của cấp dưới, đồng thời chăm sóc và bồi dưỡng họ. Ngoài ra, Greenleaf lập luận rằng nhà lãnh đạo phục vụ có trách nhiệm xã hội trong việc quan tâm đến những người yếu thế (những người “không có”), và nên nỗ lực xóa bỏ bất bình đẳng cũng như những bất công xã hội. Greenleaf đặc biệt nhấn mạnh vào việc lắng nghe, thấu cảm, và chấp nhận người khác một cách vô điều kiện.

Tóm lại, dù là quan điểm của Greenleaf về việc phục vụ những người yếu thế hay quan điểm của Senge về việc cống hiến bản thân cho một mục đích lớn lao hơn, thì ý tưởng cốt lõi của sự phục vụ vẫn là đóng góp vào lợi ích chung của cộng đồng. Gần đây, tư tưởng phục vụ “lợi ích lớn lao hơn” đã thu hút được sự quan tâm đặc biệt trong giới kinh doanh. Vào năm 2009, sinh viên Trường Kinh doanh Harvard đã khởi xướng “Lời thề MBA” (MBA Oath) - một cam kết tự nguyện về việc “tạo ra giá trị một cách có trách nhiệm và đạo đức” - với sự tham gia của hơn 10.000 sinh viên đến từ 100 trường trên toàn thế giới (The MBA Oath, n.d.). Khi thực hành nguyên tắc phục vụ, những nhà lãnh đạo này cũng như các nhà lãnh đạo có đạo đức khác cần sẵn sàng đặt cấp dưới làm trọng tâm, đặt lợi ích của người khác lên hàng đầu trong công việc của mình, và hành động theo hướng mang lại lợi ích cho cộng đồng.

c. Hành Xử Công Bằng

#

Những nhà lãnh đạo có đạo đức luôn quan tâm đến các vấn đề về sự công bằng và công lý. Họ coi việc đối xử bình đẳng với tất cả cấp dưới là ưu tiên hàng đầu. Công lý đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải đặt các vấn đề về sự công bằng vào trung tâm của quá trình ra quyết định. Theo nguyên tắc chung, không ai nên được đối xử đặc biệt hay được ưu ái, trừ khi tình huống cụ thể của họ đòi hỏi điều đó. Khi các cá nhân được đối xử khác nhau, cơ sở cho sự đối xử khác biệt đó phải rõ ràng và hợp lý, đồng thời phải dựa trên các giá trị đạo đức.

Ví dụ, nhiều người trong chúng ta có thể nhớ lại thời thơ ấu khi tham gia vào một đội thể thao nào đó. Những huấn luyện viên mà chúng ta quý mến là những người mà chúng ta cho là công bằng với chúng ta. Dù trong hoàn cảnh nào, chúng ta cũng không muốn huấn luyện viên đối xử với ai đó khác biệt so với những người còn lại. Khi có ai đó đến muộn buổi tập với lý do không chính đáng, chúng ta muốn người đó bị kỷ luật giống như cách chúng ta sẽ bị kỷ luật. Nếu một cầu thủ gặp vấn đề cá nhân và cần được nghỉ ngơi, chúng ta muốn huấn luyện viên cho phép điều đó, giống như chúng ta cũng sẽ được cho phép nghỉ ngơi nếu rơi vào trường hợp tương tự. Không nghi ngờ gì, những huấn luyện viên giỏi là những người không thiên vị và luôn cố gắng cho mọi thành viên trong đội có cơ hội được ra sân. Về bản chất, điều chúng ta mong muốn là huấn luyện viên của mình phải hành xử công bằng.

Khi phân phối nguồn lực, phần thưởng hoặc hình phạt cho nhân viên, người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng. Các quy tắc được áp dụng và cách thức thực thi - chúng nói lên rất nhiều về việc người lãnh đạo có quan tâm đến công lý hay không, cũng như cách họ tiếp cận các vấn đề liên quan đến sự công bằng. Rawls (1971) cho rằng sự quan tâm đến vấn đề công bằng là điều cần thiết đối với tất cả những người đang hợp tác cùng nhau vì lợi ích chung. Điều này tương tự như đạo đức tương hỗ, còn được gọi là “Quy tắc Vàng” - “Hãy đối xử với người khác như cách bạn muốn họ đối xử với mình” - những biến thể của quy tắc này đã xuất hiện trong nhiều nền văn hóa khác nhau qua các thời đại. Nếu chúng ta mong đợi sự công bằng từ người khác trong cách họ đối xử với mình, thì chúng ta cũng nên đối xử công bằng với người khác trong các mối quan hệ của mình. Các vấn đề về công bằng thường trở nên phức tạp vì luôn có sự giới hạn về hàng hóa và tài nguyên, và thường xuyên xảy ra sự cạnh tranh để giành lấy những thứ có hạn. Do sự khan hiếm nguồn lực (dù thực tế hay chỉ là cảm nhận), xung đột thường nảy sinh giữa các cá nhân về phương thức phân phối công bằng. Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải thiết lập rõ ràng các quy tắc phân phối phần thưởng. Bản chất của những quy tắc này phản ánh sâu sắc nền tảng đạo đức của nhà lãnh đạo và tổ chức.

Beauchamp và Bowie (1988) đã nêu ra một số nguyên tắc phổ biến làm kim chỉ nam cho các nhà lãnh đạo trong việc phân phối công bằng các lợi ích và gánh nặng trong tổ chức.. Mặc dù không bao quát hết tất cả mọi trường hợp, những nguyên tắc này chỉ ra cơ sở lý luận đằng sau cách các nhà lãnh đạo phân phối nguồn lực trong tổ chức. Trong một tình huống cụ thể, một nhà lãnh đạo có thể áp dụng một nguyên tắc duy nhất hoặc kết hợp nhiều nguyên tắc khi đối xử với cấp dưới.

Những nguyên tắc này được áp dụng trong các tình huống khác nhau.

Đối với mỗi cá nhân:

• Chia phần hoặc cơ hội ngang nhau
• Theo nhu cầu cá nhân
• Theo quyền của cá nhân đó
• Theo nỗ lực cá nhân
• Theo đóng góp cho xã hội
• Theo thành tích hoặc hiệu suất

Để minh họa các nguyên tắc này, hãy xem xét ví dụ giả định sau: Bạn là chủ sở hữu của một công ty vận tải nhỏ với 50 tài xế. Bạn vừa mở một tuyến đường mới, hứa hẹn mang lại thu nhập cao và lịch trình lý tưởng. Tuyến đường mới này sẽ chỉ có một tài xế phụ trách, nhưng hiện đã có bảy tài xế nộp đơn ứng tuyển. Mỗi tài xế đều mong muốn có cơ hội ngang nhau để được phân công tuyến đường này.

• Một người trong số họ là nam tài xế vừa mất vợ vì ung thư vú, và ông đang gặp khó khăn trong việc chăm sóc ba đứa con nhỏ (nhu cầu cá nhân).
• Có hai tài xế là người da màu, và một trong số hai người này cảm thấy mạnh mẽ rằng anh có quyền được nhận công việc này.
• Một nữ tài xế có số giờ lái xe nhiều nhất công ty trong 3 năm liên tiếp, và cô ấy cho rằng nỗ lực của mình khiến cô trở thành ứng viên hợp lý nhất cho tuyến đường mới.
• Một tài xế khác là thành viên của Hội đồng An toàn Giao thông Quốc gia và có thành tích lái xe an toàn suốt 20 năm (đóng góp cho xã hội).
• Hai tài xế đã gắn bó với công ty từ những ngày đầu thành lập và luôn thể hiện hiệu suất làm việc xuất sắc qua các năm.

Với tư cách là chủ công ty, thách thức đặt ra cho bạn là phải phân công tài xế cho tuyến đường mới này một cách công bằng. Mặc dù có nhiều yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến quyết định của bạn (ví dụ: thâm niên, mức lương, hoặc sức khỏe của nhân viên), các nguyên tắc được trình bày trong Hình 16.3 cung cấp cơ sở để quyết định ai sẽ đảm nhận tuyến đường mới.

d. Trung Thực

#

Khi còn nhỏ, chúng ta thường được người lớn dạy rằng “không bao giờ được nói dối”. Muốn trở thành người tốt thì phải trung thực. Đối với các nhà lãnh đạo, bài học này cũng tương tự: để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, người đó cần phải trung thực.

Tầm quan trọng của sự trung thực có thể được hiểu rõ hơn khi chúng ta xem xét mặt đối lập của nó: sự không trung thực (xem Jaksa & Pritchard, 1988). Sự không trung thực là một hình thức nói dối, một cách trình bày bóp méo thực tế. Sự không trung thực có thể dẫn đến nhiều hậu quả đáng lo ngại; trong số đó, hậu quả nghiêm trọng nhất là sự mất lòng tin mà nó gây ra. Khi các nhà lãnh đạo không trung thực, người khác sẽ coi họ là những người không đáng tin cậy và thiếu trách nhiệm. Mọi người mất niềm tin vào những điều nhà lãnh đạo nói và những giá trị mà họ đại diện, và sự tôn trọng dành cho nhà lãnh đạo cũng suy giảm. Kết quả là, ảnh hưởng của nhà lãnh đạo bị suy yếu, vì người khác không còn tin cậy và tin tưởng vào nhà lãnh đạo nữa.

Khi tương tác với người khác, sự không trung thực cũng gây ra tác động tiêu cực. Nó tạo ra áp lực lên mối liên kết giữa mọi người. Khi chúng ta nói dối người khác, về bản chất, chúng ta đang khẳng định rằng mình sẵn sàng thao túng mối quan hệ theo ý mình. Chúng ta đang ngụ ý rằng chúng ta không tin tưởng người kia trong mối quan hệ có thể xử lý thông tin mà chúng ta có. Trên thực tế, chúng ta đang đặt lợi ích cá nhân lên trên mối quan hệ bằng cách khẳng định rằng chúng ta biết điều gì là tốt nhất cho mối quan hệ đó. Hậu quả lâu dài của hành vi này là làm suy yếu các mối quan hệ. Ngay cả khi được thực hiện với ý định tốt, sự không trung thực cũng góp phần vào sự sụp đổ của các mối quan hệ.

Tuy nhiên, sự trung thực không chỉ đơn thuần là nói sự thật. Nó liên quan đến việc cởi mở với người khác và trình bày thực tế một cách đầy đủ và toàn diện nhất có thể. Đây không phải là nhiệm vụ dễ dàng, bởi có những lúc việc nói ra toàn bộ sự thật có thể gây tổn hại hoặc phản tác dụng. Thách thức đối với các nhà lãnh đạo là phải tìm được sự cân bằng giữa việc cởi mở và thẳng thắn, đồng thời đánh giá xem điều gì là phù hợp để tiết lộ trong từng tình huống cụ thể. Nhiều lúc, các ràng buộc của tổ chức ngăn cản các nhà lãnh đạo tiết lộ thông tin cho cấp dưới. Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải minh bạch, nhưng họ cũng cần nhạy bén với thái độ và cảm xúc của người khác. Lãnh đạo trung thực bao gồm một loạt các hành vi đa dạng.

Dalla Costa (1998) đã nêu rõ trong cuốn sách The Ethical Imperative rằng sự trung thực không chỉ đơn thuần là không lừa dối. Đối với các nhà lãnh đạo trong tổ chức, sự trung thực có nghĩa là: “Đừng hứa những điều bạn không thể thực hiện, đừng xuyên tạc sự thật, đừng ẩn núp sau những lời biện minh được dàn dựng khéo léo, đừng trốn tránh nghĩa vụ, đừng né tránh trách nhiệm, không chấp nhận để cho áp lực kinh doanh theo quy luật ‘kẻ mạnh sống sót’ cho phép bất kỳ ai trong chúng ta rũ bỏ trách nhiệm tôn trọng phẩm giá và nhân tính của người khác”. Ngoài ra, Dalla Costa đề xuất rằng các tổ chức cần phải nhận biết và công nhận sự cần thiết của sự trung thực, đồng thời khen thưởng những hành vi trung thực trong nội bộ tổ chức.

e. Xây Dựng Cộng Đồng

#

Trong Chương 1, chúng ta đã định nghĩa lãnh đạo là một quá trình mà qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người để đạt được một mục tiêu chung. Định nghĩa này mang một khía cạnh đạo đức rõ ràng vì nó đề cập đến một mục tiêu chung. Một mục tiêu chung đòi hỏi người lãnh đạo và những người được lãnh đạo phải thống nhất về hướng đi mà nhóm sẽ theo đuổi. Các nhà lãnh đạo cần xem xét mục đích của bản thân và của cấp dưới trong khi hướng tới những mục tiêu phù hợp với cả hai bên. Yếu tố này, tức sự quan tâm đến người khác, chính là đặc điểm nổi bật phân biệt các nhà lãnh đạo biến đổi đích thực với các nhà lãnh đạo biến đổi giả tạo (Bass & Steidlmeier, 1999) (để tìm hiểu thêm về lãnh đạo biến đổi giả tạo, xem Chương 8). Việc quan tâm đến lợi ích chung có nghĩa là các nhà lãnh đạo không thể áp đặt ý chí của mình lên người khác. Họ cần tìm kiếm những mục tiêu phù hợp với tất cả mọi người.

Burns (1978) đã đặt ý tưởng này vào trung tâm trong lý thuyết về lãnh đạo biến đổi của mình. Một nhà lãnh đạo biến đổi cố gắng dẫn dắt nhóm hướng tới lợi ích chung mang lại lợi ích cho cả nhà lãnh đạo lẫn cấp dưới. Trong quá trình hướng tới những mục tiêu chung, cả nhà lãnh đạo và cấp dưới đều được thay đổi. Chính đặc điểm này đã làm nên sự độc đáo của lý thuyết của Burns. Đối với Burns, lãnh đạo phải được xây dựng trên nền tảng mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới. Nó không thể bị kiểm soát bởi nhà lãnh đạo, như trường hợp ảnh hưởng của Hitler tại Đức. Hitler đã cưỡng ép mọi người thực hiện ý đồ riêng của mình và theo đuổi những mục tiêu không góp phần vào sự tốt đẹp của nhân loại.

Một nhà lãnh đạo có đạo đức sẽ xem xét mục đích của mọi thành viên trong nhóm và quan tâm đến lợi ích của cộng đồng cũng như văn hóa. Một nhà lãnh đạo như vậy thể hiện đạo đức của sự quan tâm đến người khác (Gilligan, 1982) và không ép buộc người khác hay phớt lờ ý định của họ (Bass & Steidlmeier, 1999).

Rost (1991) đã đi xa hơn khi đề xuất rằng lãnh đạo có đạo đức đòi hỏi phải chú trọng đến phẩm hạnh công dân (civic virtue). Theo đó, ông muốn nói rằng nhà lãnh đạo và cấp dưới cần quan tâm đến nhiều hơn những mục tiêu mà họ cùng nhau xác định. Họ cần quan tâm đến mục tiêu và mục đích của cộng đồng. Như Burns (1978) đã viết, các nhà lãnh đạo biến đổi và cấp dưới bắt đầu mở rộng tầm nhìn đến các tập thể xã hội rộng lớn hơn, đồng thời tìm cách thiết lập những mục đích đạo đức cao hơn và rộng lớn hơn. Tương tự, Greenleaf (1970) lập luận rằng xây dựng cộng đồng là một đặc điểm chính của lãnh đạo phục vụ. Tất cả các mục tiêu cá nhân và nhóm của chúng ta đều gắn liền với lợi ích chung và lợi ích công cộng. Chúng ta cần chú ý đến cách những thay đổi do nhà lãnh đạo và cấp dưới đề xuất sẽ tác động đến tổ chức lớn hơn, cộng đồng, và xã hội. Một nhà lãnh đạo có đạo đức luôn quan tâm đến lợi ích chung theo nghĩa rộng nhất. Điều này được nhấn mạnh bởi Wilson và McCalman (2017), là những người lập luận rằng sự lãnh đạo vì lợi ích lớn lao hơn chính là đích đến cuối cùng mà sự lãnh đạo dựa trên đạo đức cần hướng tới.

Cần lưu ý rằng việc xây dựng cộng đồng, cũng như các nguyên tắc khác của sự lãnh đạo dựa trên đạo đức đã được thảo luận trước đó (Hình 16.3), có sự khác biệt giữa các nền văn hóa. Các nền văn hóa có sự khác biệt lớn về những gì họ coi là thuộc tính của sự lãnh đạo tích cực và cách họ định nghĩa về hành vi đạo đức của nhà lãnh đạo. Khi thế giới ngày càng kết nối và đa văn hóa, việc hiểu rõ các quan điểm văn hóa khác nhau về sự lãnh đạo đạo đức sẽ trở nên quan trọng.

Resick, Hanges, Dickson và Mitchelson (2006) nhận thấy rằng các chiều kích của sự lãnh đạo đạo đức bao gồm phẩm chất/sự chính trực, lòng vị tha, động lực tập thể, và sự khích lệ đều được ủng hộ ở mọi nền văn hóa, nhưng mức độ quan trọng của từng chiều kích lại khác nhau tùy theo văn hóa. Họ cũng xem xét ý nghĩa của sự lãnh đạo có đạo đức tại sáu quốc gia, và kết quả cho thấy các nền văn hóa đều đồng thuận về tầm quan trọng của phẩm chất và sự chính trực. Những người tham gia khảo sát từ Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa, Hồng Kông, và Đức coi sự quan tâm, tôn trọng người khác, và định hướng tập thể là những yếu tố then chốt của lãnh đạo có đạo đức; trong khi đó, Ireland, Hoa Kỳ, và Đài Loan lại đánh giá các thuộc tính này là ít quan trọng hơn. Các tác giả kết luận rằng mặc dù tồn tại một số khác biệt giữa các quốc gia, nhưng vẫn có sự đồng thuận chung về ý nghĩa của sự lãnh đạo đạo đức (Resick và các cộng sự, 2011).

II. ƯU ĐIỂM

#

Chương này bàn luận về một loạt các ý tưởng liên quan đến đạo đức và sự lãnh đạo. Lĩnh vực nghiên cứu tổng quát này có một số điểm mạnh.

Thứ nhất, nó cung cấp một khối lượng nghiên cứu kịp thời về các vấn đề đạo đức. Xã hội ngày nay có nhu cầu rất cao về sự lãnh đạo có đạo đức. Bắt đầu từ chính quyền Richard Nixon vào những năm 1970 và tiếp tục cho đến các chính quyền hiện nay, người dân luôn đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có mức độ trách nhiệm đạo đức cao hơn. Trong bối cảnh dường như đang thiếu vắng sự lãnh đạo có đạo đức, nghiên cứu này cung cấp cho chúng ta một số định hướng về cách suy nghĩ và thực hành lãnh đạo dựa trên nền tảng đạo đức.

Thứ hai, các nghiên cứu này cho thấy đạo đức cần được xem là một phần không thể tách rời của lĩnh vực lãnh đạo rộng lớn hơn. Ngoại trừ các mô hình lãnh đạo biến đổi (Chương 8), lãnh đạo minh bạch (Chương 9), lãnh đạo phục vụ (Chương 10) và lãnh đạo hòa nhập (Chương 15), không có lý thuyết lãnh đạo nào khác được đề cập trong cuốn sách này chú trọng đến vai trò của đạo đức trong quá trình lãnh đạo. Chương này đề xuất rằng lãnh đạo không phải là một hiện tượng phi đạo đức. Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng lên người khác; nó có một chiều kích đạo đức giúp phân biệt nó với các hình thức gây ảnh hưởng khác, như cưỡng ép hay kiểm soát chuyên chế. Sự lãnh đạo gắn liền với các giá trị, bao gồm thể hiện sự tôn trọng đối với cấp dưới, công bằng với người khác, và xây dựng cộng đồng. Đây không phải là quá trình mà chúng ta có thể thực hiện mà không thể hiện các giá trị của mình. Khi chúng ta gây ảnh hưởng, chúng ta tác động đến người khác, điều này có nghĩa là chúng ta cần chú ý đến các giá trị và đạo đức của mình.

Thứ ba, các nghiên cứu về sự lãnh đạo có đạo đức đã chỉ ra rõ ràng những lợi ích mang lại cho tổ chức. Khi nhân viên nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo của họ là những tấm gương đạo đức, sẽ có ít hành vi lệch chuẩn hơn và sự hợp tác nhiều hơn, dẫn đến hiệu suất làm việc cao hơn và tinh thần công dân tổ chức tốt hơn (Den Hartog, 2015). Kuenzi, Mayer và Greenbaum (2019) phát hiện ra rằng sự lãnh đạo có đạo đức dự báo được bầu không khí đạo đức của tổ chức. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng bầu không khí đạo đức của tổ chức giải thích được mối quan hệ giữa sự lãnh đạo có đạo đức và hành vi phi đạo đức trong các nhóm làm việc. Khi các nhà lãnh đạo có đạo đức tạo ra bầu không khí đạo đức trong tổ chức, điều này củng cố vai trò làm gương về hành vi đạo đức cho cấp dưới.

Ngoài ra, các nghiên cứu đã chứng minh rằng cấp dưới thường thể hiện các chuẩn mực đạo đức, thái độ tích cực đối với công việc, và các hành vi đạo đức mang tính xây dựng, vì các nhà lãnh đạo của họ đóng vai trò là hình mẫu khi nhà lãnh đạo hành xử có đạo đức (Mayer, Kuenzi, Greenbaum, Bardes, & Salvador, 2009). Dường như có một hiệu ứng lan tỏa. Khi các nhà lãnh đạo ở các cấp cao hơn trong tổ chức hành xử có đạo đức, các thành viên sẽ bắt chước hành vi của họ. Hiệu ứng lan tỏa này được lý giải thông qua (1) kỳ vọng về năng lực thực hiện hành vi đạo đức (niềm tin vào khả năng hành xử có đạo đức của bản thân) và (2) kỳ vọng về các hình phạt nếu có hành vi phi đạo đức của các quản lý cấp trung (Wang, Xu, & Liu, 2018). Tuy nhiên, Thiel, Hardy, Peterson, Welsh và Bonner (2018) nhận thấy rằng hiệu quả của sự lãnh đạo đạo đức có liên quan đến số lượng cấp dưới của nhà lãnh đạo - những nhà lãnh đạo có phạm vi quản lý rộng hơn thường có ít mối quan hệ chất lượng cao hơn, và do đó có ít ảnh hưởng hơn đến hành vi đạo đức của cấp dưới.

Thứ tư, sự lãnh đạo đạo đức đã được liên kết với các kết quả liên quan đến thái độ, động lực, sức khỏe tinh thần và thể chất, và hiệu suất làm việc; các chuẩn mực và quyết định đạo đức; cũng như hành vi đạo đức của cấp dưới. Ng và Feldman (2015) đã thực hiện một phân tích tổng hợp trên 101 mẫu nghiên cứu được công bố trong vòng 15 năm (với 29.620 người tham gia) và phát hiện ra rằng sự lãnh đạo đạo đức có mối quan hệ tích cực với thái độ đối với công việc, hiệu suất làm việc, và đánh giá của cấp dưới đối với nhà lãnh đạo. Hơn nữa, sự tin tưởng của cấp dưới dành cho nhà lãnh đạo lý giải mối liên hệ giữa sự lãnh đạo đạo đức với thái độ và hiệu suất làm việc. Một tổng quan về nghiên cứu sự lãnh đạo đạo đức kết luận rằng nó có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng với nhà lãnh đạo, hiệu quả lãnh đạo được nhìn nhận, sự cống hiến công việc của cấp dưới, sự sẵn sàng báo cáo vấn đề cho cấp quản lý, sức khỏe tinh thần và thể chất, trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên, sự cam kết với tổ chức và sự tin tưởng, đồng thời có mối quan hệ nghịch với sự hoài nghi (Den Hartog, 2015).

Cuối cùng, phương pháp đo lường sự lãnh đạo đạo đức đã được cải thiện. Ví dụ, Brown và cộng sự (2005) đã phát triển và xác nhận tính hợp lệ của một thang đo gồm 10 mục về sự lãnh đạo đạo đức (Thang đo Lãnh đạo Đạo đức - Ethical Leadership Scale), thang đo này đã được sử dụng trong các nghiên cứu sau đó và là công cụ đo lường sự lãnh đạo dựa trên đạo đức được sử dụng rộng rãi nhất (Ng & Feldman, 2015).

III. NHƯỢC ĐIỂM

#

Mặc dù lĩnh vực đạo đức và lãnh đạo có nhiều điểm mạnh, nhưng nó cũng có một số hạn chế.

Thứ nhất, đây vẫn là một lĩnh vực nghiên cứu đang ở giai đoạn phát triển ban đầu, do đó thiếu một hệ thống kết quả nghiên cứu truyền thống vững chắc để làm cơ sở xác thực. Vẫn còn sự nhầm lẫn về mặt khái niệm liên quan đến bản chất và định nghĩa của sự lãnh đạo đạo đức (Yukl, Mahsud, Hassan, & Prussia, 2013). Den Hartog (2015) chỉ ra rằng một số định nghĩa dựa trên ý định của nhà lãnh đạo (ví dụ: “không gây hại”), trong khi những định nghĩa khác mô tả hành vi của nhà lãnh đạo dựa trên nhận thức của cấp dưới (ví dụ: “đặt câu hỏi về việc đâu là điều đúng đắn cần làm”). Ngoài ra, nhận thức của cấp dưới về nhà lãnh đạo của họ có thể bị thiên vị. Mặc dù có nhiều nghiên cứu đã được công bố về đạo đức kinh doanh, nhưng những nghiên cứu này chưa liên quan trực tiếp đến sự lãnh đạo đạo đức. Một ngoại lệ là công trình của Yukl và các cộng sự (2013) - họ đã xác định các thành phần chính của sự lãnh đạo đạo đức thông qua nỗ lực xác thực một bảng câu hỏi về sự lãnh đạo đạo đức, mà họ phát triển dựa trên các công cụ đo lường hiện có vốn đều có những hạn chế nhất định. Trong công trình này, họ đề xuất rằng phạm vi khái niệm của sự lãnh đạo đạo đức bao gồm: sự chính trực, sự trung thực, công bằng, truyền đạt các giá trị đạo đức, sự nhất quán giữa hành vi và các giá trị được tuyên bố, hướng dẫn đạo đức, và lòng vị tha. Nhìn chung, sự thiếu hụt các nghiên cứu về đạo đức lãnh đạo khiến việc đưa ra nhận định về bản chất của sự lãnh đạo đạo đức trở nên khó khăn. Cho đến khi có thêm các nghiên cứu trực tiếp đề cập đến các chiều kích đạo đức của sự lãnh đạo, các định nghĩa lý thuyết về quá trình này sẽ vẫn mang tính thăm dò.

Một nhược điểm thứ hai là, trong quá khứ, sự lãnh đạo đạo đức chủ yếu dựa vào các tác phẩm của một số ít tác giả, là những người đã công bố các bài luận và bài viết chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi quan điểm cá nhân của họ về bản chất của đạo đức lãnh đạo và cách họ nhìn nhận thế giới. Mặc dù các tác phẩm này, như của Heifetz và Burns, đã vượt qua thử thách của thời gian, chúng chưa được kiểm chứng bằng các phương pháp nghiên cứu định lượng (quantitative) hoặc định tính (qualitative) truyền thống. Chúng chủ yếu mang tính mô tả và dựa trên các trường hợp cụ thể. Trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu về đạo đức lãnh đạo đã bắt đầu phát triển loại bằng chứng thực nghiệm truyền thống thường đi kèm với những lý thuyết đã được công nhận về hành vi con người.

Thứ ba, hần lớn các nghiên cứu về sự lãnh đạo đạo đức tập trung chủ yếu vào thế giới phương Tây và các quốc gia thuộc khối Anh-Mỹ (Eisenbeiss, 2012; Wilson & McCalman, 2017). Cần mở rộng phạm vi nghiên cứu về sự lãnh đạo đạo đức để bao gồm cả các quan điểm của châu Âu và châu Á, bởi vì các nền văn hóa có sự khác biệt lớn trong cách tiếp cận vấn đề này. Khi thế giới ngày càng kết nối và giao thoa văn hóa, việc hiểu rõ các quan điểm văn hóa khác nhau về sự lãnh đạo đạo đức sẽ trở nên quan trọng.

Thứ tư, cũng tồn tại sự khác biệt giữa các thế hệ về quan điểm đạo đức. Dựa trên việc phân tích các tài liệu nghiên cứu, Anderson, Baur, Griffith và Buckley (2017) cho rằng trong lực lượng lao động hiện nay, thế hệ Millennials (những người sinh từ năm 1981 đến 1996, dự kiến chiếm 75% lực lượng lao động vào năm 2025) đặt ra những thách thức đặc thù liên quan đến sự lãnh đạo đạo đức. Thứ nhất, do thế hệ Millennials có tính chủ nghĩa cá nhân cao hơn so với các nhân viên thuộc thế hệ trước, họ ít có khả năng nhìn nhận mức độ nghiêm trọng của các quyết định đạo đức theo cùng một cách và ít có xu hướng tìm kiếm sự hướng dẫn từ lãnh đạo để đưa ra các quyết định đạo đức. Thứ hai, do thế hệ Millennials coi công việc không phải là trung tâm của cuộc sống, họ ít có khả năng xem các tình huống đạo đức tại nơi làm việc là vấn đề đặc biệt nghiêm trọng. Thứ ba, do thế hệ Millennials coi trọng các phần thưởng ngoại tại (như lương, thưởng, thăng tiến), họ ít có khả năng hưởng ứng những lời kêu gọi đạo đức để làm điều đúng đắn cho tổ chức. Trên thực tế, nghiên cứu cho thấy nhóm nhân viên này thậm chí còn có nguy cơ cao hơn trong việc sa vào cám dỗ hành động phi đạo đức nếu hành vi đó có khả năng mang lại lợi ích cho họ (Ethics Resource Center, 2011).

Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng mối quan tâm về đạo đức của nhân viên thuộc thế hệ Z (những người sinh từ năm 2001 đến 2020, dự kiến chiếm 27% lực lượng lao động toàn cầu vào năm 2025) thường tập trung vào các lo ngại về môi trường, khí hậu, tập thể, và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp nhằm làm cho xã hội tốt đẹp hơn. Đồng thời, thế hệ này được xem là nhóm đầu tiên của “những công dân kỹ thuật số” (tức những người lớn lên cùng công nghệ số); họ cho biết họ cảm thấy bị áp lực phải bỏ qua các mối lo ngại về đạo đức liên quan đến việc ứng dụng công nghệ mới như định kiến thuật toán, nguy cơ mất việc làm, sự mất cân bằng quyền lực, vi phạm quyền riêng tư, và hoạt động giám sát (Franczak & Shanahan, 2023). Thế hệ Z cũng đề cao sự đa dạng và hòa nhập, đồng thời cởi mở hơn so với các thế hệ trước đối với những chính sách và thực hành tôn trọng sự khác biệt văn hóa đặc thù giữa các nhóm người (Pichler, Kohli, & Granitz, 2021). Một nghiên cứu cho thấy 77% nhân viên thuộc thế hệ Z sẽ cân nhắc lại việc làm việc tại một công ty, nếu công ty đó không đảm bảo sự đa dạng đủ mức trong đội ngũ nhân sự (TalentLMS & BambooHR, 2022).

Vì các quan điểm đạo đức có thể thay đổi nhanh chóng, nên các nghiên cứu thực nghiệm về sự lãnh đạo đạo đức sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì tính cập nhật và phù hợp.

IV. ỨNG DỤNG

#

Mặc dù các vấn đề về đạo đức và sự lãnh đạo ngày càng được thảo luận nhiều hơn trong xã hội hiện nay, nhưng những cuộc thảo luận này vẫn chưa dẫn đến sự ra đời của nhiều chương trình đào tạo và phát triển chuyên biệt về sự lãnh đạo đạo đức. Nhiều chương trình mới hướng đến việc giúp các nhà quản lý trở nên hiệu quả hơn trong công việc và trong cuộc sống nói chung, nhưng những chương trình này không nhắm trực tiếp vào lĩnh vực đạo đức và sự lãnh đạo.

Tuy nhiên, các nghiên cứu về đạo đức và sự lãnh đạo trong chương này có thể được áp dụng cho mọi người ở mọi cấp độ trong tổ chức và trong mọi lĩnh vực của cuộc sống. Ít nhất, điều quan trọng là phải khẳng định rằng sự lãnh đạo luôn gắn liền với các giá trị, và không ai có thể trở thành nhà lãnh đạo nếu thiếu nhận thức và quan tâm đúng mức đến các giá trị của chính mình. Vì sự lãnh đạo có chiều kích đạo đức, việc trở thành nhà lãnh đạo đòi hỏi chúng ta phải nhận thức được cách mà đạo đức của chúng ta định hình phong cách lãnh đạo của mình.

Ví dụ, Moore và cộng sự (2019) đã kết hợp các thí nghiệm và nghiên cứu thực địa để chứng minh rằng sự lãnh đạo đạo đức làm giảm xu hướng “tách rời đạo đức” (moral disengagement) ở cấp dưới, và từ đó ngăn chặn hành vi sai lệch. “Tách rời đạo đức” là suy nghĩ rằng việc nhận lấy công lao từ thành quả của người khác là điều có thể chấp nhận được. Các tác giả đã lấy Giáo hoàng Francis làm ví dụ về cách sự lãnh đạo đạo đức có thể giảm thiểu sự thờ ơ về mặt đạo đức ở cấp dưới. Trong năm đầu tiên làm Giáo hoàng, thay vì quỳ gối để thực hiện nghi thức rửa chân mang tính biểu tượng cho 12 linh mục vào Thứ Năm của Tuần Thánh, ông đã rửa và hôn chân 12 thiếu niên đang bị giam giữ. Bằng cách đối xử với những người bị gạt ra ngoài lề xã hội theo cách này, Giáo hoàng đã tạo ra một sự đứt gãy nhận thức cho những người đi theo vốn hay nói xấu những người bị tước quyền công dân. Ông cũng trở thành tấm gương về sự khiêm nhường cho các tín đồ khi chuyển từ Điện Tông Tòa sang một căn hộ nhỏ và thay thế chiếc Mercedes của Giáo hoàng bằng một chiếc Ford Focus bình dân.

Các nhà quản lý và lãnh đạo có thể sử dụng thông tin từ nghiên cứu về sự lãnh đạo đạo đức để hiểu rõ hơn về bản thân cũng như củng cố khả năng lãnh đạo của mình. Các lý thuyết đạo đức có thể nhắc nhở các nhà lãnh đạo tự đặt câu hỏi: “Đâu là hành động đúng đắn và công bằng?” hoặc “Một người tốt sẽ làm gì?” Các nhà lãnh đạo có thể sử dụng các nguyên tắc đạo đức được mô tả trong nghiên cứu này làm tiêu chuẩn cho hành vi của chính mình. “Tôi có thể hiện sự tôn trọng đối với người khác không?”, “Tôi có hành động với tinh thần hào phóng không?”, “Tôi có thể hiện sự trung thực và trung thành với người khác không?”, “Tôi có phục vụ cộng đồng không?” Cuối cùng, chúng ta có thể học hỏi từ chủ đề chính trong nghiên cứu này rằng mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới là cốt lõi của sự lãnh đạo đạo đức. Để trở thành một nhà lãnh đạo có đạo đức, chúng ta phải nhạy cảm với nhu cầu của người khác, đối xử với người khác một cách công bằng, và quan tâm đến họ.

V. VÍ DỤ THỰC TẾ

#

Phần sau đây bao gồm ba ví dụ thực tế (Trường hợp 16.1, 16.2 và 16.3) trong đó cần đến sự lãnh đạo đạo đức. Trường hợp 16.1 mô tả một Trưởng khoa phải lựa chọn sinh viên nào sẽ được giao một nhiệm vụ đặc biệt. Trường hợp 16.2 đề cập đến các vấn đề đạo đức xoay quanh cách một công ty chuyên cung cấp dịch vụ nhân sự thiết lập mức giá cho các dịch vụ của mình. Trường hợp 16.3 phân tích các sự kiện liên quan đến việc Hạm trưởng của Hải quân Hoa Kỳ, Brett Crozier, bị sa thải vì đã cảnh báo về dịch COVID-19 trên tàu sân bay USS Theodore Roosevelt. Cuối mỗi trường hợp đều có các câu hỏi nhằm chỉ ra những khía cạnh phức tạp và tinh tế trong việc thực hành sự lãnh đạo đạo đức.

Trường hợp 16.1: Lựa Chọn Trợ Lý Nghiên Cứu

#

Tiến sĩ Angi Dirks là Trưởng khoa Tâm lý học Tổ chức tại một trường đại học công lập, nơi có bốn sinh viên làm trợ giảng (TA). Angi vừa nhận được tin mình được cấp kinh phí cho một dự án nghiên cứu trong mùa hè, trong đó bao gồm khoản tiền để thuê một trong số các trợ giảng của trường làm trợ lý nghiên cứu cho bà.

Trong suy nghĩ của Angi, hai ứng viên sáng giá nhất là Roberto và Michelle; vì cả hai đều có thể làm việc trong suốt mùa hè. Roberto là một sinh viên đến từ Venezuela, có kết quả đánh giá giảng dạy rất cao và được các giảng viên trong khoa quý mến. Roberto cần một công việc trong mùa hè để trang trải chi phí học tập, vì việc về nước làm việc trong kỳ nghỉ hè là quá tốn kém đối với anh. Michelle cũng là một sinh viên cao học xuất sắc; cô đã lập gia đình và không thực sự cần thêm thu nhập, nhưng vì dự định theo đuổi chương trình Tiến sĩ nên kinh nghiệm có thêm từ công việc này sẽ rất hữu ích cho con đường sự nghiệp trong tương lai của cô.

Một trợ giảng thứ ba là Carson; anh phải di chuyển từ một thị trấn, nơi anh đang giúp chăm sóc ông bà, cách trường một giờ lái xe để đến lớp. Carson xoay xở rất tốt giữa việc học, công việc trợ giảng, và trách nhiệm gia đình, đồng thời duy trì điểm trung bình (GPA) tuyệt đối 4.0 trong quá trình học tập. Angi biết Carson rất cần khoản thu nhập này, nhưng bà e ngại rằng anh đã có quá nhiều trách nhiệm khác nên khó có thể đảm nhận thêm dự án nghiên cứu trong mùa hè.

Trong khi Angi đang cân nhắc nên đề nghị vị trí này cho trợ giảng nào, một giảng viên đã tiếp cận bà để đề nghị xem xét trợ giảng thứ tư, Analisa. Năm nay là một năm khó khăn với Analisa trong vai trò trợ giảng. Cô đã nhiều lần phàn nàn với giảng viên hướng dẫn và cả với Angi rằng các trợ giảng khác đối xử với cô khác biệt, và cô cho rằng đó là hành vi phân biệt chủng tộc. Tờ báo sinh viên đã đăng một bài viết của cô về việc “là một đốm màu nâu giữa khuôn viên toàn người da trắng”, trong đó cô bày tỏ sự thất vọng trước việc đội ngũ giảng viên, vốn chủ yếu là người da trắng, không thể thấu hiểu những góc nhìn và trải nghiệm độc đáo của sinh viên da màu. Sau khi bài viết được đăng, các giảng viên trong khoa trở nên dè dặt khi làm việc với Analisa, lo ngại sẽ bị cuốn vào vụ tranh cãi. Việc họ ít tương tác với cô càng khiến Analisa cảm thấy bị cô lập hơn.

Angi biết rằng Analisa là một người có năng lực nghiên cứu và viết lách xuất sắc; những kỹ năng này sẽ là tài sản quý giá cho dự án. Giảng viên hướng dẫn của Analisa cho rằng việc trao vị trí này cho cô ấy sẽ góp phần đáng kể vào việc “xoa dịu căng thẳng” giữa tập thể giảng viên và Analisa, đồng thời giúp cô cảm thấy mình thực sự là một phần của khoa. Analisa đã biết về vị trí đang trống và bày tỏ sự quan tâm với giảng viên hướng dẫn, nhưng chưa trực tiếp trao đổi với Angi. Angi lo ngại rằng nếu không chọn Analisa, cô có thể khơi dậy thêm những cáo buộc về việc đối xử bất công; ngược lại, nếu chọn cô ấy, bà lại có nguy cơ đối mặt với những lời chỉ trích từ người khác cho rằng mình đang dành sự ưu ái đặc biệt cho Analisa.

Câu hỏi

1. Trong số bốn lựa chọn mà Tiến sĩ Angi có, đâu là lựa chọn đạo đức nhất?
2. Dựa trên các nguyên tắc của công bằng trong việc phân phối (distributive justice), Angi sẽ chọn ai làm trợ lý nghiên cứu?
3. Theo quan điểm của Heifetz, liệu Angi có thể tận dụng quyết định này để giúp khoa và đội ngũ giảng viên đối mặt với một tình huống khó khăn hay không? Bà ấy có nên làm vậy không?
4. Bạn có đồng ý với quan điểm của Burns rằng Angi có trách nhiệm giúp những cấp dưới của bà đánh giá các giá trị và nhu cầu của bản thân, nhằm nâng họ lên một tầm cao mới - nơi đề cao các giá trị như tự do, công lý, và bình đẳng? Nếu có, Angi có thể thực hiện điều đó như thế nào trong tình huống này?

Trường hợp 16.2: Xem Xét Lại Một Đề Xuất

#

Sau 10 năm làm việc với tư cách là quản lý da màu duy nhất tại một công ty in ấn lớn, David Jones quyết định tách ra kinh doanh riêng. Nhờ kinh nghiệm và các mối quan hệ sẵn có, David tự tin rằng mình có thể trụ vững trong ngành in, nhưng ông băn khoăn không biết mình nên mua lại một doanh nghiệp đang hoạt động hay tự thành lập một công ty mới. Trong quá trình lập kế hoạch, David đã liên hệ với một tổ chức chuyên cung cấp dịch vụ nhân sự chuyên nghiệp (PEO) có uy tín cao để xin báo giá cho các dịch vụ nhân sự dành cho công ty khởi nghiệp. Báo giá này bao gồm chi phí cho việc chi trả lương, các chế độ phúc lợi, bảo hiểm tai nạn lao động, và các dịch vụ nhân sự truyền thống khác. Vì David chưa thực sự bắt đầu kinh doanh, phía PEO đã đưa ra một mức giá chung áp dụng cho các công ty quy mô nhỏ trong ngành in. Ngoài ra, vì không có dữ liệu cụ thể để tính toán chi phí chính xác, PEO đã đưa ra mức giá cho các dịch vụ nhân sự cao hơn nhiều so với bình thường.

Trong thời gian đó, David đã tìm thấy và quyết định mua lại một công ty nhỏ đang hoạt động mà ông ưng ý. Sau đó, ông liên hệ với PEO để ký hợp đồng dịch vụ nhân sự với mức giá đã được báo trước đó. David đã sẵn sàng tiếp quản và bắt đầu công việc kinh doanh mới. Ông đã ký vào bản hợp đồng ban đầu như đã được trình bày.

Sau khi David ký hợp đồng, phía PEO đã rà soát lại đề xuất ban đầu dựa trên các số liệu thực tế của công ty mà ông vừa mua lại. Việc rà soát này đã dấy lên nhiều lo ngại trong ban quản lý. Mặc dù mục tiêu của PEO là cung cấp dịch vụ chất lượng cao, duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường và đạt lợi nhuận hợp lý, nhưng mức giá đã báo cho David lại có vẻ quá cao. Mức giá này hoàn toàn không tương xứng khi so sánh với các hợp đồng dịch vụ mà PEO đã ký kết với những công ty khác có quy mô và chức năng tương tự.

Trong quá trình xem xét lại, một số vấn đề cần được giải quyết đã lộ rõ. Thứ nhất, mức giá ước tính ban đầu khiến PEO trông như thể đang “chặt chém” khách hàng. Mặc dù khách hàng đã ký hợp đồng ban đầu, liệu việc tính mức phí cao như vậy cho các dịch vụ được đề xuất có công bằng hay không? Liệu việc áp dụng mức phí cao như thế có khiến PEO đánh mất khách hàng này, hoặc các khách hàng tương tự trong tương lai, hay không? Một mối quan ngại khác liên quan đến việc PEO hỗ trợ các doanh nghiệp do người da màu làm chủ. Trong nhiều năm, PEO luôn tự hào về các giá trị cốt lõi liên quan đến chính sách ưu đãi (affirmative action) và sự công bằng tại nơi làm việc; tuy nhiên, hợp đồng này dường như lại gây tổn hại và có phần bất công đối với một khách hàng là người da màu. Cuối cùng, PEO cũng lo ngại về những tác động của hợp đồng này đối với nhân viên kinh doanh - người đã soạn thảo đề xuất cho David. Việc điều chỉnh các chi phí ước tính trong đề xuất sẽ ảnh hưởng đáng kể đến tiền hoa hồng của nhân viên này, từ đó tác động tiêu cực đến tinh thần làm việc của những người khác trong bộ phận kinh doanh của PEO.

Sau khi xem xét lại đề xuất ban đầu, một hợp đồng mới với mức chi phí ước tính thấp hơn đã được soạn thảo cho công ty của David. Mặc dù thấp hơn so với đề xuất ban đầu, hợp đồng mới này vẫn có giá cao hơn nhiều so với mức trung bình của các hợp đồng trong ngành in ấn. David đã vui vẻ ký kết hợp đồng mới này.

Câu hỏi

1. Đạo đức nên đóng vai trò gì trong việc soạn thảo một đề xuất như thế này? Liệu PEO có hành động đúng đắn về mặt đạo đức đối với David hay không? PEO lẽ ra nên đặt mục tiêu lợi nhuận là bao nhiêu? Nếu bạn là thành viên ban quản lý tại PEO, bạn sẽ làm gì?
2. Từ quan điểm nghĩa vụ luận (deontological) và mục đích luận (teleological), bạn sẽ mô tả đạo đức của PEO như thế nào?
3. Dựa trên những gì PEO đã làm cho David, bạn sẽ đánh giá PEO như thế nào dựa trên các nguyên tắc đạo đức về sự tôn trọng, tinh thần phục vụ, sự công bằng, sự trung thực, và tinh thần cộng đồng?
4. Bạn sẽ đánh giá đạo đức của PEO như thế nào nếu bạn là David? Nếu bạn là thành viên ban quản lý của PEO? Nếu bạn là nhân viên kinh doanh đó? Nếu bạn là một thành viên trong cộng đồng ngành in?

Trường hợp 16.3: Tình Hình Trên Tàu

#

Các nhân vật chính

Hồi 1 - Virus

Sự việc được cho là bắt đầu vào ngày 5 tháng 3 năm 2020, khi tàu sân bay USS Theodore Roosevelt của Hải quân Hoa Kỳ ghé thăm cảng của Việt Nam. Chuyến ghé thăm Đà Nẵng này - lần thứ hai một tàu sân bay Mỹ đến Việt Nam kể từ sau Chiến tranh Việt Nam - được thực hiện một phần nhằm phô trương sức mạnh quân sự tại khu vực đang chịu áp lực từ tham vọng lãnh thổ ngày càng tăng của Trung Quốc ở Biển Đông.

Vào thời điểm tàu Roosevelt cập cảng, Việt Nam đã ghi nhận 16 ca nhiễm virus corona (COVID-19) có khả năng lây lan cao, nhưng tất cả các ca bệnh đều tập trung ở khu vực phía Bắc, cách xa nơi tàu neo đậu. Do tàu Roosevelt, do Hạm trưởng Brett Crozier - một cựu sinh viên Học viện Hải quân với hơn 30 năm phục vụ - chỉ huy, có kích thước quá lớn so với các cầu cảng của thành phố, nên tàu phải neo đậu ngoài khơi. Thủy thủ đoàn được các tàu nhỏ trung chuyển vào Đà Nẵng; tại đây, họ dành vài ngày tham quan thành phố, lui tới các nhà hàng, cửa hiệu, khách sạn, và tham gia các dự án phục vụ cộng đồng. Đến ngày thứ tư, một số thủy thủ được lệnh quay trở lại tàu do lo ngại họ có thể đã tiếp xúc với COVID-19 tại một khách sạn - nơi hai công dân Anh có kết quả xét nghiệm dương tính với virus cũng từng lưu trú.

Sau đó, tàu Roosevelt rời cảng và ra khơi, tiếp tục các hoạt động bình thường với các máy bay cất cánh và hạ cánh trên tàu để vận chuyển nhu yếu phẩm từ Nhật Bản và Philippines. Trong khi đó, đội ngũ y tế của tàu theo dõi sát sao thủy thủ đoàn để phát hiện các dấu hiệu nhiễm virus, bởi họ biết rằng các triệu chứng thường xuất hiện trong vòng 14 ngày đầu tiên sau khi tiếp xúc với nguồn bệnh.

Vào ngày 24 tháng 3, một thông báo vang lên trên hệ thống loa của tàu: “Thiết lập River City 1” (Set River City 1). Tín hiệu này báo cho các thủy thủ biết rằng tàu đã bước vào giai đoạn hạn chế liên lạc; điều này đồng nghĩa với việc hầu hết mọi người trên tàu không thể sử dụng internet hay thực hiện các cuộc gọi điện thoại. Chẳng bao lâu sau, thủy thủ đoàn biết được lý do là vì ba thủy thủ trên tàu Roosevelt đã có kết quả xét nghiệm dương tính với COVID-19. Chỉ trong vòng 24 giờ, số ca nhiễm trên tàu đã tăng gấp đôi, và mỗi ngày sau đó lại ghi nhận thêm các ca nhiễm mới (Simkins, 2020).

Tàu Roosevelt - một tàu sân bay chạy bằng năng lượng hạt nhân khổng lồ dài 1.000 feet (khoảng 305 mét) - về cơ bản giống như một thành phố thu nhỏ. Tàu là nơi sinh hoạt và làm việc của gần 5.000 thủy thủ trong những không gian vô cùng chật hẹp. Họ phải dùng chung nhà ăn, khu vệ sinh, các khu vực sinh hoạt chung, và những hành lang hẹp. Họ làm việc ở khoảng cách rất gần nhau cả ngày lẫn đêm. Ngay cả nơi ngủ nghỉ cũng rất chật chội, với các giường tầng thường được xếp chồng lên nhau theo kiểu ba tầng.

Những thủy thủ có kết quả xét nghiệm dương tính đều thuộc bộ phận vận hành lò phản ứng - nhóm chịu trách nhiệm điều hành “trái tim” của con tàu. Họ được vận chuyển bằng máy bay đến một bệnh viện Hải quân tại Guam; vài ngày sau, con tàu cũng cập cảng tại đây để tiến hành xét nghiệm cho toàn bộ thủy thủ đoàn và thực hiện quy trình khử khuẩn chuyên sâu.

Chỉ vài tháng trước đó, trên tàu du lịch Diamond Princess, với 2.600 hành khách ở trong các cabin riêng biệt, đã có 8 hành khách tử vong do virus khi đang trên tàu, cùng hơn 700 người khác bị lây nhiễm. Hạm trưởng Crozier hiểu rằng tàu Roosevelt, với không gian chật hẹp và số lượng thủy thủ đông hơn nhiều, có nguy cơ đối mặt với tình hình tồi tệ hơn nhiều so với tàu Diamond Princess; các bác sĩ trên tàu Roosevelt ước tính rằng có thể có hơn 50 thủy thủ đoàn tử vong do virus này (Gibbons-Neff, Schmitt, Cooper, & Ismay, 2020).

Hồi 2 - Bức thư

Khi số ca nhiễm trên tàu Roosevelt gia tăng nhanh chóng, nhiều phương án đã được cân nhắc; trong đó, Hạm trưởng Crozier kiên quyết đề xuất sơ tán gần như toàn bộ thủy thủ đoàn, chỉ để lại một nhóm nhân sự tối thiểu khoảng 500 người nhằm duy trì các nhiệm vụ thiết yếu và bảo vệ hệ thống lò phản ứng, bom, tên lửa cùng máy bay chiến đấu của tàu. Số thủy thủ còn lại sẽ được cách ly và xét nghiệm trong thời gian con tàu được khử trùng.

Tuy nhiên, cấp trên trực tiếp của Hạm trưởng Crozier là Chuẩn Đô đốc Stuart Baker lại không đồng tình; ông cho rằng có thể áp dụng các biện pháp ít quyết liệt hơn mà vẫn đảm bảo an toàn cho thủy thủ đoàn cũng như duy trì khả năng hoạt động của con tàu. Cuối cùng, 1.000 thủy thủ đã được sơ tán đến một nhà thi đấu trong căn cứ và ngủ trên những chiếc giường xếp; quyết định này nhanh chóng dẫn đến việc phát hiện thêm nhiều ca nhiễm mới.

Sau khi liên tục bị cấp trên từ chối đề xuất và chứng kiến tình hình ngày càng trở nên nghiêm trọng, vào ngày 30 tháng 3, Hạm trưởng Crozier đã trình bày những lo ngại và lập luận của mình trong một bức thư dài bốn trang với tiêu đề “Yêu cầu Hỗ trợ để Ứng phó với Đại dịch COVID-19”. Bức thư được gửi qua email không phân loại và gửi đến cấp trên trực tiếp là Chuẩn Đô đốc Baker, Tư lệnh Hạm đội Thái Bình Dương Hoa Kỳ - Đô đốc John Aquilino, và Tư lệnh Các Lực lượng Không quân Hải quân - Phó Đô đốc DeWolfe Miller; đồng thời được gửi kèm (CC) cho bảy sĩ quan cấp Đại tá khác của Hải quân (Simkins, 2020).

Theo tờ New York Times, trước khi gửi bức thư, Hạm trưởng Crozier đã chia sẻ nội dung email với một số sĩ quan cấp cao nhất trên tàu Roosevelt. Khi họ bày tỏ mong muốn được cùng ký tên vào bức thư, Hạm trưởng Crozier đã từ chối vì lo ngại cho sự nghiệp của họ, trong khi bản thân ông hiểu rõ rằng bức thư này rất có thể sẽ đặt dấu chấm hết cho sự nghiệp của chính ông (Cooper, Gibbons-Neff, Schmitt, & Cochrane, 2020). Trong lời khẩn cầu sự hỗ trợ và cân nhắc, Hạm trưởng Crozier viết: “Điều này sẽ đòi hỏi một giải pháp chính trị, nhưng đó là điều đúng đắn cần làm … Chúng ta không ở trong tình trạng chiến tranh. Các thủy thủ không đáng phải bỏ mạng. Nếu không hành động ngay lúc này, chúng ta sẽ thất bại trong việc chăm lo đúng mức cho tài sản đáng tin cậy nhất của mình - chính là các thủy thủ” (Gafni & Garofoli, 2020). Lưu ý rằng mới chỉ có một nhóm nhỏ các thủy thủ bị nhiễm bệnh được đưa khỏi tàu và cách ly, trong khi “sự lây lan của dịch bệnh vẫn đang diễn ra và ngày càng trầm trọng hơn,” Crozier đã yêu cầu cung cấp “các phòng cách ly đạt tiêu chuẩn” trên bờ tại Guam cho toàn bộ thủy thủ đoàn của ông “càng sớm càng tốt” (Gafni & Garofoli, 2020).

Bức thư này đã bị rò rỉ cho tờ San Francisco Chronicle, và hoàn cảnh ngặt nghèo của các thủy thủ trên tàu USS Theodore Roosevelt nhanh chóng được công chúng biết đến giữa bối cảnh đại dịch toàn cầu đang diễn ra.

Hồi 3 - Sự trừng phạt

Tức giận vì bức thư được gửi đi với phạm vi mà ông cho là quá rộng (mặc dù tất cả người nhận đều là nhân sự Hải quân) và hậu quả là bị lộ ra công chúng qua báo chí, Quyền Bộ trưởng Hải quân Hoa Kỳ Thomas Modly đã cách chức Hạm trưởng Crozier vào ngày 2 tháng 4.

Bản thân Modly là cựu sinh viên Học viện Hải quân và từng là phi công trực thăng của Hải quân; ông đang giữ quyền Bộ trưởng và được đề cử để trở thành Bộ trưởng Hải quân chính thức. Ông lên thay thế Richard Spencer - người đã bị Tổng thống Hoa Kỳ Donald Trump sa thải vì phản đối việc Trump ủng hộ một thành viên đặc nhiệm SEAL bị cáo buộc phạm tội ác chiến tranh. Theo tờ New York Times, do lo ngại bức thư của Hạm trưởng Crozier sẽ khiến Trump tức giận, Modly đã tham khảo ý kiến của các đồng nghiệp, bao gồm Tư lệnh Tác chiến Hải quân và Chủ tịch Hội đồng Tham mưu trưởng Liên quân; họ đã khuyên ông nên ra lệnh tiến hành điều tra trước tiên (Gibbons-Neff và cộng sự, 2020). Tuy nhiên, ông đã không làm theo lời khuyên đó.

Mặc dù thừa nhận rằng “không có bằng chứng nào cho thấy Hạm trưởng Crozier đã làm rò rỉ thông điệp” cho truyền thông (Cooper và cộng sự, 2020), Modly vẫn nhanh chóng cách chức vị Hạm trưởng này mà không tiến hành điều tra chính thức. Theo các trợ lý của Modly, ông hành động như vậy mà không chịu áp lực từ cấp trên của ông là Bộ trưởng Quốc phòng Mark Esper hay Tổng thống Donald Trump. Tờ NavyTimes sau đó đưa tin rằng Modly đã phớt lờ lời khuyên của các đồng nghiệp vì “tin rằng Tổng thống Donald Trump muốn sa thải Crozier” (Simkins, 2020).

Cấp trên trực tiếp của Modly là Bộ trưởng Quốc phòng Esper trước đó đã cảnh báo các chỉ huy của mình không được đưa ra những quyết định có thể đi ngược lại quan điểm mà Trump muốn truyền tải về đại dịch COVID-19 đang ngày càng lan rộng. Modly đã cố gắng lý giải việc cách chức Hạm trưởng Crozier là do “mất lòng tin”, thay vì là hành động trả đũa; ông cho rằng bức thư đã “gây hoang mang không cần thiết” và việc “phát tán thư rộng rãi cho thấy ông [Crozier] đã không cẩn trọng để ngăn chặn nguy cơ rò rỉ thông tin” (Cooper và cộng sự, 2020).

Khi Hạm trưởng Crozier rời tàu, hàng trăm thủy thủ và nhân viên không quân đã tập hợp tạo thành một “hành lang” để công khai bày tỏ sự ủng hộ đối với vị chỉ huy được yêu mến và kính trọng này. Các video ghi lại cảnh tượng đó đã lan truyền mạnh mẽ. Đáp lại, Modly đã thuê một máy bay phản lực thương mại Gulfstream và bay ngay đến Guam với chi phí 243.000 USD; tại đây, ông đã có bài khiển trách gay gắt kéo dài 15 phút, chứa đầy những lời lẽ thô tục, nhắm vào thủy thủ đoàn tàu Roosevelt thông qua hệ thống loa phát thanh của tàu (Gibbons-Neff và cộng sự, 2020). Modly mắng nhiếc thủy thủ đoàn vì đã cổ vũ vị Hạm trưởng, gọi Crozier là “quá ngu ngốc” và “quá ngây thơ” để chỉ huy một con tàu, đồng thời khẳng định rằng Trung Quốc mới là bên phải chịu trách nhiệm về loại virus này. Ba mươi phút sau, ông đột ngột rời đi mà không đồng ý nhận bất kỳ câu hỏi nào.

Chỉ trong vòng 30 phút sau khi ông rời tàu Roosevelt, các bản ghi âm bài phát biểu giận dữ của ông đã được lan truyền rộng rãi trên mạng xã hội.

Hồi 4 - Từ chức và phục chức?

Khi Quyền Bộ trưởng Modly trở về Washington, D.C., ông ngay lập tức nhận được chỉ thị từ Bộ trưởng Quốc phòng Esper yêu cầu ông phải đưa ra lời xin lỗi. Các nghị sĩ và cựu quan chức quân sự đang kêu gọi Modly từ chức.

Ngày hôm sau, ông Modly, lúc này đang phải cách ly do có nguy cơ nhiễm virus trong thời gian ở trên tàu Roosevelt, đã đệ đơn từ chức.

Sau đó, Hạm trưởng Crozier phải cách ly tại căn cứ hải quân ở Guam để chống chọi với virus. Hơn 4.000 thành viên thủy thủ đoàn trên tàu cũng bị cách ly, trong đó hơn 800 người có kết quả xét nghiệm dương tính với virus và 1 thành viên thủy thủ đoàn đã tử vong vì virus này.

Tuy nhiên, hoàn cảnh khó khăn của Hạm trưởng Crozier và thủy thủ đoàn tàu USS Theodore Roosevelt đã thu hút sự chú ý của các quan chức quân sự cấp cao, đồng thời nâng cao nhận thức và mối quan ngại về tình hình tại các tàu chiến và nhiệm vụ khác. Tướng John Hyten, Chủ tịch Hội đồng Tham mưu trưởng Liên quân Hoa Kỳ, chia sẻ: “Theo quan điểm của tôi, không nên coi vụ việc trên tàu Teddy Roosevelt là trường hợp cá biệt. Việc cho rằng chuyện này sẽ không bao giờ tái diễn không phải là cách làm đúng đắn trong công tác hoạch định” (Gibbons-Neff và cộng sự, 2020).

Sau đó, Hải quân đã ban hành các quy trình mới về sức khỏe và an toàn cho các tàu đang hoạt động trên biển cũng như cho những tàu chuẩn bị lên đường làm nhiệm vụ nhằm ngăn chặn các đợt bùng phát dịch trong tương lai, bao gồm yêu cầu thủy thủ đoàn đeo khẩu trang và tuân thủ các hướng dẫn về giãn cách xã hội. Ngoài ra, để chuẩn bị cho đợt triển khai, thủy thủ đoàn phải thực hiện cách ly 14 ngày trước khi lên tàu.

Hơn 345.000 người đã ký vào một bản kiến nghị trực tuyến yêu cầu phục chức cho Hạm trưởng Crozier. Các nhà lập pháp đã kêu gọi Lầu Năm Góc xem xét lại quyết định này. Chủ tịch Ủy ban Quân vụ Hạ viện và các lãnh đạo cấp cao khác của các tiểu ban đã lên án việc cách chức Hạm trưởng Crozier, khẳng định rằng “việc cách chức một chỉ huy vì đã lên tiếng về các vấn đề quan trọng liên quan đến an toàn của những người dưới quyền sẽ làm nản lòng những người khác trong việc nêu lên những lo ngại tương tự” (Cooper và các cộng sự, 2020).

Trước áp lực từ dư luận và các nhà lập pháp, đồng thời sau một cuộc điều tra sơ bộ, giới lãnh đạo cấp cao của Hải quân đã đưa ra quyết định chưa từng có tiền lệ khi đề xuất khôi phục chức vụ chỉ huy tàu USS Theodore Roosevelt cho Hạm trưởng Crozier. Tuy nhiên, Quyền Bộ trưởng Hải quân James E. McPherson (người kế nhiệm Thomas Modly) đã yêu cầu mở rộng phạm vi điều tra vụ việc; và kết quả cuối cùng là ông Crozier không được phục chức, với kết luận từ phía Hải quân cho rằng ông “đã không hành động đủ quyết liệt và kịp thời” (Ziesulewicz, 2023). Ông sau đó được điều chuyển sang làm nhiệm vụ trên đất liền và chính thức nghỉ hưu khỏi Hải quân vào tháng 3 năm 2022.

Câu hỏi

1. Chương này nêu rõ rằng “các quyết định của nhà lãnh đạo cũng chịu ảnh hưởng từ sự phát triển đạo đức của họ.” Áp dụng các giai đoạn phát triển đạo đức của Kohlberg vào trường hợp này:

• a. Bạn sẽ xếp mức độ lý luận đạo đức của Hạm trưởng Brett Crozier vào giai đoạn nào? Tại sao?
• b. Bạn sẽ xếp mức độ lý luận đạo đức của Quyền Bộ trưởng Hải quân Thomas Modly vào giai đoạn nào? Tại sao?
• c. Còn Chuẩn Đô đốc Stuart Baker thì sao? Tại sao?
• d. Bạn sẽ xếp Bộ trưởng Quốc phòng Mark Esper vào cấp độ nào? Tại sao?

2. Chương này nêu ra ba cách tiếp cận khác nhau để đánh giá hệ quả - chủ nghĩa vị kỷ đạo đức, chủ nghĩa thực dụng, và chủ nghĩa vị tha.

• a. Theo bạn, cách tiếp cận nào mô tả chính xác nhất cách hành xử của Hạm trưởng Crozier? Tại sao?
• b. Theo bạn, cách tiếp cận nào mô tả chính xác nhất cách hành xử của Quyền Bộ trưởng Modly? Tại sao?
• c. Cách tiếp cận nào phù hợp với trường hợp của Chuẩn Đô đốc Baker?

3. Những yếu tố nào được mô tả trong “tam giác độc hại” (Hình 16.2) đã thể hiện rõ trong trường hợp này? Bạn có nghĩ rằng có những ví dụ về lãnh đạo mang tính hủy hoại trong trường hợp này không? Giải thích câu trả lời của bạn.

4. Chương này trình bày năm nguyên tắc của lãnh đạo có đạo đức (Hình 16.3). Nguyên tắc nào trong số này áp dụng cho phong cách lãnh đạo của Hạm trưởng Crozier? Nguyên tắc nào áp dụng cho phong cách lãnh đạo của Bộ trưởng Modly?

VI. CÔNG CỤ KHẢO SÁT

#

Việc mong muốn người khác nhìn nhận mình là một nhà lãnh đạo có đạo đức là điều rất con người, bởi vì việc bị coi là một nhà lãnh đạo thiếu đạo đức có thể mang theo những hàm ý tiêu cực rất mạnh mẽ. Tuy nhiên, chính sự mong muốn được xã hội đánh giá là một nhà lãnh đạo có đạo đức lại khiến việc đo lường sự lãnh đạo đạo đức trở nên đầy thách thức. Các kết quả tự đánh giá về sự lãnh đạo đạo đức thường bị thiên vị và có xu hướng nghiêng về phía tích cực.

Bảng câu hỏi về Phong cách Lãnh đạo Đạo đức (The Ethical Leadership Style Questionnaire - ELSQ) được giới thiệu trong chương này là một công cụ tự đánh giá; nó không đo lường xem một cá nhân có đạo đức hay không, mà tập trung đánh giá phong cách lãnh đạo đạo đức của người đó. ELSQ bao gồm 45 câu hỏi nhằm đo lường cách thức nhà lãnh đạo tiếp cận các tình huống tiến thoái lưỡng nan về mặt đạo đức. Sáu phong cách đạo đức được đánh giá thông qua các tình huống này bao gồm: (a) đạo đức dựa trên nghĩa vụ (tôi sẽ làm điều đúng đắn), (b) đạo đức vị lợi (tôi sẽ làm điều mang lại lợi ích cho nhiều người nhất), (c) đạo đức dựa trên phẩm hạnh (tôi sẽ làm điều mà một người tốt sẽ làm), (d) đạo đức dựa trên sự quan tâm (tôi sẽ làm điều thể hiện rằng tôi quan tâm đến các mối quan hệ cá nhân thân thiết của mình), (e) đạo đức vị kỷ (tôi sẽ làm điều mang lại lợi ích lớn nhất cho bản thân), và (f) đạo đức dựa trên công bằng (tôi sẽ làm điều công bằng). Dựa trên các câu trả lời của cá nhân, ELSQ sẽ xác định phong cách lãnh đạo đạo đức chủ đạo và phong cách thứ yếu của nhà lãnh đạo đó.

Mặc dù ELSQ vẫn đang trong giai đoạn phát triển ban đầu, dữ liệu từ hai nghiên cứu (Baehrend, 2016; Chikeleze, 2014) đã xác nhận rằng khi đối mặt với các tình huống khó xử về đạo đức, các nhà lãnh đạo thường có xu hướng ưu tiên một phong cách lãnh đạo đạo đức cụ thể. Các nhà lãnh đạo có thể sử dụng ELSQ như một công cụ tự đánh giá để hiểu rõ hơn về khuynh hướng ra quyết định của mình khi đối mặt với các vấn đề đạo đức phức tạp. Đồng thời, các tổ chức cũng có thể coi đây là một công cụ đào tạo hữu ích để bồi dưỡng kỹ năng ra quyết định cho đội ngũ lãnh đạo (Chikeleze & Baehrend, 2017).

BẢNG CÂU HỎI VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẠO ĐỨC (Phiên bản ngắn)

Mục đích: Giúp bạn hiểu rõ hơn về phong cách lãnh đạo có đạo đức của bản thân và nắm bắt mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo có đạo đức mà bạn ưa chuộng với các phong cách lãnh đạo có đạo đức khác.

Hướng dẫn: Vui lòng đọc 10 tình huống giả định dưới đây, trong đó người lãnh đạo phải đối mặt với một vấn đề khó xử về mặt đạo đức. Hãy đặt mình vào vai trò của người lãnh đạo hoặc nhà quản lý trong tình huống đó và đánh dấu “X” vào phương án phản hồi mà bạn ưu tiên nhất. Phương án ưu tiên nhất là phương án mô tả chính xác nhất lý do tại sao bạn lại hành động như vậy trong tình huống cụ thể đó. Chỉ chọn một phương án duy nhất. Không có câu trả lời đúng hay sai.

Giải thích các phương án trả lời:

• Tôi sẽ làm điều đúng đắn: Phương án này bao gồm việc tuân thủ các quy tắc, thực hiện trách nhiệm, hoàn thành nghĩa vụ, và tuân thủ chính sách của tổ chức. Các quy tắc trong bối cảnh này có thể được quy định rõ ràng hoặc ngầm hiểu.

• Tôi sẽ làm điều mang lại lợi ích cho nhiều người nhất: Phương án này bao gồm việc hành động vì lợi ích cho nhiều người nhất (xét về tổng thể) và tạo ra hạnh phúc tổng thể lớn nhất. Nó cũng bao gồm việc mang lại điều tốt đẹp nhất cho số đông.

• Tôi sẽ làm điều mà một người tốt sẽ làm: Phương án này bao gồm việc thể hiện phẩm chất tốt đẹp, hành động với sự chính trực và kiên định với các nguyên tắc của bản thân. Lựa chọn này bao gồm việc áp dụng các đức tính như dũng cảm, trung thực, và trung thành.

• Tôi sẽ làm điều thể hiện rằng tôi quan tâm đến các mối quan hệ cá nhân thân thiết của mình: Phương án này bao gồm việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ đầy sự quan tâm, vun đắp tình cảm, và đáp ứng nhu cầu của người khác. Lựa chọn này đặc biệt chú trọng đến những người mà bạn có sự gắn kết hoặc cam kết cá nhân.

• Tôi sẽ làm điều mang lại lợi ích lớn nhất cho bản thân: Phương án này bao gồm việc đạt được các mục tiêu của bạn, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, và thăng tiến trong sự nghiệp. Nó cũng bao gồm việc thực hiện những hành động phục vụ lợi ích cá nhân của bạn.

• Tôi sẽ làm điều công bằng: Phương án này bao gồm việc hành động dựa trên công lý, đối xử bình đẳng và công bằng với người khác. Nó cũng bao gồm việc phân chia lợi ích và gánh nặng một cách công bằng cho mọi người.

BẢNG KHẢO SÁT

Giải thích điểm số

Các điểm số bạn nhận được từ bảng câu hỏi này cung cấp thông tin về phong cách lãnh đạo đạo đức của bạn; chúng thể hiện cách tiếp cận ưa thích của bạn khi đối mặt với các tình huống đạo đức khó xử. Trong một tình huống có mâu thuẫn đạo đức, bảng câu hỏi này chỉ ra quan điểm đạo đức nào nằm sau những lựa chọn mà bạn sẽ đưa ra để giải quyết mâu thuẫn đó. Khi xem xét tổng điểm của mình, điểm số cao nhất thể hiện phong cách lãnh đạo dựa trên đạo đức chính hoặc chủ đạo của bạn, điểm số cao thứ hai là phong cách quan trọng tiếp theo, và cứ thế tiếp tục. Nếu bạn đạt 0 điểm cho một hạng mục, điều đó có nghĩa là bạn ưu tiên thấp hơn đối với cách tiếp cận đạo đức cụ thể đó để hướng dẫn việc ra quyết định khi đối mặt với các tình huống khó xử về mặt đạo đức.

1. Nếu bạn đạt điểm cao ở hạng mục đạo đức dựa trên nghĩa vụ (duty ethics), điều đó có nghĩa là bạn tuân thủ các quy tắc và thực hiện những gì bạn cho là mình phải làm khi đối mặt với các tình huống khó xử về đạo đức. Bạn chú trọng vào việc hoàn thành trách nhiệm và hành động theo những gì bạn cho là đúng đắn.

2. Nếu bạn đạt điểm cao ở hạng mục đạo đức vị lợi (utilitarian ethics), điều đó có nghĩa là bạn cố gắng thực hiện điều tốt nhất cho đa số mọi người khi đối mặt với các tình huống khó xử về mặt đạo đức. Bạn tập trung vào những hành động mang lại hạnh phúc cho số lượng người lớn nhất.

3. Nếu bạn đạt điểm cao ở hạng mục đạo đức phẩm hạnh (virtue ethics), điều đó có nghĩa là bạn hành động dựa trên chính con người mình (phẩm chất của bạn) khi đối mặt với các tình huống đạo đức khó xử Bạn hành động với sự chính trực và kiên định với các nguyên tắc về sự thiện lương của bản thân.

4. Nếu bạn đạt điểm cao ở hạng mục đạo đức dựa trên sự quan tâm/chăm sóc (caring ethics), điều đó có nghĩa là bạn chú trọng đến các mối quan hệ khi đối mặt với những tình huống đạo đức khó xử. Bạn có thể dành sự quan tâm đặc biệt cho những người mà bạn có mối liên kết cá nhân hoặc cam kết gắn bó.

5. Nếu bạn đạt điểm cao ở hạng mục đạo đức vị kỷ (egoism ethics), điều đó có nghĩa là bạn làm điều tốt nhất cho bản thân khi đối mặt với các tình huống khó xử về mặt đạo đức. Bạn không ngần ngại khẳng định lợi ích và mục tiêu của riêng mình khi giải quyết vấn đề.

6. Nếu bạn đạt điểm cao ở hạng mục đạo đức công bằng (justice ethics), điều đó có nghĩa là bạn chú trọng việc đối xử công bằng với người khác khi đối mặt với các tình huống khó xử về mặt đạo đức. Bạn cố gắng đảm bảo rằng lợi ích và gánh nặng từ các quyết định được chia sẻ một cách công bằng giữa tất cả các bên liên quan.

So sánh điểm số của bạn về từng quan điểm đạo đức này có thể giúp bạn nhận ra điều gì là quan trọng đối với bạn khi giải quyết một vấn đề liên quan đến đạo đức. Điểm số thấp trong bất kỳ hạng mục nào cho thấy bạn ít ưu tiên quan điểm đạo đức đó. Tất cả các quan điểm đạo đức đều có giá trị riêng, do đó không có quan điểm nào là “tốt nhất” để theo đuổi. Bảng câu hỏi này được thiết kế như một bài tập tự đánh giá. Mặc dù mỗi cách tiếp cận đạo đức được trình bày như một hạng mục riêng biệt, nhưng vẫn có khả năng một hạng mục này sẽ trùng lặp với hạng mục khác. Vì đây là phiên bản rút gọn của một bảng câu hỏi chi tiết hơn, nên cũng có thể phong cách lãnh đạo dựa trên đạo đức của bạn không được phản ánh đầy đủ qua bảng câu hỏi này.

VII. TÓM TẮT

#

Mặc dù người ta đã quan tâm đến đạo đức từ hàng nghìn năm nay, nhưng vẫn có rất ít nghiên cứu lý thuyết về bản chất của đạo đức lãnh đạo (leadership ethics). Chương này đã trình bày một tổng quan về các lý thuyết đạo đức khi áp dụng vào quá trình lãnh đạo.

Lý thuyết đạo đức cung cấp một bộ nguyên tắc hướng dẫn các nhà lãnh đạo trong việc ra quyết định về cách hành động và cách sống có đạo đức. Trong truyền thống phương Tây, các lý thuyết đạo đức thường được chia thành hai loại: lý thuyết về hành vi (conduct) và lý thuyết về phẩm chất (character). Các lý thuyết về hành vi nhấn mạnh hệ quả của hành vi của nhà lãnh đạo (cách tiếp cận dựa trên mục đích luận - teleological approach) hoặc các quy tắc chi phối hành vi của họ (cách tiếp cận dựa trên nghĩa vụ luận - deontological approach). Trong khi đó, các lý thuyết dựa trên đức tính (virtue-based theories) tập trung vào phẩm chất của nhà lãnh đạo, và đề cao những phẩm chất như lòng dũng cảm, sự trung thực, sự công bằng, và lòng trung thành.

Đạo đức đóng vai trò trung tâm trong quá trình lãnh đạo. Vì sự lãnh đạo gắn liền vớ sự ảnh hưởng và các nhà lãnh đạo thường có quyền lực lớn hơn những người được họ lãnh đạo; vì vậy, các nhà lãnh đạo phải gánh vác trách nhiệm đạo đức to lớn về cách họ tác động đến người khác. Các nhà lãnh đạo cần huy động sự tham gia của cấp dưới để đạt được các mục tiêu chung; do đó, điều bắt buộc là họ phải đối xử với cấp dưới và ý tưởng của cấp dưới bằng sự tôn trọng và phẩm giá. Các nhà lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập bầu không khí đạo đức trong tổ chức của họ; vai trò đó đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải đặc biệt nhạy cảm với các giá trị và lý tưởng mà mình đề cao.

Một số học giả nổi tiếng về lãnh đạo, bao gồm Heifetz, Burns và Greenleaf, đã có những đóng góp độc đáo vào sự hiểu biết của chúng ta về sự lãnh đạo đạo đức. Chủ đề chung của các tác giả này là đạo đức của sự quan tâm, chú trọng đến nhu cầu của cấp dưới và tầm quan trọng của mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới.

Chương này đề xuất rằng sự lãnh đạo có đạo đức vững chắc được xây dựng trên nền tảng của sự tôn trọng, phục vụ, công lý, trung thực, và tinh thần vì cộng đồng. Trách nhiệm của các nhà lãnh đạo là đối xử với người khác bằng sự tôn trọng - lắng nghe người khác một cách cẩn thận và khoan dung với những quan điểm trái chiều. Các nhà lãnh đạo đạo đức phục vụ người khác bằng tinh thần vị tha, đặt lợi ích của người khác lên trên lợi ích cá nhân nhằm đóng góp cho lợi ích chung. Công lý đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải đặt sự công bằng vào trung tâm của quá trình ra quyết định, bao gồm cả nhiệm vụ đầy thách thức là vừa phải công bằng với cá nhân vừa phải công bằng với lợi ích chung của cộng đồng. Những nhà lãnh đạo tốt luôn trung thực. Họ không nói dối, cũng không trình bày sự thật với người khác theo cách gây hại hoặc phản tác dụng. Cuối cùng, các nhà lãnh đạo có đạo đức cam kết xây dựng cộng đồng, bao gồm việc tìm kiếm những mục tiêu tương thích với mục tiêu của cấp dưới cũng như của toàn xã hội.

Nghiên cứu về đạo đức và sự lãnh đạo có nhiều điểm mạnh. Trong bối cảnh công chúng đang đòi hỏi mức độ trách nhiệm đạo đức cao hơn từ các nhà lãnh đạo, nghiên cứu này cung cấp một số định hướng về cách suy nghĩ về sự lãnh đạo đạo đức và cách thực hành nó. Ngoài ra, nghiên cứu này nhắc nhở chúng ta rằng sự lãnh đạo là một quá trình đạo đức. Các nhà nghiên cứu nên coi đạo đức là một phần không thể tách rời trong các nghiên cứu về lãnh đạo. Hơn nữa, sự lãnh đạo đạo đức đã được chứng minh là mang lại lợi ích cho cả tổ chức lẫn cấp dưới. Cuối cùng, từ góc độ nghiên cứu, lĩnh vực này đang được hưởng lợi từ các công cụ đo lường lãnh đạo đạo đức đã được cải thiện.

Mặt khác, lĩnh vực nghiên cứu về sự lãnh đạo dựa trên đạo đức vẫn đang ở giai đoạn phát triển ban đầu. Rất ít nghiên cứu trực tiếp đề cập đến bản chất của sự lãnh đạo đạo đức. Do đó, các khung lý thuyết về quá trình này vẫn còn mang tính sơ khởi. Thứ hai, lĩnh vực nghiên cứu này chủ yếu dựa vào các bài viết của một số cá nhân, trong đó các công trình của họ thường mang tính mô tả và dựa trên những câu chuyện thực tế riêng lẻ hơn là các phân tích hệ thống. Do đó, sự phát triển lý thuyết về đạo đức lãnh đạo còn thiếu sự hỗ trợ từ các bằng chứng thực nghiệm truyền thống (thường đi kèm với các lý thuyết về hành vi con người). Ngoài ra, cần có thêm nghiên cứu để giải thích tác động của văn hóa và sự khác biệt giữa các thế hệ đối với sự lãnh đạo đạo đức. Bất chấp những điểm yếu này, lĩnh vực sự lãnh đạo đạo đức vẫn mở ra nhiều cơ hội cho các nghiên cứu trong tương lai. Hiện vẫn còn nhu cầu lớn đối với các nghiên cứu có khả năng nâng cao sự hiểu biết của chúng ta về vai trò của đạo đức trong quá trình lãnh đạo.

LÃNH ĐẠO: LÝ THUYẾT VÀ THỰC HÀNH